Organisation, 7. udgave

Organisation 7. udgave © 2021 Erik Staunstrup, Peter Lütken Hertel-Storm, Niels Vestergaard Olsen og Trojka | Gads Forlag eISBN 978-87-7154-148-9 Cover: Tegnestuen Trojka, København Diagramdesign: DesignCo, Frederiksberg Sats: LYMI DTP Service, Brøndby Denne digitale e-bog er beskyttet af lov om ophavsret.

Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogens indhold, billeder, figurer og grafer mv. til dit eget personlige brug, og du må ikke distribuere det til personer uden for din husstand.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver.

Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet.

Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon: 77 66 60 00 E-mail: reception@gad.dk Web: www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Organisation 7. udgave. Lærebogen er med årene blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser, ofte populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin høje faglighed og mange anvendelige illustrationer og figurer, der giver et godt udgangspunkt for diskussioner og tilegnelse af fagets forskellige områder, teorier og tanke­ gange.

Denne nye 7. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver og således opdateret i overensstemmelse med udviklingen i de krav der stilles til faget på de uddannelser, hvor organisation indgår.

I forhold til tidligere udgaver, er bogens omfang blevet reduceret. Således er nærværende 7. udgave mere fokuseret på de centrale teoretiske elementer i organisationsfaget. Der er i højere grad lagt op til, at man kan supplere med bogens onlinematerialer samt inddrage andre undervisningsmaterialer fra Trojka, fx Ledelse i praksis, Projektledelse, Logistik & Supply Chain Manage­ ment og International markedsføring.

Lærebogen behandler som en del af bogens grundlæggende formål såvel de klassiske som de nyeste teorier og modeller i relation til organisering. Der er løbende inddraget eksempler fra en række private samt offentlige virksom­ heder og organisationer.

Af fornyelser i bogen kan nævnes uddybende betragtninger omkring distance­ arbejde samt distribueret arbejde. Distancearbejde har aktualitet i en tid, hvor eksempelvis hjemmearbejde anvendes mere og mere. Distribueret arbejde skal ses i sammenhæng med, at flere og flere arbejdsopgaver bliver løst via en distribuering af de enkelte opgaver til andre organisationer og enkeltpersoner.

Teamorganisering er ligeledes blevet uddybet betydeligt med fokus på den øgede udbredelse af teamarbejde og de fordele og ulemper, det giver for mel­ lemledere, teamledere og teamkoordinatorer. I den forbindelse er begrebet social kapital inddraget med det formål at uddybe forståelsen af arbejds­ psykologi.

Betragtninger omkring fremtidige måder at organiserer sig på er blevet for­ nyet og videreudbygget, herunder introduktion af metaforerne amøbe, frak­ tal og fiskenet.

Det øgede fokus i samfundet på fx bæredygtighed og digital kommunikation er i bogen indarbejdet i form af teorier og eksempler inden for områder som fx strategi, ledelse og kultur, således at 7. udgave fremstår som en grundbog, der er opdateret i forhold til de vigtigste trends.

Foruden indholdet i denne lærebog er der også udarbejdet online materialer, som tilgås på bogens website på www.trojka.dk: –– PDF-filer med guide til intern analyse af en organisation (kapitel 10) og guide til projekt- og opgaveskrivning (kapitel 11) –– Test og specifikke analyser inden for udvalgte kapitler Lærebogens figurer kan frit downloades fra bogens website på Trojka.dk. Gå ind på www.trojka.dk – Vælg ONLINE TROJKA og klik på iTrojka – klik derefter på ikon/billede med bogens forside.

Yderligere suppleres bogens indhold med Trojka Ekstra, der er en app til mobile devices. Trojka Ekstra kan downloades GRATIS til både Android (Google Play) og Apple (App Store). Du kan dermed arbejde aktivt med din læring ved hjælp af tjekspørgsmål til de enkelte kapitler samt forskellige interaktive test.

Læs mere om Trojka Ekstra app på bogens website: https://trojka.dk/Organisation-2021.aspx Januar 2021 Forfatterne: Erik Staunstrup Peter Lütken Hertel-Storm Niels Vestergaard Olsen

Indholdsfortegnelse Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Kapitel 1 Organisation og omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2. Omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. Grænsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 4. Organisationen som et åbent system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 5. Bogens opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Kapitel 2 Forretningsforståelse og ­forretningsmodeller . . . . . . . . . . 32 1. Forretningsforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.1 Værdiskabelse – værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.2 De interne styringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 1.3 De eksterne styringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.4 Nye tilgange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2. Forretningsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.1 Værdiskabelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.2 Opbygning af en forretningsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.3 Skabelse af kundeværdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.4 Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 2.5 Forretningsmodel og strategiarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Kapitel 3 Strategi og forandringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1. Hvad er strategi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2. Strategisk retning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.1 Identitet, mission og værdigrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2.2 Vision og målsætninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3. Den strategiske analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.1 Den interne analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.2 Den eksterne analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.3 Sammenfatning af den interne og den eksterne a ­ nalyse . . . 74 3.4 Interessentanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 4. Intenderet og realiseret strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 5. Strategi og forandringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.1 Reaktionsformer ved forandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.2 Kotters 8-trins forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.3 Kotters Accelerationsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6. Tre eksempler på strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 6.1 Innovationsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

6.2 Digitaliseringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 6.3 Bæredygtighedsstrategier og CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Kapitel 4 Organisationsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 1. Nogle typiske metaforer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 2. Kræfter i organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3. Mintzbergs teori om kræfter i organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4. Mintzbergs fem organisationsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 4.1 Den basale form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.2 Maskinbureaukratiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.3 Fagbureaukratiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.4 Adhocratiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4.5 Den divisionaliserede form . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 4.6 Omverden og organisationsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5. Klassiske organisationsstrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 5.1 Linje-stabsprincippet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6. Fleksible organisationsstrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.1 Centralisering og decentralisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 6.2 Matrixorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 6.3 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 6.4 Netværksorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 7. Fremtidige organisationsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 8. Organisationer og deres skygge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 9. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Kapitel 5 Tilgange til forståelse af ­organisationer . . . . . . . . . . . . . . 141 1. Den historiske udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 2. Tilgange til forståelse af organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 3. Den moderne tilgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.1 Klassisk organisationsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.2 Human Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.3 Moderne organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 3.4 Varianter af den rationelle tankegang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 4. Den postmoderne tilgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 5. De komplekse tilgange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 6. Revitalisering af tilgange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 7. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Kapitel 6 Personlig udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 1. Hvad er personlig udvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 2. Personligheden og selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 2.1 Den moderne tilgang til udvikling af personligheden . . . . . . 182

2.2 Den postmoderne tilgang til udvikling af selvet . . . . . . . . . . . 186 3. Samspillet mellem individet og o ­ rganisationen . . . . . . . . . . . . . . . 188 3.1 Udvikling af den enkelte medarbejder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3.2 Motivation og jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 3.3 Jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 3.4 Rammer for selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 3.5 Drive – Motivation 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.6 Selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.7 Flow i arbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 4. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Kapitel 7 Udvikling af team og samarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 1. Hvad er et team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 2. Den moderne tilgang til teamudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 3. Den postmoderne tilgang til teamudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 4. Den daglige tilgang til teamudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 5. Den sociale kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 6. Individ, team og grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 7. Samspil med omgivelserne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 8. Input og output i teamet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 9. Teamets struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 10. Udvikling af teamets samarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 11. Teamets processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 12. Teamledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 13. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Kapitel 8 Udvikling af ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 1. Hvad er ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 1.1 Ledelse i krydspresset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 2. Den moderne tilgang til ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 2.1 Lederens adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 2.2 Menneskesyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 2.3 Lederroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 2.4 Ledelsesformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 3. Situationsbestemt ledelse – den moderne ­tilgang . . . . . . . . . . . . . 259 3.1 Situationsbestemt ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 3.2 Medarbejdertilpasset ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 4. Den postmoderne tilgang til ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 4.1 Systemisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 4.2 Medledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 4.3 Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 4.4 Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 4.5 Værdiledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

5. Den komplekse tilgang til ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 6. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Kapitel 9 Udvikling af kultur i organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 1. Hvad er organisationskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 2. Den moderne tilgang til organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 3. Scheins kulturforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 3.1 Artefakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 3.2 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 3.3 Grundlæggende antagelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 4. Kulturtyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 5. Den postmoderne tilgang til ­organisationskultur . . . . . . . . . . . . . 300 6. Fortællinger – storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 7. Påvirkning og udvikling af o ­ rganisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . 305 8. Organisationskulturer i et internationalt ­perspektiv . . . . . . . . . . 309 8.1 Interkulturel kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 8.2 Kulturtilpasning og kulturchok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 9. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

Anvendt litteratur og kilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

KAPITEL 1

Organisation og omverden

Alligevel kan der ske store og pludselige foran­ dringer i samfundet, der medfører, at vi relativt hurtigt er nødt til at organisere arbejdet ander­ ledes for at kunne overleve. Der er eksempler fra finanskrisen, hvor hele det finansielle grund­ lag for virksomhederne be­gyndte at skride, og vi derfor var nødt til at tænke i nye baner. Til­ bage i 1980´erne steg ung­domsarbejdsløsheden voldsomt, så også her blev vi nødt til at tænke nyt for at få skabt mere plads på arbejdsmar­ kedet, og organisationerne måtte tilpasse sig.

Senest så vi store forandringer under COVID-19-pandemien. Det har betydet, at samfundet stort set lukkede ned i en lang periode, og at alle, der overhove­ det havde mulighed for det, skulle arbejde hjemmefra. Også selv om det var helt uvant og der ikke var rutiner i virksomheden, der kunne understøtte det.

Selvom vi har kendt til hjemmearbejdspladser i mange årtier, så har hjemme­ arbejde været noget, som de færreste har fået lov til at benytte sig af i mere end én eller to dage om ugen. Hovedreglen har hele tiden været, at vi fysisk var til stede på vores arbejdsplads så meget som muligt. Det sociale sam­ spil mellem mennesker har været omdrejningspunktet i vores samarbejde. At det al­lige­vel er lykkedes temmelig godt at arbejde hjemmefra, skyldes blandt andet den høje grad af social tillid, der har gjort det muligt at uddelegere arbejdsopgaver og stole på, at arbejdet blev udført bedst muligt.

Den sociale tillid har sit udspring i den tillid, vi i de nordiske lande har til vores demokratiske model og til retsstaten. Den høje grad af social tillid, kombine­ ret med den høje grad af individualitet, medfører et mindre behov for bureau­ krati og beskyttelse af den enkelte borger. For borgerne betyder det en større

Foto: Ritzau / Scanpix

Måden, vi organiserer vores arbejde på, vil altid være en afspejling af de trends, der ses i samfundet. Ofte er de fleste organisationer lidt konservative i deres holdninger og holder fast ved de kendte måder at organisere sig på.

Ikke mindst fordi det ser ud til at virke lige nu, så hvorfor skulle vi så ændre det?

10 · Organisation og omverden · Kapitel 1

fleksibilitet, og for samfundet betyder det lavere omkostninger i administra­ tionen af de fælles midler.1 Inden for feltet arbejdspsykologi har det betydet, at fokus har været på at kunne inddrage og ansvarliggøre de ansatte. Udfordringen har været, at pålæggelsen af ansvar kunne føre til stress og angstsymptomer. Her har vi i langt de fleste virksomheder været hjulpet af, at tendensen gennem de sene­ ste år har været en stadig stigning i selvledelse og uddelegering i projektan­ svar, der har gået hånd i hånd med den store sociale tillid.

Måske er det takket være disse erfaringer, at det for mange virksomheder og offentlige institutioner har været muligt at omlægge det arbejdsliv, vi kendte før COVID-19, til en mere virtuel arbejdsform, hvor vi som ansatte i højere grad selv skal tage stilling og selv handle? Omvæltningen i arbejdsmønsteret har dog ikke været problemfrit, men vi har fået øjnene op for, at det er muligt at skabe et langt mere fleksibelt og dynamisk arbejdsliv, end vi hidtil havde troet.

I de kommende år vil vi formentlig se en større grad af digitalisering af arbejdsopgaverne, så flere opgaver kan løses mere fleksibelt, og de ansatte vil formentlig i højere grad selv kunne tilrettelægge, hvor og hvordan deres arbejdsopgaver skal løses. Udviklingen er fortsat baseret på den høje grad af social tillid, som skal holdes vedlige og måske endda genskabes i nye former.

Figur 1.1

Organisationer med distancearbejde og distribueret arbejde Virtuel organisation Distribueret arbejde

Distancearbejde

Distancearbejde

Virksomhed A

Virksomhed B

Lokaler med fysiske arbejdspladser

Lokaler med fysiske arbejdspladser

Distribueret arbejde

Virtuelle møder

1 Trägårdh, Lars: Nordisk modernitet, social tillid og radikal individualisme, artikel i: New Nordic – arkitektur og identitet, Louisiana, Museum of Modern Art, 2012.

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

11

Figur 1.1 viser, at digitaliseringen og samfundsudviklingen vil føre til en stig­ ning i distancearbejde og distribueret arbejde. Det indebærer, at en arbejds­ opgave kan splittes op i flere dele, og kan dermed løses af flere personer. Fx kan udformningen af en brochure udliciteres til specialister for en del af opga­ verne, mens vi selv kan udfylde de dele af opgaven, der er relateret til vores varer og ydelser.2 Nye arbejdsformer Distancearbejde betyder, at man er i stand til at udføre sine opgaver på distance af den fysiske arbejdsplads, fx på en hjemmearbejdsplads eller på en bærbar pc, mens man er på farten.

Distribueret arbejde betyder, at man udfører en del af en samlet opgave i tæt samarbejde med de øvrige medlemmer i et team eller en gruppe.2 ––Man behøver ikke at være ansat i den samme organisation for at kunne deltage i distribueret arbejde.

––Distribueret arbejde kan også foregå som distancearbejde.

Virtuel organisation. Eksisterer udelukkende “i skyen”. Dvs. at der ikke er tale om fysiske lokaliteter i traditionel forstand. Deltagerne er almindeligvis fælles om centrale vidensområder eller handlin­ ger, og mødes oftest virtuelt.

Virtuelt møde. Afholdes på mødeplatforme på internettet. Deltagerne modtager et link, der åbner et fælles mødeforum “i skyen”.

––Virtuelle organisationer anvender virtuelle møder som platforme for at skabe det fælles afsæt.

Distancearbejde er kendetegnet ved den faste tilknytning til egne opgaver, der enten kan løses på den fysiske arbejdsplads eller på distancen. Distribueret arbejde vil sige arbejdsopgaver, der skal løses i fællesskab i en gruppe eller et team. Distribueret arbejde kan foregå internt i virksomheden eller sammen med eksterne aktører. Der er dermed ikke krav om fast tilknytning til virk­ somheden.

En virtuel organisation er en virksomhed, der er opbygget uden at have lejet nogle lokaler, men hvor partnerne har et fast samarbejde og anvender samme navn og logo udadtil og fører et fælles regnskab. Det kan fx være en konsu­ lentvirksomhed, hvis opgaver altid løses ude hos kunderne, eller det kan være en softwarevirksomhed, hvor udviklerne sidder hjemme hos sig selv eller ude hos kunderne og skaber nye løsninger.

I figur 1.1 vises også virtuelle møder. Det er møder, der foregår på en IT-plat­ form som fx Skype, Zoom eller Teams. Disse mødeplatforme fik en kraftig opblomstring i forbindelse med COVID-19, hvor det ofte ikke var muligt at mødes fysisk. De har vist deres stærke og svage sider, men er siden blevet en del af det daglige arbejdsmønster.

De stærke sider rummer fx en større grad af fleksibilitet i form af uafhæn­ gighed af fysiske placeringer, større effektivitet i form af sparet tid ved trans­ 2 Maeda, John: The 2020 CX-Report, https://cx.report/2020/03/28/distributed-work-remote-work-­ work-as-computational-experiences/, maj 2020.

12 · Organisation og omverden · Kapitel 1

port og hurtigere beslutningstagning, der kan betyde, at vi bliver bedre til at komme videre hurtigt og foretage konkrete handlinger.

En af svaghederne er, at det bliver vanskeligere at opbygge et tillidsforhold til nye ansatte eller konsulenter, hvis vi ikke har truffet hinanden fysisk. Her berører vi arbejdspsykologi, der fokuserer på forholdet mellem den enkelte ansatte og det arbejde, vedkommende udfører. Det drejer sig først og frem­ mest om at kunne se sig selv og sin egen udvikling i relation til jobbet. Det vigtige er at kunne skabe sig et billede af sin arbejdssituation som motive­ rende og udviklende og ikke mindst følelsen af at være værdsat i organisatio­ nen. Netop dette perspektiv hænger uløseligt sammen med tilstedeværelse, så det kan give store udfordringer i et virtuelt miljø. Vi ser nærmere på arbejds­ psykologi i kapitel 6.

En anden svaghed er, at vi er afhængige af den dynamik, der opstår, når vi er sammen. Det er ofte her, at den største værdi bliver skabt i et samarbejde.

Det er et felt, der kaldes gruppepsykologi, og som ikke blot drejer sig om ska­ belsen af relationer mellem mennesker – det er også hele det usagte samspil i situationen, der tæller.

Groft sagt, så er virtuelle møder og distancearbejde rigtig godt til at skabe effektivitet, når vi har arbejdsopgaver, der kræver ro og koncentration, mens fysiske møder er at foretrække, hvis der er idéudvikling og kreativitet involve­ ret i opgaverne. Det er stadig vigtigt at kunne skabe de sociale relationer i et fysisk møde for at opnå den sociale kapital, der rummer elementer som tillid, retfærdighed og samarbejde. Vi ser nærmere på gruppepsykologi i kapitel 7.

Hvis vi ser disse betragtninger om distancearbejde og distribueret arbejde i et større perspektiv, så vil det komme til at betyde, at det bliver sværere at definere, hvortil organisationen går, og hvor omverdenen begynder. Det kom­ mer naturligt af, at hvis opgaver kan deles og løses mere fleksibelt, så kan en større del løses af specialister, uden at de har nogen fast tilknytning til orga­ nisationen. På samme måde vil mange opgaver kunne løses hjemme og der­ med uden for hverdagens faste relationer på jobbet.

I det følgende vil vi se på, hvad der kendetegner en organisation i almindelig forstand, og hvilken indflydelse omverdenen har. Vi vil også se nærmere på grænsen mellem organisation og omverden som det sted, hvor nye tiltag og muligheder opstår og forhåbentlig kan få lejlighed til at udfolde sig.

1. Organisation En organisation defineres almindeligvis som en gruppe mennesker, der arbej­ der sammen for at opnå et fastlagt mål, men det virker kun, hvis de involve­ rede samtidig opfatter sig selv som en gruppe. Vi har allerede i teksten ovenfor nævnt både organisation og virksomhed. I figur 1.2 viser vi forskellen.

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

Figur 1.2

13

Organisation og virksomhed

En organisation er kendetegnet ved at være: ––en samling mennesker ––der har interaktion med hinanden og ––som har et fælles mål, og ikke mindst ––opfatter sig selv som værende en organi­ sation

En virksomhed er kendetegnet ved at være: ––en samling mennesker ––der har interaktion med hinanden og ––som har et fælles mål, og ikke mindst ––opfatter sig selv som værende en organi­ sation, samt ––har økonomisk overlevelse som hovedformål

Vi finder ofte en samling mennesker, der kan siges at have et fælles mål, og som taler sammen om præcis dette mål. Eksempelvis vil en samling menne­ sker ved et busstoppested ofte kunne opfylde de første tre punkter uden at være en organisation.

Netop det “at opfatte sig selv som en organisation” betyder, at vi som gruppe er i stand til at definere, hvad der binder netop medlemmerne af organisatio­ nen sammen til forskel fra de udenforstående, der ikke har del i den samme fælles forståelse. I almindelig tale kan det være regler, traditioner, et fælles logo, arbejdsrelationer, ledelsesformer, strategier osv., der kan danne den fæl­ les forståelse, som virker som en grænsedragning mod omverdenen.

Lige præcis dette punkt er blevet ekstra aktuelt i lyset af distancearbejde og distribueret arbejde. Vi kan ved distancearbejde (det vil sige hvis vi som ansatte eller deltidsansatte løser opgaver på distancen) sagtens opfatte os selv som en del af organisationen og omtale organisationen som et “vi”. Det er tegn på et tilhørsforhold. Ved distribueret arbejde bliver dette ofte et springende punkt for at kunne skabe engagement i forhold til arbejdsopgaverne. Her vil vi som udenforstående ofte tale om en opgave, vi løser for “dem”.

Ved definition af en virksomhed ses det, at de fire første punkter er sam­ menfaldende med definitionen af en organisation. Det at en virksomhed “har økonomisk overlevelse som hovedformål”, er den afgørende forskel mellem organisation og virksomhed.

Skillelinjen mellem begreberne organisation og virksomhed er imidlertid fly­ dende, idet mange organisationer må overleve ved egen kraft. Eksempelvis er mange frivillige foreninger baseret på medlemsbidrag, men ofte afholdes der arrangementer, som giver overskud og dermed kan hjælpe organisationen til at overleve med et mindre (eller intet) bidrag fra medlemmerne. Hovedformå­ let for en frivillig organisation har almindeligvis ikke noget med et økonomisk overskud at gøre, men gennem tiden opstår der aktiviteter, som har til formål at skabe indtægter, og efter en tid ses det som en naturlig del af organisatio­ nen og dens formål.

I de seneste år er det blevet aktuelt at tale om den tredobbelte bundlinje, det vil sige, at der ud over det økonomiske aspekt også medregnes miljø og social ansvarlighed. Vi kan imidlertid ikke sige, at dette kun kan tilskrives virksom­ heder som en udvidelse af at have “økonomisk overlevelse som hovedformål”.

14 · Organisation og omverden · Kapitel 1

Mange organisationer ser det også som deres opgave at være såvel miljø- som socialt bevidste i deres mål og handlinger.

Vi kan anvende mange andre betegnelser end fx en organisation eller en virk­ somhed. Eksempelvis omtales det offentlige ofte som institutioner, selvejende institutioner, forvaltninger og halvoffentlige virksomheder. Der er tale om for­ skelle i juridiske og økonomiske bindinger, og ikke om egentlige organisa­ toriske forskelle. På samme måde gælder det betegnelserne organisation og virksomhed. Her er forskellen som sagt den økonomiske vinding for en virk­ somhed, men når det kommer til det organisatoriske, så er der tale om meget små forskelle. Vi vil derfor anvende begreberne organisation og virksomhed som synonymer, når vi omtaler teorier og modeller i bogen.

Vores omtale af organisationer og virksomheder dækker med andre ord alle former for private og offentlige organisationer/virksomheder inden for alle tænkelige brancher. Det, der er afgørende for os, er, at der i alle tilfælde er tale om, at de opfylder punktet “opfatter sig selv som værende en organisation”.

2. Omverden Den enkleste måde at definere omverdenen på er at sige, at omverdenen er alt det, der omgiver organisationen. Det er grundlæggende en helt rigtig defini­ tion, for vi kan almindeligvis sige: “Dét, der ikke er indenfor, er udenfor.” Der­ med kan vi definere alt det, der ikke omfattes af organisationen, som værende omverden. Vi har ved definitionen af en organisation ovenfor set skillelinjen mellem organisation og omverden som “hvad der binder netop medlemmerne af organisationen sammen til forskel fra de udenforstående.”

Umiddelbart lyder det enkelt, men hvis vi går lidt tættere på, så kan det være vanskeligt at afgøre, om en vikar i folkeskolen er “en del af omverdenen, der blot er på besøg”, eller om vedkommende faktisk inddrages i organisationen og bliver en del af dét, der binder organisationen sammen.

Modsat ser vi ofte, at virksomheder og institutioner outsourcer fx kantine­ drift, så kantinen drives af virksomheder, der har erfaring i at beskæftige sig med kantinedrift. Her opfatter de ansatte i kantinen sig ofte som en del af den virksomhed, hvor de færdes hver dag, i lige så høj grad, som de er en del af den virksomhed, hvor de er ansat. På tilsvarende vis vil deltidsansatte som fx bibliotekarer, rengøringspersonale og vikarer ofte føle sig mere som en del af virksomheden end en del af omverdenen.

Faktisk stopper følelsen af at være en del af virksomheden ikke med at være skrevet på lønningslisten eller at have en kontrakt med virksomheden under en eller anden form. Fornemmelsen af at være “indenfor” i virksomheden kan skyldes tilknytning på mange niveauer. Fx vil forældrene til børn i en

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

15

bestemt skole ofte omtale skolen som “vores skole”. Praktikanter eller mid­ lertidigt ansatte fx fra et vikarbureau vil også ofte sige: “Vi plejer…” når de omtaler virksomheden, også selv om deres tilknytning er meget begrænset.

Omverdenen er derfor mere kompleks at forholde sig til end som så. Vi skal som organisation være meget bevidste om, hvordan vi kan opdele omverde­ nen i flere forskellige former for at kunne forholde os til, hvordan vi kan til­ passe vores aktiviteter og måder at reagere på.

Fx kan en tømmerhandel betragte sig som en del af tømmerbranchen, der leverer varer til byggevirksomheder (B2B), eller som en tømmerhandel, der leverer varer, service og tjenesteydelser til forbrugere (B2C).3 Konkurrencen på markederne for byggevirksomheder og private forbrugere er begge steder stor, men forskellig når det kommer til, hvordan fx internettet påvirker markedsfø­ ring, bestilling, afhentning, forsendelse, kvantum og rabatter. Vi kan betragte det som to forskellige omverdener, som kan føre til en todeling i en tømmer­ handel og et byggemarked.

Begrebet omverden er blevet endnu mere komplekst med udbredelsen af internettet og ikke mindst med globaliseringen. Det er ikke længere den fysi­ ske placering, der er afgørende for, hvor vi ser grænsen mod omverdenen.

Hvis vi fx tænker på en virksomhed, der eksporterer, så kan en konkurrent i Kina eller USA i høj grad betragtes som omverden. En virksomhed kan med fordel opdele sin omverden i et nærmiljø og et fjernmiljø. Det vender vi til­ bage til i figur 1.9.

Den globale konkurrence trænger sig ind på alle brancher, og via internettet åbnes der mulighed for at få tilbudt varer fra internationale leverandører. Fx er den lokale slagtermester ikke alene i konkurrence med supermarkedet, men skal også samtidig have et øje på de udenlandske leverandører, der tilbyder kød af meget varierende kvalitet til kødgrossister, som distribuerer det videre til mange forskellige forretningstyper.

Hvis vi køber varer på internettet, så får vi ofte tilbud om at kunne købe fra internationale udbydere. Ofte er hjemmesiderne oversat til dansk, så vi føler, at virksomheden er “lige om hjørnet”, selvom afstanden faktisk kan være tusinder af kilometer. Omverdenen er blevet et flydende begreb.

Boghandlerne har i mange år været vant til at skulle konkurrere med inter­ net-boghandlere, men samtidig er der også åbnet for, at bøger ikke nødvendig­ vis er fysiske produkter, men noget vi blot kan læse via internettet. Musikere, skuespillere og andre kunstnere må finde nye veje til overlevelse, når deres musik eller performance lynhurtigt og gratis deles af brugerne på nettet.

3 B2B (Business-to-Business) er et udtryk for handel mellem virksomheder, og B2C (Busi­ ness-to-Consumer) er et udtryk for handel mellem virksomheder og forbrugere (privatpersoner).

16 · Organisation og omverden · Kapitel 1

Overordnet set kan vi se på omverdenen som et produkt af de forskellige samfundstyper, vi er omgivet af. Vi har i figur 1.3 vist samfundets udvikling på en tidslinje.

Figur 1.3 Figur 1.3

1400-tallet 400-tallet

Den generelle samfundsudvikling Den generelle samfundsudvikling

1800-tallet 1900-tallet 1900-tallet 2000-tallet 2000-tallet 1800-tallet

Stigende kompleksitet

Det globale samfund – den globale digitale maskine Intellektuel udvikling Industrisamfundet – igangsat af dampmaskinen Teknisk udvikling

Figur 1.3

Industrielle revolutioner Nr. 1: Dampmaskinen Nr. 2: Energi/transport Nr. 3: Elektronik Den generelle samfundsudvikling Nr. 4: Internet of Things

Oplysningssamfundet – hjulpet på vej af bogtrykkerkunsten og trykpressen Intellektuel udvikling

Figur 1.3 viser, at kompleksiteten har været stigende gennem tiden. Den øgede grad af sammensathed, som kompleksitet er et udtryk for, fremstår som krav om at kunne håndtere stadig flere sammenhænge i hverdagen. Vi kan netop ikke afvikle de tidligere udviklinger, så dermed stiger kompleksiteten i den måde, vi må betragte omverdenen på.

Lad os først se på, hvilke tankegange der ligger bag de tre samfundsudvik­ linger i figur 1.3. Her er det udtrykt i tre teknologiske revolutioner, der i høj grad har haft indvirkning på den måde, vi har organiseret vores samfund og arbejde på.

Oplysningssamfundet Trykpressen og dermed bogtrykkerkunsten gav mulighed for at fastholde og viderebringe viden til større kredse i samfundet. Det var Johann Gutenberg, der opfandt systemet med at støbe de enkelte bogstaver i bly, så de kunne sæt­

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

17

tes sammen til tekstrækker. Det blev gennembruddet for trykpressen (1450).4 Dermed blev det muligt gennem bogudgivelser at standardisere udbredelsen af viden, så flere mennesker hurtigere kunne informeres om centrale emner inden for religion, filosofi, økonomi og den begyndende forskning i natur­ videnskab.

Industrisamfundet Hvor trykpressen satte gang i den intellektuelle udvikling, så var det damp­ maskinens fortjeneste, at industrisamfundet tog sin begyndelse. Med damp som energi til store produktionsapparater blev grundlaget skabt for masse­ produktion af fysiske produkter. I 1681 blev dampmaskinen opfundet for at kunne pumpe vand op fra de engelske kulminer, men den blev hurtigt forbed­ ret og udbredt til de engelske væverier og andre industrier. Vi taler om den 1. industrielle revolution i England fra ca. 1750-1850. Med den 2. industrielle revolution fra ca. 1870 og frem til tiden mellem de to verdenskrige udvikledes dampmaskinen til transport med damptog, fremstilling af elektricitet, frem­ drift af skibe osv. Efter anden verdenskrig betegnes udviklingen som den 3. industrielle revolution, hvor elektronik og computere gradvist banede vejen for automatisering. Tankegangen om at standardisere og automatisere har sit udspring i dampmaskinens effekt inden for produktion. Vi kan sige, at her blev bogtrykkerkunstens udbredelse af viden knyttet til udviklingen af maskiner med det formål at øge værditilvæksten.5

Det globaliserede samfund6 Vi kan sige, at både trykpressen og den såkaldt globaliserede digitale maskine er af intellektuel karakter, fordi de begge giver mulighed for at skabe mere viden og få den udbredt til flere. Med internettet sker det lynhurtigt. Her kan stort set alle enten skrive, tilføje billeder, videoer, musik mv., eller selv slå op og søge oplysninger. Indholdet er dynamisk og ændrer sig løbende – hvert ene­ ste nanosekund døgnet rundt.

Internettet giver således et godt indtryk af den øgede kompleksitet, som orga­ nisationer og virksomheder står overfor. Langt de fleste virksomheder og orga­ nisationer står imidlertid solidt plantet i tankegangene fra industrisamfundet, men skal samtidig møde kravene om dynamisk udvikling fra det digitale glo­ baliserede samfund. I disse år brydes der nye veje i kombinationen mellem den digitale udbredelse af viden og den rent tekniske fremstilling af varer. Vi kan sige, at der er tale om to spor, det intellektuelle og det tekniske.

4 Reimer, Eli, Larsen, Poul Steen: Bogtryk i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 14. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index.php?sideId=49049 5 Faurholt, Frank: Industrielle revolutioner – Den 4. industrielle revolution, https://ing.dk/blog/ den-4-industrielle-revolution-162347, 7. oktober, 2013 (juni 2016) 6 Lidegaard, Bo: Globalisering i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 17. april 2017 fra http://den­ storedanske.dk/index.php?sideId=84438

18 · Organisation og omverden · Kapitel 1

Figur 1.3 viser også, at samfundsudviklingen kan betragtes som en udvikling af to parallelle spor, det intellektuelle og det tekniske. De er begge tilstede samtidig, men er gennem tiden vægtet forskelligt i samfundsudviklingen.

Industrisamfundets første tre revolutioner har fokus på den tekniske udvik­ ling, men er naturligvis også baseret på den intellektuelle udvikling. I dag er vi fremme ved den 4. industrielle revolution. Det kaldes også ofte Industri 4.0 eller Internet of Things.7 Det vil sige at “ting taler med ting.” Fx ligger det efterhånden lige for at udstyre alle varer i supermarkedet med en chip, sætte en digital “port” op ved udgangen, som automatisk kan læse, hvilke chips der passerer. Betalingen vil så foregå via mobiltelefonen, hvor beløbet automatisk trækkes fra kontoen.

I produktionsvirksomheder taler vi om “selvlærende objekter” som fx indu­ strirobotter, der ved hjælp af de data, de har indkodet, og de data, de kan læse fra omgivelserne, giver besked til resten af produktionsapparatet om, hvor­ dan produktionen håndteres i deres nærhed. Det giver en større effektivitet og fleksibilitet. Vi kan på den måde opnå en kundetilpasset masseproduktion, så kunders individuelle ønsker kan imødekommes, uden at fordelene ved mas­ seproduktion sættes over styr.

På figur 1.3 viser pilen til højre, at de to spor ofte kombineres, så der bliver tale om at ændre både den menneskelige tankegang om arbejdets organise­ ring og den tekniske tilpasning til robotteknologi. Det vanskeligste er at for­ andre menneskers tankegang om organisering af arbejdslivet. Det er tanker, der er grundlagt i industrisamfundet, hvor vi som medarbejdere skulle foku­ sere på at løse vores egen arbejdsopgave, til nu at kunne overskue og regulere alle maskinerne.

Som virksomhed var målet oprindeligt selv at skulle beherske alle funktioner for at kunne konkurrere. Nu drejer det sig om at være mere fleksibel og have en flydende tilgang til ejerskab af funktioner som fx markedsføring, transport og produktion. Det kan fx opnås ved at samarbejde, finde partnere og out­ source. Vi kan tale om distribueret arbejde på den store skala.

Et eksempel er tekstilproduktion. Her er produktionen gennem de sidste årtier flyttet ud til lavtlønsområder i Østeuropa og senere til Asien. På den anden side er der efterhånden flere tekstilvirksomheder, der flytter dele af produk­ tionen tilbage til Danmark. Det er dels nærheden til kunderne, dels en mere veluddannet arbejdskraft til at betjene de programmerbare maskiner, der gør det muligt at fremstille kundetilpassede produkter hurtigt og fleksibelt. I sid­ ste ende betyder det, at virksomheden kan opnå en højere indtjening ved at kunne levere det rette produkt til rette tid.

7 Faurholt, Frank: Den 4. industrielle revolution, https://ing.dk/blog/den-4-industrielle-revolu­ tion-­162347, 7. oktober, 2013 (juni 2016)

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

19

Der er et væld af kombinationsmuligheder for, hvordan en virksomhed kan kombinere egne ressourcer med valget af samarbejdspartnere og outsourcing, så det passer bedst muligt til kundernes ønsker og behov. Det er omdrejnings­ punktet i kapitel 2, hvor vi ser på forretningsforståelse og forretningsmodeller.

Organisationer, der befinder sig i det globaliserede samfund, har brug for at se sig selv ud fra mere nuancerede kriterier, der gør det muligt at handle i over­ ensstemmelse med den øgede kompleksitet på det globale marked. I den glo­ baliserede verden indgår kulturelle forskelle og forskellige livsstile sammen med etik og miljøbetragtninger som faktorer, der skal vægtes i forhold til de hårde økonomiske og rationelle faktorer.

Naturligvis er der også organisationer, der ser sig selv som en del af industri­ samfundet, hvor markedet opfattes som mere stabilt. Det afgørende her er, i hvor høj grad markedet opfattes som omfattet af det globale perspektiv, og den øgede turbulens, som det giver. Nogle virksomheder i fx byggebranchen anvender en økonomisk og rationel indfaldsvinkel til at finde svar, selvom markedets kompleksiteten også er øget her.

Som medarbejdere skal vi både have blikket rettet mod selve processen med at fremstille produktet og samtidig mod kundens ønsker til det færdige pro­ dukt. Standardiseringen fra industrisamfundet er ved at blive afløst af en stigende grad af individualisering. Det giver selvfølgelig mulighed for både udfordringer og udvikling for den enkelte medarbejder. Det betyder også, at arbejdet bliver mere selvreguleret og belastende i form af stigende pres for at holde nøje øje med både produktet og omgivelsernes forventninger til det.

For eksempel var det tidligere muligt at sende sin bil til service på det nærme­ ste værksted og aftale et standardeftersyn. I dag indebærer et standardefter­ syn, at værkstedet er i løbende kontakt med kunden for at afklare, hvad der skal udskiftes, efterhånden som processen på værkstedet skrider frem. Værk­ stedet vil nødigt miste kunden, som på sin side forventer at blive orienteret og taget med på råd om, hvad reparationen skal omfatte.

Udviklingen betyder, at både organisation og kunde skal indstille sig på at kunne håndtere den stigende grad af kompleksitet. Organisationen skal på sin side sørge for at have systemer, der kan overvåge, at alt går rigtigt til i for­ hold til kundens ønsker. Kunden skal til gengæld være opmærksom på, om det nu også er den helt rigtige udformning, der handles om. Dvs. kunden kan ikke gå ud fra, at varer er standard, men må sammenligne med de varer, det er muligt at skaffe sig fra andre steder, evt. som individuelt tilpassede produkter.

På trods af de ændrede vilkår, som samfundsudviklingen har bragt med sig, så benytter langt hovedparten af organisationer og virksomheder sig af de kendte teorier om organisation og ledelse, der for en stor dels vedkommende stammer fra erfaringerne fra industrisamfundet. Vi kan sige, at det er meget

20 · Organisation og omverden · Kapitel 1

naturligt, da dannelsen af teorier er baseret på beskrivelser af faktiske hæn­ delser. Men samtidig kræver det at færdes i det globaliserede samfund en ny opmærksomhed på, hvordan organisering og planlægning kan gøres ander­ ledes fleksibel og flydende og dermed tilpasses markedet.

3. Grænsen Nu har vi beskrevet organisationen og dens omverden, og det synes klart, at grænsen ganske enkelt går mellem netop organisation og omverden. Ganske som en linje vi trækker mellem to elementer. Det svarer til en landegrænse, der kan tegnes på et kort med en farvet streg. Hvis vi ser på grænser mere bredt og abstrakt, som fx grænsen mellem en organisation og dens omverden, så er situationen ikke længere så enkel.

Hvis vi ser på en organisation, så er det først, når vi bliver ansat som medar­ bejdere, at vi kommer inden for grænsen. Er det som fuldtidsansat, så er der ikke nogen diskussion om, at vi som medarbejdere er med til at udgøre orga­ nisationen i det daglige. Men hvad så hvis der er tale om en deltidsstilling?

Eller på timebasis? Eller hvis vi fakturerer vores ydelser til organisationen? Er vi så “inde eller ude” i forhold til organisationens grænse?

Når en mindre håndværksvirksomhed med kun få ansatte får tilbudt en større arbejdsopgave, indgår den ofte aftaler med andre tilsvarende virksomheder om at hjælpe til. Det giver en fleksibel organisering, men vi kan diskutere, hvorvidt de enkelte virksomheder føler sig som en del af den organisation/ virksomhed, der oprindeligt vandt den store ordre. På tilsvarende vis kan den uklare grænsedragning give kunderne en usikkerhed i forhold til, om den udlånte medarbejder (der fx reparerer taget) er dækket af den garanti, som den oprindelige håndværker har givet på arbejdet.

De fleste eksempler på virksomheder med flydende grænser mod omverde­ nen findes inden for musik, teater og film. Her kan en musiker eller skuespil­ ler være tilknyttet flere opsætninger og forestillinger ad gangen. Ofte består det enkelte teater kun af få fastansatte, mens hovedparten af medarbejderne tilknyttes på korte kontrakter.

På samme måde har der de senere år udviklet sig et stort marked for kon­ traktansættelser i forbindelse med tidsbestemte projekter inden for udvikling, internationale salgsopgaver, byggeprojekter, fondsfinansierede forskningsop­ gaver, events og konsulentopgaver.

Når det bliver interessant at se nærmere på grænsen i sig selv, så skyldes det, at det netop er opfattelsen af en grænse som en overgang, et område, mellem det at være indenfor og udenfor, der baner vejen for, at der kan udklækkes noget nyt. Det er i grænselandet eller grænsefladen, vi har mulighed for at

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

21

være både “indenfor og udenfor” på samme tid. Her åbner der sig muligheder for at skabe noget nyt. Det kan skyldes, at vi som medarbejdere i dette græn­ seland på samme tid både føler os forpligtet af et ansvar over for virksomhe­ den, og samtidig føler os tilstrækkelig fri af organisationens snærende bånd til at kunne gøre, sige og tænke anderledes.8 Det er ofte i dette lys, at vi skal se oprettelsen af udviklingsprojekter.

Figur 1.4

Grænsefladen som platform for udvikling Netværk Styregruppe

Grænseflade

Pro

Udv ikli ng

Organisationen Virksomhed

i

rk tvæ ne

ter jek

Projekt

– Arbejdskraft – Kapital – Råvarer

jd e

r

in

m

be

sp

Sa

ar

ira

t ion

– Produkter – Services – Samarbejde

h Å be n

ed

Samarbejde

fo

Ny inspiration

I figur 1.4 vises grænsen i sig selv som en platform med en så stor udstræk­ ning, at det er muligt på samme tid at være både uden for og inde i virksom­ heden, uden at det i sig selv volder problemer. Grænsen mellem virksomhed og omverden ses i dette perspektiv som et tilblivelsessted for nye tanker og ideer. Vi nyder godt af, at medarbejdere og partnere henter inspiration uden for virksomheden, og at de samtidig er ambassadører for vores visio­ ner. Grænse­fladen kan fx spænde lige fra konkrete projekter, samarbejde med andre virksomheder, udviklingsarbejde, der foregår i netværk, og endelig til en almindelig åbenhed over for ny inspiration.

Projekttanken har slået rod som en god og fleksibel måde, hvorpå det er muligt i et afgrænset miljø i virksomheden at eksperimentere, udvikle og afprøve 8 Staunstrup, Erik (red.): Når ledelse sker… , Nyt Perspektiv, 2015

22 · Organisation og omverden · Kapitel 1

nye tiltag. Projekter er blevet dele af organisationen, hvor der opsættes en fly­ dende grænse mod omverdenen for her at søge ny viden og udvikling, som senere kan komme hele organisationen til gode. Projektdeltagerne er ofte spe­ cialister, der inddrages på baggrund af deres faglige viden. Det giver levende og inspirerende miljøer, der skaber mange nye ideer, men bagsiden af medal­ jen er, at det er den enkelte projektdeltager, der skal sørge for sin egen kom­ petenceudvikling, sikre sig ved sygdom og sørge for egen pension.

I andre brancher som fx it-branchen vil langt de fleste virksomheder være præget af tankegangen om det globaliserede samfund og have en meget fly­ dende definition af, hvad der for dem udgør grænsen mellem organisation og omverden. Det er i sig selv ikke længere så afgørende for disse virksomheder, der ofte arbejder sammen i netværk, deler medarbejdere, har fælles samar­ bejdspartnere, går sammen om at fokusere på de samme markeder osv. Men samtidig formår virksomhederne også at være konkurrenter indbyrdes.

Eksemplerne er mange, når vi retter blikket mod virksomheder, der beskæf­ tiger sig med internettet som platform for e-handel, tilgang til informationer, udvikling af software, start af projekter til udvikling af nye produkter, plat­ forme for samarbejde og rigtig meget andet. Her ser vi, at virksomhederne arbejder sammen og tilbyder hinanden ydelser og fælles udvikling inden for tilgrænsende områder.

Hvis en virksomhed fx har udviklet et godt og brugervenligt koncept for bereg­ ning af diæter og sammensætning af kost, så kan vi tænke os, at en virksom­ hed, der er god til at programmere apps til mobiltelefoner, vil tilbyde sin hjælp, ligesom hospitaler viser interesse og støtte til projektet. Alle har de hver deres interesse i projektet, og samtidig rækker deres ydelser langt ind over de tradi­ tionelle grænser for en virksomhed.

4. Organisationen som et åbent system Præsentationen ovenfor af grænsen som andet og mere end en enkel afgræns­ ning mellem inden og uden for en organisation giver mulighed for, at vi kan betragte grænsen som en grænseflade, hvor det er mere ubestemmeligt, hvad og hvem der befinder sig hvor i forhold til organisationen.

Det er ikke den slags ubestemthed, der er tale om, når dette afsnit drejer sig om organisationen som et åbent system. Tankegangen om et åbent system stammer fra industrisamfundets 3. bølge umiddelbart efter 2. verdenskrig (figur 1.3). For at vi i denne tankegang kan tale om et system, kræves det, at der kan etableres en grænse mod omverdenen. Det åbne system betragtes som direkte påvirkeligt i forhold til ændringer, der sker i omverdenen.

Ordet system anvendes efterhånden om alt lige fra fysiske systemer som fx transportsystemer, møbelsystemer og køkkensystemer til mere abstrakte

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

23

systemer som fx uddannelsessystemer, politiske systemer og internetbase­ rede systemer. Vi kender det også som betegnelse for de styresystemer og anden software, vi dagligt udfordres af på vores computere og mobiltelefoner.

Den generelle systemteori er ganske enkel og åbner for, at alle tænkelige sam­ menhænge, relationer og fysiske ting kan ses ud fra tanken om et system.9 Den generelle systemteori Den generelle systemteori9 består af: ––Elementer, der har ––relationer til hinanden, og som har ––en grænse mod omverdenen.

Hertil kommer, at ––elementerne er indbyrdes afhængige, og at ––systemet har input og output.

Vi har allerede i figur 1.4 set, at virksomheden er et åbent system, der dag­ ligt gennemstrømmes af ressourcer, som undervejs omformes til produkter og services. I figur 1.5 betragter vi en virksomhed ud fra ovenstående defini­ tion af systemteori, og gennemstrømningen betegnes nu som input i form af arbejdskraft, råmaterialer og kapital, og systemet forventes dels at skabe out­ put i form af produkter og services, dels at opretholde og udvikle systemet.

At de interne delelementer i systemet samtidig opretholdes og udvikles, er en nødvendig proces for videre aktivitet. Det er således på sin plads, at virksom­ heden og medarbejderne tjener penge og udvikler viden.

Figur 1.5

Organisationen betragtet som åbent system Organisationen

Struktur

Output: – Produkter – Services – Ydelser

Input: – Råvarer – Produktionsudstyr – Kapital

Processer

Kultur

Kilde: Inspireret af: Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil, Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer, DJØF Forlag, 7. udgave, 2019 9 von Bertalanffy, Ludwig: General Systems Theory, George Braziller, 1968

24 · Organisation og omverden · Kapitel 1

De tre elementer, der vises i fig. 1.5, betegnes som delsystemer, og det er deres indbyrdes afhængighed, der er med til at skabe organisationen. Indholdet af de tre delsystemer kan kort beskrives således:

Struktur Følgende er kendetegn for organisationens struktur: –– Hvem opstiller mål og strategier for virksomhedens opgaver og aktiviteter?

–– Hvordan skal opgaverne fordeles på medarbejdere og afdelinger?

–– Hvem har ansvaret for opgavernes udførelse?

–– Efter hvilke retningslinjer skal opgaverne udføres?

Struktur er således ledelsens formelle værktøj. Det vil sige, at ledelsen beskri­ ver, hvordan driften af organisationen skal fungere ved at opdele organisa­ tionen efter ansvars- og arbejdsfordeling. Dette kommer til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange.

Kultur Indholdet i organisationskultur er her følgende: –– Hvilke værdier, normer og holdninger bør være gældende i organisationen?

–– Hvordan ændrer organisationen sig, så den konstant matcher omgivel­ serne?

–– Hvordan kan vi bedst samarbejde internt og eksternt?

–– Hvordan vil vi modtage nye medarbejdere?

–– Hvordan er vores holdning til at anvende mennesket som arbejdsressource?

Kulturen er et indirekte ledelsesværktøj, som ledelsen kan forsøge at anvende som supplement til struktur og processer. Når der står forsøge, så betyder det, at der her udelukkende kan blive tale om indirekte styring, hvor ledelsen kan forsøge at påvirke opfattelsen af eksempelvis værdier. Det er langt lettere i strukturelementet at fastlægge nye regler og arbejdsgange, som efterfølgende følges af de ansatte, end det er at forsøge at påvirke virksomhedens kultur.

På den anden side er kulturen et element, der altid er der. Vi kan ikke fore­ stille os en organisation uden kultur. Hvor mennesker færdes sammen om at løse bestemte opgaver og “opfatter sig selv som værende en organisation”, så opstår denne følelse af at være en organisation netop af den kultur og de vær­ dier, der opfattes som det fælles grundlag. Derfor kan vi som ledere ikke undgå at skulle forholde os til kultur og værdier. Om kultur kan vi sige, at det i højere grad er noget der er, eller noget vi gør, end det er noget en organisation har.

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

25

Processer I dette delsystem indgår en lang række processer, der alle rejser centrale spørgsmål mht. organisationens drift: Figur 1.6

Processer i organisationen

Individprocesser

––Hvordan motiveres og udvikles medarbejderne?

Gruppeprocesser

––Hvordan opbygges effektive grupper?

––Hvordan løses konflikter?

––Hvordan udføres teambuilding?

Kommunikationsprocesser

––Hvordan skabes den bedst mulige kommunikation?

Ledelsesprocesser

––Hvordan ledes medarbejdere med komplekse arbejdsopgaver?

––Hvordan udøves ledelse af selvledelse?

Innovationsprocesser

––Hvordan skabes den bedste grobund for innovation?

Beslutningsprocesser

––Hvordan tilvejebringes det bedst mulige grundlag for beslutning?

Strategiprocesser

––Hvordan skaber vi en dynamisk proces, hvor vi løbende kan udvikle organisationens strategier?

Udover de processer, der er vist i figur 1.6, vil der være rigtig mange daglige gøremål i organisationen, der er beskrevet som processer. Det kan fx være informations-, planlægnings-, styrings- og kontrolprocesser. Faktisk vil alle beskrivelser af, hvordan vi som standard bør udføre bestemte opgaver, kunne betegnes som fastlagte processer.

Dermed bliver processer bindeleddet mellem strukturen og kulturen. Det vil sige, at vi som ledere hurtigst og mest effektivt kan forsøge at påvirke organi­ sationens arbejdsgange ved at ændre på beskrivelse og udførelse af udvalgte processer. Imidlertid kan det ikke stå alene. Der er en indbyrdes sammenhæng mellem de tre elementer, så både kulturen og strukturen vil ret hurtigt blive så kraftigt påvirket, at forandringer også vil trænge sig på her.

De tre delelementer struktur, kultur og processer er i sig selv blot nogle gode bud på, hvordan vi kan analysere og påvirke opbygningen af en organisation.

Der findes også en anden populær opdeling, der rummer fire delelementer.

26 · Organisation og omverden · Kapitel 1

Figur 1.7

To modeller af en organisations opdeling i delsystemer Organisationen

Organisationen Struktur

Struktur

Teknologi

Processer

Opgaver

Processer

Kultur

Kilde: Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Egil, Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer, DJØF Forlag, 7. udgave, 2019, og Leavitt, H.J., Applied organizational change in industry, Handbook of Organizations, Rand McNally, 1965.

Det er ikke muligt at afgøre, hvilken af de to modeller i figur 1.7 vi bør vælge, eller om det måske er en helt tredje eller fjerde model, der synes at dække beskrivelsen af en organisation bedst muligt. Der er tale om analysemodel­ ler, der hver især kan give god mening i forskellige sammenhænge. Vi har under opbygning af bogen valgt at anvende opdelingen i struktur, kultur og Struktur processer, mens opdelingen i fire delelementer ofte optræder som et brug­ bart udgangspunkt i forbindelse med ledelse af forandringsprocesser i orga­ nisationer.

Systemopfattelsen, der opstod umiddelbart efter anden verdenskrig, tager udgangspunkt i opfattelsen af virksomheden som et åbent, miljøafhæn­ gigt system. Ud fra det fokus, som systemteorien sætter på input og output i systemer, bliver den grundlæggende antagelse, at forandringer i omverde­ Processer Kultur nen automatisk får indflydelse på organisationen, som derefter må tilpasse sig ændringerne.

Vi kan sige, at ændringer i input bevirker en ydrestyring af organisationen, idet den nødvendigvis må tilpasse sig. Til gengæld er det også muligt for en organisation at påvirke andre systemer i sit nærmiljø og på den måde være ydrestyrende over for andre systemer.

Ydrestyringen er dermed det afgørende omdrejningspunkt for at kunne bedømme, om et system er åbent og afhængigt af det miljø, som det eksiste­ rer i. Det betyder, at de ændringer, der finder sted i omgivelserne til et system, automatisk vil påvirke systemet, som så lader sig styre af de ydre påvirkninger.

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

27

Det gælder også for en virksomhed, der kan ses i samspil med sine omgivelser.

Det vil sige, at virksomheden har relationer med andre systemer, og i den sam­ menhæng er der tale om en indbyrdes afhængighed. I figur 1.8 har vi opstillet de mest almindelige relationer, som en virksomhed har til sine omgivelser.

Figur 1.8

Organisationen set som en interessentmodel Organisationen

Långivere

Konkurrenter

Struktur

Kunder

Leverandører

Nærmiljø

Processer

Kultur

myndighed

Ejere

Ledelse

Medarbejdere

Betegnelsen interessentmodel i figur 1.8 henviser til de forpligtende samar­ bejder organisationen har med de parter, der omgiver den. Interessentmodel­ len kaldes også ofte for en koalitionsmodel, idet den giver udtryk for, hvilke parter organisationen har gensidigt interessefællesskab med.

I interessentmodellen er der også tale om input og output. Her kan vi i figur 1.8 se, at der er tale om input og output i forhold til hver enkelt interessent.

F.eks. yder en medarbejder sin arbejdskraft som input til systemet og får løn, kompetenceudvikling, sociale relationer osv. som output. Relationen med hver enkelt interessent kan isoleret set betragtes som en bidrags- og beløn­ ningsmodel. Det giver selvfølgelig umiddelbart god mening i et økonomisk perspektiv, men som eksemplet med medarbejderen viser, så kan output fra

28 · Organisation og omverden · Kapitel 1

systemet sagtens bestå i andet end økonomiske belønninger. Disse gensidige relationer kaldes ofte for bidrags- og belønningsrelationer, idet der på begge sider er tale om både at give bidrag og modtage belønninger (vist med dob­ beltpile). Som vist i figur 1.8 kan der være tale om mange forskellige former for bidrag og belønninger.

Interessenterne i figur 1.8 kan siges at udgøre organisationens nærmiljø, idet der er tale om de parter, der står organisationen nærmest, og som umiddelbart står i et input/output-forhold til organisationen. Set fra organisationens syns­ punkt bliver ledelsens opgave at sørge for en rimelig balance mellem input og output i forhold til hver enkelt interessent. Hvis vi betragter organisationen i en endnu større sammenhæng, bliver der tale om en yderligere opdeling af organisationens omverden, hvilket er vist i figur 1.9.

Figur 1.9

Organisationen som et åbent, miljøafhængigt system Organisationen

Konkurrenter

Faglige organisationer

Struktur

Kunder

Arbejdsgiver organisationer

Långivere

Leverandører

Nærmiljø

Græsrods bevægelser

Processer

Kultur

myndighed

Lovgivning

Ejere

Medarbejdere

Ledelse

Politik

Uddannelsessystemer Fjernmilø

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

29

At organisationen i figur 1.9 her ses som et åbent, miljøafhængigt system skal forstås i lyset af, at der fra fjernmiljøet er tale om påvirkninger af nærmil­ jøet, som organisationen er en del af, og sommetider har en direkte indvirk­ ning på organisationen. Der er ikke tale om gensidige afhængigheder i form af bidrags- og belønnings-relationer, hvorfor pilene her er vist som enkeltpile, der peger indad. Systemerne, der virker i fjernmiljøet, er så overordnede og uafhængige af nærmiljøet, at der ikke kan blive tale om nogen umiddelbar gensidig afhængighed. Selvfølgelig kan de overordnede systemer ikke bringes til at fungere, hvis der ikke i det lange løb er en accept eller forståelse af deres virke, men i det daglige funktionelle input/output billede medvirker de ude­ lukkende som faktorer, der regulerer på det miljø, hvor organisationen opere­ rer. Naturligvis findes der virksomheder, der er så store, at det skel, der i figur 1.9 er sat mellem nær- og fjernmiljø, synes uvæsentligt. For multina­tionale virksomheder udgøres fjernmiljøet i stedet af international lovgivning, mel­ lemstatslige aftaler og internationale organisationers reguleringer.

Netop denne opfattelse af organisationen som et åbent, miljøafhængigt system har gennem de sidste årtier vundet indpas i adskillige fagdiscipliner som referenceramme for opbygningen af fagspecifikke modeller. Som eksem­ pler kan nævnes markedsføring, økonomisk styring, global økonomi, system­ udvikling, programmering, softwareudvikling og kommunikation.

Systembetragtningen har også i sig selv gennemgået en udvikling i retning af at betragte organisationen som et både lukket og åbent system. Det er specielt gældende for teorier om læring, erkendelse, sociale systemer og kommunika­ tion. Den nyere opfattelse af systemteorien er beskrevet i kapitel 5 i afsnittet om den kommunikative tilgang.

5. Bogens opbygning Bogens opbygning er tænkt som en udviklingsproces, hvor der er tæt sam­ menhæng mellem at skabe organisationens fundament, at lede og udvikle organisationen og foretage en intern analyse. Hvis vi anvender termerne om organisationen som et åbent system fra afsnit 4, kan vi sige, at de tre delele­ menter er indbyrdes afhængige. Det betyder, at ændringer i et af elementerne umiddelbart vil påvirke de to øvrige, som vist i figur 1.10.

30 · Organisation og omverden · Kapitel 1

Figur 1.10

Bogens opbygning

Del 2: Lede og udvikle 5. Tilgange til forståelse af organisationers udvikling 6. Udvikling af personer 7. Udvikling af team og samarbejder 8. Udvikling af ledelse 9. Udvikling af kultur og værdier Del 1: Organisationens fundament 1. Organisation og omverdenen 2. Forretningsforståelse og forretningsmodeller 3. Strategi og forandringsledelse 4. Organisationsdesign

Del 3: Online materialer 10. Guide til intern analyse 11. Guide til opgave- og projektskrivning

Figur 1.10 viser en udviklingsproces, der først skaber et fundament for orga­ nisationen ved at fokusere på kundernes behov og de strategiske muligheder, samt et design for organisationens opbygning.

Dernæst er fokus på at udvikle organisationen ved at fokusere på den enkelte ansatte, team, ledelse samt kultur og værdier. Herefter er det muligt at fore­ tage en intern analyse for at se, hvordan den interne udvikling passer med kundernes behov og de strategiske muligheder. På den måde vil organisatio­ nen gradvis kunne forbedres ud fra erfaringerne.

Organisationens fundament fokuserer på, hvordan vi kan skaber forretningsfor­ ståelse og fleksible forretningsmodeller (kapitel 2), dernæst strategi og for­ andringsledelse (kapitel 3), der sammen med tankerne om organisationers design (kapitel 4) udgør drivkraften i skabelse af værdier i organisationen og dermed er fundamentet i organisationens opbygning.

Lede og udvikle starter med at skabe en platform til forståelse af tilgange til udvikling af organisationer (kapitel 5). Ud fra denne platform opbygges viden om det at lede og udvikle sig ved først at se på udvikling af personer (kapitel 6), dernæst udvikling af team og samarbejde (kapitel 7). Med afsæt i personer og team sætter kapitel 8 fokus på udvikling af ledelse. Endelig giver kapitel 9 en viden om udvikling af kultur og værdier.

Online materialer findes på bogens hjemmeside på Trojka.dk. Kapitel 10 sæt­ ter fokus på at kunne foretage en intern analyse af en organisation. Kapit­ let er disponeret som en værktøjskasse, hvor analyseværktøjerne refererer til emnerne i bogens kapitler. For hvert kapitel er en af kapitlets centrale figurer gjort til omdrejningspunkt for en analyse. Du kan således finde den teoreti­ ske argumentation for brugen af analyseværktøjerne direkte i hvert af bogens

Kapitel 1 · Organisation og omverden ·

31

kapitler. Kapitel 11 omhandler opgave- og projektskrivning og fokuserer på de praktiske udfordringer ved udformning af en opgave eller et projekt.

Organisation 7. udgave Organisation 7. udgave er udgivet som trykt bog (papirbog) og som digital bog (e-bog). Begge forma­ ter indeholder den teoretiske del, der omfatter Del 1 (kapitel 1-4) og Del 2 (kapitel 5-9) i figur 1.10.

Online materialer omfatter kapitel 10 og 11, PowerPoints med alle figurer fra kapitel 1 til 11 samt understøttende materiale. Online materialer findes på bogens hjemmeside på Trojka.dk: https://trojka.dk/Organisation-2021.aspx.

Yderligere suppleres bogens indhold med Trojka Ekstra, der er en app til mobile devices. Trojka Ekstra kan downloades til både Android (Google Play) og Apple (App Store). Du kan dermed arbejde aktivt med din læring ved hjælp af tjek­spørgsmål til de enkelte kapitler samt forskellige inter­ aktive test.