Antikorruption

ANTIKORRUpTION

Ursache - Wirkung - prävention

14 PRÄVENTION: VORsIchT IsT besseR Als NAchsIchT. 26 SANKTIONEN: RUsslANd UNd ROsNefT. 34 ERFAHRUNG: eNTWIcKlUNgszUsAmmeNARbeIT mIT hINdeRNIsseN.

ESG: KRITeRIeN

Integrity Line

ƒ Mit + 2.500 Kunden das meistgenutzte Hinweisgebersystem in Europa

ƒ Erfüllt höchste Sicherheits- und Datenschutzanforderungen

ƒ Passgenau für KMU, Großkonzerne oder den öffentlichen Sektor

Liebe Leserinnen und Leser, D

der im Februar von Transparency International veröffentlichte Korruptionswahrnehmungsindex (CPI) 2022 zeigt, dass der größte Teil der Welt bei der Korruptionsbekämpfung weiterhin versagt:

95 Prozent der Länder haben seit 2017 wenig bis gar keine Fortschritte gemacht. Und auch Deutschland (Platz 9) bildet hier keine Ausnahme. Es ist für die größte Volkswirtschaft Europas enttäuschend, dass sich hier nichts bewegt und entscheidende Impulse fehlen.

Der CPI bewertet 180 Länder und Gebiete nach dem wahrgenommenen Ausmaß der Korruption im öffentlichen Sektor auf einer Skala von null (sehr korrupt) bis 100 (sehr unanfällig). Spoiler: 100 schafft kein Land. Selbst Spitzenreiter Dänemark landet bei einem Wert von 90.

Der globale CPI-Durchschnitt bleibt das elfte Jahr in Folge unverändert bei 43. Zudem haben mehr als zwei Drittel der Länder ein ernsthaftes Problem mit Korruption und erreichen Werte unter 50.

26 Länder - darunter u.a. Großbritannien (73), WM-Ausrichter Katar (58) und Guatemala (24) - befinden sich in diesem Jahr auf einem historischen Tiefstand.

Seit 2017 haben sich zehn Länder in ihren CPI-Werten deutlich verschlechtert, darunter auch Länder, die jetzt nicht unbedingt für bestechliche Polizisten oder zu be-

schleunigende Bauanträge bekannt sind: Luxemburg (77), Kanada (74), und Österreich (71). Es sind doch eher Länder in denen Korruption (wenn aufgedeckt, wie bspw. Ibiza-Affäre, Bankenskandale und Geldwäsche in Luxemburg oder die Verflechtung der Bauindustrie und der Politik in Kanada) im System verankert ist.

Für Compliance-Beauftragte ist die Arbeit im Bereich Korruptionsbekämpfung und vor allem die Prävention einer der Grundpfeiler unserer Arbeit. In dieser Ausgabe wollen wir uns aus unterschiedlichen Blickwinkeln der Korruption widmen. Zum einen versuchen wir den Kontext nachzuzeichnen in dem Korruption gedeihen konnte und kann und gehen der Frage nach, welche Strukturen der Korruption förderlich sind. In einem Erfahrungsbericht aus der Entwicklungszusammenarbeit lassen wir Akteure aus West-Afrika zu Wort kommen. Einer der mit Sicherheit wichtigsten Artikel dieser Ausgabe ist unser Titelthema über Prävention als beste Verteidigung.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre und hoffe, dass wir einige neue Perspektiven und Blickwinkel auf dieses wichtige Thema geben können.

Frederik Nyga Herausgeber

Mit

bereiten Sie Ihr Unternehmen rechtssicher und schnell auf das neue Gesetz vor.

Es wird ernst: Das Hinweisgeberschutzgesetz kommt!

Streit zwischen der Bundesregierung und Rosneft Mit der staatlichen Treuhandverwaltung einer privatwirtschaftlichen Firma mit ausländischem Eigentümer betritt die Bundesregierung neues juristisches Terrain. Vor einigen Wochen konnte die Treuhandverwaltung der deutschen Rosneft-Tochterfirmen verlängert werden.

Kooperative Compliance und Hinweisgeberschutz

Nach Fällen wie Enron folgte im Jahr 2002 in den USA der Sarbarnes-Oxley Act, wodurch alle an der Börse notierten Unternehmen Hotlines einrichten mussten. Diese Regulierung war für viele Unternehmen neu und unverständlich. Widerwillig wurden die Telefon-Hotlines eingeführt. Ein Gespräch mit dem erfahrenen Experten in Sachen Hinweisgeberschutz, Achim Weick.

Herausgeber

Rudolf Hetzel

Torben Werner

Frederik Nyga

Redaktion

Frederik Nyga

Telefon: 030 / 84859320 frederik.nyga@quadriga.eu

Mitarbeit an dieser Ausgabe

Clarissa Berenskötter

Tom Boyer

Matthias Uhr

Carmen Schöngraf

Udo Heckelsberger

Prof. René Sadowski

Karoline Stündel

Gestaltung

Armen Vanetsyan

Fotoredaktion

Armen Vanetsyan

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Norman Wittig norman.wittig@quadriga.eu

Druck

Korruption als weltweit auftretendes Phänomen zählt zu den am weitesten verbreiteten wirtschaftskriminellen Straftaten – mit negativen Folgen für das soziale gesellschaftliche Gefüge, den ökonomischen Fortschritt und die Gerechtigkeit als solche, aber insbesondere auch als ernstes Problem, das für Unternehmen erhebliche Risiken mit sich bringt. Spätestens seit der wegweisenden „Siemens/Neubürger-Entscheidung“ ist klar, dass das Thema Korruptionsprävention auf höchster Ebene eines Unternehmens zu verantworten ist.

Korruption lässt sich definieren als Missbrauch einer Vertrauensstellung mit dem Ziel, in unrechtmäßiger Weise materielle oder immaterielle Vorteile zu erlangen. Sie kann als einzelfallbezogene, spontane Tat ohne vorherige gezielte Planung auftreten (sog. situative Korruption) oder in Form von bewusst und systematisch geplanten sowie wiederkehrend eingesetzten korrupten Handlungen (sog. strukturelle Korruption).

Korruption im Kontext

Warum Korruption in ehemaligen Kolonien ein so großes Problem ist. Was der globale Norden hiermit zu tun hat und warum sich die Ausprägungen der Korruption sehr schnell dem Kontext anpassen. Ist es erst Korruption, wenn ein Umschlag den Besitzer wechselt? Wie ist ein Wechsel eines Amtsträgers in eine gut bezahlte Beratertätigkeit zu bewerten?

Die Relevanz und die Adressierung von ESG-Kriterien in den Unternehmensstrategien hat zugenommen.

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Der steinige Weg zur Antikorruption

Wie lassen sich Grauzonen, die rechtlich nicht erfassbar sind, evaluieren? Wie entwickelte sich Korruption in Deutschland in den vergangenen Jahren, was ist zukünftig ist zu erwarten? Ein bereichernder Hintergrund über den Korruptionsbegriff.

Ein Blick zurück nach vorn

Am 14.&15. November findet wieder unser Bundeskongress statt. In diesem Jahr feiern wir nicht nur das 10-jährige Bestehen des Berufsverbandes, sondern wagen auch einen Blick über den Tellerrand unserer Profession. Seien Sie gespannt.

Der rosa Elefant im Raum Allgegenwärtig, geflissentlich übersehen, beredt beschwiegen und scheinbar aussichtslos zu bekämpfen – derart lässt sich der Zustand der Bestechlichkeit in Westafrika beschreiben. Unsere Gastautorin Carmen Schöngraf berichtet über ihre Erfahrungen mit Korruption in der Entwicklungszusammenarbeit.

Zugleich sind die diesbezüglich kommunizierten Ziele der DAX-Aufsteiger geringer als die der bereits im DAX gelisteten Unternehmen. Somit bleibt (weiterhin) erheblicher Entwicklungsraum für nahezu alle DAX-Unternehmen. Aufgrund der neuen gesetzlichen Regelungen und Vorgaben und der noch größeren Aufmerksamkeit der relevanten Stakeholder ist davon auszugehen, dass die Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Unternehmensführung weiter an Bedeutung gewinnt.

Im Internet www.compliance-manager.net

R UBRIKEN

Editorial 3

Impressum 5

pwc 11

Bücherschau 28

Systemupdate 33

BCM Nachrichten 50

Verlags- / Redaktionsanschrift

Quadriga Media Berlin GmbH Werderscher Markt 13 10117 Berlin

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(c) EQS Group; S. 44: Getty Image; S. 49:privat; S. 50:Getty Images

ESG-Kriterien

Das Studiendesign

40 Unternehmen

Die Einflüsse von ESG-Kriterien auf die Unternehmensstrategien der DAX 40-Unternehmen wurden in einer empirischen Studie mittels einer quantitativen Inhaltsanalyse der jeweiligen Strategie-Kapitel in den Lageberichten der Geschäftsberichte für die Jahre 2015 und 2020 untersucht. Die Grundgesamtheit besteht aus allen Unternehmen, die am Stichtag 20. September 2021, dem Tag der Erweiterung des DAX von 30 auf 40 Mitglieder, in diesem Index gelistet waren. In die Stichprobe aufgenommen wurden davon alle Unternehmen, für die ein Geschäftsbericht für die Jahre 2015 und 2020 existiert und in deren Jahresfinanzberichte ein separat gekennzeichnetes Kapitel zur Unternehmensstrategie enthalten ist. Insgesamt konnten 26 „Etablierte“ und 6 „Neue“ DAX-Mitglieder in die Untersuchung aufgenommen werden.

DIm Rahmen des Untersuchungsdesigns wurden zunächst die Jahre 2015 und 2020 und dann die “Etablierten” und die “Neuen” DAX-Unternehmen verglichen. ESG-betreffende Inhalte der Unternehmensstrategien wurden mithilfe des Kategoriensystems der Sustainable Development Goals (SDGs) der UN identifiziert, kategorisiert und dann analysiert. Neben der Zuordnung ESG-relevanter Aussagen zu Kategorien, den SDGs, wurde auch überprüft, ob diese Aussagen mit konkret messbaren Zielen hinterlegt sind.

nachhaltigkeit beeinflusst zunehmend die Unternehmensstrategien der DAX 40 Unternehmen: nachhaltigkeitsrelevante Punkte werden dort stärker angesprochen als in der Vergangenheit. Auch die Festlegung auf messbare ESG-Ziele hat in den Unternehmensstrategien deutlich zugenommen, wenngleich dies auf insgesamt niedrigem niveau verbleibt. neu in den DAX aufgenommene Unternehmen berücksichtigen ESG-themen weniger stark in ihren Corporate Strategies als etablierte DAX-Mitglieder und nehmen dort außerdem deutlich weniger häufig nachhaltigkeitsrelevante Ziele auf.

Die Bedeutung von Nachhaltigkeit ist für Unternehmen in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Gerade größere Unternehmen mit Zugang zum Kapitalmarkt sehen sich mit klaren Vorgaben von Investoren konfrontiert, ESG-relevante Themen in ihren Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsprozessen zu berücksichtigen. Es wächst der Druck von nahezu allen Stakeholdern auf diese Unternehmen, sich bei kritischen ESG-relevanten Themen zu positionieren. Zu diesen Gruppen gehören neben des Investoren u.a. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und gesellschaftliche Akteure im Umfeld des Unternehmens. Die zunehmende Relevanz des ESG Reportings resultiert auch aus der Berichts- und Nachweispflicht der EU-Taxonomie-Verordnung (seit Januar 2022). Diese als zentraler Bestandteil des sog. „Green Deal“ (Ziel: erster klimaneutraler Kontinent bis 2050) ist Teil einer Reihe von Vorschriften für Unternehmen, bspw. die Verordnung über die Offenlegung nachhaltiger Finanzinstrumente (Sustainable Finance Disclosure Regulation, SFDR) oder die Nachhaltigkeitsberichterstattung (CSRD).

Es stellt sich daher die Frage, inwieweit ESG-Themen tatsächlich bereits auch die strategische Ausrichtung von Unternehmen beeinflussen. Bleibt Nachhaltigkeit immer noch zu oft ein Thema ohne das Gesamtunternehmen zu durchdringen (1), z.B. als Nachhaltigkeitsstrategie, als ein Silo-Thema und Standalone Issue (2), oder haben ESG-Thematiken tatsächlich bereits Eingang in die höchsten Steuerungsinstrumentarien der Unternehmen: die Unternehmensstrategien gefunden?

Da die SDGs eher für Staaten ausgelegt sind, werden die Strategieinhalte mittels eines Konzepts der Global Reporting Initative (GRI) operationalisiert, das die Verbindung zur Unternehmenswelt herstellt und als ‚Linking the SDGs and the GRI Standards‘ (GRI 2020) publiziert wurde. Aus diesem wurden standardisierte Wortkörbe entwickelt, die die Grundlage für die Identifikation der ESG-relevanten Inhalte der Unternehmensstrategien und deren Zuordnung zu den passenden SDGs waren. Um die Auswertung der Unternehmensstrategien und die Zuordnung zu den einzelnen SDG-Kategorien klar, reproduzierbar und ohne Bewertungsspielräume sicherzustellen, wurden zusätzlich ein umfangreiches Codebook erstellt und detaillierte Kodieranweisungen definiert.Grundsätzlich wurde überprüft, ob ein Unternehmen ESG-Themen der 17 SDGs jeweils mindestens einmal anspricht. Mehrfachadressierungen der gleichen SDGs werden daher nicht berücksichtigt. Beispielsweise wurde für die Auswertung die Aussage in der Unternehmensstrategie ‚Wir fördern Chancengleichheit‘ dem SDG 5 zugeordnet. Chancengleichheit ist ein Begriff aus dem Wortkorb, der das SDG 5 – Gender Equality bzw. Geschlechtergerechtigkeit definiert.

Bei der Identifikation und Überprüfung von Zielen in der Unternehmensstrategie wurden zusätzlich die jeweiligen Aussagen auf drei Kriterien überprüft: Spezifik, Messbarkeit und Terminierung. Im Beispiel ‚Wir steigern den Anteil von Frauen in Führungspositionen mit disziplinarischer Führungsverantwortung bis 2030 auf 30%‘ sind die drei notwendigen Kriterien erfüllt.

und deren Einfluss auf die unternehmensstrategische Ausrichtung der DAX

Von U D o He C kelsberger & r ené s a D owski

Die Ergebnisse

Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien werden für Unternehmen erheblich wichtiger. Unsere Ergebnisse bestätigen, dass ESG-Kriterien die Unternehmensstrategien beeinflussen, in dem dort nachhaltigkeitsrelevante Themen angesprochen und oftmals mit messbaren Zielen hinterlegt werden. Zudem hat die Aufnahme von ESG-Kriterien in den Unternehmensstrategien der DAX-Unternehmen von 2015 auf 2020 deutlich zugenommen. Dies zeigt sich bei:

• der Anzahl der Unternehmen, die überhaupt SDG-Kategorien adressieren,

• der Anzahl der SDG-Kategorien, die von Unternehmen insgesamt adressiert werden sowie

• der Anzahl der adressierten SDG-Kategorien je Unternehmen.

Dies gilt auch für ESG-Kriterien, für die gleichzeitig auch messbare Ziele in der Unternehmensstrategie hinterlegt wurden. Hier haben sich die Werte in 2020 im Vergleich zu 2015 sogar mehr als verdoppelt, jedoch auf einem sehr niedrigen absoluten Niveau.

Es stellt sich die Frage, warum Unternehmen in ihren obersten Steuerungsinstrumenten ESG-Themen zwar häufiger ansprechen, sich dort aber nur selten auf messbare Ziele festlegen lassen. Die Ergebnisse lassen folgende wei-

terführende Fragestellungen zu: Wird die Nachhaltigkeitsstrategie für die Zieldefinition als passender angesehen? Sind für die Unternehmensführung die ESG-Themen in der Unternehmenssteuerung vielleicht doch nicht prioritär? Oder möchte sich der Vorstand nicht zu ambitioniert festlegen?

Vergleich der ”Etablierten“ mit den “neuen” DAX-Mitgliedern

Die “Neuen” DAX-Mitglieder stammen ausschließlich aus dem M-DAX und haben damit bereits Kapitalmarkterfahrung gesammelt, doch standen sie bezogen auf den internationalen Kapitalmarkt bisher im Schatten des DAX. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Kapitalmarkterfahrung war die Erwartung, dass sich auch die Berücksichtigung von ESG-Themen in den Unternehmensstrategien zwischen beiden Unternehmensgruppen unterscheiden könnten. Dies haben die Ergebnisse der Studie auch bestätigt.

Zwar berücksichtigen fast alle Unternehmen 2020 ESG-relevante Themen in Ihrer Unternehmensstrategie, doch adressieren die “Etablierten” DAX-Unternehmen durchschnittlich knapp eine SDG-Kategorie mehr als die “Neuen” DAX-Mitglieder. Adressierung von ESG—Kriterien und ESG—Zielen in Unternehmensstrategie in 2015 und 2020

DAX-Aufsteiger berücksichtigen

DAX-Mitglieder

Noch deutlich größere Unterschiede ergaben sich bei einem Vergleich der Adressierung von SDG-Kategorien und der gleichzeitigen Festlegung auf messbare Ziele. Von den “Etablierten” Unternehmen haben 69,2% überhaupt SDG-Kategorien adressiert und mit Zielen in der Unternehmensstrategie hinterlegt, während dies bei den “Neuen” DAX-Mitgliedern nur 16,6%, also genau nur ein Unternehmen der Stichprobe, waren. Bei der Anzahl der durchschnittlich mit Zielen in der Unternehmensstrategie hinterlegten SDG-Kategorien war der Unterschied ebenfalls deutlich. Während die “Etablierten”durchschnittlich 1,3 SDG-Kategorien mit Zielen hinterlegt haben, war dies bei den “Neuen” nur 0,2.

Ausblick

Insgesamt ist somit festzustellen, dass die Relevanz und die Adressierung von ESG-Kriterien in den Unternehmensstrategien zugenommen hat – jedoch auf weiterhin geringem Niveau. Zugleich sind die diesbezüglich kommunizierten Ziele der DAX-Aufsteiger geringer als die der bereits im DAX gelisteten Unternehmen. Somit bleibt (weiterhin) erheblicher Entwicklungsraum für nahezu alle DAX-Unternehmen. Aufgrund der neuen gesetzlichen Regelungen und Vorgaben und der noch größeren Aufmerksamkeit der relevanten Stakeholder ist davon auszugehen, dass die Bedeutung von Nachhaltigkeit für die Unternehmensführung weiter an Bedeutung gewinnt und damit auch bei Vorständen und Aufsichtsräten zukünftig noch mehr Beachtung finden wird. Messbare Ziele sind dabei ein klares, sichtbares Zeichen für eine höhere Verbindlichkeit. Vor diesem Hintergrund ist auch die Empfehlung des Deutschen Corporate Governance

Literatur

1 (Stahl 2021, o. S.)

Stahl, Gabriele (2021): Sustainability & Leadership 2020-2021. Hrsg.: ODGERS BERNSTSON, 24. Juni 2021, Frankfurt. URL: https://www.odgersberndtson.com/de-de/insights/sustainabilityleadership-studie-die-ergebnisse, zuletzt heruntergeladen am 21.02.2022.

2 (KPMG, 2020, o. S.)

KPMG (2020): Environmental, Social and GovernanceAn integration to long-term strategy via risk management - How companies could respond to ESG development, April 2020. URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/cn/pdf/ en/2020/04/esg-an-integration-to-long-term-strategy-via-riskmanagement.pdf zuletzt heruntergeladen am 21.02.2022.

3 Gri (2020): Linking the SDG´s and the GRI Standards. Hrsg.: GRI, March 2020. URL: https://www.globalreporting.org/public-policypartnerships/sustainable-development/integrating-sdgs-intosustainability-reporting/ zuletzt heruntergeladen am 21.02.2022.

4 (Bartels et al 2020, S. 49)

5 (McGill/Scott 2019, S. 6)

McGill, Alan/Scott, Louise (2019): SDG Challenge 2019, Creating a strategy for a better world – How the Sustainable Development Goals can provide the framework for business to deliver progress on our global challenges.

PwC (Hrsg.). URL: https://www.pwc.com/gx/en/sustainability/SDG/ sdg-2019.pdf, zuletzt heruntergeladen am 21.02.2022.

Maßnahmen zum Klimaschutz (SDG 13) und Nachhaltige(r) Konsum und Produktion (SDG 12) wurden in 2020 am häufigsten in Unternehmensstrategien adressiert und dies sowohl von den absoluten Nennungen her als auch vom Zuwachs gegenüber 2015. Diese Ergebnisse decken sich weitgehend mit Studien von KMPG (4) und PWC (5) auch, wenn diese Untersuchungen sich nicht explizit auf Unternehmensstrategien beziehen. Für diese beiden ESG-Themenbereiche wurden in 2020 auch am häufigsten Ziele in der Unternehmensstrategie vereinbart.

Kodex vom 28. April 2022, A1 Grundsatz 2 Empfehlung A1, zu sehen: „In der Unternehmensstrategie sollen neben langfristigen wirtschaftlichen Zielen auch ökologische und soziale Ziele angemessen berücksichtigt werden“. In den nächsten Jahren wird sich zeigen, ob die Unternehmen dieser Empfehlung in der Praxis auch tatsächlich und deutlich ambitionierter folgen werden - im Sinne einer geschäftsrelevanten „Good Governance“ wäre dies sicherlich.

Bartels, Wim/King, Adrian Shulman, Jennifer/threlfall, richard (2020): The Time has come – The KPMG Survey of Sustainability Reporting 2020, KPMG IMPACT, December 2020, KPMG International (Hrsg.). URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ xx/pdf/2020/11/the-time-has-come pdf, zuletzt heruntergeladen am 21.02.2022

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Adressierung von ESG Kriterien und Zielen in Unternehmenstrategie 2020 Vergleich „etablierte“ und „neue“ DAX Mitglieder

Anteil Unternehmen die überhaupt ESG-Kriterien in Unternehmensstrategie adressieren

Durchschnittlich adressierte Anzahl von SDG-Kategorien je Unternehmen

Anteil Unternehmen die ESG Ziele in der Unternehmensstrategie vereinbart haben

Anzahl durchschnittlicher SDG-Kategorien mit definierten Zielen

Udo Heckelsberger ist Diplomkaufmann und Mba mit schwerpunkt leadership & Digital business Transformation, heute senior advisor für strategie, Marketing und sales. Vorher war er lange Zeit in leitenden Marketing- und Vertriebsfunktionen aktiv.

rené sadowski ist Professor für entrepreneurship and organizational behavior an der Quadriga Hochschule berlin und engagement leader bei egon Zehnder.

deutlich weniger ESG-Ziele in ihren Unternehmensstrategien als etablierte

Welche ESG-themen beeinflussen die Unternehmensstrategien am häufigsten?

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