PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN
45
Denne modellen gir oss også et kart over det psykologiske terrenget vi dekker i denne boken, og vi vil henvise til modellen når vi beskriver psykologiske prinsipper og forskning på tvers av de ulike områdene vi kommer inn på. Med dette utgangspunktet kan vi ta for oss et rikt og variert sett problemstillinger, så som rekruttering og utvalgsarbeid, motivering for og anerkjennelse av godt arbeid, styring av ytelse, opplæring og utvikling samt beslutninger, problemløsning og kreativitet.Vårt hovedanliggende vil være 1) å klarlegge hvilke psykologiske prosesser og mekanismer som kan være involvert i og bestemmende for utforming og utføring av de tre typer aktiviteter, slik de utfolder seg på de ulike nivåene i organisasjonen, og 2) bruke denne kunnskapen til å beskrive og diskutere praktiske metoder som kan benyttes for å realisere organisasjonens målsettinger i det område vi her har definert som arena for psykologi.
Kontraproduktiv organisasjonsatferd
Vi har nå sett på grunnelementene i positiv og produktiv atferd i organisasjoner. Men i det totale balanseregnskapet må vi også ta med fradragene på bunnlinjen, både mht. ytelse og trivsel og velbefinnende. Da snakker vi om kontraproduktiv atferd. Prinsipielt kan vi si at kontraproduktiv atferd i organisasjoner er alle former for atferd som går på tvers av organisasjonens mål. Slik atferd kan forekomme med overlegg, men kan også være indirekte og utilsiktet. Kontraproduktiv atferd kan altså være direkte eller mer indirekte relatert til ytelse. På individnivå kan et eksempel på det første være unnasluntring basert på opportunisme og rene egeninteresser. Denne typen kontraproduktiv atferd har en fremtredende rolle i økonomiske organisasjonsteorier, så som transaksjonskostnadsøkonomi.25 Kontrollsystemer og tett oppfølging er tiltak som anbefales for å motvirke slik opportunistisk atferd. Et problem som er nært forbundet med dette, har vi i det tidligere omtalte fenomenet gratispassasjerer, hvor individet henger seg på kolleger og bevisst yter mindre enn sin rimelige andel av oppgavene. Dette er en av skyggesidene ved samarbeid i grupper og team, og problemene her kan være alvorlige, og kreve handling og intervensjon fra ledelsen. Videre ser vi også at det kan utvikle seg gruppenormer som går på tvers av målet om full ressursmobilisering. Dette kan bunne i et ønske om å finne en gunstig avregning på forholdet mellom produktivitet og innsats, for eksempel ved ikke å gjøre mer enn det som strengt tatt er nødvendig for å utføre oppgavene til et minimumsnivå. Økonomiske teorier om transaksjonskostnader, tar ofte utgangpunkt i at vi bør regne med at de ansatte motiveres av ønsket om maksimal godtgjørelse for lavest mulig innsats. Dette kan føre til at folk som står på ekstra, kan bli møtt med kritikk eller straffetiltak fra kolleger fordi de «ødelegger akkorden». Dette kan så friste ledelsen til å insistere på nødvendigheten av sterk styring og stramme administrative kontrollsystemer. I sin
KONTRAPRODUKTIV ATFERD atferd som går på tvers av organisasjonens mål
UNNASLUNTRING målbevisst unndragelse fra egne arbeidsplikter