Rekrutterings- og intervjuteknikk, 2. utgave (9788245033861)

«Det er derfor viktigere enn noen gang for en virksomhet å ansette og beholde de dyktigste medarbeiderne, nemlig de som passer inn og bidrar til at virksomheten når sine målsettinger. Det er med andre ord kritisk, ikke bare for en leders suksess, men også for en virksomhets konkurranseevne, å kunne tiltrekke seg og identifisere de beste talentene gjennom en systematisk og profesjonell rekrutteringsprosess.»

Boka gir så en innføring i personlighet og evner som er sentrale elementer i vurderingen av om en person er egnet for en bestemt stilling.

Videre omtales ulike metoder i jobbanalysen for å sikre en god kravspesifikasjon før man går i gang med selve rekrutteringsprosessen. Selve utvelgelsesprosessen behandles grundig, og de mest brukte utvalgsmetodene gjennomgås detaljert.

Forfatteren viser også en oversikt over DNV GL-sertifiserte tester. Avslutningsvis er det et kapittel med den mest relevante statistikken for dem som arbeider profesjonelt med rekruttering.

Den nye versjonen av boka er oppdatert med nyere forskning innen faget, herunder e-rekruttering, videobaserte intervjuer og spillbaserte tester (gamification), samtidig som den presenterer flere praktiske eksempler.

Boka dekker kompetansekravene i DNV GLs standard for rekrutteringspersonell. Boka er aktuell både for studenter, HR-konsulenter, rekrutteringskonsulenter og linjeledere som ønsker å gjøre bedre ansettelser.

,!7II2E5-addigb!

2. utgave

ISBN 978-82-450-3386-1

REKRUTTERINGS- OG INTERVJUTEKNIKK Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder

Innledningsvis behandler forfatteren de trendene vi ser innenfor rekruttering, og hvordan rekrutteringsprosessen optimalt bør være. Deretter diskuteres hva som kjennetegner gode medarbeidere, og hvordan de bør ansettes og introduseres i organisasjonen, før relevante lover og retningslinjer trekkes frem.

Ole I. Iversen

Det er en godt dokumentert sammenheng mellom bruk av gode rekrutteringsmetoder og økonomisk gevinst for en virksomhet. Denne boka gir en grunnleggende innføring i hvordan gode rekrutteringsprosesser kan gjennomføres.

Ole I. Iversen

REKRUTTERINGS- OG INTERVJUTEKNIKK Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder 2. utgave

Ole I. Iversen har undervist, forsket og rådgitt norske virksomheter innen rekruttering og seleksjon i flere tiår. Til daglig jobber han som strategisk rådgiver i den statlige etaten Forsvarsmateriell. Han har også en stilling som førsteamanuensis II ved Handelshøyskolen BI der han underviser i organisasjonspsykologi og ledelse. Iversen har en doktorgrad fra Brunel University i England, han er også utdannet cand.polit., ingeniør og bedriftsøkonom. Han har publisert en rekke artikler og bøker innen fagområdet.

Ole I. Iversen

REKRUTTERINGS- OG INTERVJUTEKNIKK Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder

2. utgave

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 2. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-3386-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © shutterstock / TK 1980 Forfatterbilde: Torbjørn Brovold Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Å ansette de riktige medarbeiderne kan være krevende, på den andre siden kan det være vel så krevende å finne ut hva man passer til. Da jeg begynte min militære utdanning på Sjømilitære korps i Horten for mange år siden, var det ingen som kunne forestille seg at jeg mange år senere skulle skrive bøker og artikler om rekruttering og intervjuteknikk. Allerede da jeg gikk på ingeniørhøyskolen noen år senere, forstod jeg at mine interesser egentlig ikke lå innenfor elektronikk eller data. Jeg var interessert i mennesker, ikke i maskiner. Etter å ha fullført mine psykologistudier ved Universitetet i Trondheim trodde jeg at jeg var ferdig studert, men da tok jeg feil. Min daværende sjef i Norsk institutt for personalutvikling og administrasjon (NIPA), Egil Sandvik, inspirerte meg til å ta en doktorgrad, og etter fire harde år stod jeg med vitnemålet i hånden. Egil viste meg stor tillit og lot meg blant annet få ansvaret for undersøkelser der NIPA vurderte kvaliteten på personlighetstester i Norge. Disse rapportene vakte stor interesse både blant fagfolk og i media. Plutselig var jeg ekspert på et område jeg egentlig ikke visste så mye om. Jeg har i alle de årene som har gått siden da, forsøkt å lese meg opp på området, gjort undersøkelser, skrevet artikler og bøker, men jo mer jeg kan, – jo mer jeg lærer, desto mindre skjønner jeg at jeg kan. Den første vurderingen av personlighetstester på det norske markedet ble gjort i 1997. Den gangen ble kun tre av drøyt tjue tester godkjent.

Markedsledende tester var blant dem som ikke tilfredsstilte grunnleggende vitenskapelige krav. I dag er virkeligheten en annen. Over tjue tester er nå sertifisert av DNV GL for bruk i arbeidslivet i Norge. Alle de markedsledende testene kan dokumentere god kvalitet. Det er rett og slett vanskelig å selge tester som ikke er sertifisert av DNV GL.

Forord

Ideen til denne boka fikk jeg i 2010 da jeg deltok i arbeidet med å utarbeide en standard for rekrutteringspersonell i Norge. Bakgrunnen for dette arbeidet, som ble ledet av DNV GL, var at det ikke var angitt noen krav til rekrutteringspersonell i Norge, og at kvaliteten på det arbeidet som ble utført, var svært varierende. Målsettingen var en sertifiseringsordning som ville bidra til kvalitetssikring på området. Denne ordningen har blitt en suksess. Over 450 personer har nå tatt eksamen og fått utstedt et kompetansesertifikat fra DNV GL. Mange virksomheter stiller dette som et krav ved valg av rekrutteringspartner. Denne boka dekker de områdene som inngår i DNV GL sitt rammeverk.

Denne nye utgaven av boka er oppdatert med ny forskning innen fagområdet, kapitlet med tester som er sertifisert av DNV GL, er oppdatert, samtidig er nye spillbaserte tester (gamification) behandlet. Omtalen av gjeldende lover er også oppdatert.

Oslo, april 2020 Ole I. Iversen

Innhold Forord. . . ............................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Kapittel 1 Rekruttering – trender, prosessen og lovverk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Trender innenfor rekruttering ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Rekrutteringsprosessen ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Kjennetegn ved gode medarbeidere ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Fokus på stillingen (funksjonsanalytisk tilnærming) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Atferdsbasert tilnærming ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Basiskompetanser ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Prestasjonskompetanser ..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Konsekvenser ....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Hvorfor er det så få kvinnelige toppledere i Norge? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Ansettelse og introduksjon av nyansatte ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Overgangen mellom to stillinger .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Organisasjonssosialisering ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Virkemidler ............................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Strukturen på et godt introduksjonsprogram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Lover og retningslinjer ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Jobbanalyse/stillingsbeskrivelse ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Annonsering/utlysning......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Søknadsbehandling ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Seleksjon............................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Ansettelse .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Prøvetid/introduksjon .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Kapittel 2 Måling av menneskelige egenskaper ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Måling av evner og ferdigheter .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Spearmans g-faktor ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Thurstones syv primære faktorer ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Gardners multiple intelligens .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Cattell og Horns modell ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Innhold

Informasjonsomsetningsperspektivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Måling av intelligens ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Måling av personligheten ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Personlighetstrekk ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Psykodynamiske teorier (typeteorier) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Humanistiske teorier ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Atferd er et komplekst samspill ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Utvikling av personligheten ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Personlighetstrekk og effektiv ledelse .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Kapittel 3 Utvelgelse ................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Behovsanalyse ....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Stillings- og kravbeskrivelse .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Stillingens formål ............................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Stillingens arbeidsoppgaver ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Rammer ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Kompetansekrav............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Andre tilnærminger til jobbanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Sikring av kandidattilfang ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Søknadsadministrasjon .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Valg av utvalgsmetode ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Ulike utvalgsmetoder ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Verifisering av biodata ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Faking ..................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Kombinasjon av utvalgsmetoder ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Kroppsspråk .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Etikk og habilitet .............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Sluttintervjuer ......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Bruk av ekstern rekrutteringsbistand.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Kapittel 4 Statistikk for rekrutteringskonsulenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Normalfordeling og variasjon ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Normerte skårer ..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 z-skår ............................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 T-skår ............................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Stanine-skår..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 STEN-skår ......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 IQ-skårer ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Korrelasjon .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Målefeil og reliabilitet ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Innhold

Validitet ........................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Beslutningsfeil ............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Krav til psykologiske tester ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Reliabilitet .............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Validitet .................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Normering og tilpasning ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Huskeliste for vurdering av personlighetstester . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Kapittel 5 DNV GL-sertifiserte tester .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Kapittel 6 DNV GLs standard for rekrutteringspersonell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Rekrutteringsfaglige ord og uttrykk ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Referanser/anbefalt litteratur ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Om forfatteren ................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Stikkord ........................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

8|9

Kapittel 1

Rekruttering – trender, prosessen og lovverk I dette første kapitlet skal vi gå nærmere inn på de trendene vi ser innenfor rekruttering, og hvordan rekrutteringsprosessen optimalt bør være.

Vi diskuterer også hva som kjennetegner gode medarbeidere, og hvordan de bør ansettes og introduseres i organisasjonen. Til grunn for enhver rekrutteringsprosess ligger det også lover og retningslinjer. Vi skal også trekke frem disse.

Trender innenfor rekruttering Ansettelse av nye medarbeidere er kanskje en av de viktigste oppgavene for en leder. Det er en kjensgjerning at gode medarbeidere utgjør en betydelig ressurs for en virksomhet. Ledere er med andre ord avhengig av å gjøre gode ansettelser for å lykkes. Dårlige ansettelser kan føre til mye frustrasjon, fortvilelse, effektivitetstap og kostnader for en virksomhet. Arbeidslivet i dag kjennetegnes av økt konkurranse, økt endringstakt og økt globalisering.

Ny teknologi og et mer eller mindre grenseløst Europa stiller også krav til nytenkning og effektivisering. I en verden der mange virksomheter tilbyr mer eller mindre like produkter og tjenester, blir personlig service og dyktige medarbeidere stadig viktigere. Mange virksomheter har forstått dette og satser derfor mer på de menneskelige ressursene. Til syvende og sist er det forvaltningen av de menneskelige ressursene som vil være avgjørende for om en organisasjon lykkes i dag. Det er derfor viktigere enn noen gang for en virksomhet å ansette og beholde de dyktigste medarbeiderne, nemlig de som bidrar til at virksomheten når sine målsettinger. Det er med andre ord kritisk, ikke bare for en leders suksess, men også for en virksomhets

Rekrutterings- og intervjuteknikk

konkurranseevne, å kunne tiltrekke seg og identifisere de beste talentene gjennom en systematisk og profesjonell rekrutteringsprosess.

Det er en del klare utviklingstrekk innenfor rekrutteringsfaget. Andelen av kunnskapsmedarbeidere er økende, og det er en hard kamp om de beste hodene. Det er derfor viktig å kunne tilby spennende arbeidsoppgaver og konkurransedyktige lønns- og arbeidsvilkår. Samtidig foregår ansettelsesprosessene raskere. Dette skyldes delvis digitalisering og internett og delvis at man må være rask for å få tak i de som har den kompetansen man er ute etter. Med internettbasert teknologi når man raskt ut til potensielle søkere, som kanskje allerede har profilen sin registrert i en database, og som raskt kan søke på en ledig stilling. Søknadsadministrasjon gjøres via internettbaserte rekrutteringsportaler, som også kan håndtere annonsering, utsendelse av informasjon, bekreftelser, avslag, psykologiske tester m.m. Dette gjør det mulig å gjennomføre rekrutteringsprosessen raskere og mer effektivt enn tidligere. Kandidatene forventer også raske avgjørelser. Videre fører ny teknologi også til utvikling av nye rekrutteringsmetoder som spillbaserte tester (gamification), skreddersydde tester, videointervju, robotisering og kunstig intelligens.

Dette vil føre til en rivende utvikling på feltet i årene som kommer. Det er også et økt krav til treffsikkerhet ved ansettelser. For det første fordi kravene til effektivitet i arbeidslivet er store. Medarbeidere og ledere som ikke fungerer, skaper mye frustrasjon, demotivasjon og ineffektivitet. Skal vi realisere virksomhetens strategi og målsettinger, trenger vi medarbeidere som yter 100 % (minst). Dette gjelder både i privat og offentlig sektor. For det andre har vi i de siste 20–30 årene blitt mer klar over hvor viktig personlighet er for effektiv jobbutførelse. Det foreligger i dag omfattede dokumentasjon som viser at personlighet påvirker effektivitet i ulike jobbroller, hva som motiverer oss, og hvordan vi samhandler med andre mennesker. Dette har medført at vurderingen av personlig egnethet har fått en mer sentral plass i rekrutteringsprosessen. Økt krav til treffsikkerhet stiller økte krav til metodene som benyttes, og økte krav til kompetanse hos de som jobber med rekruttering.

Kapittel 1: Rekruttering – trender, prosessen og lovverk

I tillegg har søkermassen blitt mer mangfoldig og uoversiktlig. Én ting er nordmenn som tar utdanning i utlandet og så kommer tilbake til Norge og søker jobb. De kan ha utdanning fra universiteter og høyskoler vi ikke kjenner i Norge. I tillegg har søkermassen også blitt mer mangfoldig, noe som også stiller nye krav både til rekrutteringsprosessen og til kompetanse hos de som rekrutterer. Og som om det ikke er nok, så har det også blitt sterkere fokus på sjekk av vitnemål og attester for å unngå ansettelse av uærlige søkere.

Det foreligger dessuten etter hvert omfattende vitenskapelig dokumentasjon for at bruk av pålitelige rekrutteringsmetoder bidrar til å øke treffsikkerheten i en rekrutteringsprosess (Schmidt og Hunter, 1998), noe som gir økonomisk gevinst for en virksomhet. I tillegg til at det lønner seg for virksomhetene, er det også ut fra et etisk ståsted fornuftig å benytte dokumenterte metoder.

Det er ikke slik at man blir en god menneskekjenner bare fordi man har deltatt i mange rekrutteringsprosesser. Man blir riktignok tryggere i rollen som rekrutterer, men man fortsetter stort sett å gjøre de samme feilene hele tiden (Reinhard, Scharmach & Müller, 2013). For å bli en bedre rekrutterer må man kjenne til nyere viten innenfor fagområdet, samt at man må reflektere over sin egen rekrutteringspraksis og hvordan denne kan forankres i den kunnskapen vi i dag har på dette fagområdet. Man må også holde seg faglig oppdatert. Denne boka går derfor systematisk gjennom rekrutteringsprosessen med sikte på å gjøre leseren i stand til å øke treffsikkerheten på sine rekrutteringer.

I engelsk/amerikansk litteratur skilles det mellom rekruttering og utvalg (seleksjon), der rekruttering er en prosess som foregår frem til annonsen er publisert, og utvalg er en annen prosess som begynner når man går gjennom søknadene for å avgjøre hvem som bør kalles inn til intervju. Det gir etter mitt syn liten merverdi å se på rekruttering og utvalg som to adskilte prosesser. I en norsk setting omtales gjerne rekruttering og utvalg som én prosess. I denne boka er også introdusjon av nyansatte inkludert som en del av rekrutteringsprosessen.

12 | 13

Rekrutterings- og intervjuteknikk

Rekrutteringsprosessen Ikke bare er gode ansettelser lønnsomt, men når man arbeider med rekruttering, skal man ta avgjørelser som i mange tilfeller påvirker resten av livsløpet til de som blir ansatt. Det kan også påvirke livsløpet til deres familie og til fremtidige kolleger. Viktigheten av å gjennomføre en profesjonell rekrutteringsprosess kan derfor neppe overdrives.

Kort sagt kan man si at rekruttering dreier som om å ha rett kompetanse til rett tid. Selve prosessen går gjennom flere faser. Gode rekrutteringer forutsetter at alle faser i prosessen utføres på en kompetent måte.

Rekrutteringsprosessen kan deles inn i syv faser (Iversen, 2015), som angitt i figur 1.1.

Tiltrekke

Behovsanalyse

Sikre kandidattilfang

Søknadsadministrasjon

Seleksjon

Ansettelse

Introduksjon

Figur 1.1 Rekrutteringsprosessen

1. Å tiltrekke For å tiltrekke seg den beste arbeidskraften er det viktig for en arbeidsgiver å fremstå som attraktiv. Stadig flere arbeidsgivere blir klar over dette og arbeider systematisk med å styrke virksomhetens omdømme på arbeidsmarkedet. Gode internettsider viser seg blant annet å være viktig, videre at man fremstår som en seriøs arbeidsgiver som kan tilby utfordrende arbeidsoppgaver (Foulis & Bozionelos, 2002). Sosiale medier blir stadig mer benyttet for å profilere virksomheter. Omdømmebygging som arbeidsgiver er viktig, potensielle kandidater må ha lyst til å søke jobb i virksomheten.

Vi ønsker mange søkere. Med få søkere reduseres sjansen til å finne et godt talent. Selv om omdømmebygging er både viktig og interessant, er dette et annet emne enn boka behandler. Når det er sagt, er det nødvendig å nevne at det å gjennomføre gode rekrutteringsprosesser i seg selv er viktig for en virksomhets rykte på arbeidsmarkedet.

Kapittel 1: Rekruttering – trender, prosessen og lovverk

2. Å gjennomføre behovsanalyse Når en virksomhet har behov for ny arbeidskraft, er det viktig å gjøre en god behovsanalyse (stillingsanalyse) med en påfølgende stillings- og kravbeskrivelse som omhandler hvilke arbeidsopgaver som inngår i stillingen, og hvilke krav til kompetanse som stilles. Det er en forutsetning for den videre prosessen at vi vet hva vi er på utkikk etter. Hvis det er uklart hva virksomheten faktisk har behov for, er sannsynligheten for å gjøre en god ansettelse liten. Derfor vil ulike metoder for å gjennomføre en behovsanalyse bli behandlet nærmere nedenfor.

3. Å sikre kandidattilfang En forutsetning for å gjøre en god utvelgelse er at vi har noen å velge blant.

I teorien er det slik at jo flere kandidater vi har til en stilling, desto større er sjansen for at det er en meget god kandidat blant søkerne. Utfordringen er selvfølgelig at det kan være ressurskrevende å finne den riktige kandidaten blant veldig mange søkere. Utforming av annonser og valg av medier er viktig, slik at man kommer i kontakt med de riktige kandidatene. Annonsen må utformes ulikt ut fra om den presenteres på trykk eller på internett. Av og til må vi i tillegg forsøke å øke kandidattilfanget ved aktivt søk (headhunting). I økende grad benyttes også sosiale medier som Facebook, Twitter og LinkedIn til å spre informasjon om ledige stillinger. Det er viktig å huske på at en annonse har en dobbel funksjoner, nemlig å tiltrekke seg kandidater samtidig som vi ønsker å tiltrekke oss de riktige kandidatene. Dermed skal annonsen også selektere ut kandidater slik at det er de riktige kandidatene som søker på stillingen. Vi ønsker ikke en stor mengde ukvalifiserte søkere.

Det skaper bare mye ekstra arbeid. En undersøkelse gjennomført av Iversen og Standal (2013) viste at mange stillingsannonser benytter upresise og delvis meningsløse formuleringer. Dette kan medføre at kvaliteten på søkermassen blir dårligere enn den ville ha vært hvis annonsene var tydeligere. Mange virksomheter har standardmaler de benytter ved annonsering, i tillegg tilbyr flere aviser veiledning i utforming av stillingsannonser. Dette temaet vil derfor i liten grad bli behandlet i denne boka.

14 | 15

Rekrutterings- og intervjuteknikk

4. Søknadsadministrasjon Etter hvert som søknadene kommer inn, må de administreres; søkere må orienteres om prosessens gang og kalles inn. Etter at ansettelse er foretatt, må søkerne få beskjed om at prosessen er avsluttet, og eventuelle papirer må returneres til søkerne. Det er viktig at dette håndteres på en profesjonell måte. I dag håndteres det vanligvis gjennom web-baserte rekrutteringsportaler der man automatisk får en bekreftelse på e-post om at søknaden er mottatt. Det kan imidlertid oppleves som litt upersonlig å få en slik datagenerert bekreftelse fra en ikke-svaravsender. For å redusere risikoen for at kandidatene trekker søknadene sine underveis i prosessen, kan det derfor være fornuftig å følge dem opp noe tettere. Ofte tar slike prosesser noe lengre tid enn vi egentlig i utgangspunktet hadde planlagt. Hvis kandidatene ikke får tilbakemelding innen den tiden vi har indikert, kan de sitte igjen med et negativt inntrykk av prosessen.

5. Seleksjon Selve utvalgsprogrammet må utarbeides på bakgrunn av stillings- og kravbeskrivelsen. Etter at man har kartlagt hva man har behov for og hvilken type egenskaper og kompetanser stillingen krever, kan man begynne å planlegge utvalgsmetodene nærmere. Her vil vanligvis både intervju, tester og referanseintervju inngå. Fremgangsmåten vil bli beskrevet i detalj senere i boka.

6. Å ansette Etter at valget er tatt og man tilbyr en søker stillingen, gjenstår gjerne forhandlinger om lønns- og arbeidsvilkår. Dette er et område som er avhengig av praksis og eventuelle tariffavtaler i den enkelte virksomhet og blir derfor ikke behandlet nærmere i dette kapitlet.

7. Å introdusere den nyansatte for bedriften Mange virksomheter gjør den feilen at de anser rekrutteringsprosessen som avsluttet når ansettelseskontrakten er underskrevet. Det er den ikke. Det er god økonomi å utarbeide et introduksjonsprogram for den nyansatte;

Kapittel 1: Rekruttering – trender, prosessen og lovverk

i mange tilfeller kan man dramatisk redusere «innkjøringstiden» for en nyansatt ved å gjennomføre et godt og systematisk introduksjonsprogram.

Det tar gjerne 12 måneder før en nyansatt er fullt integrert i virksomheten, føler seg som en del av «familien» og fungerer 100 %. Dette betyr at et introduksjonsprogram bør bestå av noe langt mer enn en kort innføring i virksomhetens oppgaver. Mentorordninger kan være nyttige tiltak. Den enkelte nyansatte bør følges opp med systematiske evalueringer i den første perioden. Man bør også benytte de mulighetene som ligger i arbeidsmiljøloven, til å avtale prøvetid. I denne sammenhengen er det verdt å merke seg at prøvetid må avtales skriftlig. Det kan avtales en prøvetid på inntil seks måneder. Introduksjon og sosialisering av nyansatte omtales nærmere senere i dette kapitlet.

Det er en godt dokumentert sammenheng mellom bruk av gode rekrutteringsmetoder og økonomisk gevinst for en virksomhet (Schmidt & Hunter, 1998). Gode metoder gir økt treffsikkerhet. Samtidig er det viktig å være klar over at selv ved bruk av gode metoder har man ingen garanti for å unngå feilansettelser, rett og slett fordi metodene som benyttes, ikke er nøyaktige nok. Det vi kan garantere, er at bruk av gode metoder reduserer antall feilansettelser og øker antall gode ansettelser. På sikt er det mye penger å tjene på dette.

Mange virksomheter har en overdreven tro på treffsikkerheten i sine egne rekrutteringsprosesser (Iversen, Ihlebæk & Nilsen, 1999). Sannheten er at mange virksomheter har mye å hente på å systematisere og profesjonalisere rekrutteringsprosessen sin. Det har liten verdi å introdusere nye utvalgsmetoder (for eksempel psykologiske tester eller arbeidsprøver) hvis de øvrige delene av prosessen utføres dårlig. Det første man bør gjøre, er derfor å rydde opp i og strukturere den eksisterende rekrutteringsprosessen. Når denne fungerer bra, kan man vurdere hvilken tilleggsverdi det gir å introdusere flere utvalgsmetoder (Iversen, 2003).

16 | 17

Rekrutterings- og intervjuteknikk

Kjennetegn ved gode medarbeidere Arbeidslivet har vært i betydelig endring i de siste årene. Økt endringstakt, globalisering, økt konkurranse, medarbeidere med økt kunnskap og mer selvstendige arbeidsoppgaver har preget hverdagen. Dette har medført nye utfordringer for ledere verden over. Etter hvert som arbeidsoppgavene endres, vil også de ferdigheter og egenskaper en medarbeider trenger for å lykkes, endres. Når man skal i gang med å ansette en ny medarbeider, er det viktig å ta dette inn over seg. Medarbeidere som skal lykkes på dagens arbeidsmarked, trenger andre kompetanser enn man gjorde for en generasjon siden.

Hvilke kompetanser er det så man trenger i dag, og er det mulig å måle om en medarbeider har de nødvendige kompetansene?

Det finnes ikke noe enkelt svar på dette spørsmålet. Mange forskere har opp gjennom årene forsøkt å avdekke de kvaliteter, egenskaper og ferdigheter som kjennetegner gode ledere (Mintzberg, 1973; McClelland, 1973; Boyatzis, 1982; Schroder, 1989; Salgado, 1997; Iversen, 2002; Martinsen & Glasø, 2014).

En gjennomgang av litteraturen på området viser at det er to tilnærminger til fagområdet: 1. Å fokusere på stillingen og stillingens krav. Dette kalles gjerne en funksjonsanalytisk tilnærming. På bakgrunn av en definert minimums jobbprestasjon eller ytelse (minimumsstandard) man krever i en stilling, foretar man en analyse for å avklare hvilke minimumskrav man skal stille til stillingsinnehaveren. Dette kommer så til syne i en stillings- og kravanalyse som legges til grunn for ansettelsen.

2. Å fokusere på atferden (og egenskapene) til de personene som lykkes i virksomheten, for så å legge dette til grunn når man er på jakt etter nye medarbeidere (atferdsbasert tilnærming).

Nedenfor blir de to tilnærmingene beskrevet nærmere.

18 | 19

Kapittel 1: Rekruttering – trender, prosessen og lovverk

Fokus på stillingen (funksjonsanalytisk tilnærming) Denne tilnærmingen fokuserer på stillingen og arbeidsoppgavene som skal utføres, og har sitt utspring i arbeidet i 1960- og 1970-årene. Da prøvde man å dele jobben som leder opp i mindre oppgaver eller roller, for deretter å beskrive hvilke kompetanser man trengte for å løse de ulike oppgavene på en tilfredsstillende måte (Stewart, 1963; Mintzberg, 1973). Denne tilnærmingen har blitt videreutviklet ved at man foretar en funksjonsanalyse, som angitt i figur 1.2. Innledningsvis definerer man hvilke resultater man forventer at stillingsinnehaveren skal levere. Man definerer en minimumsstandard for ytelse/prestasjon uavhengig av hvilken person som innehar stillingen.

Kompetanseområder Formålet med stillingen

Hovedoppgaver

Kompetanseenheter

R E S U L T A T E R

Figur 1.2 Funksjonsanalytisk tilnærming

Deretter bryter man stillingen ned i de enkelte arbeidsoppgavene, for så å identifisere innenfor hvilke områder stillingsinnehaveren må ha kompetanse. Dette blir igjen konkretisert til spesifikk kompetanse i form av minimumskrav til utdanning, erfaring, personlige egenskaper og ferdigheter man antar stillingsinnehaveren trenger for å utføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte.

Rekrutterings- og intervjuteknikk

Tanken bak denne tilnærmingen er å forsikre seg om at alle medarbeidere/stillingsinnehavere utøver arbeidsoppgavene sine med en viss minimumskvalitet.

Det sier seg selv at det er en forholdsvis omfattende og krevende prosess å gå gjennom alle stillinger i en virksomhet, foreta en funksjonsanalyse og definere en minimumsstandard for ytelse for hver eneste stilling. Denne tilnærmingen har også blitt kritisert for å være for statisk i dagens skiftende arbeidsmarked. Stillinger og arbeidsoppgaver skifter raskt, og det er en krevende jobb å holde alle stillingsbeskrivelser à jour. Fokus for rekrutteringen kan også bli noe galt, idet man her vil fokusere på å identifisere kandidater som tilfredsstiller visse minimumskrav, i stedet for å identifisere den som er best egnet. Dette innebærer ikke at arbeid med stillings- og kravanalyser er meningsløst, men slike alene er ikke tilstrekkelig som grunnlag for rekruttering i virksomheten.

Atferdsbasert tilnærming Denne tilnærmingen skiller seg fra den funksjonsanalytiske tilnærmingen ved at man ikke definerer standarder og fokuserer på stillingen. Derimot fokuseres det på stillingsinnehavere eller ledere som gjør en god jobb. Etter å ha identifisert et antall ledere med fremragende resultater prøver man ved hjelp av avanserte statistiske teknikker å finne ut om det er spesielle egenskaper/kompetanser disse lederne har felles. Boyatzis (1982), som er en av de dominerende forskere innenfor denne tilnærmingen, fremhever også at hvorvidt en leder skal lykkes i en jobb, ikke bare er avhengig av individuelle kompetanser. Både stillingens krav og organisasjonens omgivelser/miljø vil spille en rolle.

Som antydet i figur 1.3 må det være overlapp mellom stillingens krav, organisasjonens miljø og individets kompetanser for at en fremragende jobbutførelse kan finne sted.

20 | 21

Kapittel 1: Rekruttering – trender, prosessen og lovverk

Organisasjonens miljø

Individets kompetanser Fremragende jobbutførelse

Stilingens krav

Figur 1.3 Boyatzis’ modell for fremragende jobbutførelse (etter Boyatzis, 1982, s. 13)

Det synes å være enighet om at det er to forskjellige typer kompetanser som er viktig for gode ledere, nemlig: • •

Basiskompetanser, som er kompetanser en leder må ha for å gjøre en gjennomsnittlig prestasjon.

Prestasjonskompetanser, som er kompetanser som skiller en fremragende leder fra en gjennomsnittlig leder.

Basiskompetanser Som nevnt ovenfor er basiskompetanser de grunnleggende kompetanser en leder trenger for å kunne yte en gjennomsnittlig prestasjon. Dette er gjerne kompetanser av faglig, administrativ eller sosial art. Det spesielle med basiskompetanser er at det er tilstrekkelig at de er på et visst nivå.

Det er ikke slik at jo mer man har av dem, desto dyktigere blir man som leder. Et eksempel her er faglige kunnskaper. En leder må ha tilstrekkelige faglige kunnskaper innenfor det området hun leder. Lederen må kunne ha gode faglige diskusjoner med sine underordnede, men det er ikke slik at den beste fagpersonen blir den beste lederen. Bare den faglige kompetansen er

Rekrutterings- og intervjuteknikk

på et visst nivå, er det tilstrekkelig. Et annet eksempel er innenfor administrativ kompetanse. En leder må forstå hvordan beslutninger fattes i en organisasjon, og hvordan hun kan påvirke. Lederen må også i de fleste tilfeller kjenne litt til rettigheter og plikter i et arbeidsforhold, for eksempel til arbeidsmiljøloven. Dersom man overhodet ikke kjenner noe til arbeidsmiljøloven, risikerer man å gjøre mange ansatte urett og forårsake mye frustrasjon på arbeidsplassen. Men det er ikke slik at den lederen som kan arbeidsmiljøloven best, er den beste lederen. Det er tilstrekkelig å ha en viss kunnskap om den. En leder må altså ha tilstrekkelige basiskompetanser. En leder som mangler basiskompetanser, vil ofte bli oppfattet som en dårlig leder.

Basiskompetanser er ofte de enkleste å avdekke i en rekrutteringssammenheng. Faglige kunnskaper og tidligere erfaring, for eksempel, kommer frem både på CV-en og i intervjuet.

Prestasjonskompetanser Prestasjonskompetanser skiller altså en fremragende leder fra en gjennomsnittlig leder. I motsetning til basiskompetansene, der det holder med kompetanse på et tilstrekkelig nivå, så er det bedre jo mer lederen har av disse kompetansene. Å være svært god til å motivere medarbeidere er bedre enn å være god.

Forskere innenfor området (Boyatzis, 1982; Schroder, 1989; Cockerill, 1989; Spencer & Spencer, 1993) har som nevnt klart å identifisere en rekke kompetanser som er forbundet med jobbsuksess. Iversen (2002) gjennomførte en stor internasjonal undersøkelse med sikte på å klarlegge om kravene til lederkompetanser har endret seg gjennom årene. Basert på resultatene fra denne undersøkelsen ble det utviklet en ny kompetansemodell. Denne modellen har senere fått navnet prestasjonskompetanser (Iversen, 2015).

Det viser seg at for å være gode ledere må dagens ledere ha ferdigheter innenfor åtte kompetanseområder (figur 1.4).

22 | 23

Kapittel 1: Rekruttering – trender, prosessen og lovverk

tat sul Re ienter t or

Endrings- og stresstoleranse

Inf or Problemløsning

Sensitivitet

Sunn fornuft

arbeiding sbe jon as m

Sosi al

nlig rso e P

Strategisk

Forretingsforståelse

Gjennomføringskraft

Ledelse

L eder sk ap Figur 1.4 Prestasjonskompetanser

De åtte kompetanseområdene kan organiseres under fem hovedområder.

Kompetansene kan beskrives slik: 1. Informasjonsbearbeiding dreier seg om hvordan lederen innhenter, bearbeider og vurderer informasjon når et problem eller en oppgave skal løses. Sunn fornuft består av elementene integritet og vurderingsevne.

Videre må lederen være i stand til å tenke strategisk og langsiktig og ha god helhetsforståelse.

2. Lederskap. Det er utrolig viktig for en leder å være i stand til å lede og motivere medarbeiderne sine, og at man delegerer myndighet og arbeidsoppgaver til et passende nivå. Videre må lederen kunne organisere arbeidet og utøve påvirkning slik at nødvendige oppgaver blir gjennomført.

Rekrutterings- og intervjuteknikk

3. Resultatorientert omfatter en type kompetanser som bidrar til å ha nødvendig fokus på å nå de målsettinger virksomheten har satt seg. Til dette hører å være kundeorientert, ha forretningsforståelse og skjønne hvordan verdiene skapes i en virksomhet, samt være kvalitetsbevisst og hele tiden prøve å bli bedre.

4. Sosiale eller mellommenneskelige ferdigheter innebærer å være tilpasningsdyktig, kunne lytte, være sensitiv, forstå andre menneskers følelser og håndtere dem på en konstruktiv måte.

5. Endrings- og stresstoleranse innebærer at lederen ser behovet for endring og aktivt jobber med endringsprosesser, og at lederen ikke mister oversikten (eller temperamentet) i en stresset situasjon.

Dersom man ser nærmere på disse kompetansene, vil man oppdage at kompetanser som tidligere er funnet å være viktige, ikke inngår. Det å være besluttsom, pågående, uavhengig og være villig til å ta en risiko er kompetanser som tidligere var sett på som meget viktige (Dulewicz & Herbert, 1999). Dette synes ikke å være like viktig i dag, derimot synes de sosiale kompetansene å være av større betydning. Nytt er det også at kompetanser som integritet synes å bli stadig mer verdsatt. Med integritet i denne sammenhengen menes å være ærlig, pålitelig, høflig og tillitvekkende.

Det er derfor åpenbart at de endringerne vi har sett i arbeidslivet i de siste 10–20 årene, har medført endringer i de kompetansene som kreves for å gjøre en god jobb som leder i dag.

Dersom man sammenligner disse kompetansene med kompetanser som kjennetegner en typisk kvinnelig lederstil, finner man overraskende mange likheter. En typisk kvinnelig lederstil (Kaufmann & Kaufmann, 2015) kjennetegnes nemlig av en mer demokratisk lederstil med sterkere fokus på mellommenneskelige forhold. Kompetanser som sensitivitet, integritet, relasjonsbygging, samarbeidsevne og gjennomføringsevne trekkes frem som områder der kvinnelige ledere gjerne skiller seg fra mannlige. Dette kan naturligvis lede en til å trekke den slutningen at kvinner er bedre egnet enn menn som ledere på dagens arbeidsmarked. Dette er ikke nødvendigvis riktig. For det første varierer jo kravene fra stilling til stilling, for det andre er

Kapittel 1: Rekruttering – trender, prosessen og lovverk

det jo også store forskjeller menn imellom; vi vet fra kapittel 4 at menneskelige egenskaper fordeler seg langs en normalfordelingskurve. Dette betyr for eksempel at det finnes både menn og kvinner som skårer henholdsvis lavt og høyt på egenskaper som sensitivitet. Det er ikke slik at alle menn skårer lavt og alle kvinner skårer høyt. Mange menn skårer høyere enn mange kvinner, men hvis vi sammenligner gjennomsnittskåren til 1000 kvinner og 1000 menn, er sannsynligvis gjennomsnittsskåren for kvinnegruppen noe høyere enn gjennomsnittsskåren for gruppen med menn.

Til orientering finnes det i dag flere lignende kompetansemodeller der prestasjonskompetanser inngår. Det prestasjonskompetanser har til felles, er at det i et tradisjonelt intervju som i mange tilfeller også er ustrukturert, kan være vanskelig å vurdere om en leder har tilfredsstillende prestasjonskompetanser. Prestasjonskompetanser avdekkes bedre gjennom et strukturert, kompetansebasert intervju eller gjennom enkle jobbsimuleringsøvelser.

Et alternativ til å fokusere på kompetanse i form av utvist atferd er å fokusere på hvilke personlige egenskaper som kjennetegner gode ledere.

Dette kan du lese mer om i kapittel 2.

Konsekvenser Endrede krav til kompetanser hos ledere bør få konsekvenser for rekrutteringsprosessen i en virksomhet. For det første må man ta inn over seg at kompetansekravene er endret, ellers risikerer man å ansette gårsdagens ledere. Nye kompetanser er viktige for dagens ledere, blant annet sensitivitet og integritet. Få av dagens ledere er vurdert med hensyn til dette.

Det er også et spørsmål om vi har metoder som er gode nok når det gjelder å kartlegge slike kompetanser. Det er åpenbart at for eksempel integritet er et vanskelig område. I en tradisjonell rekrutteringsprosess vektlegges intervjuet mye. Det sier seg selv at det er vanskelig å spørre en kandidat om vedkommende er ærlig. Man kan selvfølgelig sjekke vedkommendes rulleblad eller be om utvidet politiattest, men dersom det ikke er registrert noe her, har vi fremdeles et dårlig grunnlag for å vurdere vedkommendes integritet. Noe informasjon kan man få ved bruk av en personlighetstest.

24 | 25

«Det er derfor viktigere enn noen gang for en virksomhet å ansette og beholde de dyktigste medarbeiderne, nemlig de som passer inn og bidrar til at virksomheten når sine målsettinger. Det er med andre ord kritisk, ikke bare for en leders suksess, men også for en virksomhets konkurranseevne, å kunne tiltrekke seg og identifisere de beste talentene gjennom en systematisk og profesjonell rekrutteringsprosess.»

Boka gir så en innføring i personlighet og evner som er sentrale elementer i vurderingen av om en person er egnet for en bestemt stilling.

Videre omtales ulike metoder i jobbanalysen for å sikre en god kravspesifikasjon før man går i gang med selve rekrutteringsprosessen. Selve utvelgelsesprosessen behandles grundig, og de mest brukte utvalgsmetodene gjennomgås detaljert.

Forfatteren viser også en oversikt over DNV GL-sertifiserte tester. Avslutningsvis er det et kapittel med den mest relevante statistikken for dem som arbeider profesjonelt med rekruttering.

Den nye versjonen av boka er oppdatert med nyere forskning innen faget, herunder e-rekruttering, videobaserte intervjuer og spillbaserte tester (gamification), samtidig som den presenterer flere praktiske eksempler.

Boka dekker kompetansekravene i DNV GLs standard for rekrutteringspersonell. Boka er aktuell både for studenter, HR-konsulenter, rekrutteringskonsulenter og linjeledere som ønsker å gjøre bedre ansettelser.

,!7II2E5-addigb!

2. utgave

ISBN 978-82-450-3386-1

REKRUTTERINGS- OG INTERVJUTEKNIKK Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder

Innledningsvis behandler forfatteren de trendene vi ser innenfor rekruttering, og hvordan rekrutteringsprosessen optimalt bør være. Deretter diskuteres hva som kjennetegner gode medarbeidere, og hvordan de bør ansettes og introduseres i organisasjonen, før relevante lover og retningslinjer trekkes frem.

Ole I. Iversen

Det er en godt dokumentert sammenheng mellom bruk av gode rekrutteringsmetoder og økonomisk gevinst for en virksomhet. Denne boka gir en grunnleggende innføring i hvordan gode rekrutteringsprosesser kan gjennomføres.

Ole I. Iversen

REKRUTTERINGS- OG INTERVJUTEKNIKK Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder 2. utgave

Ole I. Iversen har undervist, forsket og rådgitt norske virksomheter innen rekruttering og seleksjon i flere tiår. Til daglig jobber han som strategisk rådgiver i den statlige etaten Forsvarsmateriell. Han har også en stilling som førsteamanuensis II ved Handelshøyskolen BI der han underviser i organisasjonspsykologi og ledelse. Iversen har en doktorgrad fra Brunel University i England, han er også utdannet cand.polit., ingeniør og bedriftsøkonom. Han har publisert en rekke artikler og bøker innen fagområdet.