Niels Vestergaard Olsen
Susanne Muusmann Lassen
Jacob Dyppel
PROJEKTLEDELSE
Projektledelse, 3. udgave
©, Niels Vestergaard Olsen, Susanne Muusmann Lassen, Jacob Dyppel
ISBN 978-87-7154-179-3
Redaktør: Niels Vestergaard Olsen
Omslag: Tegnestuen Trojka
Sats: LYMI DTP-Service, Brøndby
Tryk: PrintBest OÜ, Estland
Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og CopyDan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka | Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret.
For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.
Trojka | G.E.C. Gads Forlag A/S
Fiolstræde 31-33
1171 København K
Telefon 77 66 60 00
E-mail: reception@gad.dk www.trojka.dk
Læs om Gads Forlags klimakompensering af vores bogproduktion på gad.dk
Forord
Vi har hermed fornøjelsen af at præsentere Projektledelse 3. udgave.
Denne 3. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver af Projektledelse og således opdateret i overensstemmelse med udviklingen i de krav, der stilles til faget på de uddannelser, hvor projektfaget indgår.
Bæredygtig projektledelse er løbende indarbejdet i bogens kapitler. Desuden indeholder bogen et nyt kapitel, som har fokus på den tredobbelte bundlinje, ESG og cirkulær produktion. Modeller som bruges til at arbejde med bæredygtig udvikling i og af projekter.
Forståelsen af projektforløbet er blevet udvidet med springvandsmodellen, hvor fokus er på den agile og forandringsdrevne projekttilgang som alternativ til den mere traditionelle plandrevne og lineære måde at tænke et projekt på.
Ligeledes præsenteres den hybride projekttilgang, der favner såvel det forandringsdrevne og det plandrevne.
I relation til ledelse af projekter er bogen fornyet med en ledelsesfokusmodel, der udvider den velkendte management og leadership tilgang til ledelsesdisciplinen. Også her handler det om at balancere mellem en styrende og kontrollerende projektledelsesform sat over for en mere tillidsbaseret og risikovillig ledelsesform.
Som noget nyt er bogen opdelt i tre dele, som hver især favner forskellige områder inden for projektledelsesfaget. Opdelingen er sket for at skabe et endnu bedre overblik over fagområdet. De tre delområder er følgende:
Del 1: Forståelser vi står på
Del 2: Projektets faser og indhold
Del 3: Det, som binder projektet sammen
Med Projektledelse 3. udgave introducerer vi også Trojka Universet. Trojka Universet består af den enkelte bogtitel suppleret med understøttende materiale på bogens website, www.trojka.dk, samt Trojka Ekstra app’en.
Rigtig god læselyst
August 2025
Susanne Muusmann Lassen, Jacob Dyppel og Niels Vestergaard Olsen
Indholdsfortegnelse
DEL 2 – PROJEKTETS FASER OG INDHOLD
2.3 Idéudvikling og vurdering (Trin 3) ........................
2.4 Idévalg (Trin 4)
2.5 Formulering af målsætning (Trin 5) ......................
3. Projektets forretningsmodel – businesscase ..................
4. Projektets bæredygtige forretningsmodel
Kapitel 6 Projektets interessenter .
1. Interessentanalysen i en projektmæssig sammenhæng
1.1 Forskellige perspektiver på interessentanalysen ...........
2. Interessentanalysen udfra et ydrestyret perspektiv ............
2.1 Identifikation af projektets interessenter (trin 1)
2.2 Prioritering af interessenterne (trin 2)
2.3 Informationsplan (trin 3) ...............................
3. Interessentanalyse ud fra et indrestyret perspektiv ............
3.1 Lav en liste over projektets interessenter (trin 1)
3.2 Prioritér interessenterne (trin 2)
3.3 Placering af interessenterne i delmængder og fællesmængder (trin 3)
3.4 Opdeling af interessenter i to grupper –ét
flere kriterier (trin 4)
4. Sociogrammet – kommunikative relationer ...................
4.1 Identifikation af interessenterne i projektet (trin 1)
4.2 Udarbejdelse
4.3 Hvordan går det med kommunikationen? (trin 3)
Kapitel 7 Projektets
1. Projektet som samarbejde på
2.
Kapitel 8
2.
2.2 Aktivitetsbeskrivelser (Trin 2)
2.3 Faseopdeling af projektet (Trin 3)
2.4 Statusmøder og milepæle i projektet (Trin 4)
2.5 Afhængigheder i projektet (Trin 5)
2.6 Tidsestimering af projektaktiviteter (Trin 6)
2.7
3. Estimeringsteknik
3.2 Delphi-metoden
3.3 3-punkt
3.4
4. Muligheds-
4.1
1. Hvad karakteriserer fasen? ................................
1.1
2. Styring af projekter under forskellige
3.
2.1
3.1 At forholde sig til de udviklede
3.2 At følge op på planerne og vurdere projektets tilstand
3.3 Hvad skal vi rette vores opmærksomhed imod i opfølgningen?
4.
4.1
4.3
4.4
5. Meningsskabelse
5.1 Meningsskabelse og indsamling af empiri
5.2 Meningsskabelse, visualisering og projektpilen
6.
6.1
6.2
6.3
Kapitel 10 Evaluering og læring
1. Karakteristika ved projektets evaluering- og læringsfase
2. Domæneteori
2.1
2.2
3. Evaluering
3.1
3.2
DEL 3 – DET, SOM BINDER PROJEKTET SAMMEN
3.
3.3
3.4
4.
Kapitel 12 Projektteamet
2.
3. Det dynamiske
3.3 Autopoiese ...........................................
4. Hvordan bliver jeg et godt teammedlem?
Kapitel
13 Kommunikation og forandring
1. Forskellige opfattelser af hvordan et budskab formidles
1.1
1.2
2. Kropssprog – en vigtig del af kommunikation
3.
3.1
3.3 Formål:
3.4
3.5 Afsender: Hvem skal være afsender af kommunikationen?
3.6 Timing: Hvornår skal kommunikationen
3.7 Ansvar: Hvem har ansvaret for at kommunikere?
5.
4.3
5.1
5.2
6.
2.2
3. Økonomien set ud fra Payback-metoden
3.1
–
3.2 Eksempel B – Tilbagebetaling set ud fra livscyklusperspektiv
3.3 Eksempel C – Økonomien i et eventprojekt
4. Økonomien set ud fra et renteperspektiv
5. NPV-metoden
5.1 Eksempel A – Konstant tilbagebetaling over 8 år
5.2 Eksempel B – Tilbagebetaling set ud
6. Intern rentefodsmetoden
6.1
7. Absolut fordelagtighed i forhold til relativ fordelagtighed.......
8. Projektets økonomi og den tredobbelte
Anvendt
Trojka Universet
Trojka Universet er et samlet univers, indeholdende følgende:
– Trojka bogtitler
– Trojka Ekstra app’en
– iTrojka website
I Trojka Ekstra app’en, kan du teste din viden inden for de enkelte kapitler samt foretage profilanalyser af dig selv som projektleder. På iTrojka website finder du understøttende materiale herunder PowerPoint til bogens kapitler samt div. skemaer og skabeloner til hjælp i forbindelse med projektskrivning.
Trojka Universet Trojka
Projektledelse 3. udgave
Trojka Ekstra app
Trojka Ekstra er en app, der kan downloades fra både GooglePlay og App-Store. Her kan du teste din viden, finde profilanalyser og supplerende materiale.
iTrojka website
Her finder du et stort udvalg af supplerende materiale. https://trojka.dk/Projektledelse-2025.aspx
DEL 1 FORSTÅELSER VI STÅR PÅ
Kapitel 1
Intro til bogen og læseforståelse introducerer bogens opbygning, den firefasede projektmodel samt de to grundlæggende perspektiver ydrestyring og indrestyring.
Kapitel 2
Projektyper og projektforståelse definerer begrebet projekt og hvad der karakteriserer et succesfuldt projekt.
Kapitel 3
Projektmodeller og deres anvendelse forklarer hvad en projektmodel er. Du præsenteres for en plandrevne og forandringsdrevne projektmodel samt den hybride projekttilgang.
Kapitel 4
Bæredygtig udvikling i projektledelse omhandler bæredygtighed som nyt rammevilkår for projekter og sætter fokus på bæredygtighed i projektet og af projektet.
Intro til bogen og læseforståelse
Virksomheden i en markedsøkonomi
1 . Bogens indhold
I artiklen “Observationer i forhold til at balancere disciplin og agilitet1” af Barry Boehm og Richard Turner stilles der skarpt på to forskellige forhold, som projekter kan tage udgangspunkt i:
1. Disciplin i form af en mere plandrevet, forudsigelig og stabil tilgang til projektledelse
2. Agilitet i form af en mere forandringsdrevet, uforudsigelig og dynamisk tilgang til projektledelse
For de to forfattere er det kunsten at kunne forholde sig til og balancere netop disse to forhold i projektledelse, der er i fokus. De viser, hvordan et ensidigt fokus på henholdsvis disciplin og agilitet kan have negative konsekvenser for et projekt. Der bør altid være opmærksomhed på såvel fordele som ulemper ved begge måder at se projektledelse på.
I nævnte artikel bruger de metaforen “silver bullet” – en kugle støbt i sølv – som skærer sig igennem den komplekse virkelighed og på magisk vis gør det af med aspekter af virkeligheden, som vi ikke umiddelbart har en forklarlig løsning på.
I denne bog om projektledelse opfatter vi denne “silver bullet” som en evne til at kunne vurdere, hvornår det disciplinerede og det agile forhold er relevant at arbejde ud fra. Hvordan projektledere kan arbejde med de to forhold i praksis, vil vi udfolde i denne grundbog om projektledelse.
Vi anerkender også, at de organisationer og medarbejdere, som skal realisere projekterne, lever i en omskiftelig og ofte uforudsigelig verden. Det betyder, at vi må arbejde ud fra et stadig mere dynamisk syn på projekters tilblivelse og gennemførelse.
Det er vores mål at gøre projektledelse mere forståeligt for de aktører, der beskæftiger sig med projekter eller opgaver i tilknytning til dem. Det er vores hensigt at bidrage med viden om, hvordan aktører i projekter bedre kan afgøre, hvad der er de mest hensigtsmæssige måder at gribe tingene an på i konkrete situationer. Og altid med det for øje, at projektet skal lykkes og blive en succes
1 Inspireret af Boehm, Barry og Turner, Richard: Observations on balancing discipline and agility, IEEE Computer Society, 2003.
for dem, der medvirker. Kort sagt: Så organisationen og dens omgivelser kan høste de gevinster og den effekt, som projektet er sat i verden for at skabe.
Bogen er på den baggrund organiseret i tre dele, således som det er illustreret i figur 1.1.
Illustration af bogens opbygning
Det, som binder projektet sammen
Kapitel 11: Ledelse af projekter
Kapitel 12: Projektteamet
Kapitel 13: Kommunikation og forandring
Kapitel 14: Projektets økonomi
Kapitel 5: Projektets idé og målsætning
Kapitel 6: Interessenterne
Del 2: Projekters faser og indhold
Del 1: Forståelser vi står på
Fase 1
Idé- og målsætningsfasen
Kapitel 7: Projektets organisering
Kapitel 8: Planlægning
Fase 2
Analyse- og planlægningsfasen
Fase 3
Kapitel 9: Gennemførelse og overgang til drift
Kapitel 10: Evaluering og læring
Gennemførelsesfasen med overgang til drift
Fase 4
Evaluering og læring
Kapitel 4: Bæredygtig udvikling i projektledelse
Kapitel 3: Projektmodeller og deres anvendelse
Kapitel 2: Projekttyper og projektforståelse
Kapitel 1: Intro til bogen og læreforståelse
Del 1: Beskriver de forståelser, som bogen arbejder ud fra:
– To forskellige projektledelsesperspektiver, som har betydning for, hvordan vi går til projektarbejdet. Disse to perspektiver kalder vi henholdsvis ydrestyring og indrestyring. Samtidig sætter vi fokus på, hvad der egentlig er projektets øverste kontekst. Med andre ord, hvor er det, projektet skal virke?
– Projektforståelse, der handler om, hvordan vi definerer et projekt, og hvornår vi kan anse et projekt som succesfuldt
– Den firefasede projektmodel samt andre projektmodeller, som medvirker til at skabe fremdrift og udvikling i projekter
– Bæredygtig udvikling som et rammevilkår og udviklingsperspektiv for projekter og projektledere
Figur 1.1
Trojka
Del 3:
1 · Intro til bogen og læseforståelse · 17
Del 2: Struktur og indhold i projektledelse. Her går vi ned og beskriver, hvad der karakteriserer de enkelte faser i den firefasede projektmodel:
– Idé- og målsætningsfasen
– Analyse- og planlægningsfasen
– Projektets interessenter
– Gennemførelsesfasen med overgang til drift
– Evaluerings- og læringsfasen
– Projektets organisering, som omfatter de forskellige roller, der skal besættes
Del 3: Sammenhængskraften i projektet. Det vil sige de mennesker og aktiviteter, der binder projektet sammen fra start til slut:
– Projektlederen, som leder, overgange og sammenhænge mellem målsætninger, aktiviteter og interessenter i projektet
– Projektteamet, som gennem samarbejde udvikler og forbinder løsningerne med basisorganisationens ønsker, brugernes behov og projektets mål
– Kommunikation og forandring, herunder metoder til at skabe sammenhæng, mening, og ejerskab i nye løsninger
– Økonomi, som forudsætning og drivkraft i projektets tilblivelse, fremdrift og målopfyldelse
2 . To perspektiver på projektledelse
I bogen introducerer vi to begreber til at beskrive de forskellige tilgange til projektledelse, nemlig ydrestyring og indrestyring. Disse begreber hjælper med at forstå, hvordan projekter kan ledes og styres disciplineret eller agilt. De to begreber anvendes også i bogen “Ledelse i praksis”2 fra forlaget Trojka. Ydre- og indrestyring kan ikke kombineres til én samlet “standardstyring”, der på én og samme tid gør en person til superleder. I virkeligheden skal den dygtige projektleder kunne bevæge sig rundt imellem og kombinere de to måder at anskue projekter på.
Alligevel kan man sige, at nogle projekter bærer præg af en overvejende ydrestyret tænkning og andre af en indrestyret tænkning. De to perspektiver er umiddelbart tydelige at skelne fra hinanden, når de praktiseres, da intentionerne bag dem er meget forskellige.
2 Staunstrup, Erik, m.fl., Ledelse i praksis, Trojka 2021, 5. udgave.
2 .1 Ydrestyring
Ydrestyring i relation til projektledelse, hviler på den præmis, at projektleder og projektejer har tillid til, at projektet og dets aktører kan styres gennem nøje tilrettelagte planer og informationer, der klart angiver, hvem der gør hvad og hvornår. Der hersker entydighed. Ud fra dette perspektiv handler projektledelse i høj grad om at sætte tydelige mål, være realistisk i planlægningen og sørge for at målene nås gennem styring og tæt opfølgning. Evalueringsopgaven går ud på at vurdere, om det der var planlagt også fandt sted. Projektet er forudsigeligt af karakter, og kan planlægges i mindste detalje. Planen er styrende for gennemførelsen af projektet.
Ydrestyring
Ydrestyring betyder, at du som projektleder forventer at kunne styre organisationer og mennesker med udefrakommende mål og forventninger.
– Målet er at overleve ved hjælp af tilpasning
– Fokus er på funktioner og opgaver
– Nøgleord er økonomi, formelle relationer og kommandoveje
2 .2 Indrestyring
Et indrestyret perspektiv på projektledelse anerkender derimod, at mennesker har forskellige drivkræfter, viden og erfaringer, som skal bringes i spil undervejs, for at skabe en dynamik, der kan sikre succes. Ud fra det indrestyrede perspektiv er det derfor vigtigt, at de mål der sættes, opleves som attraktive, meningsfulde og engagerende af de interessenter, der skal medvirke og bidrage til projektet.
Menneskets forskelligheder bevirker, at vi hver især opfatter og fortolker planen forskelligt. Derfor bør projektplanen snarere være et oplæg til forhandling, end opfattes som det rigtige bud på, hvad der skal gøres og hvornår. Planen får således en mere symbolsk betydning, som en adgangsbillet til gennemførelse eller som et spejlbillede af, hvad der giver projektet værdi.
Indrestyring
Trojka
Indrestyring betyder, at du som projektleder anerkender, at beslutninger træffes af mennesker ud fra deres indre drivkræfter, viden og erfaring.
– Målet er derfor at fremme menneskers engagement
– Der er fokus på relationer og kommunikation
– Nøgleord er værdier, udforskning gennem dialog og relationer mellem mennesker
Forskellen mellem det ydrestyrede og indrestyrede perspektiv kan også forklares ved at bruge metaforerne “landkort” og “terræn”. Landkortet er ligesom planen, der giver læseren et alt-andet-lige overbliksbillede. Ud fra et indrestyret perspektiv vil vi derimod skulle bevæge os ned i terrænet i organisatio-
Trojka
nen for at drive projekter på en god måde. Nede i terrænet er virkeligheden nemlig en anden, end det som landkortet aftegner. Med andre ord: kortet er ikke terrænet.3
Derfor kan det være vigtigt at arbejde mere undersøgende for at orientere sig og finde ud af, hvad der er væsentligt, og om vi løser det rigtige problem. Her kan det være en hjælp at indsamle data om den virkelighed, vi skal agere i, for at skabe fremdrift i projektet og frembringe en løsning, der lever op til de ønsker, der er til projektet.
Landkort og terræn
Trojka
Ud fra en ydrestyret logik vil projektplanen kunne sammenlignes med et landkort Ikke andet end det. Mens terrænet er noget ganske andet. Når projektledere bevæger sig ned i terrænet, vil kortet opleves meget anderledes, langt mere nuanceret og endog mere uforudsigeligt.
Det er vores håb, at vi ved at tydeliggøre de to perspektiver på projektledelse kan åbne for nye handlemuligheder i situationer, hvor projektledere eller deltagere skal træffe beslutninger. De færreste projekter kan ledes udelukkende ud fra ét perspektiv. Hvis projektet er kørt fast, kan projektlederen med fordel skifte perspektiv og dermed åbne for nye måder at lede projektet på for at skabe den nødvendige fremdrift og forandring.
I nogle organisationer er indrestyring dominerende. Det kan betyde, at projektmålene kan være uklare, at der undersøges og iværksættes mange dialoger, men ingen vover at beslutte noget eller tage styring for at skabe fremdrift. Ingen er glade.
3 Korzybski, Alfred: Supplement III: A non-Aristotelian system and its necessity for rigor in mathematics and physics, 1931, https://fs.blog/map-and-territory/.
Landkort i forhold til terræn
Figur 1.2
Trojka
I andre organisationer er ydrestyring dominerende. Der træffes beslutninger hurtigt ud fra projektets plan uden at undersøge, hvad der i virkeligheden sker i det organisatoriske terræn, og projektet tromles i bedste fald igennem til stor frustration for brugerne. Ingen er glade.
Det er derfor vigtigt for projektlederen at være særligt opmærksom på den sammenhæng, som projektet indgår i, for at kunne vurdere hvad der må gøres i de enkelte situationer. Det kalder vi for projektets kontekst. Det bliver derfor centralt at afklare projektets egentlige kontekst, uanset hvilket af de to forskellige perspektiver, der arbejders ud fra.
Kontekst
I overført betydning refererer ordet “kontekst” til den sammenhæng, hvori en handling eller situation finder sted. I denne bog skal kontekst forstås som den sammenhæng, som projektet indgår i og er en del af.
Nogle hævder, at Einstein sagde: “Vi kan ikke løse problemerne med den tænkning, som har skabt dem”. Citatet understreger den pointe, at det som projektleder er godt at være bevidst om, at det er muligt at skifte perspektiv fra indrestyring til ydrestyring eller omvendt, når noget er kørt fast i projektet. På den måde kan der opstå nye og tidligere usynlige handlemuligheder.
3 . Projektets fire grundlæggende faser i perspektiv
De grundlæggende faser i et projekt er illustreret i figur 1.3. Hver fase kan opdeles i underordnede faser, men vi har i bogen valgt at holde fast i denne enkle og grundlæggende basismodel, som vi vil anvende igennem hele bogen. Hver fase vil blive gennemgået i forhold til deres indhold samt de metoder, modeller og værktøjer der knytter sig til dem. Det er fasernes indbyrdes afhængighed, som skaber fremdriften i projektet, og som derfor kan ses som den overordnede ramme for handling i projektet. Figur 1.3. viser også de grundlæggende projektfaser i et ydrestyret og et indrestyret perspektiv.
I figuren illustreres, hvad der anses for en god tilgang i projektets fire grundlæggende faser ud fra henholdsvis det ydrestyrede og det indrestyrede perspektiv. I det følgende er det nærmere beskrevet, hvad hvert perspektiv lægger vægt på i projektets forskellige faser.4
4 Christensen, Søren og Krejnert, Kristian: Projektledelse i løst koblede systemer, Jurist- og Økonomforbundets forlag, 2001.
Trojka
Figur 1.3
De fire grundlæggende projektfaser i et ydrestyret og et indrestyret perspektiv
Det ydrestyrede perspektiv: Forudser projektet gennem målsætning, planlægning og kontrol
Præcision
Fase 1
Idé- og
målsætningsfasen
Attraktion/ Motivation
Realisme Styring Kontrol
Fase 2
Analyse- og planlægningsfasen
Symbolisme/ Plads til fortolkning
Det indrestyrede perspektiv:
Fase 3
Gennemførelsesfasen med overgang til drift
Fase 4
Evaluering og læring
Udforskning Læring
Omfavner og inddrager aktørerne for at skabe nye løsninger ved at udforske gennem handling
3 .1 De fire faser set fra en ydrestyret og en indrestyret tilgang
Fase 1:
–
Hvis projektlederen arbejder ud fra en ydrestyret tilgang, vil opmærksomheden været rettet mod at formulere præcise målsætninger for projektet. Det skal helst kunne måles og vejes, så det er helt klart, hvad projektet skal opnå
– Den indrestyrede projektleder vil hellere arbejde for, at målsætningen fremstår som attraktiv, rummelig og er koblet til en bredere og vidtløftig vision, der åbner mulighedsrummet
Fase 2:
– Den ydrestyrede projektleder vil arbejde for, at budgetter og planer bliver så realistiske som muligt og løbende justeres. For at tilvejebringe denne realisme skal der laves dybdegående analyser, så alle fremtidige handlemuligheder og risici er belyst og grundigt gennemtænkt – og dermed er realistiske
– Den indrestyrede projektleder ser snarere planen som en adgangsbillet til godkendelse. Planen er et spejl for projektet i forhold til, hvad der skaber værdi for kunden. Realismen rækker ikke, hvis uforudsigeligheden tages alvorligt. I stedet skal der kommunikeres, og planens elementer skal afkodes gennem dialoger, fortolkninger og forståelser
Trojka
Fase 3:
– Her vil den ydrestyrede projektleder undervejs følge op og sikre sig, at planen følges, og at deadline overholdes gennem håndtering af ændringer og opfølgning. Er der afvigelser, skal der rettes op, så projektet kommer tilbage på planens spor
– Den indrestyrede projektleder vil sætte ledelseskraft ind på at etablere en tæt kontakt til de ansvarlige i organisationen. Og hele tiden forholde sig til, hvordan ændringer i forudsætninger, i vidensgrundlaget og i omgivelserne påvirker mulighederne for at skabe værdi for kunden og overveje, hvad der skal gøres, for at værdien skabes. På den måde vil den indrestyrede projektleder gennem udforskning arbejde for en smidig overgang til drift
Fase 4:
– Når projektet skal evalueres, vil den ydrestyrede projektleder vurdere, om projektet har leveret det, der var aftalt i forhold til tidsplaner og projektets økonomiske rammer
– Den indrestyrede projektleder vil i stedet se på, hvad der faktisk er opnået i projektets forløb og undersøge, hvad der er kommet ud af det, og hvilken værdi det har haft
– Gennem bogen vil vi løbende give eksempler på, hvordan projektledelse kan drives ud fra det ydrestyrede og det indrestyrede perspektiv
4 . Projektorganisationen og basisorganisationen
Projekter indgår altid i en organisatorisk sammenhæng, i en særlig kontekst, hvor mange forskellige interessenter skal spille sammen for at projektet lykkes.
I nogle projekter får man imidlertid ikke den virkning, som ledelsen og andre beslutningstagere havde håbet på. Det sker uanset, at der er lagt stor energi og mange ressourcer i projektet. Det opleves nogle gange, som om projekterne er udviklet i et elfenbenstårn uden egentlig tilknytning til den verden, hvor de skal gøre nytte.
Projektets leverancer kan vise sig nærmest ubrugelige. Idéen har i udgangspunktet været god, men efterhånden som tiden går i projektudviklingen, har leverancen overlevet sig selv. Det kan også være at organisationen, der skulle bruge leverancen, har mistet interessen. Som følge heraf er der ingen, der vil tage ansvar, når projektet overgår til drift, og løsningen skal bruges i den organisation, der startede projektet.
En bedre seng til psykiatrisygehusene Trojka
Et vellykket offentligt-privat samarbejde var omdrejningspunktet, da Region Hovedstaden og Region Syddanmark gik sammen om at nytænke den psykiatriske sygeseng. Et komplekst innovationsprojekt, der satte projektets brugere i centrum, da der skulle udvikles en bedre seng til de nye psykiatrisygehuse.
I projektets forløb blev både brugere og plejepersonale involveret. De to grupper havde vidt forskellige ønsker til sengen. Patienterne ønskede en seng, der lignede en almindelig seng uden hjul og andre funktionelle aspekter, mens plejepersonalet ønskede en seng, hvor funktionaliteten var i højsædet, som fx smidighed og mulighed for at hæve og sænke, Samtidig havde regionerne et ønske om en seng, der kunne masseproduceres uden store omkostninger, hvilket krævede et tæt samarbejde med eventuelle leverandører.
Med udgangspunkt i inddragelse af psykiatriske patienter, sygeplejersker i sektoren samt tæt samarbejde med leverandørerne, der skulle muliggøre en massefremstilling, blev resultatet en seng, der var til glæde for alle parter.5
Projektet blev indstillet til Danish Design Award i kategorierne “Feel Good” samt “Better Work” –den gordiske knude blev løst (Region Hovedstaden).6
For at imødekomme udfordringen med at udvikle en leverance – i eksemplet den psykiatriske hospitalsseng -, der tilgodeser modsatrettede interesser, er det vigtigt at interessere sig for sammenhængen mellem projektet og den organisation, det skal virke i. Hvem skal drage nytte af projektets leverance? Hvem er egentlig målgruppen, som skal leve med løsningen? Hvad er egentlig projektets “øverste” kontekst, det som projektet handler om?
Her må vi skelne mellem projektorganisationen, som udvikler løsningen, og basisorganisationen, som er bestiller og skal have nytte af samt bruge løsningen i praksis.
Projektorganisationen er den midlertidige organisationsstruktur, der opbygges i projektet. Projektorganisationen består typisk af en styregruppe, en projektleder, et projektteam og en række støttefunktioner. Projektorganisationen fødes, lever og dør, fordi den opstår i forbindelse med initieringen af projektet og nedlægges, når projektet afsluttes og overgår til drift. Hvordan projektet kan organiseres, så det er tilpasset det enkelte projekt, vil vi se nærmere på i kapitel 7.
Basisorganisationen er den organisation, som projektets idé, finansiering og engagement udspringer fra. Organisationer bebos af mennesker. Så med basisorganisationen mener vi de mennesker i forskellige afdelinger, divisioner m.m., som skal anvende de produkter, processer, systemer eller services, som projektet skaber. Basisorganisationen har derfor stor interesse i, at projektets
5 https://agitek.dk/healthcare/, januar 2025.
6 https://www.regioner.dk/media/7626/case-tvaerregional-udvikling_ny-seng-til-psykiatrien.pdf, januar 2025.
idéer realiseres og skaber de ønskede effekter. At få øje på denne sammenhæng, og til stadighed arbejde med at udvikle tætte bånd mellem projektet og basisorganisationen, er i vores øjne afgørende for værdiskabelsen og projektets succes. Det er det, vi kalder for projektets øverste kontekst.
Basisorganisationen som øverste kontekst Trojka
Projekter er ikke øde øer. Deres eksistensberettigelse må derfor ses i forhold til den organisation, som det udspringer fra og som skal drage nytte af projektets leverancer. Det er den organisation, vi kalder for basisorganisationen, og som udgør projektets øverste kontekst.7
I figur 1.4. har vi illustreret en projektorganisation8 og dens forhold til basisorganisationen. Projektejeren repræsenterer basisorganisationen i projektorganisationen og er dermed med til at give projektet legitimitet. Projektorganiseringen med dens roller og ansvar vil blive udfoldet i bogens kapitel 7.
Figur 1.4
Basisorganisationen set i forhold til projektorganisationen
Direktion
Basisorganisation med projektejer
Projektorganisation
Fagområde 1
Fagområde 2
Fagområde 3
Fagområde 4
Fagområde 5
Styregruppe
Projektleder
Referencegruppe
Projektteam
Koordinatorer
7 Inspireret af Andersen, Henrik Schelde og Søndergaard, Katrine Raae (Red.): Systemisk Projektledelse, Samfundslitteratur, 1. udgave, 2012.
8 Inspireret af Christensen, Søren og Krejnert, Kristian: Projektledelse i løst koblede systemer, Jurist- og Økonomforbundets forlag, 2001.
4 .1 Drivkræfter i basis- og projektorganisationen
Basis- og projektorganisationen er imidlertid optaget af forskellige ting, og de er i deres struktur forskellige. Det er på den baggrund ikke altid lige nemt at etablere en god sammenhæng og et fælles fodslag mellem de to organisationsformer.
I figur 1.5. er basisorganisationen og projektorganisationen sammenlignet ud fra relevante organisatoriske forhold og drivkræfter for at tydeliggøre, hvad der driver og adskiller de to organisationsformer.
Figur 1.5 Drivkræfter i basisorganisationen og i projektorganisationen Trojka
Basisorganisationen – spillebanen er i kontinuerlig udvikling
Forholdet til tid Tidsperspektivet er langsigtet og cirkulært. Årsrytmer i form af tilbagevendende begivenheder
Forholdet til mål Mange mål, strategiske, taktiske og operationelle, som tilpasses til omskifteligheden i omgivelserne
Forholdet til udvikling
Forholdet til referencer og magt
Nytænkning som mulighed. Udvikling kobles direkte på driftsmæssige opgaver
Tydelige referenceforhold og formelle roller. Det er klart, hvem der hyrer og fyrer
Projektorganisationen – hjørneflagene er sat og spillebanen klar
Klart start- og sluttidspunkt og dermed tidsbegrænset og lineær i sin opbygningen
Få og fokuserede mål, afgrænsningen er helt klar
Projektets natur er udvikling. Projektet løser udviklingsmæssige opgaver, som ikke rummes i basisorganisation
Mudrede referenceforhold i form af dobbeltreferencer. Projektmedlemmer refererer både til projektleder og egen leder. Projektleder har ingen formelle striber på skuldrene
Som det fremgår af figur 1.5, har de to organisationsformer vidt forskellige udviklingsdynamikker, som også øver indflydelse på et projekts udvikling. Udviklingsopgaven i projektet er defineret, og hjørneflagene der markerer projektet er sat i form af en fast ramme af tid, målsætninger, forventede resultater og tildelte ressourcer.
Basisorganisationen tilpasser sig omverdenens udvikling. Den har langsigtede mål, men kortsigtede taktiske og operationelle mål er afgørende for dens overlevelse. Når omgivelserne skifter, følger organisationen med. Hvor projektets rammer er faste, og målet er klart, justerer basisorganisationen sine mål efter omstændighederne – som illustreret i figur 1.6
Figur 1.6
Basisorganisationens udvikling i forhold til projektets udvikling
Udvikling i det behov projektet skal løse
Basisorganisationens udviklingskurve
Projektorganisationens udviklingsforløb
Fase 1
Idé- og målsætningsfasen
Projektets udvikling
Fase 2
Analyse- og planlægningsfasen
Fase 3
Gennemførelsesfasen med overgang til drift
Denne afstand skal reduceres
Projektets udviklingsforløb
Fase 4
Evaluering og læring
Det er derfor vigtigt for projektlederen at følge med i, hvordan behovene i basisorganisationen udvikler sig i projektets levetid, så projektets leverancer ved projektets afslutning stadig er relevante, nyttige og værdiskabende. Og ikke mindst accepterede i basisorganisationen.
Projektleder og projektejer skal samarbejde for at reducere afstanden mellem projektets målsætninger og udviklingen i basisorganisationens behov. Det er ikke altid lige let, når referenceforholdene er mudrede, og når projektlederen ikke har nogen formelle striber på skuldrene, jf. figur 1.5.
Trojka