Expansión septiembre: ¿La industria turística podrá aguantar?

DE LOS NEGOCIOS

EL FUTURO LABORAL

NUEVA REALIDAD

OFICINAS

PA R A U N A

A TRAVÉS DE LAS

5

CLAVES DEL

CANNABIS EN MÉXICO. PÁG. 49

TURÍSTICA

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$68 MN

El sector más castigado por la pandemia necesita un plan. Las consecuencias de su derrumbe amenazan a toda la economía del país.

SEPTIEMBRE, 2020

PODRÁ AGUANTAR?

PARA VENTA EXCLUSIVA A MAYORES DE EDAD

SEPTIEMBRE, 2020 • AÑO LI • NÚM. 1271 • ISSN 0185-2728

¿LA INDUSTRIA TURÍSTICA PODRÁ AGUANTAR?

EXPANSION.MX

¿ LA INDUSTRIA

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LAS

LOS NEGOCIOS ENFRENTAN RETOS SIN PRECEDENTES. ESTOS LÍDERES SON SU APUESTA HACIA EL FUTURO.

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JAVIER MATA FUNDADOR Y CEO DE YALOCHAT

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PORTADA

REACTIVAR EL TURISMO El sector intenta recuperar el brillo que lo llevó a ser un pilar de la economía.

PULSO 15

REASIGNAR EL GASTO

18

A RECUPERAR TERRENO

SEPTIEMBRE-2O20

AUSTERIDAD DE PAPEL El ‘ajuste presupuestal’ tiene como destino el sureste.

Valeria Moy y la misión de reposicionar el Imco.

POLÍTICA 21

ELECCIONES 2021

LOS COMICIOS HISTÓRICOS El reto de la gran cita electoral en medio de la pandemia.

NEGOCIO 29

BRILLAN EN LA CONTINGENCIA

34

BLACK TIE

EL RENACER DE LOS RTD Las bebidas listas para consumir ganan terreno.

The Fives, inversión inmobiliaria top, con renta hotelera.

VALOR

82 91

ESPECIAL

30 PROMESAS

Expansión presenta a una nueva generación de líderes de negocio que quiere ganarse un lugar en la comunidad empresarial dentro y fuera del país.

FE DE ERRORES: En la edición de ‘Súper Empresas 2020’ (número 1270, del mes de agosto), omitimos, por error, a la empresa PetStar, que debía aparecer en la posición 39 de su categoría.

Expansión ofrece una disculpa por los inconvenientes ocasionados.

39

UNA NUEVA ERA DORADA

44

DINERO INTELIGENTE

REFUGIO DE INVERSIONES El alza en el valor del oro y la plata impulsa a las mineras.

Seis claves para ejercer la portabilidad hipotecaria.

IDEAS A LA SOMBRA DEL NAIM

ASÍ AVANZA SANTA LUCÍA

La obra del aeropuerto Felipe Ángeles tiene un avance físico de casi 30% y uno financiero, de 17%.

113

49

LA OPORTUNIDAD QUE VIENE

54

CONVERSACIÓN CREATIVA

CANNABIS EMERGENTE La legislación también abrirá emprendimientos de servicios.

Publicitarias.org quiere una industria menos machista.

FUTURO 59

SÚPER ESPACIOS DE TRABAJO

APOSTAR A LA SALUD Transformar el espacio laboral para proteger a los colaboradores.

LA REINVENCIÓN DE LA PC

EL REGRESO DE SURFACE Entrevista con Panos Panay, jefe de Producto de Microsoft.

UNICORNIOS DE LA PANDEMIA

64 El covid-19 y el nuevo ecosistema tecnológico.

FOTOS: CARLOS FIGUEROA, PAULINA CHÁVEZ, JESÚS ALMAZÁN Y CORTESÍA.

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HOY EL MUNDO BUSCA LÍDERES QUE ESTÉN PREPARADOS PARA LA INCERTIDUMBRE DEL MAÑANA. Si algo nos han enseñado más de 53 años de experiencia, es que los mejores talentos encuentran las mejores soluciones. Por eso estamos buscando al grupo de líderes que se unan para impulsar empresas de alto impacto.

En el IPADE reunimos a jugadores clave en el mismo foro y los dotamos de las mejores herramientas, para crear conexiones únicas, porque creemos que las relaciones y alianzas que aquí se forman, beneficiarán a millones allá afuera.

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LA VOZ DE

UNA POTENCIA TURÍSTICA

a desaparición casi total de la actividad turística durante la mayor parte de 2020 trae efectos devastadores para familias y empresas de todo el país. Los vuelos empiezan a llegar a Cancún y Los Cabos y cada vez más mexicanos hacen rutas de dos horas en coche para alejarse de las ciudades durante los fines de semana, pero apenas llega al 25% de la actividad de 2019.

Una parte importante de los hoteles, restaurantes, aerolíneas y los millones de empleos relacionados con la actividad, directa e indirectamente, están en riesgo.

Lo preocupante, en un contexto en el que los países compiten por atraer a los visitantes, es que México destaca como el país turístico que menos recursos ha destinado para el sector en la pandemia. Otros financiaron, por diversas vías, a aerolíneas y compañías turísticas. México no dio estos pasos, salvo para empresas de bajo impacto local, pero además no tiene fondos de promoción, dado que fueron eliminados en esta administración, en un contexto de austeridad y por supuestos hechos de corrupción.

La falta de recursos para gestión de crisis, promoción de destinos, subvención a tour operadores y otros usos que se daba a los 31,000 millones de pesos que se destinaron en el pasado a promoción turística, puede afectar la competitividad de la industria en el largo plazo, y romper la racha de crecimiento en el número de visitantes, las inversiones y las divisas obtenidas por esta actividad. Sobre todo, golpea duro a las poblaciones que dependen económicamente de esta actividad.

Expansión viajó a Oaxaca, estado para el que los visitantes generan 3% del producto interior bruto, y Quintana Roo, donde esta cifra alcanza el 25%. En ambos, los efectos de la pandemia sobre las poblaciones

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lectores@expansion.com.mx

@ExpansionMx

dependientes de los visitantes extranjeros y nacionales, son notorios.

La Secretaría de Turismo ha dado varios pasos y tiene planes para reactivar el sector basados en visitas a los países exportadores de turistas, en la inercia de la marca México y en que los estadounidenses no querrán volar distancias trasatlánticas. Además, generó –junto con Nafin– unos créditos a empresas medianas (las grandes están excluidas). Sin duda, son elementos muy favorables, pero parece que desde las altas esferas del gobierno no hay noción sobre la relevancia de este sector para la economía nacional.

Este abandono al turismo contrasta con el despilfarro y la mala gestión en el sector energético, en el que las empresas paraestatales acumulan pérdidas superiores a 800,000 millones de pesos y están embarcadas en proyectos de baja rentabilidad y utilidad pública, según los especialistas. La CFE, en un acto ofensivo para quienes perdieron su empleo o vieron recortados sus ingresos drásticamente, firmó con su privilegiado sindicato un convenio incomprensible para una de las empresas eléctricas más ineficientes del mundo. La incertidumbre jurídica generada por estos movimientos ha congelado inversiones superiores a los 5,000 mdd.

El gobierno cree que vive en una potencia energética cuando en realidad México si algo es, es una potencia turística. Abandonar el sector, para el que cuatro pesos bien invertidos tienen un impacto notable sobre el desarrollo económico y el empleo, no parece la medida más favorable para los que menos tienen. Ojalá, depurando las responsabilidades de corrupción que pudieran haber existido, y poniendo los controles necesarios, se destinen recursos a la reactivación turística más allá de rivalidades personales, enojos históricos o sospechas no comprobadas.

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EN LA MIRA

EL CLIENTE EN LA ESTRATEGIA

Estar cerca de los usuarios y socios ha permitido a American Express sortear las secuelas de la pandemia.

POR: Luz Elena Marcos

merican Express es una de las empresas con mayor presencia en los sectores financiero, de entretenimiento y de viajes, por lo que la pandemia del coronavirus no ha pasado desapercibida para la firma.

En entrevista, Santiago Fernández, director general de American Express en México, confía en la recuperación de la actividad económica del país, pero reconoce que, en comparación con otros mercados, México está en una situación difícil ante la falta de estímulos fiscales. El directivo comparte cómo la empresa ha innovado para amortiguar los efectos tanto en sus clientes como con su personal, los cambios que hizo para continuar el trabajo a distancia y la estrategia para salvaguardar la salud de sus colaboradores.

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EXPANSIÓN: ¿Cómo ha enfrentado American Express la contingencia?

SANTIAGO FERNÁNDEZ: Estamos viviendo en una incertidumbre sin precedentes y cualquier plan que uno maneje, la realidad lo afecta; pero la empresa lo ha manejado increíble.

Nosotros teníamos 4,400 colaboradores trabajando 100% de manera virtual. Eso ha sido un desafío sin precedentes, pensando, principalmente, en garantizar la seguridad, reducir riesgos de contagio y mantener la operación. Nuestros colegas están agradecidos y satisfechos con el trabajo de forma remota y nos hemos comprometido, a nivel global, con iniciativas de covid-19 durante el resto de 2020.

Somos una compañía modelo en el seguimiento de casos, en coordinación con

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REDUCIDO. Solo 5% de los clientes de la firma solicitaron facilidades de pago ante los efectos de la pandemia.

EN OTROS PAÍSES, EL APOYO FISCAL HA SIDO MUCHO MÁS AGRESIVO, Y CREO QUE, SIN DUDA, ESO PONE A MÉXICO EN UNA SITUACIÓN DIFÍCIL. Santiago Fernández director general de American Express en México.

nuestro equipo de servicio médico interno y estamos garantizando la cobertura de la póliza de seguro de gastos médicos menores donde se continúa la cobertura por covid-19. Cuando algún colega presenta síntomas, la compañía cubre el gasto de testeo para confirmar contagio o no y promovemos la salud física.

Estamos analizando el regreso a la oficina con mucho cuidado, en la Ciudad de México estamos siguiendo la evolución del semáforo de retorno. Pensamos que será diferente con los protocolos que incluyen la sana distancia y el no utilizar salas de junta. Estamos priorizando no el pronto retorno, sino la seguridad del ambiente de trabajo.

E: ¿Cuáles han sido los impactos que ha tenido la empresa?

SF: El primer impacto viene en la forma de cómo esta crisis, que es única, es un shock combinado de oferta y demanda.

Al principio se trató más de un problema de oferta porque la voluntad estaba, pero, simplemente, la gente en cuarentena no podía gastar y evolucionó a una crisis de oferta y demanda porque estaba revisando sus gastos.

Sin lugar a dudas, abril fue el mes de caídas más pronunciadas, en marzo fue, obviamente, cuando empieza a mostrar una caída en los niveles de consumo –que venía creciendo de manera sostenida en los últimos años–, el pico es en la segunda y en la tercera semana de abril. Y a partir

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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de mayo empezamos a ver una recuperación secuencial mes contra mes; pero ha sido lento.

La recuperación ha sido como en palomita de Nike, pero ha sido muy lenta, con un componente muy diferente entre todos los que son gastos esenciales locales.

Cuando la pandemia fue declarada oficialmente tuvimos un incremento de más del 200% de llamadas a nuestro call center, sobre todo, por solicitud de cancelación de boletos o de hoteles y, en su gran mayoría, los clientes decidían un reembolso total.

En el 78% (de los casos) pudimos reagendar el viaje, principalmente, dada la excelente relación que tenemos con las compañías aéreas y hoteles.

Además, ayudamos a más de 100 familias que se habían quedado varadas y solicitaron los vuelos de repatriación a su país,

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4,400 colaboradores de American Express en México realizaron trabajo de forma remota durante la etapa más estricta del confinamiento.

en algunos casos, cartas privadas, hospedajes en casas de familia, navieras, ayuda con consulados, etcétera.

Nuestros clientes tuvieron la posibilidad de continuar con sus obligaciones, en este caso, con American Express. Hemos estado ofreciendo distintas alternativas para escuchar, atender a cada una de las solicitudes de apoyo y ver la posibilidad de que se ajusten a las necesidades y circunstancias que nos iban planteando. Estos programas incluyen distintos tratamientos, como flexibilidad en los pagos de la tarjeta de crédito.

Alrededor del 5% de nuestros clientes ha solicitado algún tipo de asistencia financiera, y, en las últimas semanas, hemos visto cómo nuestros clientes abandonan este plan de asistencia con estadísticas de pago muy buenas.

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IMPULSO. Los proyectos del Tren Maya y la refinería de Dos Bocas tendrán reasignaciones millonarias en 2020.

EL ESPEJISMO DE LA AUSTERIDAD

Lejos de gastar menos, el gobierno federal se ocupa de la reasignación de recursos para sectores y obras que considera prioritarios.

POR: Dainzú Patiño

FOTO: TOYA SARNO JORDAN

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PULSO

os efectos de la crisis sanitaria ya se notan en las finanzas del sector público y los recortes se reflejan en los números de la Secretaría de Hacienda; sin embargo, la austeridad no tiene como fin generar ahorros al Estado, pues, en realidad, se trata de una reasignación entre dependencias y proyectos para impulsar otros objetivos.

“No podemos hablar de un ahorro. Un ahorro es cuando, por eficiencias, gastas menos de lo presupuestado y alcanzas tus objetivos. Para hablar de ahorro debemos analizar si se cumplen metas. Lo llamaría más una reasignación de gasto, que estamos viendo desde el año pasado, de algunos sectores como

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PULSO

101,088 MDP energía”, comenta Alejandra Macías, investigadora del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP).

En el primer semestre del año, el gasto público se redujo 161,179 millones de pesos en comparación con lo aprobado por el Congreso de la Unión, unos 168,966 mdp menos, ante la falta de ingresos tributarios y petroleros; sin embargo, el gasto para la Secretaría de Energía ha aumentado 8,656 millones.

Este año, ante la pandemia del coronavirus en México, el gobierno cambió el discurso de la “austeridad republicana”, que predominó a inicio de la administración actual, por una “austeridad franciscana”.

Esta, según el presidente López Obrador, se refiere a que el sector público debe ajustarse más el cinturón para destinar recursos que respondan a la emergencia sanitaria, como sostener los programas sociales, otorgar créditos a la palabra a pequeños empresarios y trabajadores independientes, y atender proyectos como el Tren Maya y la refinería de Dos Bocas.

Para ello, en abril se publicó un decreto de medidas para la austeridad que señalaba, entre otras indicaciones, el no ejercicio del 75% del presupuesto disponible de las partidas de servicios generales, materiales y suministros.

Pedro López Elías, presidente y socio fundador de López Elías Finanzas Públicas, recuerda que los conceptos de ahorro y austeridad no son nuevos. Desde 1995, dice, todos los presupuestos traen capítulos de austeridad. “Se hicieron reformas en 2007 y 2008, pero nunca se ha visto una reducción o eficiencia en el gasto público, solo reasignaciones”, sostiene.

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fueron los recursos que se adicionaron a la Sener en 2019. En tanto, las secretarías de Gobernación y del Trabajo tuvieron recortes de 16,927 y 18,203 mdp, respectivamente.

En el primer semestre de 2020, las previsiones salariales se redujeron 16,635 mdp frente a lo presupuestado, y la compra de materiales y suministros bajó 27.1%, versus el mismo periodo de 2019. Gracias a estos conceptos, se obtuvieron recursos cercanos a 20,000 mdp, monto que puede crecer porque estas partidas aún están en revisión, admite la subsecretaria de Egresos de la SHCP, Victoria Rodríguez Ceja.

“Esto, frente a la atención de una pandemia y crisis económica puede ser cuestionable, dada la importancia que tiene el gasto público para dinamizar la economía y la compra de suministros”, critica, por su parte, López Elías.

BENEFICIADOS

ABONO. Hasta julio, Hacienda había liberado 55,000 mdp para la refinería de Tabasco y el Tren Maya, y otros programas sociales.

El gobierno federal publicó, en abril pasado, un decreto para desaparecer 281 fideicomisos y liberar 250,000 mdp con el objetivo de obtener más recursos para otros programas que consideró claves.

De acuerdo con la subsecretaria de Egresos, hasta julio, se habían liberado 55,000 mdp por la extinción de ocho fideicomisos, recursos que fueron para obras prioritarias, como el Tren Maya y la refinería de Dos Bocas. Información de Hacienda refiere que, este año, ambos proyectos tendrán reasignaciones por 24,440 y 13,028 mdp, respectivamente.

El presupuesto para Salud, en tanto, fue 6,112 mdp mayor que lo presupuestado, y el de Economía, 27,528 mdp, especialmente porque es la institución encargada de otorgar los créditos a la palabra que se activaron frente a la crisis económica, refiere la SHCP. Estos mayores recursos se reflejaron en el incremento de 16% real anual de gasto de inversión (para obras públicas) al cierre de junio, un gasto que viene decreciendo desde 2015. “Lo que vemos es que aunque el gasto corriente esté sufriendo reducciones, la inversión física sigue siendo una prioridad; desde 2018, la inversión física del gobierno federal ha bajado, pero este año se le está dando una fuerte oportunidad. ¿Si esas inversiones son óptimas en términos productivos? Es una pregunta que ha sido muy polémica en México”, concluye Félix Boni, director de Análisis de HR Ratings.

FOTO: NACHO PONCE

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PULSO

UN THINK TANK MÁS CERCANO

Valeria Moy toma las riendas del Imco con la necesidad de volver a posicionar el instituto en la agenda pública.

POR: José Ávila

aleria Moy llegó el 1º de julio a la dirección general del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco) –en lugar de Manuel Molano– con una serie de objetivos en mente: colocar en la agenda pública los estudios de este think tank y acercarlos a todos los sectores de la sociedad mexicana. Esta economista egresada del ITAM y que tiene un posgrado en Administración por la London School of Economics habló con Expansión sobre sus planes al frente del instituto y los retos que tendrá en el actual contexto económico y político nacional.

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EXPANSIÓN: ¿Cómo encontró al IMCO? VALERIA MOY: El IMCO tiene que volver a ganar la relevancia que tenía en el debate público. Es el think tank, el centro de pensamiento, más importante de México. En el último año y medio, los proyectos no estuvieron en la agenda pública tanto como deberían. Un área de oportunidad es bajar los análisis, los estudios y las propuestas a todos, para que sean comprensibles, amigables y accesibles para todos.

E: ¿Cuáles son los retos?

VM: Uno de los retos que me preocupa es estar aislados y trabajando desde casa. Que la junta con un equipo que no conoces sea con una videollamada. (...) Hay que regresar a los orígenes y los orígenes están en el nombre. En los últimos años, particularmente, en estos últimos dos, hemos perdido lugares en cualquier índice de competitividad. ¿Qué hace

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competitivo a un país? Estado de derecho, política energética, facilidades, desarrollo de sus habitantes y escolaridad.

El Imco tiene muchos proyectos, pero tendrá que dejar algunos, no porque no sean relevantes, sino que ya hay otras organizaciones en ellos, y enfocar sus esfuerzos en otro tipo de temas. Voy a aprovechar el rol que tiene el instituto para hablar más de energía y, por supuesto, hablar más de comercio y que pudiera estar

MÉXICO TIENE TODAS LAS CARACTERÍSTICAS QUE PODRÍAN HACER AL PAÍS MUY COMPETITIVO, PUES TIENE COSAS QUE NO TIENEN OTRAS ECONOMÍAS Y QUE QUISIERAN TENER. Valeria Moy, directora general del Imco.

en la agenda cuando se hable de temas comerciales. Me gustan los temas relacionados con energía, y más en el momento económico que está viviendo el país: o hacemos algo o el país va a vivir un freno brutal y, además, nos vamos a aislar del mundo porque vamos a vivir una política energética regresando al carbón.

Quiero que el Imco se convierta en una fábrica de ideas. Me parece importante que haya una institución que

haga propuestas de políticas sobre proyectos, de cosas muy tangibles que se puedan hacer, sugerencias a los gobiernos federal y estatales de cosas que pudieran ser factibles –proyectos, metodología, financiamiento– y así ayudar al país a detonar el crecimiento donde se necesita.

E: ¿Cómo aprovechará su experiencia?

VM: En México ¿cómo vamos? logramos un acercamiento importante con los estados. De repente, la política económica se considera solo federal y no lo es. Debemos entender que no puedes aplicar la misma política o idea en Nuevo León y en Chiapas. La relación que hemos forjado con los estados puede ayudar al Imco a ir forjando esta fábrica de ideas.

E: ¿Cómo será la relación con el gobierno federal?

VM: Vamos a buscar todas las vías de comunicación posibles.

Si no encontramos diálogo, seguiremos trabajando porque esa es la función de un think tank: proponer ideas, lograr un vínculo, acercarnos y siempre proponer y dar evaluaciones de política pública.

Tenemos que buscar esquemas para que México prospere más allá de quién sea el presidente. Incluso, ir empoderando a los agentes que pueden ser empoderados y no lo han sido. Por ejemplo, los estados tendrían mucho mayor empoderamiento si fueran capaces de generar sus propios recursos, de mejorar su recaudación, mejoraría su posición frente a la federación.

E: ¿Tiene alguna petición para el Poder Ejecutivo?

VM: Que escuche, que escuche, que escuche.

FOTO: CORTESÍA

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2021:UN PASTEL ELECTORAL CON MUCHOS INGREDIENTES

México inicia el proceso electoral más grande de su historia en medio de la pandemia, con una económica contraída, malas cifras en seguridad y con el reto de sacar las urnas a millones de electores cuidando su salud.

POR: Ariadna Ortega y Lidia Arista

FOTO: BLAIR FRAME

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POLITICA.EXPANSION.MX

POLÍTICA

A Antes de la crisis sanitaria, las elecciones intermedias y locales de 2021 ya representaban un desafío para las autoridades electorales, pues los más de 21,000 puestos de elección popular en juego en los 32 estados del país, las convierten en las más grandes de la historia moderna de México.

Al reto de sacar a más de 94 millones de votantes a las urnas el 6 de junio del próximo año, se le sumó un nuevo: el coronavirus, la epidemia que modificará la organización, las campañas y la forma en la que se habían desarrollado las elecciones.

Pero el proceso electoral inició el 7 de septiembre, con otra suma de factores que abonan a hacer más compleja la elección: una crisis económica que amenaza con incorporar a casi 10 millones de mexicanos en situación de pobreza, niveles de inseguridad que no ceden en el país y la polarización de actores públicos y de la sociedad.

De acuerdo con especialistas, todos estos ingredientes podrían jugar en contra de la participación de la gente y, que el próximo año, triunfe el abstencionismo en las elecciones intermedias.

EL RETO DE LA ORGANIZACIÓN

Para acudir a las urnas será necesario no solo contar con la credencial para votar.

Esta vez también habrá que presentarse a las urnas con careta, cubrebocas y bolígrafo o plumón para marcar la boleta, todo ello para evitar algún contagio de covid-19.

“No es posible asegurar que se eliminan las posibilidades de contagio al 100%, no sería responsable prometer eso, pero la ciudadanía debe saber que hacemos todo lo posible para mitigar los riesgos”, afirma José Roberto Ruiz, quien preside la Comisión de

21,368 15 500 1,926 30 7,226 94 cargos en juego.

gubernaturas.

diputados federales.

alcaldías.

congresos locales se renovarán.

millones de pesos de financiamiento público.

millones de electores.

Capacitación y Organización Electoral del Instituto Nacional Electoral (INE).

El consejero explica que, a raíz de la pandemia, las autoridades han tenido que repensar todo el proceso de organización de una elección, desde los trámites de la credencial para votar, la fiscalización de los partidos hasta la capacitación de los funcionarios de casilla, entre otras actividades, para que los ciudadanos puedan ejercer su voto.

Las elecciones en Hidalgo y Coahuila, el próximo 18 de octubre, servirán como ensayo para poner a prueba todos esos esfuerzos. Para estos comicios, se han previsto algunas medidas sanitarias; pero el tamaño de estos comicios no se compara con lo del próximo año. En 2021 se prevé la instalación de más de 64,000 casillas que requerirá la capacitación de más de 50,000 personas.

El exconsejero electoral Arturo Sánchez señala que se tiene que poner en práctica una estrategia sólida de capacitación a funcionarios de casillas, ya que como son elecciones concurrentes, es decir, en una sola casilla se podrá votar por diputados federales y cargos locales, el INE y las autoridades de las entidades deben coordinarse bien.

“En el contexto del coronavirus, dependiendo cómo esté la pandemia y si tenemos o no vacunas, tendrán que tomarse medidas especiales”, señala.

El subsecretario de Promoción y Prevención de la Salud, Hugo López-Gatell, ha insistido en que será una epidemia larga. En varias ocasiones, ha mencionado que se espera una disminución en los contagios para octubre, aunque la llegada de la influenza

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ALEJANDRO MORENO.

El líder del PRI tiene un gran reto para la siguiente elección: levantar a su partido de la debacle del 2018.

CONCURRENCIA. En las

elecciones de 2021 estarán en juego más de 21,000 cargos, entre ellos, 15 gubernaturas.

estacional puede modificar el pronóstico. Ante esto, el desarrollo de la vacuna es la opción más viable, la cual no se prevé en el corto plazo. El gobierno mexicano contempla que, para el primer trimestre de 2021, esté lista la que actualmente desarrolla Universidad de OxfordAstraZeneca, lo que coincide con las fechas estimadas para las campañas; sin embargo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) pide no “sacrificar la seguridad y eficiencia a cambio de la velocidad”.

“Es una excepción a lo que estamos acostumbrados por dos razones: porque es un gran número de cargos y la pandemia. ¿Cómo valorar el derecho al sufragio y el derecho a la salud?, señala Bernardino Esparza, académico de la Universidad La Salle.

EL FANTASMA DEL ABSTENCIONISMO

Aunque aún faltan nueve meses para el día de la jornada electoral, especialistas señalan que a causa de la pandemia podría haber una disminución en la participación ciudadana.

La exconsejera electoral del Instituto Federal Electoral de 1996 a 2003, Jacqueline Peschard, considera que el desafío para este proceso electoral será vencer el abstencionismo. “El reto mayúsculo es que la pandemia no aleje a los ciudadanos de las urnas”, destaca Peschard, pero considera que hay otros desafíos, como la fiscalización de las campañas, debido a que gran parte del dinero que utilizan los partidos para actos de proselitismo no lo reportan a la autoridad electoral.

“El dinero no reportado por los partidos es el 60% de las multas que impone el INE a los partidos, quiere decir que ahí hay una fuente de financiamiento no reportado, y seguramente hay más”, señala la experta, quien dice que para seguir la pista del dinero será necesaria la colaboración de la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) y de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

Para el analista político y académico del CIDE Carlos Bravo Regidor, la pandemia ha tenido un efecto devastador en la gente y la hace estar concentrada en resolver las situaciones de emergencia, como el no perder su trabajo, conseguir uno o buscar sustento para su familia, por lo que la elección puede pasar a un segundo plano, pues la gente no tiene tiempo de organizar su enojo y canalizarlo a una causa o a un voto de castigo.

“El voto de castigo se da cuando la gente ya racionalizó el golpe de realidad, está enojada y busca derrumbar

FOTOS: ANDREA MURCIA, CUARTOSCURO / TOCHIRO GALLEGOS

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EL CORONAVIRUS ES UNA GRAN OPORTUNIDAD PARA IDEAR E INNOVAR SOLUCIONES QUE NO SE HABÍAN PREVISTO. Arturo Sánchez, exconsejero electoral del INE.

algo, no cuando está desesperada tratando de sostener los pedazos de su vida. La situación sanitaria de emergencia, la económica, en materia de seguridad, lo que hace es que la gente esté preocupada por las cosas más básicas que impiden que se organicen, así que las condiciones están dadas para que haya un alto abstencionismo”, señala el columnista de Expansión.

La falta de participación ciudadana es histórica en las elecciones intermedias, es decir, cuando no se elige presidente. En los últimos tres procesos intermedios, la participación ciudadana no ha superado el 50% de votación: en 2015 se alcanzó el 47%, en 2009; el 44%, y en 2003, el 41% de sufragios.

Los analistas dicen esperar que la concurrencia de elecciones, es decir, la cantidad inédita de cargos en juego, pueda sacar de sus casas a los ciudadanos para participar.

“Es una oportunidad para liderazgos locales, porque a nivel nacional, de un modo u otro, se tratará de un referéndum respecto al gobierno de López Obrador sin que haya un destino natural para quienes no quieran votar por él, y no solo porque las oposiciones están debilitadas y desorganizadas, sino porque todavía sigue muy vivo en algunos sectores del electorado el agravio que le ayudó a AMLO a ganar la elección en 2018”, señala Bravo Regidor.

CAMPAÑAS SIN CONTAGIOS

La organización de la elección no será lo único que tendrá un cambio de 180 grados. El tema de las campañas también representará una situación inédita ante la

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POLÍTICA

E N J U E G O En estos 15 estados habrá elecciones para renovar gobernador.

Chihuahua

1 Baja California

1

25

5

1

Baja California Sur

1

21

1

5

33 67

Gubernatura

Zacatecas

Ayuntamientos

30 58

Diputaciones

Nuevo León

Cargos auxiliares

42 51

Partido del actual gobierno

Sonora

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33 72

Sinaloa

1

San Luis Potosí

40 18

1

Querétaro

Nayarit

1

27 58

1

30 20

25 18

Colima

1

25 10

Michoacán

1

40 112

Guerrero

1

Campeche

Tlaxcala

45 80

1

25 60

1

35 13 22

EL CA LENDA RIO / E STAS SON L AS FECH AS CL AV E S DE L A ELECCIÓN 23 DE DICIEMBRE 7 DE SEPTIEMBRE 3 DE DICIEMBRE 6 DE JUNIO COMIENZO DEL PROCESO ELECTORAL 2020-2021.

INICIA LA RECOLECCIÓN DE APOYO CIUDADANO PARA DIPUTACIONES FEDERALES.

posibilidad de que los mítines se conviertan en focos rojos de contagios.

Al respecto, los expertos advierten que la creatividad y la innovación serán claves en la forma en la que los candidatos se acerquen a los votantes. “El hacer campaña será totalmente diferente, van a salir mejor librados quienes tengan mejores estrategias de comunicación”, afirma Andrea Rodríguez, directora del Centro de Formación en Marketing Político.

Ella considera que habrá más contenidos en redes sociales y audiovisuales, y que los candidatos deberán adaptarse a las distintas plataformas digitales.

Aquellos mítines con batucadas, banderas y porras, en los que los candidatos reunían a miles de simpatizantes para “mostrar músculo” serán parte del recuerdo, por lo menos, en las campañas de 2021.

El consejero Ruiz advierte que, para las campañas, será importante que

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INICIO DE PRECAMPAÑAS FEDERALES.

LA RENOVACIÓN DE LOS PODERES NO PUEDE DETENERSE PORQUE NO HAY MANERA DE QUE ALGUIEN EXTIENDA SU MANDATO. Jacqueline Peschard, exconsejera del IFE.

DE 2021: JORNADA ELECTORAL.

todos asuman su responsabilidad: los partidos políticos deben repensar sus campañas y la ciudadanía, estar atenta a que den a conocer sus ofertas electorales de forma distinta.

“Ya no va a ser bien visto por la ciudadanía aquel partido que quiera hacer un evento masivo para demostrar fuerza, ahora verá qué partido se tomó en serio la situación de pandemia y la nueva realidad”, avizora Ruiz.

Para los especialistas, la pandemia ofrece una oportunidad para transformar la manera en la que se han hecho las elecciones en México.

“Es hora de ensayar nuevos mecanismos de organización electoral, hay que aprovechar de la pandemia que se están buscando nuevas tecnologías y formas de hacer campaña”, afirma Sánchez, también decano de la Escuela de Gobierno y Transformación del Tecnológico de Monterrey.

MAPA: OLDEMAR GONZÁLEZ

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MÁS QUE CREATIVIDAD

Aunque las redes sociales tendrán un papel protagónico en las campañas, no toda la población en México tiene acceso a internet, por lo que los candidatos y partidos que concentren su estrategia únicamente en la red estarán dejando de llegar a parte del electorado.

De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH) 2019 del INEGI, si bien hay 80.6 millones de usuarios de internet (el 70% de la población), solo en 20.1 millones hogares disponen de internet, es decir, el 56.4%.

Pero la creatividad deberá ir acompañada de propuestas porque tras una pandemia que ha cobrado la vida de más de 60,000 personas (hasta agosto), para los ciudadanos importarán más los “cómo” que los “qué”. “Antes elegíamos a los políticos carismáticos, pero, con la pandemia, los necesitamos eficientes, ese será el impacto en el votante”, enfatiza Giselle Perezblas, directora de la consultora Auguro Estrategia & Comunicación.

A poco más de nueve meses de distancia de haberse descubierto el primer caso de covid-19 en el mundo y a nueve meses de las elecciones, aún nada está escrito. Lo único seguro es la cita con las urnas, porque la ley no prevé alguna ampliación de mandato por una pandemia.

¿Y CÓMO LLEGAN LOS PARTIDOS?

Como parte de su estrategia política y electoral, algunos partidos políticos se preparan para diseñar campañas en el contexto de la sana distancia, pues saben que será difícil que sin una vacuna puedan hacer mítines y grandes concentraciones, como estaban acostumbrados.

Para el dirigente nacional de Movimiento Ciudadano, Clemente Castañeda, esta nueva realidad los ha hecho aliarse con la tecnología y les ha sido de mucha utilidad durante el periodo de cuarentena, por lo que no descarta que esta juegue un papel importante en la elección.

“La gran lección que nos está dejando la pandemia es que no podemos enfrentar nuevos problemas y vivir una ‘nueva realidad’ con viejas estrategias y con fórmulas

FOTO: MOISÉS PABLO, CUARTOSCURO

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MARKO CORTÉS. El dirigente del PAN dice que el principal reto para 2021 será vencer el abstencionismo.

EN ESTE MOMENTO, LA GENTE NO ESTÁ NECESITANDO PROPAGANDA, LO QUE NECESITA SON APOYOS, QUE, EN MÉXICO, ESTÁN PROHIBIDOS. Giselle Perezblas, directora de la consultora Auguro Estrategia & Comunicación.

que han probado su fracaso. Esto mismo aplica para las personas que lideran los proyectos políticos”, señala el también senador, quien asegura que así como en la emergencia sanitaria se ha tomado una ruta distinta a la del gobierno federal, en las elecciones de 2021 se diferenciarán.

Para Alejandro Moreno, líder nacional del PRI, la salud de las personas es lo más importante, por lo que ya trabajan en ser “el partido más digital de México”.

“Creo que las redes sociales, en México y en el resto del mundo, jugarán un papel indispensable en los procesos políticos que debemos enfrentar. El partido está concentrado en desarrollar estrategias y aplicaciones que nos permitan tener contacto con nuestros militantes y simpatizantes.

El reto está en decir más con menos”, señala el exgobernador de Campeche.

Para el PAN, uno de los retos por enfrentar, además de la pandemia, será el abstencionismo, pues será necesario que “la ciudadanía participe de forma libre y consciente y que su voto no esté condicionado a un programa federal o un apoyo gubernamental”.

“La pandemia nos exige explorar otras modalidades de campaña electoral, debemos pensar en actividades con menor concentración ciudadana mediante el uso de la tecnología, fomentar el desarrollo de plataformas y contenidos audiovisuales para que nuestras candidatas y candidatos difundan mensajes y propuestas a través de ellas”, han señalado voceros del partido, y han asegurado que ya trabajan en protocolos sanitarios que aplicaran en las actividades de campaña.

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REFLEXIÓN

UNA UNIVERSIDAD CONTRA LA CORRUPCIÓN ste es el sexenio de la lucha contra la corrupción y, hay que decirlo, se observan esfuerzos con ánimos verdaderos que siembran esperanza, como el ejemplo que está dando la Universidad Autónoma de Coahuila, la primera institución de enseñanza superior en el país en implementar las mejores prácticas de todo el mundo para desarrollar una auténtica cultura de ética e integridad en contra de la corrupción.

Las nuevas normas del sistema anticorrupción luchan contra el soborno, con la implicación activa de las instituciones, obligándolas a adoptar modelos de organización y gestión que incluyan medidas de vigilancia y control para prevenir delitos; en especial, se vinculó a las empresas, cuyo incumplimiento de compliance puede acarrearles responsabilidades administrativas y penales. Solo con un programa efectivo pueden tener absolución penal y un drástico aminoramiento de sanciones económicas.

Los programas de compliance son un sistema de prevención de incumplimiento normativo al interior de una organización, con la finalidad de determinar los eventos de riesgo que pueden producirse, sistematizar su detección, procurar su control y arbitrar las medidas a adoptar ante su acaecimiento.

Para el aparato público rigen las normas de responsabilidad tradicionales, administrativas y penales y un sinnúmero de instituciones destinadas a su cumplimiento y verificación: contralorías, órganos internos de control, Secretaría de la Función Pública y fiscalías.

De ahí el extraño y ejemplar caso de la Universidad de Coahuila, que tergiversa el rol de la institución pública con la privada para posicionarse como paradigma de ética en el servicio público. Y mejor aún: en la noble vida universitaria (que no hay que olvidar, sufrió también el zarpazo de la corrupción en otras casas de estudio por la llamada “estafa maestra”).

E

lectores@expansion.com.mx

Es muy importante mencionar que SALVADOR O. la Universidad Autónoma de Coahuila NAVA GOMAR no está obligada a adoptar las mejores prácticas privadas; por ello, al impleDoctor en Derecho, mentar un programa de compliance, socio fundador de busca prevenir cualquier potencial Derecho, Política, criminal de origen, limitando la meTransparencia y nor capacidad de sus integrantes de Anticorrupción. realizar actos de corrupción. @salvadoronava Lo más importante es que está implementando un programa de compliance anticorrupción; por razones éticas y para proyectar los valores más altos en toda su comunidad, en el entorno de Coahuila y en el país.

Sin tener la obligación legal, hace mucho más de lo que hace la mayoría de las empresas, incorporando a su marco normativo prácticas corporativas que cumplen con los más altos estándares internacionales, con los que se posicionan a la vanguardia del sector educativo en México, en la lucha contra la corrupción.

La Universidad Autónoma de Coahuila, dijo su rector, el matemático e ingeniero Jesús Salvador Hernández Vélez, “se ha planteado, desde hace unos años, ser un institución innovadora que se adapte a las rápidas transformaciones que se viven en nuestro entorno”.

Así, fue la primera en tener un programa de austeridad como los que ahora se exigen.

Con acierto dijo que si en el sector privado los programas de compliance son fundamentales para la mejora de los procesos, el uso eficiente de los recursos, generar la confianza en clientes, inversionistas y proveedores, potenciar una cultura interna de legalidad y para prevenir actos contrarios a la normatividad; “un ejercicio proactivo de prevención de la corrupción y de cumplimiento de la normatividad universitaria en el ámbito interno nos ayudará a ser mejores”. Es raro ver a una autoridad pidiendo más controles y transparencia para ejercer su encargo.

Enhorabuena a esta universidad y sus autoridades, que fincan el saber en el bien.

@ExpansionMX

/Expansión

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EXPERIENCIA. El cierre de bares y restaurantes impulsó el consumo de cocteles preparados en casa.

UN MIX LISTO PARA CRECER

Con los bares cerrados, el consumo de bebidas alcohólicas premezcladas aumentó en casa y aceleró una tendencia que ya venía al alza.

POR: Mara Echeverría

FOTOS: ISTOCK

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NEGOCIO

a pandemia de covid-19 y los meses de confinamiento y de restricción de la movilidad modificaron las tendencias de consumo. La más evidente es la forma en la que las personas compran –con un fuerte incremento de las ventas en línea–; pero también cambió los bienes y servicios que adquieren. Es el caso de las bebidas premezcladas listas para consumir, un formato práctico y que permite recrear la experiencia de tomar un trago fuera de casa, sin salir de ella.

Este factor reforzó el crecimiento de este segmento de bebidas envasadas. Así, la margarita no solo es uno de los cocteles más famosos del mundo, también es una pieza fundamental en el crecimiento de Cuervo. Para

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NEGOCIO

la empresa, la categoría ready to drink (RTD) fue la que más aumentó, tanto en ventas netas como en volumen, durante el segundo trimestre del año, un periodo en el que la compañía tuvo buenos resultados en general, con un incremento en ingresos de 25%, hasta los 8,689 millones de pesos.

Las ventas de RTD representaron 18.7% de las totales y subieron 87.8% en comparación con el mismo periodo del año anterior. El crecimiento de la categoría Jose Cuervo, la segunda con mayor alza, fue de 25.8%.

Con bares y restaurantes cerrados, mucha gente optó por el consumo en casa. “Parte de los motivantes se concentra en que son más prácticas, todo está en un solo producto”, explica Carolina Cruz, consultora independiente de marketing. “También hace que sea menos costoso: si solo tienes el antojo de una copa, es mejor que comprar una botella”. De ahí que la categoría se haya convertido en la de mayor crecimiento entre las bebidas alcohólicas en autoservicios durante la contingencia, con un aumento de 37% en valor respecto del mismo periodo del año anterior. Fue un sustituto ante

84%

aumentó en valor las ventas de la categoría de bebidas premezcladas en autoservicios durante abril y mayo.

NUEVAS PROPUESTAS. El

segmento de bebidas premezcladas es uno de los que más apuestan por la innovación.

el desabasto de cerveza, que se vivió en abril y mayo, cuando llegó a crecer hasta 84% en valor, según datos de la consultora Nielsen. El alza continuó una vez normalizada la distribución de cerveza y sigue creciendo 9% en autoservicios.

En 2018, la categoría de RTD ocupaba 18.9% en la venta de bebidas alcohólicas y, desde 2019 hasta lo que va del año, ha duplicado sus ventas. De hecho, antes de la llegada del covid-19, el crecimiento era de 13%. La pandemia lo subió hasta 51%.

Sus consumidores, principalmente, millennials, valoran la innovación y poder replicar la experiencia de tomar en casa lo que podrían encontrar en una carta de tragos de un bar. Esto ha sido clave para Cuervo. “Ejemplo de esto es la creación de la categoría de margaritas listas para servir, en donde la compañía utilizó la marca Jose Cuervo para introducir una mezcla sin alcohol llamada Jose Cuervo Margarita Mix, que es la marca más vendida de mezclador de margaritas a nivel mundial, y varios cocteles listos para servir”, señaló en su reporte financiero del segundo trimestre.

De hecho, el segmento innova 1.5 veces más que la categoría promedio y casi dos veces más que la industria de bebidas alcohólicas, indican los datos de Nielsen.

Catherine Krol, analista de Euromonitor International, señala que el mercado de RTD en México tiene uno de los consumos per cápita más altos de la región. La previsión es que, en 2022, alcance un valor de 644 millones de dólares. Una dinámica que ha atraído a nuevos competidores. “En el último año, la categoría tuvo un crecimiento de doble dígito, y pedía nuevas propuestas”, dice Juan Carlos Mariño, Country Manager de FIFCO México. La empresa costarricense ha sido una de las últimas en llegar al país, en julio, con Seagram’s Escape. Según datos de la marca, la categoría mueve más de 4,400 mdp al año. Su objetivo es alcanzar una participación de entre 5 y 7% del mercado, en 12 meses.

PAÍS CERVECERO

Pero el mercado de las premezcladas no solo es del tequila, el mezcal o el whisky. Las cerveceras también han querido tomar una parte. Grupo Modelo tiene VickyChelada y VickyChamoy, y Heineken México, Canijilla (a base de malta y dextrosa y con 5% de alcohol), Sol Clamato, Sol Chelada o Sol Sal y Limón.

Antonio Matienzo, director de Marcas de Heineken México, dice que, en el contexto actual, esta categoría se ubica en el top de ventas de su canal de e-commerce. “Las nuevas generaciones están abiertas a probar otros tipos de variantes y nuestra labor con el consumidor es ofrecer opciones. Cada vez más vamos a ver más opciones que cubran las necesidades de los consumidores”, apunta.

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NEGOCIO

UN FABRICANTE RESILIENTE

La sustitución de proveedores permitió a Whirlpool sortear la primera oleada de los efectos de la pandemia, la referente a la baja demanda. La segunda, aún está en proceso.

POR: Víctor Lomelí

a industria de electrodomésticos no está exenta de los efectos de la pandemia y las empresas como Whirlpool, que en México fabrica refrigeradores, estufas y lavadoras en tres plantas ubicadas en Nuevo León, Coahuila y Guanajuato, han vivido en dos tiempos las secuelas de la contingencia. El primero, con el ajuste en la producción derivado de la reducción del personal en planta y la restricción de operaciones para sus proveedores en el país, y el segundo, ante una menor demanda que se extenderá hacia finales de año, según Juan Carlos Puente, director de Whirlpool México y de la región norte de América Latina.

L

EXPANSIÓN: ¿Cómo se vio afectada la producción?

CARLOS PUENTE: Todo mundo tuvo que ‘pasar’ con la sana distancia y si a eso le sumas que parte de la fuerza laboral estaba en su casa, viene el impacto en la producción.

Aplicando las metodologías de World-Class-Manufacturing, pudimos reiniciar en las plantas y afrontar mejor la demanda, que si bien durante la pandemia en algunos países bajó hasta 80% y en otros, entre 25 o 40%; en Estados Unidos se mantuvo. La producción (en México) disminuyó y permitió que los proveedores, sin estar al 100%, cubrieran la demanda.

E: ¿Qué efecto tuvo en la cadena de suministro?

CP: La mayoría (más del 50%) de los componentes utilizados en nuestros productos son comprados aquí y no son productos de bajo valor. Tenemos proveeduría en Guadalajara

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–el Silicon Valley mexicano–, de donde nos surtimos de componentes avanzados y no solo commodities (como el plástico) y hemos traído a mucha gente a que se ponga cerca de nuestras plantas para poder ser mucho más competitivos y efectivos en la demanda. Sí tuvimos que mover proveeduría de empresas que estaban sufriendo para poder levantar

RELACIÓN. Juan Carlos

Puente afirma que la industria va muy ligada al PIB y que el impacto final de la pandemia dependerá de qué tan profundo sea el desempleo.

su producción a otras de sus plantas en el país o bien, a otros países, como Marruecos o Vietnam. Es triste porque sacamos compras mexicanas, fabricadas con capital humano mexicano, a otros lados; y en otros casos, muy específicos, sí tuvimos que cambiar de proveedor e irnos a otros lados, como a Brasil, Turquía y a la región asiática.

E: ¿Y en la demanda?

JP: Cada país reaccionó distinto al covid. En Ecuador, la demanda cayó 90% y en otros fue de solo 10%. Ha sido muy variado cómo ha reaccionado la industria dependiendo de qué tan grande fue el confinamiento en ese país, cómo está la confianza del consumidor y el impacto económico. En México, la industria de línea blanca la medimos a través de la Asociación Nacional de Fabricantes de Aparatos Eléctricos, y en los últimos meses (entre mayo y junio) la industria cayó 43.5%. Esto es lo que los fabricantes vendemos a los retailers para que vendan al consumidor.

E: ¿Cómo le fue a Whirlpool?

JP: En este periodo de pandemia perdimos ventas igual que el gremio, pero ganamos participación de mercado a través de estar presente en todas las partes digitales donde el consumidor está buscando producto. Hemos visto un cambio dramático en la venta online, que aunque siempre ha existido, había sido una parte pequeña… Los segmentos que más crecieron en línea fueron refrigeración, congeladores, lavavajillas y también climas.

Hay retailers que duplicaron o triplicaron sus ventas online y, aunque la participación en ventas aún es pequeña, ya es una parte relevante.

E: ¿Qué esperar en 2021?

JP: Pensamos que, en el segundo semestre, la industria tendrá una caída y que estará cercana a ‘plano’ en el cuarto trimestre. Creemos que será una caída de doble dígito durante el tercer trimestre, cercano a flat en el último y empezar con un crecimiento en el siguiente año.

FOTO: CORTESÍA

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EN CASA. El sector

automotriz espera que crezcan las ventas de vanes y pickups para entregas.

EL RETO DETRÁS DE LAS VENTAS EN LÍNEA

Con las tiendas físicas cerradas, el canal digital se convirtió en un salvador, pero también, en un desafío.

POR: Ivet Rodríguez

l covid-19 puso a prueba la capacidad de las compañías para entregar productos en los domicilios de sus clientes. Con las tiendas físicas cerradas, las visitas a sus plataformas online se incrementaron exponencialmente.

El canal digital se convirtió, durante los peores meses de la pandemia, cuando las empresas que no formaban parte de las actividades esenciales tuvieron que cerrar, en la única ventana.

Los clientes digitales de Liverpool, por ejemplo, aumentaron 6.8 veces durante el segundo trimestre. Aunque la cadena de tiendas departamentales quintuplicó sus ventas en línea durante los casi tres meses que sus unidades estuvieron cerradas, lo que le generó ingresos por 11,767 millones de pesos, parte de este dinero se destinó a pagar a proveedores externos que se encargaran de hacer las entregas, ya que la infraestructura con la que contaba la

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FOTO: ISTOCK

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6.8

veces aumentaron los clientes digitales de la cadena de tiendas departamentales Liverpool durante el segundo trimestre.

empresa solo le permitió cubrir el 13% de los envíos. “La pandemia ha representado un reto importante para el área logística: el 100% de las ventas se convirtieron en entrega a domicilio”, informó la compañía en su reporte a la Bolsa Mexicana de Valores.

El cambio requirió la colocación de más racks en los vehículos de reparto, capacitación y la compra de equipo de seguridad para los operadores, generando costos adicionales tanto para los almacenes como para los supermercados. En su reporte trimestral, La Comer informó que los costos por limpieza y sanitización en sus centros de distribución, además de la compra de equipo de protección, fue uno de los factores que redujeron su margen bruto en el periodo, que pasó de 26.9% en el segundo trimestre de 2019 a 26.4% en el mismo periodo de este año.

ENTREGAS HORMIGA

Adaptar la operación logística para realizar las entregas a domicilio no solo fue un reto para las grandes empresas, sino también para los pequeños negocios. Tiendas de barrio, farmacias y restaurantes, que antes no contaban con el servicio, tuvieron que echar mano de alguna bicicleta, moto o del vehículo familiar para empezar a entregar los pedidos.

“En los siguientes meses prevemos una mayor demanda de vanes y pickups compactas de personas que buscarán autoemplearse, y a las que el vehículo personal ya les queda pequeño”, dice Enrique Wiechers, gerente de marca de vehículos comerciales de Ford de México.

La firma de análisis Barclays señala que el aumento de las ventas de comercio electrónico ahora es un obstáculo para la rentabilidad de las empresas debido a los gastos adicionales que tuvieron que hacer para realizar las entregas.

“Pero el comercio electrónico llegó para quedarse y las empresas no deben abandonar sus planes de crecimiento en sus plataformas de comercio electrónico”, comenta Miguel Peña, director de Producto y Marketing de Element Fleet Management México, una multinacional dedicada a la administración de flotillas.

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NEGOCIO

BLACK TIE LUJO

UNA INVERSIÓN DE 5 ESTRELLAS

La firma inmobiliaria TM se consolida en el Caribe mexicano y abre las puertas de su tercera propiedad en México bajo el concepto de hotel y residencia.

POR: Alejandra Espinoza

on la apertura en México de The Fives en Puerto Morelos, Yucatán, llega también una experiencia única a la Riviera Maya. Se trata del tercer complejo que TM Grupo Inmobiliario construye en el país y que, en medio de la pandemia de coronavirus, se ha convertido en un lujoso hogar fuera de casa para muchos inversionistas mexicanos, estadounidenses y canadienses, que han adquirido una de las 94 suites, todas con cocina, terraza privada con vista al mar Caribe, tina de hidromasaje y acceso al Ro Marley Beach House, un espacio creado por Rohan Marley, hijo del legendario músico Bob Marley.

Los precios de cada suite, que tienen hasta tres habitaciones, empiezan en 169,000 dólares, pero, a diferencia del esquema tradicional, TM Grupo Inmobiliario ofrece a los inversionistas operar su propiedad, con el objetivo de alquilarla a turistas cuando no la ocupen y generar utilidad. Hasta ahora, 40% de los clientes que han comprado una suite son mexicanos, 35% son estadounidenses y 25% son canadienses.

“Firmamos un contrato paralelo por 12 años para operar al dueño su propiedad y que genere utilidades. Hay propietarios que la usan ciertas semanas al año y reciben servicios hoteleros de cinco estrellas. Es una inversión inmobiliaria con renta hotelera, un mix entre inversión en bienes raíces y diversión porque vienen y lo usan, pero también reciben utilidad el

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NEGOCIO. TM Grupo Inmobiliario ofrece a los inversionistas operar su propiedad, con el objetivo de alquilarla a turistas.

tiempo que no lo utilizan”, comenta Joaquín Serna, CEO de la compañía.

TM Grupo Inmobiliario, uno de los desarrolladores más grandes de España, incursionó en el mercado mexicano en 2006 con el concepto The Fives Hotels & Residences en el Caribe, un destino atractivo para los turistas estadounidenses. Su tercer inmueble, The Fives Oceanfront Puerto Morelos, requirió una inversión aproximada de 28 millones de dólares. Los otros dos son The Fives Downton y The Fives Beach, ambos en Playa del Carmen, Quintana Roo. Entre los principales retos que Roberto Montalvo, catedrático de la Universidad Iberoamericana, ve para repuntar la ocupación en los complejos como los que TM Grupo opera en México, está recuperar el flujo de turistas que viajaban desde Estados Unidos y Canadá antes de la pandemia.“En el mercado nacional hay una ligera recuperación porque los mexicanos viajamos a pesar de todo, aunque no con la misma intensidad”, dice.

En los primeros seis meses del año, el ingreso de turistas provenientes de Estados Unidos vía aérea cayó 55%, mientras que el de origen canadiense disminuyó 39%, de acuerdo con datos de la Secretaría de Turismo.

Tras haber puesto pausa a los planes de incursionar en el turismo de negocios con nuevos complejos en el centro del país, Serna ve una oportunidad en los turistas que están empezando a viajar al Caribe y que están buscando “privacidad” y “sana distancia”.

“Cuando lo diseñamos no pensábamos que la pandemia iba a provocar que los viajeros buscaran hoteles boutique con poca ocupación”, señala.

FOTOS: CORTESÍA

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NEGOCIO

MEXICANAS EN EL

MUNDO CHILE

o que era un pasatiempo mutó hasta transformarse en un fabricante de drones submarinos que ya salta las fronteras mexicanas. En medio de los drásticos recortes que sufría el sector petrolero en 2015, Luis Gamez, un ingeniero en mecatrónica que trabajaba en esa industria, descubrió una oportunidad. “Vi que había un nicho de mercado en la industria submarina para reducir costos en las áreas someras de México pero, por entonces, solo empecé a diseñar prototipos de robots pequeños como un hobby”, dice.

Dos años después, a fines de 2017, aquel pasatiempo se convirtió en Aqua Exploración, una firma con sede en Mazatlán que fabrica dos equipos ROV, vehículos operados a control remoto con capacidad para descender 150 y 300 metros. Pueden permanecer todo un día bajo el agua, lo que les permite a las empresas ser más eficientes en sus tiempos de buceo, en la inspección de sus activos sumergidos y reducir el riesgo de las personas.

Con esos beneficios a la vista, la firma tiene una clientela que va desde compañías energéticas hasta pesqueras, pasando por

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DRONES BAJO EL MAR

La crisis de la industria petrolera llevó a Luis Gamez a fundar Aqua Exploración, que ya exporta a Chile.

POR: Gustavo Stok

37%

de los ingresos de la empresa este año se generarán en el mercado sudamericano.

empresas medioambientales e instituciones que se dedican a la restauración de arrecifes.

El crecimiento de la demanda impulsó la internacionalización. A mediados del año pasado, Aqua Exploración abrió su primera oficina operativa fuera de México, en Chile, el país con la segunda mayor industria de salmones del

mundo. “Para una compañía acuícola, tener unos ojos bajo el mar antes de que comiencen las tareas de buceo permite diseñar una planificación óptima para reducir los costos operativos y los riesgos”, explica Gamez. “Los fondeos de las granjas acuícolas están por debajo de los 50 metros, y ahí se requiere un tipo de buceo que es muy riesgoso y costoso”.

A esas ventajas se suma otra: al ser el único fabricante latinoamericano, Aqua Exploración puede ofrecer desde su oficina en Puerto Montt un mejor servicio técnico que sus competidores canadienses, estadounidenses y europeos. “Si bien en comparación a industrias que ya llevan más años y han desarrollado equipos de mayor tamaño le faltaría dar un paso más; para el segmento relativamente económico en el que compiten, ofrecen muchas ventajas”, dice Nelson Hernández, gerente de Marine Connection

Chile, firma de servicios ligada al rubro acuícola, en Puerto Montt. “Alcanzar los 300 metros con un equipo de este valor es una gran ventaja competitiva”.

Aunque solo tiene oficina en Chile, los productos de Aqua Exploración ya se utilizan en Perú, Brasil, Venezuela y Colombia. En Brasil, la mayoría de sus clientes son de la industria energética. “En las represas hidroeléctricas cada vez se usan más los robots, toda vez que eso permite realizar inspecciones sin tener que detener las operaciones”, explica Gamez.

Ante una demanda en alza, la empresa fue migrando hacia la tecnología submarina en general, no solo la robótica, y fabrica sondas que miden parámetros de calidad del agua en tiempo real, información que puede ser monitoreada desde un celular o una computadora.

Las proyecciones de Aqua Exploración son promisorias.

Luego de facturar alrededor de 275,000 dólares en 2019, para este año, la expectativa es alcanzar 1.4 millones en ventas y Sudamérica aportará el 37%. “Este año queríamos abrir oficinas en cinco países, pero la pandemia nos frenó un poco”, dice Gamez.

“Sin embargo, seguimos en la búsqueda de la expansión”.

ILUSTRACIÓN: OLDEMAR GONZÁLEZ

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COLATERAL. Peñoles y Minera Frisco son dos de las firmas que han visto revalorar sus papeles tras el alza de los metales en los mercados internacionales.

¿APUESTA SEGURA?

El nerviosismo en el mercado ha impulsado el precio del oro y de la plata a máximos históricos, lo que, a su vez, animó el alza de las acciones de las compañías mineras.

POR: Rosalía Lara

FOTO: SHUTTERSTOCK

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VALOR

n medio de una de las mayores crisis económicas mundiales de la época moderna, desencadenada por la pandemia del coronavirus, el precio del oro está en récord histórico, mientras que el de la plata está en máximo de dos años. Las beneficiadas colaterales del alza de los metales preciosos son las mineras: por un lado, el impulso propio del mercado hace que el precio de sus acciones suba y por otro, el alza en el valor de los metales aumenta sus ingresos.

Hay tres razones fundamentales que sustentan el incremento de la demanda –y del precio– del oro, explica Jack Janasiewicz, gestor de Portafolio, Soluciones de Natixis IM, el primero son las tasas que

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VALOR De la mano El movimiento de las acciones de Peñoles está relacionado con el del precio del oro.

Pesos por acción

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400 350 300

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pagan los bonos. Los bancos centrales han reducido las tasas como parte de su política de estímulo (tasas bajas se traducen en dinero más barato para préstamos e inversiones), el problema es que las tasas de algunos instrumentos se han vuelto negativas y es aquí cuando el oro resulta atractivo, pues conserva su valor.

Otra de las razones es que el número de activos considerados seguros, como los bonos soberanos, que dan rendimientos negativos, va en ascenso, “esto añade más presión al alza en activos alternativos de refugio seguro, como el oro, a medida que los inversionistas buscan un medio para preservar valor al contrario de uno que se tope con un valor erosionado por la inflación día con día”, dice Janasiewicz. Y como tercer factor está la debilidad del dólar, y es que el oro cotiza en dólares y si el valor del dólar cae, el oro se vuelve más barato para la compra.

En este escenario, las mineras ven el precio de sus acciones subir a la par de los metales preciosos. Claro está que las más beneficiadas son las que extraen mayormente estos metales. En el mercado mexicano, Peñoles (de Alberto Baillerès) y Minera Frisco (de Carlos Slim) lideran los avances, con un alza en los primeros siete meses del año de 67 y 28%, respectivamente.

Ambas compañías se dedican, en su mayoría, al oro y a la plata: Peñoles obtiene 60% de sus ingresos de metales preciosos y en Minera Frisco tienen una aportación de 50%.

En otros mercados, las mineras gigantes de metales preciosos también han vivido un año de ensueño en bolsa. A nivel sector, las empresas de minería a nivel global han subido 44% en bolsa en los primeros siete meses de 2020, de acuerdo con datos de Bloomberg.

Este aumento de las mineras “obedece al alza de las cotizaciones del precio del oro, que, a su vez, jala el precio de otros metales, como la plata, y aumenta sus valuaciones en el mercado”, dice Carlos González, director de Análisis y Estrategia Bursátil de Monex.

Si bien el impacto positivo es inmediato en el mercado accionario, no lo es tanto en los resultados de las empresas. En el segundo trimestre, las mineras mexicanas registraron una caída en sus ventas y la situación por el covid las llevó a cerrar algunas operaciones, aun así los analistas ven –en general– un panorama positivo. En el caso de Peñoles, por

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Variación en el precio de la acción durante los primeros siete meses de 2020.

FUENTE: Bloomberg.

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Las mineras han logrado subir en bolsa, mientras que la mayoría de las acciones ha caído.

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ejemplo, la firma suspendió, de forma indefinida, sus unidades de zinc en Madero y de cobre en Milpillas, ya que las minas operaban con pérdidas.

“Estas decisiones han ayudado a la compañía a volverse más eficiente”, señala Alejandra Vargas, analista de Ve Por Más.

Los sacrificios operativos de las empresas junto con la previsión de que el precio de los metales seguirá subiendo (Goldman Sachs pronostica que su precio llegue a 2,300 dólares, un alza de 15%) derivará en mejores resultados financieros.

“La lista de verificación del impulso alcista del oro permanece intacta, puesto que se avecinan más estímulos, la cobertura de inflación, el interés minorista e institucional sigue siendo fuerte, y los riesgos geopolíticos y de pandemia no desaparecerán pronto”, señala Edward Moya, analista de mercados de OANDA.

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MUDA TU HIPOTECA

El traspasar tu crédito hipotecario de una institución a otra puede significar ahorros considerables en los pagos de mensualidades y en el tiempo de vida de tu financiamiento POR: José Ávila

n tiempos de crisis, lo ideal es tener opciones que permitan una planeación de los compromisos financieros, como un crédito hipotecario. Para ello existe la “portabilidad” hipotecaria. Esta permite trasladar tu préstamo a una institución con mejores condiciones financieras que la que tienes actualmente. “¿Para qué nos sirve? Para encontrar un mejor crédito. ¿Qué quiero como deudor? Pagar lo menos posible y en mejores plazos. Gracias a la movilidad hipotecaria hay competencia entre los bancos en beneficio del cliente”, explica Mauricio Calva, académico de la Facultad de Empresariales de la Universidad Panamericana (UP).

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Tasa de interés y mensualidades. El primer punto que hay que tomar en cuenta tiene que ver con la tasa de interés que te cobrará la institución a la que, posiblemente, te lleves el crédito, así como la cantidad que tendrás que pagar cada mes y el famoso costo anual total (CAT).

Infonavit y FOVISSSTE. “La gente que tiene créditos FOVISSSTE o Infonavit también puede refinanciar sus hipotecas con la banca. No en todos los casos; pero es casi seguro que si tienes un crédito en salarios mínimos, es conveniente cambiar el crédito bancario”, anota Kasuga.

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El trámite es relativamente sencillo, pues, en los últimos años, se facilitaron los mecanismos para ejercer la portabilidad de un banco hacia otro, agrega, por su parte, Juan Kasuga, director de la empresa Creditaria.

Si se realiza un análisis adecuado, dice, la gente puede ahorrar entre 10 y 20% del costo total de su hipoteca. Además, los bancos bajaron sus tasas de interés. “Hay personas que sacaron su crédito hace ocho años y pagan 12 o 13% cuando ahora pueden tener ahorros sustanciales muy interesantes”, destaca.

Asimismo, es posible obtener también una disminución en las mensualidades, una ayuda adicional nada despreciable, sobre todo, en momentos complicados, como los que se viven a causa del coronavirus.

Gastos notariales. “No es un trámite que salga gratis. Tienes que incurrir en gastos, como la cancelación de la hipoteca anterior y la contratación con la nueva institución, esto, generalmente, ronda el 3% de la deuda que tengas, si debes un millón de pesos, estamos hablando de 30,000 pesos”, aclara Kasuga.

Penalizaciones. Aunque es poco común que exista algún castigo por pagos adelantados o liquidación anticipada del financiamiento, algunas instituciones fijan un plazo para poder liquidar el crédito antes de lo pactado.

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Tabla de amortización. Al principio, la mayor parte de las mensualidades va al pago de intereses y conforme avanza el crédito, se abona a capital. “Si vamos avanzados en la vida del crédito, quiere decir que estamos pagando mucho capital y movernos, tal vez, no tiene sentido... Hay que ver en dónde estamos”, añade Calva.

Previsión continua. Antes de firmar el contrato de un crédito hipotecario es importante tener un ‘colchón’ de tres meses de sueldo o tres mensualidades para poder hacer frente a cualquier eventualidad, afirma Calva.

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REFLEXIÓN

MITOS SOBRE EL DINERO Y LA FELICIDAD ersisten muchos mitos en torno a la riqueza y su relación con la felicidad que afectan no solo nuestras vidas y decisiones profesionales, sino también el liderazgo en las organizaciones. En su mayoría, giran alrededor de la creencia de que el dinero nos resuelve la vida.

En los años 70, el economista David Easterlin encontró que la felicidad de los estadounidenses aumentaba con el ingreso, pero solo hasta los 75,000 dólares anuales. Posteriormente, la U.S. Bureau of Labor Statistics identificó que, por encima de los 100,000 dólares anuales, las personas no solamente no reportaban ser más felices, sino que incluso experimentaban un menor sentido de propósito.

Nadie sabe realmente cómo sentirse respecto de su ingreso si no tiene contra qué o quién compararlo.

Basamos la satisfacción con nuestro ingreso en cómo contrasta con lo que gana y posee nuestro círculo social. Tu auto último modelo disminuye la satisfacción que derivó del mío de tres años atrás. Ser por fin propietario de mi casa reduce la felicidad que mis amigos obtienen de vivir en sus departamentos rentados.

En la búsqueda de la felicidad no es este un problema menor. El consumo conspicuo destruye el valor subjetivo del patrimonio de los demás. Y aun si la persona “gana”, lo que hace a continuación –en una historia sin final feliz– es ajustar al alza el grupo contra el cual se compara.

Si no ponemos un freno, nuestra psicología competitiva se las arregla para hacernos miserables. Pero nuestras decisiones vocacionales –alentadas por la creencia de que dinero equivale a felicidad– tampoco ayudan. Las profesiones mejor pagadas –negocios, finanzas, ingenierías, programación– no son en las que la gente reporta ser más feliz. Estas son más bien la enseñanza, la investigación, las artes, la medicina, psicología o ser bombero. Esto no significa que todos debamos apagar incendios o dar terapia, sino apreciar

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FOTO: EDGAR SILVA

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lo que las profesiones más felices comparten: un sentido de propósito.

Veamos ahora otras creencias. ¿Ser jefe –con alto salario y estatus– ayuda a ser feliz? Tampoco: los CEO y altos diJAIME rectivos no son, estadísticamente, más felices que sus asistentes. Aquí mucho MARTÍNEZ parece tener que ver con, sí, la falta de Director de EGADE propósito, pero también, con una situaBusiness School ción que aqueja a los directivos: el exceSede Ciudad so de horas laborales. La OCDE detectó de México. que la gente más feliz es la que trabaja de 20 a 30 horas a la semana, y que por encima de las 40 horas el bienestar baja.

El dinero, más allá de una cantidad, no genera felicidad ni un sentido de propósito. Para colmo, un estudio realizado en 2016 por un grupo internacional de académicos halló que el dinero y el éxito parecían perseguir a quienes entregaban su vida profesional a una misión. ¿Cómo no ver una similitud con las organizaciones? En el contexto actual de sequía económica, el propósito de las organizaciones cobra una importancia vital. Solo con una conexión fuerte con el “por qué” de la empresa –más allá del dinero– permitirá reinventarnos. Los mejores líderes lo saben y ayudan a sus colaboradores a conectar con esa misión.

Hay que cambiar el discurso actual sobre el dinero y la felicidad, pues a nadie ayuda. El tema no es renunciar al dinero ni soltar la vida empresarial. La lección es que debemos privilegiar el sentido de propósito en nuestras vidas, empresas y comunidades, confiando en que el éxito viene como consecuencia y no al revés; dejar la falsa creencia de que el dinero (más allá de un nivel razonable), la jerarquía o ser la persona más afluente de nuestro círculo serán la solución a nuestros problemas; y echar por tierra la superstición de que más horas de trabajo son siempre deseables.

Es un llamado a dejar atrás el “pensamiento mágico” sobre el dinero y la felicidad que nos limita en nuestras vidas y organizaciones.

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CANNABIS EMERGENTE

IDEAS

Con el marco regulatorio definido en México, las oportunidades de emprendimiento se detonarán.

POR: Aminetth Sánchez

a cuenta regresiva comenzó. La regulación de la industria mexicana del cannabis parece inminente: el Congreso deberá legislar sobre el tema a más tardar el 15 de diciembre de 2020. Mientras esto ocurre, en México comienza a visualizarse un ecosistema emprendedor emergente alrededor de este sector que, según los especialistas, será clave en el proceso de reactivación económica tras la pandemia de covid-19.

“La pelotita está en la cancha del Senado y, principalmente, en las comisiones de Justicia, Salud y Estudios Legislativos Segunda”, explica Zara Snapp, experta en política de drogas y fundadora de la organización de investigación Instituto RIA. “Tendrían que votarlo

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IDEAS

MARCAS REGISTRADAS EN MÉXICO Marcas asociadas con cannabis en el país hasta octubre 2019: EFECTO. Erick Ponce considera que la regulación producirá derrama económica, captación fiscal y generación de empleos.

en lo particular y después iría al pleno del Senado. Luego, se iría a la Cámara de Diputados”.

Una vez que el marco regulatorio esté definido, las oportunidades de emprendimiento se detonarán en este mercado que, según la firma de inteligencia Prohibition Partners, alcanzará un valor global de 25,300 millones de dólares en 2028. Del total, la mitad corresponderá a las ventas de cannabis industrial (incluidos los productos de CBD), un tercio, al medicinal, y una sexta parte, al consumo con fines recreativos.

“Los pronósticos indican que el crecimiento del mercado mexicano será explosivo”, prevé la organización de emprendimiento Endeavor en su reporte ‘El cannabis en México: El debate y las oportunidades para una industria emergente’. La radiografía nacional indica que el mercado cannábico nacional alcanzará los 2,000 millones de dólares en 2028: 67% representado por el mercado medicinal, 33%, por el recreativo, y menos de 0.1%, por el industrial.

Enrico Robles del Río, director de Inteligencia y Finanzas de Endeavor México, considera que, en este contexto, hay principalmente dos perfiles de emprendedores que tendrán mayor oportunidad de aprovechar la industria emergente: aquellos con conocimientos del sector farmacéutico y los que tengan suficiente experiencia en el rubro industrial (textil y construcción).

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productos de bebidas.

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productos de belleza y cuidado de la piel.

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productos farmacéuticos.

marcas de mercadotecnia y branding.

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productos de tabaco con cannabis.

FUENTE: “Global Cannabis Report”, Prohibition Partners, noviembre de 2019.

SECTOR CANNÁBICO NACIONAL Inversionistas Yaax Capital The Happy Capital Fund

Empresas HempMeds Mexico Farmacias Magistrales ICAN Elite CBD Allybio CBC Life FUENTE: Endeavor México.

“Los emprendedores pueden prepararse para estos dos sectores”, agrega el especialista. “No tienen que esperar hasta que salga el dictamen. Hoy ya podrían comenzar a investigar los tipos de licencias que hay y el cumplimiento que tienen que hacer para que reúnan los requisitos”.

Pero las oportunidades de negocio no se centran solo en esos dos ejes. La industria traerá consigo la necesidad de crear nuevos negocios en sectores auxiliares, como servicios legales y de mercadotecnia. Estos tendrán el rol fundamental de apoyar el nacimiento de compañías. “Porque el ecosistema cannábico es un ecosistema de emprendedores”, dice Erick Ponce, socio general del fondo de inversión especializado en la industria de cannabis The Happy Capital Fund.

¿Y EL FINANCIAMIENTO?

La regulación demandará otros nuevos negocios. Y estos, a su vez, requerirán el financiamiento necesario para incursionar en la industria. La pregunta es: ¿dónde lo obtendrán?

Actualmente, la mayor parte de las inversiones disponibles para las compañías de cannabis en América Latina vienen de Canadá. En Colombia, por ejemplo, el

MARCO AMPLIO. Para Zara Snapp, la regulación debe incluir el mercado que hoy es ilegal, en vez de solo excluirlo.

sector del cannabis medicinal está financiado, en gran parte, por inversiones canadienses.

De acuerdo con la Asociación Colombiana de Industrias de Cannabis, el capital extranjero controla 60% del valor de las compañías de cannabis medicinal de aquel país. A la cabeza se ubica Canadá, seguido por Estados Unidos y Europa.

“Un aumento parecido en el interés de capitalistas extranjeros se ha visto en México”, indica el reporte de Endeavor.

“Fondos como Poseidon Asset Management han realizado inversiones en compañías mexicanas de cannabis. Y los principales productores canadienses han comenzado a considerar las oportunidades mexicanas”, señala.

Aunque en México ya también hay fondos de inversión locales interesados en la industria, entre ellos, The Happy Capital Fund y Yaax Capital.

“Definitivamente, no somos suficientes los dos jugadores locales que estamos en esta industria”, enfatiza Ponce.

“Conocemos de algunos otros fondos que se están formando, pero no son suficientes. Hace falta inversión mexicana, eso es primordial”.

Robles del Río considera que la cifra de fondos incrementará de forma gradual. “(Avanzará) conforme vayan viendo esas grandes inversiones que van a venir desde el extranjero, ellos irán también haciendo coinversiones”.

FOTOS: CORTESÍA

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IDEAS

¿QUÉ APRENDISTE EN LA CUARENTENA? Las entrevistas laborales incorporarán preguntas sobre cómo fue tu trabajo en casa o cómo llevaste tu día a día.

POR: Alejandra Espinoza

os despidos y los recortes de salarios han protagonizado los primeros meses de la crisis sanitaria. Sin embargo, paulatinamente, las empresas retoman las contrataciones. Según una encuesta de Computrabajo publicada en agosto, 49% de los más de 550 directivos de recursos humanos de empresas en el país señaló que estaban reactivando sus procesos de selección. Y lo que ocurrió en los meses de contingencia sanitaria formará parte de ellos.

A los reclutadores les interesará saber qué hiciste durante el confinamiento y cómo lograste sobrellevarlo.

“Una de las grandes lecciones de la crisis es que puedes conocerte a ti mismo e identificar tus habilidades, es básico para saber el valor que le puedes dar a una empresa. La contingencia nos lleva a identificar qué somos capaces de hacer en un entorno de crisis e, incluso, esta nos lleva a poder desarrollar mejores habilidades en un entorno cambiante”, dice Norma Godínez, directora de Recursos Humanos de la

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consultora de capital humano Kelly Services.

A la nueva forma de realizar entrevistas laborales virtuales, en la que se presta mayor atención a la manera de presentar las ideas y mayor capacidad de síntesis para explicar actividades, se suman algunas preguntas nuevas que los postulantes deben ser capaces de responder: “¿Me podrías explicar qué hiciste en contingencia? ¿Cómo llevaste tu día a día? ¿Cómo respetaste las medidas de sanidad? ¿Qué aprendiste sobre trabajo en casa, cómo te comunicabas?”.

Este tipo de cuestionamientos serán claves en el proceso.

“El tipo de respuestas donde va ligada la inteligencia emocional de la persona, cómo se motivó y cómo trabajó en home office las podremos conocer en las entrevistas. Las preguntas típicas en una entrevista sobre cuáles son tus actividades o por qué saliste del anterior trabajo permanecerán, pero el enfoque en la inteligencia emocional es lo que se va a agregar”, asegura Horacio Córdova, gerente de Outplacement de la firma especializada en Recursos Humanos HRM Consultings.

PARA ESTAR PREPARADO El mercado laboral se volverá aún más competido. Además de las habilidades técnicas de quienes buscan empleo, estas otras habilidades serán tomadas en cuenta.

LIDERAZGO A DISTANCIA:

Que sea capaz de expresar y generar comunicación a través de medios digitales, ya que puede que tengan equipos a cargo que seguirán en home office.

REPUTACIÓN:

Que cuide su imagen en redes sociales y sepa utilizar herramientas digitales que le permitan conectarse y establecer networking.

COLABORACIÓN:

Los reclutadores buscan a quienes estén dispuestos a sumar esfuerzos y hacer alianzas estratégicas entre diferentes equipos.

ESPECIALIZADOS:

Gente que haya desarrollado experiencia o conocimiento en un ramo específico sobre su carrera da puntos extras.

HABILIDADES BLANDAS:

Personas autodidactas organizadas y disciplinadas, tolerantes y pacientes. Sobre todo, que el candidato esté muy consciente de que los procesos al interior de las empresas son más pausados y están en constante renovación.

RESPONSABLES:

Los reclutadores optarán por conocer la interacción de la persona durante la contingencia, si respetó las medidas sanitarias, si se cuidó físicamente.

ILUSTRACIÓN: SHUTTERSTOCK

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MERCADOTECNIA ENTREVISTA

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¿ZONA LIBRE DE MACHISMO?

La industria creativa se jacta de ser feminista, pero las fundadoras de Publicitarias.org aseguran que todavía hay camino por recorrer.

POR: Zyanya López

amila Trombert bajó al lobby del hotel donde se hospedaba. Estaba desconcertada por lo que había vivido minutos antes en el ascensor: uno de los clientes de la agencia creativa en la que trabajaba –y con el que se encontraba fuera de la ciudad grabando una campaña– se abalanzó contra ella para abrazarla. Al volver a su habitación, se llevó otra sorpresa: el hombre estaba acostado en su cama, esperándola. La publicista no dudó en contarlo a los líderes de la agencia

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pero, en lugar de apoyo, la respuesta fue rotunda: “Bueno, todos hemos hecho cosas por el negocio”.

Esta normalización del acoso, la violencia y la culpabilización de las víctimas en la industria de la publicidad impulsó a Trombert a crear un proyecto de apoyo a las mujeres del sector. En el camino se encontró con Diana Evangelista, una especialista en marketing que ya llevaba algunos años visibilizando la desigualdad de género en el mundo creativo, y con quien lidera la sede en México de Publicitarias.org desde febrero de 2019.

EXPANSIÓN: ¿Cuál son los objetivos de este proyecto?

CAMILA TROMBERT: Como indus-

tria somos muy responsables de la decadencia que hoy se observa a nivel de consumo, de roles en la sociedad, de clasismo y de niveles aspiracionales. Nos hemos encargado de difundir el mensaje de querer ser alguien que no eres. Por eso, la gran motivación es cambiar el mundo que construyó el mismo sector de la publicidad con Publicitarias.org, una organización de Argentina que nosotras trajimos

FOTOS: RAFAEL CORRALES Y CORTESÍA

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BREVES

IGUALDAD. Camila Trombert y Diana Evangelista pretenden que la industria creativa en México sea más equitativa.

a México. Queremos sanar a la sociedad que hemos dañado con una comunicación con perspectiva de género e involucrar a las mujeres en una industria menos machista.

E: ¿Qué acciones están implementando para lograr estas metas?

DIANA EVANGELISTA: Por un

lado buscamos incentivar la participación y el liderazgo femenino.

En México hay muy pocas mujeres en puestos de mando, y las que están siguen cumpliendo roles de género establecidos, como la líder de cuentas. Nuestro objetivo es crear alianzas con las agencias y con las marcas para ayudarlas en su proceso de deconstrucción.

También queremos informar y educar sobre la desigualdad en la industria. Junto a un equipo de ocho personas, ofrecemos capacitación y difundimos información con perspectiva de género que ayuda a las agencias a reconocer las agresiones que viven las mujeres en su día a día.

E: ¿México tiene una industria publicitaria con igualdad de género?

DE: No realmente, los cambios han

sido muy poquitos. Sin embargo, los movimientos sociales como el #MeToo empujan a la industria hacia una búsqueda de justicia y le dan voz a quien no la ha tenido durante mucho tiempo. Después de este movimiento digital, grupos de mujeres decidieron armar comités dentro de las agencias para tener más claros los protocolos de seguridad, estar informados y saber cómo actuar e identificar una situación de acoso o violencia.

Pero hay un fenómeno que impide transformar la industria al 100% y es la brecha que existe entre el decir y el hacer. Muchas firmas dicen

CUENTAS

GREY ES LA NUEVA AGENCIA DE AT&T

estar a favor de la igualdad, pero solo lo hacen por deber, realmente no lo implementan.

E: ¿Cómo se puede acelerar la transformación del sector?

CT: Teniendo consecuencias por

tus actos. En marzo de 2019, todo pintaba que cambiaría la industria, pero la verdad es que los acosadores, violentos y machistas no tuvieron consecuencias. Hubo algunos casos aislados de destitución laboral, pero no pasó a mayores.

Esto es molesto para la víctima a la que le cuesta contar una situación así. Es frustrante que los responsables sigan teniendo una agencia exitosa y que hasta hablen con autoridad en la industria. Esto ha generado una ola de gente con intención de hablar sobre feminismo para remediar sus errores y de un grupo de personas que aplauden la limpieza de su historial. La bandera del feminismo se ha levantado dentro de la industria, aunque sigue habiendo un trato injusto para las mujeres. Será muy difícil acelerar un cambio, le estamos pidiendo a un gremio egocéntrico y narcisista que asuma sus errores.

E: ¿De quién es la responsabilidad de visibilizar a las mujeres?

DE: Hay un tema de autorrepresen-

tación, pero los puestos de liderazgo tienen una responsabilidad muy importante. Si desde la parte más alta de las agencias no se apuesta por una cultura donde a las mujeres se les trate igual que a los hombres, no se va a lograr nada.

Son ellos quienes deben asegurar que no sufrirán represalias las personas que ponen en la mesa una situación de violencia. Es necesario eliminar la cultura del silencio y de las pocas consecuencias.

Las estrategias de la compañía de telecomunicaciones estarán a cargo de la firma creativa liderada por Luis Gaitán y Coral Arnedo.

LIDERAZGO

ANA ARIAS SE SUMA AL EQUIPO DE ORACLE MÉXICO La profesional se convierte en la nueva directora de Comunicación y Relaciones Públicas de la firma tecnológica.

SOLUCIÓN

WUNDERMAN THOMPSON CREA EL #PLAN21DÍAS La agencia apuesta por una nueva vertical del negocio y presenta una metodología para impulsar y optimizar el comercio electrónico.

51%

del gasto total en publicidad que las empresas en el mundo harán en 2020 será en medios digitales, según Zenith.

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REFLEXIÓN GROWTH INSTITUTE

EL ÁNIMO EN EL ENTORNO EMPRESARIAL ras la declaratoria del covid-19 como pandemia, los líderes de empresa tuvieron que tomar el liderazgo y el control de sus respectivos negocios; sobre todo, al ver que miles de unidades productivas se vieron obligadas a cerrar sus operaciones, una situación que aumentaba los nervios y la incertidumbre en el entorno empresarial.

Por ello, decidí enfocarme, como CEO y asesor de negocios, en transmitir un mensaje de liderazgo a los emprendedores. Repetí incansablemente una frase de Dan Martell: “El pánico es contagioso, pero también lo es el liderazgo, es tiempo de levantarnos como líderes”. Y es que el éxito de los negocios comienza por la mentalidad de sus líderes para tomar las decisiones correctas, alinear y motivar a su equipo, comunicarse con claridad con todos los involucrados y definir el rumbo que tomará el negocio. Si prosperamos como líderes, también prosperarán nuestras empresas.

Me preocupaba que los líderes se inmovilizaran en esta situación para la que no estábamos preparados, tomaran malas decisiones y esto llevara sus negocios por un camino desafortunado, pero, a casi medio año de que comenzara la pandemia, la situación fue todo lo contrario. He hablado y asesorado a líderes con empresas de todas las industrias y tamaños, en situaciones favorables y muy complicadas, y de ninguno he escuchado decir: “Es momento de cerrar”. Todos han buscado cómo darle la vuelta a la situación. A través de mi empresa de educación ejecutiva, Growth Institute, damos sesiones gratuitas de asesoría en las que batimos récords de asistencias, con más de 2,400 líderes, todos con el ánimo de aprender, innovar y crecer.

Una encuesta de Vestiga Consultores reveló que 65% de los empresarios mexicanos se sienten optimistas con respecto a que sus negocios podrán “salir adelante” en los próximos 12 meses. El estudio también concluyó que más de dos tercios de las empresas perciben que saldrán adelante de la crisis, frente a una minoría que se ve apenas sobreviviendo o cerrando.

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Aliento a los líderes de negocios a mantenerse con este ánimo favorable, no confiarse y hacer crecer su mentalidad de liderazgo, pues si los meses anteriores fueron complicados, lo peor todavía está por venir. La familia DANIEL Stark, de la serie Juego de Tronos, lo anunció hasta el cansancio: “El invierMARCOS no se acerca” (“Winter is coming”). Y es Emprendedor en que se espera en el país una caída en la serie, experto en economía de entre 10 y 12% para este escalamiento, año, y para 2021, una lenta recuperaasesor de negocios. ción de tan solo un 3.7%; seis de cada 10 Fundador y CEO compañías mexicanas no podrán recude Growth Institute. perarse económicamente hasta dentro de dos o tres años.

Los meses iniciales de la crisis sanitaria debieron aprovecharse para reducir costos, ahorrar efectivo, establecer gastos variables, redefinir estrategias, estabilizar operaciones y elaborar un análisis profundo del modelo de negocios para optimizarlo.

Lo siguiente es diversificar los mercados para aumentar las fuentes de efectivo, innovar dentro y fuera de la empresa, así como aprender de otros líderes para encontrar soluciones en conjunto.

Las crisis son como grandes fuegos en los bosques: arrasan con las hierbas más pequeñas para dejar los recursos a los árboles más grandes. Lo mismo sucede con la economía: las empresas fuertes y ágiles (no necesariamente grandes) pueden obtener financiamiento, inversiones de capital, flujo positivo de ventas e, incluso, ganar nuevos mercados; en cambio, las débiles y rígidas se las lleva la crisis por no estar preparadas.

La realidad es que solo sobrevivirán aquellas empresas con una base sólida que operen con sistemas y procesos eficientes, con un equipo alineado y tengan una buena estructura financiera. Tendremos complicaciones en el camino, pero los negocios fuertes y los líderes con la mentalidad correcta para atravesar la crisis –el tiempo que esta dure– son los que dominarán su industria.

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ACTUAL. La necesidad

de una computadora nunca fue tan grande como hoy, sostiene el jefe de Producto de Microsoft.

REINVENTAR LA PC

Para Microsoft, Surface es la renovación de la PC y la apuesta por esta idea es tal que eligió este momento, en medio de la pandemia, para intentar conquistar el mercado mexicano.

POR: Carlos Fernández de Lara

FOTOS: MARK KAUZLARICH, BLOOMBERG

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FUTURO

n medio de una competencia de nuevos formatos de cómputo impulsada por smartphones, tablets y hasta cascos de realidad virtual o aumentada, Microsoft tiene la idea de reinventar el concepto común de la PC bajo la marca Surface, una división que intentará conquistar el mercado mexicano.

Cuando la firma presentó la primera Surface, el mercado le pasó la factura por la poca experiencia que tenía en manufactura de gadgets y la división de cómputo personal sufrió el impacto de la poca demanda por el producto. Actualmente, esta división pasó de ser una vertical ‘cuestionable’, a una que genera ventas anuales por arriba de los 5,000 millones de dólares.

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FUTURO

UNA PC PARA CADA NECESIDAD Expansión platicó, en exclusiva, con Panos Panay, jefe de Producto de Microsoft a nivel global, sobre el segundo intento de la firma por introducir su línea de productos en México. Asegura que, a diferencia de hace cinco años, en 2020 tiene dos elementos a su favor para asegurar el éxito en el país: la firma entendió lo que la gente busca en una PC; el segundo es la pandemia.

EXPANSIÓN: ¿Por qué regresar ahora a intentar vender, de nuevo, Surface?

PANOS PANAY: Somos una empresa de productividad, y cuando miras a un país como México y la necesidad que tiene de que su gente sea más productiva tiene mucho sentido, por eso decidimos llevar todo el portafolio de Surface. (...) Era cuestión de tiempo antes de que pudiéramos regresar. Cuando iniciamos, quizá no era el producto correcto; pero en estos últimos años cambió la idea que teníamos de un equipo de cómputo y ahora tenemos una línea completa que se puede adaptar a la necesidad de los usuarios, y a medida que diseñamos nuevos productos, México se convierte en uno de los países clave que tendremos en mente.

E: ¿Cómo Microsoft, pese a las dudas, logró hacer de Surface algo exitoso?

PP: Tenemos que pensar en el usuario y unir hardware y software. Este es un elemento poderoso para crear un producto de principio a fin y ese es un trabajo duro, porque también es la combinación de los servicios y el soporte en la nube dentro de los productos. Un buen producto es aquel que te crea ciertas emociones al utilizarlo, que te permite crear una conexión. (...) Y aunque no existe la perfección, si logras alcanzar esa conexión, la línea con la tecnología desaparece, se deja de ver como un producto y lo utilizas para lo que fue creado: tus pensamientos o ideas.

Con frecuencia hablo de Surface como instrumentos, donde, a medida que los combinas, puedes hacer música; pero el instrumento no importa, es la música que hiciste lo que importa.

E: ¿Cómo decide Microsoft a qué tecnologías apuesta en sus dispositivos?

PP: Primero tienes que crear productos que sean inclusivos, tienes que desarrollar lo que la gente necesita en este momento, no en el futuro. Sea que esté usando unos

Microsoft lanzó siete equipos Surface en México con diferentes objetivos. Estos son los sectores que la compañía quiere atender.

EMPRESARIAL (SURFACE PRO X) Una computadora híbrida (tablet+PC) con conectividad LTE, pantalla touch que opera con un procesador propio para mejorar el desempeño de la batería.

Enfocado a la fuerza laboral ejecutiva en formato móvil o de trabajo remoto.

CREATIVOS (SURFACE LAPTOP 3) Computadoras portátiles con la última generación de procesadores de Intel o AMD, enfocadas a un mercado de creadores de contenido y estudiantes.

Estos equipos compiten de forma más directa contra la Macbook Air, de Apple.

NUEVOS ESPACIOS DE TRABAJO (SURFACE HUB) Es una pantalla touch de 50 pulgadas con resolución 4K y Windows 10, ideal para nuevos espacios de trabajo colaborativo. La pantalla actúa como una PC y permite que múltiples usuarios con diferentes dispositivos se conecten directamente o a distancia para colaborar en la creación o desarrollo de proyectos o contenidos.

APUESTA RENOVADA.

Nuevos hábitos, como el home office, dan cabida a los nuevos productos de Microsoft.

auriculares, una PC o el celular. (...) En Microsoft pensamos en lo que la gente necesita ahora y cómo podemos ayudarla a solucionar esos problemas.

Pero, al mismo tiempo, tienes que trabajar bajo el concepto de: ‘a dónde quiere ir el usuario en dos, tres o cinco años’, porque a las tecnologías les toma años moldearse; tardan años en realmente poder cosechar lo más valioso de ellas para entregar mejores experiencias y a veces, también es cierto, que nunca dan resultados. Entonces, siempre hay una combinación entre lo que necesita ahora el cliente y tecnologías futuras.

Una tercera dimensión es cuando apostamos a tecnologías que los usuarios no saben que necesitaban, pero que creemos que son un paso adelante en el futuro del cómputo.

E: ¿Cómo imaginas el futuro del cómputo?

PP: Una de las formas de cómputo del futuro son las pantallas duales. Casi nunca hablamos de productos futuros porque nos concentramos en lo que podemos entregar hoy al cliente; pero siempre pensamos qué podemos hacer. Nosotros construimos muchas cosas que la gente nunca verá porque comenzamos a darnos cuenta de que su valor no es excelente; son geniales y llamativos, pero tal vez no sea necesariamente ‘la siguiente gran cosa’. La parte favorita de mi trabajo es imaginar hacia dónde podemos ir. Es un reto, porque es algo que no sucede todo el tiempo, porque puedes inventar, y pensar muchas cosas nuevas, pero si esa nueva tecnología no está lista y si las personas que lo van a usar no pueden ser productivas o entretenerse con ella, entonces, simplemente, no va funcionar.

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FUTURO

UN ALIADO MENOS HAMBRIENTO

Las comisiones que cobran las aplicaciones de entrega de comida impulsan la oferta de plataformas locales, con menores costos para los restauranteros.

POR: Eréndira Reyes

a Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac) estima que 20% de los restaurantes que hay en el país no volverán a abrir cuando el semáforo de la ‘nueva normalidad’ llegue a verde. Para evitarlo y tratar de seguir activos en el mercado, muchos negocios han optado por ser parte de las apps de delivery de comida, como Rappi, Uber Eats o DiDi Food, pero, poco a poco, las comisiones que pagan se han convertido en un tema.

Motín Café, cafetería de la colonia Roma, tiene un año con Uber Eats, y a partir de la pandemia se sumó a Rappi. Su gerente de Operaciones, Angela Sosa, reconoce que estas plataformas dan un mayor alcance al negocio, pero las comisiones presionan la rentabilidad. “Con Uber tenemos una cuota del 30% por orden y con Rappi es de 28%”. Estas tarifas, dice, no son sustentables para un modelo de negocio como Motín, que tiene altos costos de operación debido a la calidad de los insumos, personal calificado, locación y su política de precios justos al cliente.

Es por ello que estos negocios han buscado alternativas para no depender tanto de estas aplicaciones. Algunos han fortalecido su comunicación en redes sociales, como Instagram y WhatsApp, e implementado envíos a través de otro tipo de servicios, como apps locales con comisiones mucho menores. En Aguascalientes, por ejemplo, existe la app Encalientes, que

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busca competir con un 11% de comisión, mientras que en la Ciudad de México está Provechito, opción que, a diferencia de las aplicaciones más grandes de delivery, el precio de los platillos lo pone cada chef y la comisión es de 25%. “Al no ser un restaurante, se reducen los costos de operación”, precisa Mauricio Osante, CEO de la plataforma.

Otra opción es Savorly, que retiene 20% de comisión de cada platillo vendido y, similar a lo que hace Provechito, los cocineros son los que se encargan de decidir qué platillos se venden por día y su precio, teniendo como ventaja que la logística y el cobro corren a cargo de la app.

Comisiones por empresas Cifras en porcentaje

30

22-25

22-28

DiDi Food

Uber Eats

Rappi

20

15-18*

11

Savorly

MUV

Encalientes

*Si se es miembro de la Canirac.

En otras aplicaciones, como la quintanarroense MUV, la comisión por pedido ronda entre 20 y 25%, sin embargo, en caso de que el restaurante esté afiliado a la Canirac, la comisión es de entre 15 y 18%.

Según un análisis de Statista, el valor del mercado de food delivery en México es de 1,832 millones de dólares, lo que coloca al país en el lugar 14 entre los mercados más relevantes de este sector que lidera China, con un mercado de 51,514 mdd dólares que se reparte entre: Uber Eats, DiDi Food, Rappi y nuevos competidores locales. La firma estima que, hacia 2024, el mercado valdrá 2,862 millones.

DELIVERY EN MÉXICO Valor del mercado

Cifras en millones de dólares

2,862

2,500 2,000 1,500 1,000 500

755 ‘17 ’18 ‘19 ’20 ‘21 ’22 ‘23 ’24

FUENTE: Statista.

FOTO: ISTOCK

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FUTURO

LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE UNICORNIOS Exitosas e inalcanzables. Así se veían las empresas que, antes del covid-19, valían más de 1,000 mdd. Pero nuevos jugadores llegan al club.

POR: Selene Mazón

rian Chesky está a cuadro. Con camisa azul y su sala de fondo, el cofundador de Airbnb está listo para conceder una entrevista.

Como tantas veces en los últimos años, el CEO de la plataforma de renta de alojamientos es consultado para hablar del futuro de la industria de viajes, el sector en el que su empresa ha arrasado en los últimos años. Esta vez, sin embargo, el ánimo es diferente.

Es junio de 2020 y no hay millonarias ganancias ni récords de usuarios, mucho menos, planes concretos de su tan esperada salida a bolsa. En esta ocasión, la anécdota es otra: la estrepitosa caída de 12 años de éxito meteórico en cuestión de semanas.

“Tardamos 12 años en construir Airbnb y lo perdimos casi todo en cuestión de cuatro a seis semanas”, dice Chesky en la conversación con la cadena de televisión estadounidense CNBC. “El turismo tal y como lo conocíamos se ha acabado”.

Siete millones de propiedades registradas en su plataforma en línea. Presencia en más de 200 países. Por arriba de 150 millones de usuarios. Decenas de artículos y portadas en revistas de negocios. Millonarias sumas de inversión. Para finales de 2019, Airbnb

B

MDD

es el valor de las compañías unicornio.

480

EMPRESAS unicornio existen en el mundo.

volátil que nunca. Uber y Airbnb dejaron de ser casos de éxito para convertirse en los marineros que lo intentarán todo, antes de permitirse morir. En cambio, las empresas de delivery, como Instacart y Rappi, viven tiempos de bonanza, dispuestas a no descansar para seguir creciendo, mientras que otros competidores quieren robar un pedazo del mercado. Pero no todo está dicho. El dado está en el aire.

EL UNIVERSO DE LOS UNICORNIOS Cada década tiene su propia generación de unicornios. El confinamiento obligatorio en casa ha acelerado la adopción y la creación de nuevos hábitos digitales.

Desde principios de marzo, se han duplicado las búsquedas en Google para compras en línea, al igual que otras actividades, como clases académicas virtuales.

Para Santosh Rao, analista de tecnología y Head of Research del fondo de inversión Manhattan Venture Partners, los nuevos unicornios podrían estar aquí. “Hoy, los nuevos unicornios se están moviendo hacia compañías puramente de tecnología, no tanto orientadas al servicio al cliente”.

ILUSTRACIÓN: EDUARDO RAMÓN TREJO

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lo tenía todo. Fundada en 2008, la start-up era uno de los casos favoritos de éxito de Silicon Valley, con una valuación superior a los 35,000 millones de dólares.

El 2020 iba a ser su año: no solo debutaría en bolsa, también sería patrocinador y aliado de los juegos olímpicos en Tokio. Todo eso empezó a cambiar en marzo, cuando un extraño virus cerró fronteras y detuvo el mundo como lo conocíamos. En menos de ocho semanas, según Chesky, Airbnb perdió 80% de su negocio.

El caso de Airbnb se suma a una creciente lista de empresas afectadas por la pandemia de covid-19. La enfermedad que hasta agosto cobró la vida de más de 838,000 personas en el mundo, cimbró los pilares de certidumbre social y económica sobre los que están construidas las sociedades modernas. Los sectores de viajes, restaurantes y turismo fueron los más afectados. Sin embargo, la emergencia sanitaria también puso contra las cuerdas a las grandes tecnológicas de Silicon Valley. La cancha de las empresas valuadas en más de 1,000 millones de dólares, conocidas como unicornios, está más

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E S P E C I A L

T U R I S M O

EL TURISMO NO TIENE QUIEN LO SOSTENGA El sector turístico ha entrado en la etapa más crítica de su historia.

Con un millón de empleos en riesgo, vivir al día es la norma para conservar algunos puestos, mientras las condiciones se deterioran para otros.

POR / Juan Tolentino FOTOS / Carlos Figueroa

ILUSTRACIÓN DE PORTADA: ILUSTRACIÓN 3D: RAFAEL MENDOZA FOTOARTE: EDGAR COVARRUBIAS

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DETENIDO. Con el parón del sector y la falta de apoyos, la industria enfrenta una situación crítica.

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E S P E C I A L

T U R I S M O

A “Aquí lo que decide si podemos seguir es la economía del empleado”, afirma Francisco Rustrian en un patio vacío de arquitectura colonial que forma parte de La Casona.

Este hotel en el centro de Oaxaca, bajo distintos nombres y administraciones, ha ofrecido servicios de alojamiento por más de 120 años.

La pandemia de covid-19 se tradujo en olas de cancelaciones, con noches previstas para la Guelaguetza, que no pudo realizarse, y sin que los gastos cesen. La manera de mantenerse de pie ha sido a costa de sacrificar y recortar los salarios. “Podemos operar mientras el trabajador pueda subsistir con el poco ingreso que le podemos dar”, dice el director de Ventas del hotel.

En Cancún, el 50 aniversario de la ciudad quedó sin festejo. Al pie de un negocio de souvenirs ubicado a unos pasos del centro comercial Forum by the Sea, Hugo Valderrama sabe cómo funciona el turismo, una industria de la que vive desde hace más de 37 años. “Somos parte de un reloj. Tú sabes que el engrane más grande mueve al más chico, y así pasa: si no hay dinero en la zona hotelera, tampoco hay mucho acá. Y si lo hay, se va distribuyendo y nos toca de a menos”.

La desaparición de los turistas a causa del coronavirus ha empañado la fortaleza que el sector había conservado durante los últimos años. Incluso, el PIB turístico se mantuvo estable a pesar de la caída del PIB nacional en 2019. Pero la perspectiva actual

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‘NUEVA NORMALIDAD’.

Destinos como Cancún han tenido que enfrentar el cierre de playas.

8.7% era la participación del turismo en el PIB, un porcentaje que, según el estimado del CNET, caerá a 4.9%.

no es alentadora después del descenso de 18.7% de la economía durante el segundo trimestre de 2020. El Centro de Investigación y Competitividad Turística (Cicotur) Anáhuac calcula que la pandemia reducirá el consumo turístico en 1.6 billones de pesos, lo que pone en riesgo a un millón de los casi 4.5 millones de puestos de trabajo que había al cierre de marzo de este año, según cifras del INEGI, aunque estimaciones como la del Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés) contabilizan 7.2 millones de empleos. A los efectos de la pandemia y de tener al sector prácticamente congelado durante casi tres meses, hay que sumar que, a diferencia de otros destinos con los que compite, México no estableció apoyos específicos a un sector que ya había visto desaparecer sus organismos de promoción.

“Hemos estimado que la participación que el turismo tiene en el PIB, de 8.7%, caiga en 50% y pase a 4.9%. El turismo abarca muchas aristas: transportación, restaurantes, construcción, hotelería… Muchos de estos empleos se perderán”, advierte Braulio Arsuaga, presidente del Consejo Nacional Empresarial Turístico (CNET).

LA ODISEA PARA CONSERVAR PERSONAL

Cuando la demanda de vuelos y hospedaje inició su desaceleración a mediados de marzo, las demás actividades comenzaron a caer como un dominó. Rafael Ortega, presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (Canaco) en Cancún, dice que tras un cierre prácticamente generalizado de los complejos, actualmente más de 50% de los hoteles sigue sin abrir, y la ocupación –topada al 30% en el estado– ni alcanza a llenarse. “Tenemos un promedio de 95 vuelos diarios, cuando recibíamos 400, lo que quiere decir que estamos a un 25% de las visitas que antes teníamos”.

GRÁFICOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

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EL EMPLEO ANTES DE LA PANDEMIA Desde 2007 hasta el primer trimestre de 2020, el empleo turístico había mantenido un crecimiento promedio de 3% trimestral en la comparativa anual. Con una pérdida de un millón de empleos, se ubicaría en niveles de 2012.

4’487,790

4’400,000 4’200,000 4’000,000 3’800,000 3’600,000

3’409,804

3’400,000 3’200,000 3’000,000

3’026,555 ‘07

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FUENTE: INEGI. Datos de 2020 al primer trimestre del año.

AFORO. En hoteles como el Fiesta Inn de Playa del Carmen, donde trabaja Elizabeth, la ocupación llega al 30% permitido.

El golpe de la pandemia no diferenció entre segmentos. Alberto Gurrola, director general de Fiesta Americana Coral Beach de Cancún, lamenta haber perdido cuatro años con crecimientos a doble dígito en las utilidades, tras haber sorteado otras adversidades propias del mercado. “Es un frenón. El segmento all inclusive había librado la inseguridad, porque llegando a un gran hotel la gente no suele salir mucho, pero el reloj se paró para el mundo. Esta contracción de la demanda no tiene precedentes, solo en una guerra mundial tal vez”, considera.

Según la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles (AMHM), este segmento representa casi 30% del PIB turístico, por lo que en esta actividad hay 210,000 empleos directos vulnerables. Varias de las empresas

SIN PRECEDENTES La pandemia llevó a que las aerolíneas tocaran niveles inferiores al millón de pasajeros mensuales, luego de que 90% de la industria detuvo sus operaciones.

Cifra de 2020 a junio 9’000,000 8’000,000 7’000,000 6’000,000 5’000,000

4’400,895

4’000,000

1’180,756

3’000,000 2’000,000 1’000,000 0

‘09 FUENTE: SCT.

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del sector organizaron horarios escalonados y ‘descansos solidarios’, para proteger, en la medida de lo posible, los empleos, aunque la organización aún no tiene una cifra de empleos perdidos.

La compañía Palladium Hotel Group fue una de las que tuvo que ajustarse a este entorno, tras resistir sin hacer despidos negociando con el sindicato. “Después de tres meses cerrados tuvimos que tomar otras decisiones y adelgazar un poco la plantilla, con otras negociaciones con sindicatos y demás”, explica José Luis Caneiro, subdirector de Operaciones de la empresa.

Sin embargo, la situación de los complejos varía de un lugar a otro. La AMHM advierte que, debido al tope de ocupación que hay por parte de las autoridades, algunos hoteles han optado por no abrir hasta el siguiente año, porque sus costos de operación no alcanzan a ser cubiertos, particularmente, en entidades como Oaxaca y Puebla.

En el caso de Oaxaca, la pandemia golpeó en un momento crucial, no solo por ocurrir a unos días de Semana Santa, sino también por la cancelación de la Guelaguetza, explica Ernesto Gutiérrez, presidente de la Canaco Oaxaca. “Al no poder abrir por varios meses, algunos negocios decidieron despedir a los trabajadores. Como es una actividad con muchas restricciones y gastos extras, los empresarios tienen que ponderar entre la salud y lo económico; hay que encontrar una fórmula para combinar las dos cosas”, dice.

Una vulnerabilidad extra de este estado ha sido un tope a 20% de la capacidad de los hoteles, inferior al estándar de 30% que se impuso en gran parte del país, y que, en el caso de La Casona, solo permite ofertar cinco habitaciones, con tarifas 40% inferiores con respecto al año pasado.

“Con solo 20% de capacidad y 21 trabajadores, ¿con qué les voy a pagar? Yo creo

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90,000 mucho en la parte de expresarme con el cliente y decirle: ‘Mire, señor, yo no tengo dinero para reembolsarle.

Si usted en este momento ya me pagó su reservación para Guelaguetza y quiere que le regrese 12,000 pesos, le soy sincero, no tengo el dinero. Y si lo tuviera, preferiría pagarle al empleado. Le pedimos que entienda esta situación y nos permita remover su reservación uno o hasta dos años’, entonces he tenido que hacer movimientos de reservaciones hasta 2023”, refiere Rustrian.

restaurantes y establecimientos de comida calcula la Canirac que cerraron durante los primeros 100 días de pandemia.

LA ESENCIA DE LOS RESTAURANTES

Para Francisco Fernández, presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac), la pandemia ha asestado un golpe doble. Uno, el más crítico, ha sido en la parte financiera y la plantilla laboral. A partir de un análisis con base a lo que generó la influenza AH1N1, la Canirac estima que, tras 100 días de cierre, 15% del sector restaurantero desapareció, llevándose consigo 90,000 unidades y a alrededor de 300,000 empleados. Y solo es una aproximación. “Como ha sido gradual, nosotros consideramos que la muerte de muchos todavía está por venir, por una razón: la esperanza de una recuperación rápida es importante, pero no va a llegar para varios. Ahorita, las unidades generan flujo de caja pero no utilidad y, a veces, el flujo es un espejismo”, advierte.

El segundo impacto está relacionado con el papel de los restaurantes en las dinámicas de relación entre personas, y que también está impactando las capacidades actualmente limitadas al 30%. “Ha quedado dañada la experiencia. Eso ha generado que los restaurantes donde se consolidan amistades, se fortalece la familia y las relaciones, cierren. Hay toda una dinámica alrededor de una mesa, y cuando no conoces eso, y solo la comida, no se entiende la necesidad de tener más aforo”.

El vacío que la pandemia ha dejado puede percibirse en la sucursal de Independencia de la tlayudería El Negro, en el centro de Oaxaca. Aquí, Cristina Escobedo cuenta como días lejanos aquellos en los que se necesitaban 80 personas para darse abasto en las fechas de la Guelaguetza, cuando los turistas eran atraídos por la música en vivo, con hasta 15 meseros en constante movimiento y siete personas de apoyo.

Ahora, el personal total se compone de poco más de 10 personas. Una sola mesera, Monserrat, es la encargada de atender a apenas dos de las cuatro mesas que están dispuestas en el establecimiento, con una amplia separación entre sí en un patio que bien podría ser una pista de baile.“Cuando se vino la pandemia, los meseros comenzaron a turnarse. De cada cinco días trabajaban dos, porque no había capital para mantener a todos.

Muchos no aguantaron estar así y se fueron. A veces, solo podía venir uno por semana”.

En el colorido establecimiento La Parrilla, en el centro de Cancún, el flujo de turistas es visiblemente mayor, con una sorpresiva asistencia de viajeros extranjeros.

“Fueron meses difíciles. Primero, por el bajón turístico, ir atendiendo menos personas, y luego, el encerrón completo. Afortunadamente, nosotros estamos sólidos como empresa, somos un grupo grande que mantuvo SE HUNDEN Para el final del año, México perderá 45% de los cruceristas recibidos respecto de 2019, una caída mucho más pronunciada que la contracción de 2009 después de la influenza AH1N1, de -13%.

Llegada de cruceristas (millones) 9

8 COSTOS. La limitación del aforo ha sido la puntilla para muchos restaurantes, después de meses cerrados.

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4.9

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3.3

‘02 ‘04 FUENTE: SCT

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101,000

MDP prevé el Cicotur que bajará la recaudación fiscal federal por la caída del turismo.

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LENTO AVANCE Tras la histórica caída en la llegada de turistas internacionales de abril, cuando únicamente ingresaron poco más de 86,000 viajeros al país, en junio se registró un ligero repunte que, no obstante, representa una baja de 87% en la comparación interanual.

FUENTE: INEGI.

a la mayoría de las personas”, explica Emanuel Gómez Pérez, encargado de la matriz de la cadena de nueve restaurantes, de los cuales ya operan siete. La Parrilla aprovechó el cierre para la capacitación de empleados sobre cómo aplicar las medidas sanitarias de toma de temperatura y sanitización de las instalaciones, pero el costo de los suministros ha complicado la operación.

EL FANTASMA DE LA INFORMALIDAD

En Cancún y otros destinos turísticos, una escena ha cobrado fuerza en los últimos meses: el incremento de camiones en las calles vendiendo frutas y otros alimentos, lo que llevó al ayuntamiento a otorgar 500 permisos provisionales para operar informalmente, explica Rafael Ortega. “Entendemos que tiene que suceder, pero también esperamos que cuando haya la vacuna esto se reduzca y se retiren, porque si de por sí 60% de los comercios son irregulares, con todo esto aumentará el número de informales, y a los gobiernos les termina afectando en recaudación, salubridad, muchos temas”, considera el presidente de la Canaco Cancún.

Aunque la informalidad no es un tema nuevo en México –dos de cada tres negocios entran en esta categoría, según el INEGI–, el sector servicios está particularmente expuesto a ello, explica Fernando Tapia, académico

RESISTIR. Francisco Rustrian, de La Casona, reconoce que pueden seguir abiertos a costa de sacrificar salarios.

2’500,000 2’000,000 1’500,000

1’695,665

1’000,000

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del Tecnológico de Monterrey. “Lamentablemente, es intensivo en mano de obra no especializada y, cuando tienes ese perfil, no puedes incorporarlo a otras actividades fácilmente”, explica.

Por ello, la informalidad está muy presente en la industria turística y en los subsectores que lo conforman, agrega Francisco Madrid, director del Cicotur. “Es más frecuente en establecimientos y servicios de alimentos y bebidas, donde se puede alcanzar un 70% de condición informal. En hoteles se reduce notablemente, puesto que se asocia con la dinámica de inversiones más elevadas, que provocan que la operacion de las empresas se formalice”, indica.

Al respecto, Braulio Arsuaga considera que el valor del empleo turístico destaca al ser un trampolín para segmentos que tienen el riesgo de ser desplazados de otros sectores económicos, como los jóvenes –que componen 22% de la estructura del empleo turístico por edad, el más alto– y las mujeres, que concentran 57.4% de la distribución de empleo por sexo, el segundo más alto por detrás de educación y salud, según datos del Observatorio Laboral. “Es una industria que capacita muchísimo en estándares, idiomas, en las formas de servicio que deben ser. Es tristísimo”, enfatiza el presidente del CNET.

¿Y LAS SOLUCIONES?

De momento, el sector empresarial tiene la mira puesta en una serie de propuestas legislativas, que incluyen desde pedir mayores recursos para promoción y Pueblos Mágicos hasta medidas de deducibilidad y estímulos fiscales, y que podrían formar parte del próximo Paquete Económico.

“Hemos hablado, recientemente, con varios legisladores de distintas facciones parlamentarias y, por lo pronto, nos dicen que están interesados en tocar

30%

es el aforo permitido hoy en restaurantes y hoteles, aunque en estados como Oaxaca se reduce a 20%.

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AFECTADOS. Desde

grandes hoteles hasta los pequeños proveedores de servicios: a todos tocó la pandemia.

INGRESOS PERDIDOS

HOTELES VACÍOS Desde la segunda semana de marzo, la ocupación hotelera en los principales 12 centros turísticos del país se desplomó en niveles récord, tocando fondo en abril con índices de 1%, que desde la tercera semana de junio comenzó a recuperarse.

El gasto total de los visitantes internacionales prácticamente se ha contraído en proporción a la disminución en la entrada de turistas extranjeros.

Cifras en porcentaje, ocupación por semana

2,500

Millones de dólares

65

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2,000

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30% 20% 10% 0%

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500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Enero

Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

0

‘19

‘20

FUENTE: Sectur.

FUENTE: INEGI.

varias de estas propuestas”, indica Arsuaga, quien también prevé que con la reciente Alianza Nacional Emergente por el Turismo (en la que participan cámaras empresariales, banqueros y el sector público) se ayude a recuperar empleos.

Sin embargo, gran parte de la estrategia de la Sectur ha estado orientada a la promoción, y esto podría no ser suficiente. “Hasta el momento, mi impresión es que la estrategia del gobierno ha sido reactiva, no proactiva, basada en publicidad y promoción, que antes abandonaron, y ahora sí quieren hacer cuando el destino está desplomado”, dice Gerardo Herrera, académico de la Universidad Iberoamericana.

Los apoyos han sido inexistentes en comparación con las medidas que están implementando otros países, que, más allá de créditos y diferimientos de obligaciones fiscales y servicios, tienen programas específicos que han sido destacados por el WTTC, como el caso de Brasil, que anunció un programa de alrededor de 900 mdd para preservar empleos y negocios del sector de viajes y turismo, del cual 80% irá para pymes.

Además, España dio a conocer un plan de apoyos para el sector, uno de los pilares de su economía, de 4,262 millones de euros, la mayor parte para líneas de financiamiento, mientras que Colombia anunció una línea de crédito por 80 mdd para empresas del sector.

Para Luis Araiza, presidente de la Asociación de Secretarios Estatales de Turismo (Asetur), tener mayores aforos en los establecimientos es clave no solo para la supervivencia de los negocios, sino para la recuperación de empleos. “En Baja California Sur se han

recuperado cerca de 3,000 de los 21,000 empleos perdidos, gracias a esa apertura gradual”, dijo el también secretario de Turismo del estado.

El otro punto clave es generar condiciones de seguridad y certeza a través de certificaciones, como los sellos de Seguridad Global, emitidos por la WTTC, afirma Alejandro Murat, gobernador de Oaxaca, aunados a indicadores del manejo de la pandemia que den certezas y un trabajo de promoción.

Sin embargo, para los negocios, la notoriedad de los apoyos ha sido mixta. “Hicimos cuentas, cuentas y cuentas para ver cómo podíamos aguantar, cuánto tiempo íbamos a aguantar, cambiamos los presupuestos… Y, al final, México es el único país de todos donde tenemos hoteles en América que no ha ayudado absolutamente nada a las empresas. En República Dominicana, Jamaica y Brasil algo ha habido, pero México ha dejado prácticamente a los hoteles sin apoyos”, dice Felipe Martínez, director de Operaciones para América de Palladium Hotel Group.

“Hay cosas que de pronto yo siento que son una vacilada. Nos decían: ‘Se van a exentar los impuestos estatales del 3% sobre el hospedaje de abril a junio’, y yo me quedo de: ‘¡Claro que se van a exentar! Los hoteles están cerrados, ¿cómo vienes con tu bandera de decir: ‘Estamos apoyando al sector turístico no cobrándole ese 3%’, ¿pero de qué? ¿Cómo van a cobrar algo si no hay ingresos?”, advierte un directivo del sector hotelero que prefiere el anonimato. Por lo pronto, espera poder operar a un 50% para volver a percibir ganancias pronto.

11,400 MDP contempla el programa de financiamiento lanzado por Nafin, Sectur y la banca, con una tasa de interés de 13.5%.

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T O R R U C O

EL PLAN. Miguel

Torruco señala que la Secretaría ha llegado a acuerdos con Nafin y la banca para otorgar créditos al sector.

C REACTIVAR EL TURISMO CON TIROS DE PRECISIÓN

El secretario Miguel Torruco tiene la misión de levantar la industria más afectada por la pandemia, con un plan que prioriza las labores de promoción en mercados claves, como Estados Unidos.

POR: Juan Tolentino

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on casi medio siglo de trabajar en el sector turístico, Miguel Torruco Marqués reconoce que el impacto que la pandemia ha tenido en la industria no será fácil de superar.

Las proyecciones de la Secretaría de Turismo, que encabeza desde diciembre de 2018, dan cuenta de ello: para el cierre de 2020, el país habrá perdido, al menos, la mitad de sus turistas internacionales y dos terceras partes de las divisas captadas, un escenario que la actividad turística tendrá que abordar mientras se adapta a un nuevo tipo de consumidores. “Es un antes y un después de la pandemia, porque también vino a cambiar el perfil del turista”, explica el secretario.

Por el momento, el plan de ofensiva de la Secretaría tiene una consigna: tiros de precisión, que se traducirán en labores de promoción dirigidas a los principales emisores de turistas a partir del próximo año, mientras otros cambios dentro de la industria tomarán lugar en materia de deducibilidad fiscal y regulación.

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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EXPANSIÓN: ¿Qué plan tiene la Sectur para afrontar el escenario previsto para el cierre del año?

MIGUEL TORRUCO: Son escenarios preliminares que esperemos que, si ahorita estamos en semáforo naranja y considerando que Campeche ya está en amarillo, se pueda salvar la temporada de diciembre. Es difícil pronosticar. Ahorita ya lanzamos la página VisitMexico. Ahí ya no viste el ‘Lion’ ni nada; eso fue un accidente que está tratando la Fiscalía contra quien resulte responsable.

Eso, los adversarios lo usaron para ridiculizar. La página es de tecnología de punta, con los apoyos de más de 50 patrocinadores del más alto nivel, como Discovery y Google, por citar dos. También estamos preparando el programa del próximo año. Tenemos un plan de promoción para sensibilizar a todos los tour operadores, que son tiros de precisión. Vamos a entrar por Estados Unidos, en Los Ángeles, Chicago, Nueva York, Houston y San Antonio.

También vamos a tener Fuerza Migrante, donde teníamos el programa ‘Reencuentro con mis raíces’. Nos entrevistamos con el representante de los migrantes mexicanos y conocí al dueño de la Central de Abastos de Chicago, quienes, a su vez, tienen un mecanismo de agencias de viajes para toda la comunidad. Lo hicimos en la Ciudad de México como plan piloto y, como resultado, se detonaron vuelos que se habían frenado, como hacia San Bernardino, con Southwest; Orange County, en California, y hacia Miami, con JetBlue.

E: El potencial del país está, pero mientras no haya sostenibilidad de la industria habrá menos opciones, ¿qué harán en 2021 para sostener esto?

YA LANZAMOS LA PÁGINA VISITMEXICO. AHÍ YA NO VISTE EL ‘LION’ NI NADA, ESO FUE UN ACCIDENTE QUE ESTÁ TRATANDO LA FISCALÍA. MIGUEL TORRUCO, secretario de Turismo.

MT: Hemos hecho convenios con Bancomext, Nafin y la banca para créditos. Tienen tasas de hasta 13.5%, aunque se ha dicho que son muy caros, pero ese es el límite. Se adaptan al tamaño del negocio, al riesgo de la inversión y a la capacidad de pago.

E: ¿Ustedes no han gestionado que estos créditos sean más blandos? La industria se ha quejado de la accesibilidad, los plazos y las tasas.

MT: Eso ya depende del Banco de México y de Hacienda.

E: Respecto al presupuesto, la industria ha perdido 118 millones de dólares para promoción turística, y 2,300 millones de pesos para Pueblos Mágicos. ¿Estarán en el presupuesto de 2021?

MT: Yo ya hice mi mayor esfuerzo. Hacienda, de acuerdo con los recursos, dará el presupuesto a cada secretaría. Hay un programa de pintura a Pueblos Mágicos, que proviene de patrocinios de fondos internacionales. El presupuesto de infraestructura a Pueblos Mágicos se canalizó a Sedatu para darle

la infraestructura básica. En el primer año se dio prioridad a 18 lugares de la zona fronteriza para evitar la sobrecarga, porque el presupuesto es para beneficio de la población local.

El programa de promoción es del que te estoy hablando. Si me dan 118 millones de dólares, bienvenidos, pero el presupuesto todavía no se define.

E: ¿Cómo va la gestión de algunas propuestas legislativas del sector empresarial en materia de deducibilidad en restaurantes y la tasa cero en la industria de reuniones?

MT: Esto no es de gestión legislativa, sino de interlocución que estamos haciendo. Hay problemas históricos. Cuando fui presidente de la Asociación Mexicana de Hoteles, había demandas internas, como la tasa cero en grupos y convenciones, y que se descongestionara (el área de) Migración, sobre todo, en horas pico, en los aeropuertos más importantes.

Ya hablé con la Secretaría de Gobernación y vamos a resolver el problema migratorio de una vez por todas. Ya nos reunimos con servicios migratorios y los

vamos a digitalizar. Sobre la deducibilidad, una vez echada a andar la mesa con Gobernación y Migración, invitaré al titular de Hacienda, donde ya pedí al Consejo Mexicano de la Industria de Reuniones (Comir) que haga el fundamento actualizado para presentarlo, y que nos digan qué beneficios da la tasa 0% en grupos y convenciones. El primero que está de acuerdo en resolver esos problemas soy yo.

Hablé con la Canirac (la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera), y también lo está trabajando. Hay que meter determinados candados, como los días que se aplicará, si será con tarjeta empresarial, etcétera.

E: También se pide la regulación de plataformas de hospedaje tipo Airbnb y las comisiones que se cobran a los prestadores de servicios.

MT: En mi época en la asociación, se llamaba extraoferta hotelera, que era una competencia desleal a la hotelería organizada del país. Lo intenté (regular) como presidente, y no se pudo. En la transición, me entrevisté con todos los líderes. En la mesa senté a Luis Barrios (de la Asociación Mexicana de Cadenas Hoteleras), a Jorge Paoli, de hoteles Emporio, al secretario de Hacienda, a la directora general del SAT y a la subsecretaria de Ingresos.

Se empezó a trabajar, y va por buen camino. No me pidas que te diga, para que no les adviertas y venga el freno de siempre, pero está en gestión.

Sobre las comisiones, lo que se está haciendo es democratizar al sector a través de VisitMexico, donde las agencias de viajes pueden cerrar la venta absorbiendo su comisión. Si tienes una agencia de viajes, pequeña y mediana empresa, te vamos a ayudar a poner tu página.

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D E S T I N O S

LA RECONFIGURACIÓN TRAS EL COVID-19

No hay mercado que se haya salvado de la pandemia y México deberá mantenerse competitivo para atraer a un consumidor más precavido pero ávido de nuevas experiencias.

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POR: Juan Tolentino

a pandemia se llevó consigo a un turista que la industria no volverá a ver, al menos, durante un tiempo, debido a que la preocupación por la seguridad sanitaria ha quitado a muchos las ganas de viajar. A la par, los visitantes verán cómo algunos de los destinos predilectos del mercado han cambiado, lo que derivará en un entorno muy competitivo en el que México tendrá que abrirse paso.

El coronavirus ha dejado un perfil del turista que optará por los viajes carreteros o inferiores a cuatro horas por avión, estará preocupado por la seguridad sanitaria y pendiente de la tranquilidad que un destino transmita.

Aunque se prevé que la recuperación se dé primero en el segmento doméstico, el internacional estará dominado por los visitantes de Estados Unidos, explica Francisco Madrid, director del Centro de Investigación y Competitividad Turística (Cicotur) Anáhuac, ya que, junto a Canadá, representó casi 70% de los viajeros extranjeros que entraron al país el año pasado.

También se está produciendo un cambio profundo en cuanto al producto que buscarán los usuarios, lo que deriva en el reto de innovar con una estructura turística debilitada, advierte Yolanda Perdomo, asesora de turismo de la consultora ICF.

PERFILES. Tras la pandemia, el turista buscará destinos más sostenibles, individualizados y con valor cultural.

70% 60% de los turistas en 2019 procedía de EU y Canadá.

se redujeron las rutas aéreas internacionales con salida o destino a México hasta julio.

“Hay un cambio total en cómo la gente quiere viajar y lo que quieren hacer. Lo que se esperaba para los siguientes cinco a 10 años se ha acelerado y ha ocurrido en cuatro o cinco meses, ya que buscan un producto más sostenible, más individualizado, tener opciones en la parte cultural o patrimonial, y con un mayor valor gastronómico y opciones tecnológicas”, indica.

Además del producto, la especialista considera que la promoción y la conectividad aérea serán claves, y aunque el primer rubro pareciera ser la prioridad del sector público y privado, el segundo tiene un escenario más difícil. Según datos de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, en julio de 2019 se operaron 219 rutas nacionales, una cifra que bajó a 156 en julio de este año, es decir, una baja de las rutas. En el segmento internacional, la pérdida ha sido de 60% de las rutas, con apenas 111 rutas operando de las 281 registradas en 2019.

Esta conectividad limitada significa un importante riesgo para el turismo, sobre todo, para destinos secundarios, considera Fernando Gómez Suárez, analista de la industria aérea. “Las grandes ciudades no siempre son grandes centros distribuidores.

Suelen ser las urbes más grandes, pero no necesariamente coinciden en permitir una amplia conectividad aérea”, refiere.

Una atención a la promoción, a la mejoría del producto turístico y a la conectividad aérea dotará de competitividad al país en un momento crítico para todos los destinos.

“México tuvo siempre un posicionamiento turístico interesante, el tema es que hoy muchos otros destinos han hecho un trabajo excelente. Tienen una planta hotelera fantástica, buena promoción y han hecho un extraordinario trabajo con los Pueblos Mágicos; pero no he visto ninguna noticia innovadora con respecto al destino en los últimos años, y así como ahora tienen una reputación, la pueden perder en cualquier momento. Nadie se puede dormir en sus laureles”, concluye Perdomo.

FOTO: CARLOS FIGUEROA

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C O Z U M E L

UNA ISLA SIN CRUCEROS Por cada habitante de Cozumel llegan 45 cruceristas al año. El freno turístico tiene paralizada la actividad pese al bajo número de contagios.

SIN SOLTAR AMARRAS.

El movimiento en la ruta que une Playa del Carmen con la isla cayó 60% en el primer semestre.

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POR: Juan Tolentino

esde las embarcaciones putunes de la civilización maya hasta los monumentales cruceros con más de 5,000 personas, Cozumel ha visto a gente ir y venir del mar desde hace cientos de años: con fines comerciales, de conquista o, más recientemente, con una intención turística que fue arrasada por la pandemia.

La isla quintanarroense tiene el octavo aeropuerto del país con mayor recepción de turistas extranjeros –con más de 178,000 pasajeros en 2019–, pero la principal puerta de entrada es por vía marítima. Así llegaron 4.5 millones de cruceristas el año pasado, una población flotante que es 45 veces mayor que la población del destino, de poco más de 100,000 habitantes.

Al crucerista se le extraña desde una de las pocas vías de entrada a la isla, el muelle del ferry, donde las embarcaciones provenientes de Playa del Carmen de las compañías Ultramar y Winjet desembarcaban cada hora antes del covid-19, pero que ahora llegan con hasta tres horas de diferencia de manera intercalada. Ultramar arriba los días pares y Winjet, los nones, con un alza de precios de 200 y 100 pesos, respectivamente. En esta ruta, el movimiento costero bajó 60% en el primer semestre del año.

FOTOS: CARLOS FIGUEROA

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Aquí, César López, un vendedor de servicios turísticos que tenía su stand en la Terminal Internacional, a la que llegaban cruceros de Royal Caribbean, hace fila junto a unas dos decenas más de proveedores, donde hay desde taxis hasta hoteles, con una oferta muy limitada ante el cierre de playas. “Nos ha afectado muchísimo.

Primero estuvimos cuatro meses sin trabajar, luego se reactivó la economía, pero es muy difícil.

No solo para mí, porque en muelle internacional había unos 300 o 400 trabajadores, y había aún más en Puerto Maya. Un 60% de los que trabajan en la isla depende de los cruceros”, relata.

En cuestión de ingresos, la pandemia ha sido devastadora para Cozumel, que, sin embargo, ha registrado pocos casos de coronavirus (317 al 27 de agosto, la mayoría, a partir del reinicio de actividades). La Secretaría de Turismo estima que, entre marzo y mayo, se dejaron de percibir 66.8 millones de dólares en divisas por la pérdida de más de 980,000 cruceristas, casi la mitad de la caída en todo el país. Entre marzo y junio, el golpe a la industria turística en general había sido de 4,000 millones de pesos, según el gobierno municipal.

“El impacto en la economía es brutal, porque del crucerismo no solo viven las terminales, sino que en cuanto baja el viajero, también se beneficia el transporte local, los restaurantes, los sitios turísticos. El turista no se queda en la terminal ni en la playa”, explica Silvia Hernández, socia de Estrategia Pública Consultores.

De esto da cuenta José Guadalupe Caamal Vitzil, un taxista que se repartía entre las tres terminales de la isla: Punta Langosta, Terminal Internacional y Puerta Maya. Conoce la rutina del crucerista: llega entre ocho y 10 de la mañana y suele quedarse hasta las cinco o seis de la tarde. Así que en cuanto desembarca, la labor de convencimiento empieza. “Un tour para dar la vuelta a la isla se hace en una hora y parando para tomar fotos, dos horas. Si (el turista)

INTERCONECTADOS. Los cruceristas no se quedan en la playa, en

su visita incluyen otras actividades de ocio y de consumo en las calles, ahora vacías, de la isla.

4.5 66.8 60% millones de cruceristas recibió Cozumel en 2019.

MDD se dejaron de percibir en la isla entre los meses de marzo y mayo.

de los habitantes de la isla depende económicamente de los cruceros.

quiere visitar las ruinas, es una hora más, y si quiere ir al centro a comprar, son otras dos horas”, explica mientras conduce por calles vacías. En un día normal, desembarcaban hasta 3,300 personas por cada uno de hasta los ocho cruceros que llegaban.

SIN UN REGRESO EN EL HORIZONTE El retorno de los cruceros podría tomar más tiempo que el de otras industrias, como la aérea. Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC, por sus siglas en inglés) han extendido su prohibición de navegación a los cruceros, primero de abril a julio y luego hasta el 30 de septiembre, mientras que una reciente extensión de la Asociación Internacional de Líneas de Cruceros al cese de operaciones, postergaría la llegada de embarcaciones hasta el 31 de octubre.

De las 14 navieras que operaban cruceros en México, solo tres contemplan la Riviera mexicana en sus itinerarios en el último trimestre del año, y 12 prevén regresar al Caribe en este periodo, según datos de la Federación Mexicana de Asociaciones Turísticas.

Un segundo factor que determinará el regreso es de carácter financiero. “Un hotel puede abrir gradualmente a 20%; un restaurante, al 30% de sus mesas, y en unos meses elevará su capacidad al 40 o 50%. Los cruceros abrirán al 100% por un tema del modelo de negocio. La gente sabe que un crucero implica entrar a un ambiente único, con 1,000 o 2,000 personas, que, a su vez, hacen una convivencia entre 20 restaurantes y atractivos nocturnos.

Es uno de los elementos del atractivo para el crucerista”, agrega Hernández.

MENOS TURISMO. La llegada de ferries también se ha reducido debido a la pandemia.

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PORTAFOLIO

LA OBRA QUE BUSCA DEJAR

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Los avances en la construcción del aeropuerto de Santa Lucía disipan las dudas sobre la viabilidad de su ejecución.

POR: Diana Zavala FOTOS: Jesús Almazán

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n un terreno, del que no se alcanzan a ver los límites, sobresalen unas estructuras de acero, cuyos extremos atraviesan el horizonte. Son las entrañas del aeropuerto Felipe Ángeles, en Santa Lucía, Estado de México, que ya muestra el armazón de la torre de control y la terminal de pasajeros como evidencia de que, a pesar de la polémica, la obra sigue su curso: hasta finales de agosto tenía un avance físico de 28.44% y uno financiero, de 17.01%.

A nivel del suelo, como piezas sobre un tablero, se ven ordenados los aisladores sísmicos que harán que el edificio principal de la terminal resista sismos de magnitud mayor a 9 grados. Su implementación retrasó las obras unos tres meses, lo que aumentó la presión de los trabajadores que, a marchas forzadas, esperan terminar la construcción en los dos años prometidos. Sin embargo, esta y otras decisiones permitirán que el gasto total de la construcción no llegue al total de 79,300 millones de pesos presupuestados.

La forma de operar de la Secretaría de la Defensa Nacional se evidencia en la estricta limpieza y organización de la construcción en el área de 211,000 metros cuadrados.

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Las pistas cumplirán la categoría IIIB para aterrizajes con sistemas automáticos y con visibilidad de entre 150 y 700 pies.

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El diseño de la torre de control está inspirado en el macuáhuitl, arma tipo espada usada por los guerreros mexicas.

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El edificio que albergará la terminal de pasajeros tendrá 17 zonas de contacto con aeronaves.

El sistema antisísmico permitirá que las estructuras se desplacen hasta 30 centímetros, en caso de un terremoto.

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MARILÚ PÁEZ, DE QUICKBOOKS, BUSCA LA INCLUSIÓN DIGITAL DE LAS PYMES Ella es una de las 30 Promesas de Expansión, como un reconocimiento a su impulso por digitalizar a las pequeñas y medianas empresas.

Liderazgo Intuit, plataforma abierta que integra ecosistemas de gestión.

FOTO: CORTESÍA

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u compromiso y pasión por México han llevado a Marilú Páez, General Manager de QuickBooks México, a impulsar la prosperidad de las Pymes mexicanas a través de Intuit QuickBooks, la plataforma digital de administración y facturación líder con más de 7 millones de clientes en el mundo.

“Desde mi posición en QuickBooks busco impulsar una oferta digital que revolucione la velocidad de respuesta de las Pymes en México. Buscamos ser el centro de crecimiento de las empresas, ayudándolas a prepararse y adaptarse a las nuevas tendencias, por ejemplo, con la coyuntura actual. Reiteramos la responsabilidad que tenemos para ser el mejor aliado de nuestros clientes alrededor del mundo”, señala Marilú Páez.

QuickBooks permite a las Pymes gestionar y controlar su negocio desde la nube, donde pueden emitir facturas, dar seguimiento inmediato a sus ingresos y gastos, obtener información confiable y realizar conciliaciones bancarias, y así ahorrar tiempo, tener mayor control y visibilidad inmediata,

identificar áreas de oportunidad y facilitar la toma de decisiones.

La emprendedora añade que actualmente menos de 10% de las empresas en México se apoyan en sistemas tecnológicos para su gestión administrativa y contable. Erróneamente se cree que las herramientas tecnológicas son caras, pero se calcula que sus precios han disminuido hasta 200% en la última década.

En este momento en el que se requiere la reactivación económica es muy relevante ocupar estas

10% 200%

de las empresas en México se apoyan en sistemas tecnológicos para su administración.

FUENTE: Intuit.

han disminuido los precios de las herramientas tecnológicas en la última década.

tecnologías, por lo que QuickBooks impulsa a las Pymes mediante la digitalización, la automatización de sus procesos administrativos y la optimización de sus recursos.

Marilú Páez, egresada de la Universidad de Monterrey, con posgrado en el EGADE, asumió su cargo en QuickBooks en marzo de este año, en medio de la pandemia.

Relata que esto ha sido muy retador, por lo que el trabajo en equipo ha sido fundamental para liderar e incorporar a México y su mercado a la agenda global de Intuit, compañía con sede en Silicon Valley dedicada al desarrollo y comercialización de software financiero de contabilidad e impuestos para pequeñas empresas y emprendedores, con la misión de impulsar prosperidad en todo el mundo.

Sin embargo, expone que QuickBooks va en línea con lo que ella busca: “Desde la prioridad de la parte humana, la autenticidad, el poder ser tú misma, el brindar autonomía y dar constante visibilidad a todos los niveles, es un tema que Intuit lo entiende muy bien y lo aplica constantemente”.

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2 0 2 0 POR: Pedro Aguilar, José Ávila, Alejandro Bazán, Liliana Corona, Gabriela Chávez, Alejandra Espinoza, Eladio González, Fernanda Hernández, Rosalía Lara, Zyanya López, Puri Lucena, Luz Elena Marcos, Laura Ortiz, Dainzú Patiño, Eréndira Reyes, Ivet Rodríguez y Montserrat Valle.

LA NACIENTE GENERACIÓN DE LÍDERES DE NEGOCIO QUE, A PARTIR DE DECISIONES ESTRATÉGICAS Y PROPUESTAS INNOVADORAS, QUIEREN TRANSFORMAR EL ENTORNO EMPRESARIAL DE MÉXICO Y DEL MUNDO.

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POR: Zyanya López

JUAN AGUIRRE ABDÓ DIRECTOR GENERAL DE GRUPO RADIO CENTRO

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los 23 años, superó su primera prueba de fuego. Como integrante del consejo de administración de Grupo Radio Centro, Juan Aguirre Abdó logró la autorización para colocar y emitir certificados bursátiles por 1,100 millones de pesos en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). “Era algo que nunca se había hecho en la compañía”, recuerda el ahora director general del grupo.

“Este bono que logramos sin garantías y en pesos mexicanos nos permitió, además, refinanciar una deuda que teníamos en dólares”.

Concluir satisfactoriamente esta tarea impuesta por su padre, Francisco Aguirre Gómez, que entonces lideraba la compañía, fue determinante. En 2018, logró cerrar el acuerdo con Carmen Aristegui como conductora estelar del grupo radiofónico. El ejecutivo asegura que ganarse la confianza de los tomadores de decisiones de la empresa –con estos logros– se convirtió en su trampolín profesional.

Aguirre Abdó empezó a trabajar a los 14 años. Durante los veranos ayudaba en las actividades comerciales y administrativas de la firma fundada por su abuelo, Francisco Aguirre Jiménez. Esto le ayudó a definir sus prioridades, tanto, que rechazó estudiar en la Universidad de Oxford. “Encontré la licenciatura nocturna , así que decidí trabajar por la mañana y estudiar en la noche”, menciona.

Así inició su carrera que, en junio de 2019, lo llevó a la dirección

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28 Administración de Negocios, Universidad Anáhuac.

Ciudad de México Comunicaciones

general de Grupo Radio Centro.

Su misión era devolverle la confianza a los inversionistas. Y junto al consejo de administración, decidió desprenderse de activos relevantes y vender la estación de radio 97.7 de FM al Grupo MVS, en mayo. Igual hizo con la 93.9 FM de Los Ángeles, el comprador fue el Grupo Meruelo Media. “Era lo que se tenía que hacer para lograr una estabilidad financiera”, asegura.

En paralelo había otro reto: el lanzamiento de un canal de

televisión, un objetivo que su padre buscó concretar en 2015 sin éxito, debido a que le resultó imposible pagar los 3,058 millones de pesos en los que estaba valuada la cadena de 123 canales que había conseguido. En un segundo intento, en 2017, Aguirre Gómez logró obtener un canal en Ciudad de México y la Zona Metropolitana por 425.9 mdp, dando lugar a La Octava dos años después.

Jorge Bravo, presidente de la Asociación Mexicana de Derecho a la Información (Amedi), dice que se trata de una apuesta audaz. “La cobertura local es acertada, en la Ciudad de México están los mejores anunciantes y las audiencias más exigentes. Tiene la oportunidad de crear un nuevo mercado al enfocarse en la información.

Tiene que ser una oferta distinta a la que ya vemos”, señala.

Aguirre Abdó estima que, para 2030, 40% de los ingresos provendrán de radio y televisión, y el otro 60% lo obtendrá vía digital. Para lograrlo, sometió a la compañía a un proceso de transformación tecnológica que le va a permitir incrementar su presencia en redes sociales, además de volverse relevante en el mercado del podcast.

A PRUEBA DE PANDEMIAS Tras los primeros retos, llegó la segunda prueba: el covid-19.

La pandemia lo agarró en medio de las negociaciones con los tenedores de sus certificados bursátiles fiduciarios para reestructurar su deuda, con un valor de 1,450.7 mdp según el segundo informe trimestral de 2020.

“Fue muy complicado”, asegura.

Fueron muchos meses de pláticas diarias de manera virtual.

EL PLAN DE LA REESTRUCTURA DE GRC INCLUYE PAGOS A PARTIR DE DICIEMBRE DE 2021 Y SE EXTIENDE EL PLAZO EN CINCO AÑOS ADICIONALES A SU VIGENCIA ORIGINAL, HASTA DICIEMBRE DE 2028.

FOTOS: PAULINA CHÁVEZ

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Así, el 14 de mayo consiguió un plazo de 30 días para negociar los términos y condiciones del plan de reestructura, alegando que la reducción de inversión publicitaria por parte de las empresas ante la crisis sanitaria había afectado, directamente, al negocio.

Llegó el 14 de junio y tampoco se logró un acuerdo: Grupo Radio Centro y los tenedores de certificados bursátiles apostaron por seguir negociando. Finalmente, el 26 de julio se celebró la asamblea del día y lograron la reestructura.

“Fue un proceso cardiaco”, asegura el ejecutivo.

A pesar de este logro, la empresa ha tenido que cargar con las consecuencias del coronavirus.

Por un lado, el despido de 27% del personal. Por el otro, la reducción de la audiencia de radio. Aunque la consultora Nielsen afirma que los escuchas incrementaron 4.36% durante el confinamiento, Aguirre Abdó asegura que disminuyó en sus estaciones de FM, principalmente.

Y, algo peor, la caída en ingresos. Durante el segundo trimestre del año, la empresa reportó a la Bolsa Mexicana de Valores una baja de 67.7%, respecto del mismo periodo de 2019, por transmisión de pauta, lo que se atribuye a la crisis sanitaria.

Ricardo Aparicio, profesor del área de Factor Humano del IPADE, asegura que preservar el patrimonio familiar no es sencillo, y mucho menos en medio de la volatilidad del mercado; sin embargo, el conocimiento del negocio ayudó a encaminarlo de forma correcta. “En un momento de cambios, si no te quedan claras las bases, entonces te meterás en muchos problemas. Aquí, lo importante a destacar es la agilidad con la que se tomaron decisiones”, asegura.

Aunque el futuro no está escrito, Aguirre Abdo está convencido de que, a partir del cuarto trimestre, las cosas empezarán a cambiar.

FOTOS: ERICK CERNA

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EDUARDO LÓPEZ MORTON DIRECTOR GENERAL ADJUNTO DE MORTON SUBASTAS

33 MBA, Alliance Manchester Business School.

Ciudad de México

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Arte

ra 17 de junio. El salón de subastas estaba vacío, 800 personas estaban dispuestas a pujar en línea por algún objeto de la colección del Winston Churchill’s, legendario restaurante de la capital que había cerrado sus puertas en abril. Desde el inicio de la pandemia, Morton Subastas decidió seguir adelante con sus operaciones, aunque sus 200 colaboradores tuvieran que trabajar desde sus casas. Su actual director general, Eduardo López Morton, estuvo al frente de esta estrategia, tan solo unos meses después de haber tomado el cargo.

El heredero de la casa de subastas más importante de América Latina, considerado una de las personalidades más importantes del mercado del arte, no se equivocó. Esa noche, tras siete horas de subasta, se vendió el 100% de los lotes. Él recibió el guante blanco, algo que no sucedía en 30 años, y la empresa que dirige alcanzó ventas similares a antes de la pandemia.

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POR: Eréndira Reyes

DAVID GEISEN COUNTRY MANAGER DE MERCADO LIBRE MÉXICO

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avid Geisen nació en Alemania, donde estudió hasta 2008. Durante ese tiempo realizó dos semestres de intercambio en la Fundesem Business School, en España, y en la Texas A&M University, en Estados Unidos. Inició su carrera en la industria financiera, pero su vocación era otra. “Empecé en lo más tradicional y después me di cuenta de que no era este perfil a lo que quería dedicarme toda la vida, así que hice lo que muchos de mis amigos estaban haciendo en este momento y decidí levantar capital y emprender”, cuenta Geisen.

Al llegar a México, hace 10 años, emprendió con Clickonero, firma que busca unir a las compañías de servicios con los usuarios. Dos años después, la vendió y decidió cofundar Dafiti, empresa enfocada en la comercialización de ropa y zapatos en línea que después se convertiría en Ösom.

Para este punto de su carrera, Geisen ya era parte del mundo del e-commerce en México, por lo que decidió también abonar al sector al ser parte de los fundadores de la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO), donde organizó los primeros Hot Sale y que hoy es un órgano importante para el impulso de este sector digital en el país.

Una vez dentro del sector fue como llegó a dirigir Mercado Libre, empresa que está presente en 18 países y que es la de mayor valor de mercado de América Latina,

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38 Licenciatura en Negocios, WHU-Otto Beisheim School of Management.

Ciudad de México Tecnología

“SI LAS COSAS ESTÁN BAJO CONTROL, SOLO FALTA AUMENTAR LA VELOCIDAD, PERO SIEMPRE CUIDANDO QUE LA EJECUCIÓN SIGA SIENDO EXCELENTE”.

de acuerdo con el último informe de la consultora Economática.

“México es el tercer país más grande a nivel ingresos netos o el segundo en número de productos vendidos después de Brasil, tenemos cerca de 350 personas en la oficina de México y más de 10,000 personas en los almacenes de la marca. Hace año y medio no había ni 1,000 personas en los almacenes y en la línea logística de la empresa”, menciona Geisen, quien dice que este crecimiento ha sido provocado por la preferencia que han tenido los usuarios, pero, sobre todo, por la preferencia que han tenido los vendedores de la marca.

Su rol dentro de la empresa de e-commerce es cambiar la vida de las pequeñas y medianas empresas que están dentro de la plataforma y que el pretexto de covid-19 ha servido para que estas unidades productivas fortalezcan su negocio.

“En la crisis hemos estado capacitando a miles de emprendedores y pymes para que puedan abrir un canal nuevo de ventas.

Somos una plataforma que les ofrece soluciones logísticas y financieras que les permiten

+100%

crecieron las órdenes de compra en Mercado Libre entre finales de febrero e inicios de mayo, respecto del mismo periodo de 2019. competir con los más grandes en el mundo del retail… Además, damos crédito a consumidores finales y vendedores en función de sus ventas dentro de nuestro ecosistema, lo que les permite crecer de forma orgánica”, añade el líder de la plataforma, cuyos esquemas de crédito quieren impactar a más de 54 millones de adultos en México.

Dentro de las claves que tiene el director de Mercado Libre es ser auténtico, accesible y transparente en los sentidos. “Personalmente, me guió por una frase que dijo Mario Andretti, ‘If everything seems under control, you’re not going fast enough’, yo siempre trato de aumentar el ritmo, de hacer más cosas, pero cuidando la ejecución, que esta siga siendo excelente”.

FOTOS: PAULINA CHÁVEZ

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ARTEMIO SANTOS DIRECTOR GENERAL DE KFC MÉXICO

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ULISES MEDEL HEAD OF FINANCE DE GOOGLE MÉXICO

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a habilidad para comprender los procesos y las transformaciones de los sectores tecnológico y financiero han hecho de Ulises Medel un precursor del cambio dentro de la firma tecnológica. Y es que con apenas 34 años, este joven egresado de la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey tiene una sólida experiencia tras su paso por el área financiera en gigantes de talla internacional, como The Coca-Cola Company, Mabe y Amazon. A un año de su arribo a Google, esta Promesa Expansión 2020 se encarga de liderar y garantizar la presentación de los informes financieros, de implementar la estrategia fiscal de la multinacional y de verificar el cumplimiento financiero de todas las entidades que Google tiene en el país. Medel ha ayudado a incrementar la eficiencia financiera de la empresa y ha participado y liderado en los sistemas de procesos financieros y de nómina a nivel Latinoamérica.

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34 Maestría en Finanzas, EGADE Business School.

Ciudad de México Tecnología

FOTOS: CORTESÍA

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ntes de la pandemia de coronavirus, Artemio Santos, director general de la cadena de restaurantes KFC en México desde 2016 –donde empezó como gerente de Operaciones en Monterrey–, visitaba los restaurantes e, incluso, atendía las mesas. Ahora, especialmente en horarios pico, llega a atender llamadas en el call center de la cadena en donde toman los pedidos a domicilio.

El sector de restaurantes ha sido uno de los más afectados por la pandemia, por eso, el servicio de delivery ha sido tan importante para los que han sobrellevado mejor la crisis. KFC México solo tenía 30 unidades sin servicio a domicilio (de más de 400), que ya han sido incorporadas al esquema, y está en las tres principales aplicaciones de entrega. Entre los pedidos de las apps y el call center propio, las órdenes se duplicaron con respecto a las del mismo periodo del año pasado. “Son cosas que traíamos dentro de los planes, pero los aceleramos durante estos meses”, afirma Santos. La marca se ha convertido en la primera en tener kioscos digitales y servicio a domicilio a través de Facebook y WhatsApp.

15%

39 Comercio Internacional con especialidad en Agronegocios, Tec de Monterrey Ciudad de México Alimentos y bebidas

CRECIERON LAS VENTAS DE KFC MÉXICO EN 2019.

PABLO VIGUERA COFUNDADOR DE BELVO

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MBA, Universidad de Chicago Ciudad de México Fintech

a eficiencia y la seguridad en los servicios financieros son activos muy valiosos en la era de la información, y eso lo sabe muy bien Pablo Viguera, quien después de haber fundado dos start-ups decidió dar el gran paso en su carrera profesional para crear la plataforma de Application Programming Interface (API) de banca abierta llamada Belvo.

Esta compañía fintech ya es líder en Latinoamérica gracias a sus servicios financieros modernos, eficientes e inclusivos a través de la tecnología y el uso de datos. Viguera, quien realizó un MBA en la Universidad de Chicago, tiene experiencia de primer nivel, pues ha trabajado con Rocket Internet en el sudeste asiático y también participó en el YCombinator W20. Actualmente, Belvo mantiene un crecimiento sostenido que le ha permitido incrementar su base de colaboradores tanto en México como en España, país de donde Viguera es originario.

207

MILLONES DE PERSONAS EN LATAM NO TIENEN ACCESO AL SISTEMA FINANCIERO: BANCO MUNDIAL. 95

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POR: Dainzú Patiño

JAVIER MATA CEO Y FUNDADOR DE YALOCHAT

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uando Javier Mata concluyó sus estudios de Ingeniería en Sistemas y Procesos en la Universidad de Columbia, en Nueva York, descartó la opción de trabajar para alguna empresa estadounidense. Su sueño era fundar la primera empresa global de software creadora de productos en América Latina y decidió iniciar en un sótano en la Ciudad de México.

“Alquilamos una casa de Airbnb en la colonia Escandón. Ahí vivíamos y abajo era la oficina. Éramos cinco personas y hacíamos de todo: programar, vender, user research (investigación de usuarios), empezamos con uno o dos negocios y nos enfocamos en darles solución a como diera lugar y luego, hacerlo escalable”, cuenta Javier Mata, CEO y fundador de Yalochat.

Después de cinco años de trabajo, buscar socios, financiamiento y desarrollar asistentes virtuales, Yalochat, con sede en México, atiende a más de 700 clientes con presencia en 44 países. Entre las empresas que utilizan sus soluciones destacan Aeroméxico, Amazon, Walmart y Coca-Cola FEMSA. Mata, de origen guatemalteco, llegó un fin de semana a la capital del país para analizar el tamaño del mercado y encontró una gran oportunidad, ya que las compañías no lograban transformarse digitalmente para atender a sus clientes. Observó que muchos comerciantes y restauranteros

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30 Ingeniería en Sistemas y Procesos, Universidad de Columbia en NY. Entre México y Brasil Tecnología

ocupaban el servicio de mensajería WhatsApp para coordinar reuniones, procesos de trabajo, hacer compras, mercadeo, servicio al cliente. “Estaban corriendo su negocio en servicios de mensajería digital; pero los que lo estaban haciendo eran los negocios pequeños, un dueño atendiendo todas las funciones. Faltaba una gran plataforma para que las grandes empresas aprovecharan esta aplicación”, dice.

El equipo de Yalo sabía que la creación de apps para cada empresa no era la solución. Además de ser caro, pues deben desarrollarse para plataformas como Android e iOS, se debe convencer a los usuarios para que la descarguen, y una vez instalada, el pronóstico no es muy alentador: se usará una vez en dos meses y, posteriormente, será eliminada.

“Vimos en mensajería un espacio en el cual se podían crear miniaplicaciones... desde la misma app de WhatsApp, Messenger –la aplicación que quieras– se puede acceder a cualquier negocio o servicio”, comenta Mata vía teleconferencia desde Guatemala.

Esta solución, dice, es, en parte, un compromiso para demostrar que en América Latina se pueden crear productos, y que al generar trabajo con valor agregado se puede producir riqueza para salir de situaciones de pobreza y generar abundancia. “Es algo que tengo muy clavado y muy grabado de hacer con todo lo que hago. Si no hacemos esto, vamos a caer en pobreza extrema, vamos a ser ‘disrumpidos’ por muchas

84%

del tiempo de empleo de smartphones por usuarios de mercados emergentes es para aplicaciones de mensajería.

tecnologías desde fuera, es una gran necesidad que tenemos”, comenta el emprendedor.

El financiamiento requerido para Yalo corrió por parte de su CEO y fundador, con el capital de una empresa creada durante sus residencias universitarias. Pero no era suficiente para escalar el negocio. Con el dinero en el banco para sobrevivir 10 días más, Javier Mata conoció a Antonio Rayo, de IDE45, un ángel de inversión, y en 2019 Yalo logró cerrar su serie A de inversión.

“Buscábamos socios que ya hubieran invertido en el área de business to business, y encontramos a Mark Fernandes, director administrativo de Sierra Ventures”, quien también se mostró entusiasta con contribuir en la primera empresa global de software desarrolladora de producto en América Latina.

El pasado 20 de agosto, Yalochat anunció la recaudación de de 15 mdd, a través de una serie B de inversiones liderada por B Capital Group y Sierra Ventures.

Así, la recaudación total de inversión de la empresa fundada en 2016 suma 25 mdd. La inversión estará enfocada en el crecimiento de la empresa.

FOTOS: CORTESÍA

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CAMILLA DEMICHELIS DIRECTORA DE 48 HOUR FILM PROJECT MÉXICO

ARTURO DUHART DIRECTOR GENERAL DE SUNWISE

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l destino de Arturo Duhart cambió cuando su padre le pidió instalar unos paneles solares en su casa.

Así fue como descubrió el ahorro que supone esta fuente de energía.

De eso hace ya 12 años, tiempo en el que se ha posicionado como uno de los emprendedores del sector más prometedores del país. Sunwise, la compañía que fundó en 2016, es una plataforma SaaS diseñada para combinar funciones que optimizan, simplifican y controlan el negocio de la generación solar distribuida. Antes, había fundado otras empresas, como Solarpro, de instalación de paneles, y Exel Solar, mayorista que surte equipos a más de 2,000 distribuidores en todo el país, 40% del mercado nacional. Duhart también es una de las voces más activas contra las nuevas normas que ha intentado implementar el Centro Nacional de Control de Energía (Cenace), que violan –según él– el derecho a un ambiente más limpio y la libre competencia en el mercado energético.

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29 Ingeniería Industrial, Universidad Anáhuac Mayab.

Mérida Energía

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amilla Demichelis es una apasionada de las artes, en especial, del teatro, la música y el cine.

Su pasión fue heredada, pues su padre trabajaba en obras de teatro y ópera. Fundó el rally de cine 48 Hour Film Project México, ante la necesidad de tener un evento para dar a conocer el trabajo tanto de cineastas amateurs, como a figuras destacadas del séptimo arte, nacionales e internacionales, al grado de tener como invitado en una de sus ediciones a J.K. Simmons.

Para Demichelis, la producción de cortometrajes es crucial para la industria cinematográfica, pues es la plataforma de entrada a la industria para los jóvenes cineastas. Según ella, básicamente, sin cortometrajes no hay cineastas nuevos y sin cineastas nuevos no hay voces cinematográficas nuevas y este arte se estanca. Tiene experiencia como directora de comerciales para marcas como Heineken, Emperador, Sam’s Club y Walmart. Como cineasta, sueña con trabajar algún día cerca de Martin Scorsese.

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Maestría en Producción y Cinematografía, Universidad Sorbona Nueva, París.

Ciudad de México Artes y entretenimiento

“EN CUALQUIER PROYECTO QUE INVOLUCRE PASIÓN, HAY QUE TENER MUCHA RESILIENCIA”.

MARCO GARCÍA DIRECTOR GENERAL DE CINÉPOLIS KLIC

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MBA, IPADE. Ciudad de México Entretenimiento

a transformación digital que muchas empresas han tenido que acelerar en los últimos meses, a Marco García de la Cruz no lo tomó por sorpresa. Durante toda su carrera profesional, resolver nuevos retos a través de la tecnología ha sido su especialidad. Comenzó a trabajar en Cinépolis hace algo más de una década.

Durante más de cinco años, se desarrolló como líder en el área de Sistemas Operacionales de la empresa, lo que le permitió conocer, de primera mano, los entresijos de la operación del negocio, así como el comportamiento del espectador digital.

Como director general de la plataforma de streaming, García ha logrado posicionarla como la plataforma OTT transaccional más grande del mercado, cerrando importantes alianzas con diversas compañías globales de tecnología, como Microsoft, Apple, AWS, Google, Samsung, Sony y LG.

BAJO SU MANDO, CINÉPOLIS KLIC HA LOGRADO UN CRECIMIENTO DE 250 VECES EN INGRESOS EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS. 97

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POR: Puri Lucena

MARÍA LÓPEZ DIRECTORA GLOBAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE BIMBO

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ueron cuatro meses de entrevistas y presentaciones.

María López era parte de un competido grupo de cuatro personas que aspiraban a la dirección global de Planeación Estratégica de Bimbo. Vivió el proceso con emoción pero tranquila porque los roles que asumiría de lograrlo ya los había vivido en la empresa: dirigió la integración de la española Panrico, comprada por Bimbo en 2016, y también la de Harvest Gold, la primera gran empresa que adquiría el grupo en India. Además, fundó el área de Consultoría Interna de la compañía y había desarrollado planeación estratégica. Y, sobre todo, hubo algo que la diferenció en el proceso: llegó con una propuesta de trabajo.

Desde enero de 2019, López lidera un área que trabaja muy de cerca con la alta dirección de Bimbo y que coordina a diferentes equipos en los 33 países donde la empresa mexicana tiene operaciones para los procesos de planeación y gestión de estrategia.

“Nos describimos como un área que somos torre de control, no solo para la planeación estratégica. Somos de las áreas que más visibilidad tienen sobre lo que está pasando en México y estamos enterados de lo que ocurre en 33 geografías”, explica.

El tamaño y el crecimiento de Bimbo la obliga a estar constantemente reinventando su modelo. Y es lo que ha tratado de hacer López con dos proyectos que ella fundó

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39 Maestría en Relaciones y Negocios Internacionales, Colegio de Politólogos de Madrid.

Ciudad de México Alimentos y bebidas

antes de llegar a su actual posición.

Por un lado, es la responsable de la estrategia de transformación Agile, una metodología de gestión de proyectos que optimiza el trabajo al repartirlo en equipos multidisciplinarios. “Lo que tiene esta metodología es que te ayuda a probar resultados de manera más rápida y barata”.

Suya también es la iniciativa de crear un equipo de consultores internos que ayuda a que las

diferentes unidades piensen fuera de la caja y sometan sus proyectos a niveles de estrés para generar planes de negocio lo más robustos posibles. López ya tenía experiencia en esta área, ya que antes de llegar a Bimbo trabajó en Boston Consulting Group, donde fue consultora para la empresa de panificación. “Bimbo tiene un crecimiento inorgánico muy importante y no existía un modelo formal que ayudara a los equipos a tener una forma más estandarizada, enfocada a una captura de valor”, afirma la directiva.

Alejandro Vázquez, profesor del área de Dirección de Personal del IPADE, señala la importancia de tener un esquema de este tipo para que la integración se realice en los tiempos adecuados y

mitigar la incertidumbre. De esta forma, se abre un solo canal de información y no se genera ruido entre los colaboradores. “Esto no significa que esta persona se vuelve la poseedora única de la información, se crean equipos multifuncionales que lidian con la información financiera, de cadena de suministro, comercial, de personal y para alinear los procesos y sistemas”, dice López señala que cada uno de estos procesos de integración es como estudiar una nueva maestría.

“No lo haces tú solo, pero tienes que entender de todo, te requiere un perfil generalista y son decisiones millonarias. Es necesario cuantificar el costo de oportunidad de tomar una decisión u otra”, apunta.

LÓPEZ DICE QUE CADA PROCESO DE INTEGRACIÓN ES COMO ESTUDIAR UNA NUEVA MAESTRÍA: “NO LO HACES TÚ SOLO, PERO TIENES QUE ENTENDER DE TODO”.

FOTO: PAULINA CHÁVEZ

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DIEGO VALDOVINOS DIRECTOR LEGAL PARA FORD MOTOR COMPANY Y FORD CREDIT EN LATINOAMÉRICA

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l área legal de las filiales de Ford para América Latina siempre había estado dirigida por un estadounidense hasta que, tras cinco años y varios éxitos en la empresa, Diego Valdovinos se convirtió, en 2016, en el primer mexicano en liderarla. Ha encabezado la reestructura de la compañía en Sudamérica para fortalecer sus operaciones, en medio de un contexto de volatilidad cambiaria –como el que se vive en Argentina– y de un entorno de negocios retador, como el de Venezuela. También ha sido responsable de establecer la relación comercial con los distribuidores, de las negociaciones y la estrategia legal detrás del proyecto del nuevo corporativo en México y del registro ante el IMPI de las patentes desarrolladas en el Centro de Ingeniería. Este año, Valdovinos participó en la reactivación de las plantas de Ford en México, garantizando el cumplimiento de los protocolos establecidos por las autoridades. También ha trabajado con las áreas comerciales y de logística para minimizar el impacto del tipo de cambio en los precios de los vehículos.

Derecho, Universidad Iberoamericana Ciudad de México Automotriz

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AHORRÓ LA COMPAÑÍA EN LO QUE VA DEL AÑO, GRACIAS A LA ASESORÍA EN LA REVISIÓN DE DIVERSAS PÓLIZAS.

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Jalisco Ciencia y tecnología

DANIEL JACOBO DIR. GRAL. DE CIENCIA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO DE LA SECRETARÍA DE INNOVACIÓN, CIENCIA Y TECNOLOGÍA DEL GOBIERNO DE JALISCO Y LÍDER DEL PROYECTO DE DESARROLLO DE ALIMENTOS INTELIGENTES.

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50 MDD

100 SEPTIEMBRE —2020

Doctor en Ciencia y Tecnología de Alimentos, Universidad de Texas A&M.

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aniel Jacobo juega en tres canchas: es científico, funcionario público y emprendedor. De niño quería saber exactamente de qué estaba hecha la comida del supermercado y tras 13 años de investigaciones en ingeniería genética y metabólica, ahora utiliza una técnica innovadora para producir alimentos más saludables. “He estudiado cómo las plantas responden a ciertos estreses y producen compuestos antioxidantes, anticancerígenos y antidiabetes, entre otros”, cuenta Jacobo, quien ha observado que, cuando un vegetal (zanahoria, papa o brócoli) se somete a bajas temperaturas se ralla o se corta, produce más nutrientes que si se cocinara de forma tradicional. Esta técnica de estrés de vegetales ha permitido a Jacobo producir lo que él y su equipo llaman Alimentos Inteligentes. El trabajo de este ingeniero en Alimentos por el Tec de Monterrey e investigador Nivel II en el Sistema Nacional de Investigadores lo ha hecho merecedor de distinciones, como el Premio Nacional en Ciencia y Tecnología de Alimentos.

15%

MENOS CALORÍAS TIENEN LAS TORTILLAS DE HARINA DE ZANAHORIA CONTRA UNA NIXTAMALIZADA. FOTOS: CORTESÍA

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HUMBERTO MORO SUBDIRECTOR ARTÍSTICO Y CURADOR SENIOR DEL MUSEO TAMAYO, CURADOR DEL SCAD MUSEUM OF ART, GEORGIA

RODRIGO SÁNCHEZ DIRECTOR DE MARKETING Y RP DEL FÓRMULA 1 GP CDMX

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n desfile de Día de Muertos, los colores de los alebrijes o un ring de lucha libre. El equipo de Marketing y Relaciones Públicas de Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE) ha logrado, con este tipo de estrategias, consolidar el Fórmula 1 Gran Premio de la Ciudad de México como el ‘Mejor Evento del Año’ cinco veces consecutivas, desde que en 2015 se llevó a cabo la primera edición. A la cabeza de este equipo está Rodrigo Sánchez.

Cuando ingresó a CIE, en 2014, ya tenía una carrera en el marketing deportivo. Empezó, cuando aún era estudiante, en el campeonato de monoplazas IndyCar, en Estados Unidos.

Este año, la carrera, que en sus cinco ediciones ha congregado a 1.7 millones de asistentes, se canceló por la pandemia. Mientras sigue trabajando, Sánchez ha cocreado, en alianza con las principales propiedades deportivas del país, ‘Deportes Unidos Por México’, una iniciativa para apoyar las acciones de salud en el país.

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35 Marketing, Universidad Concordia, Austin.

Ciudad de México Entretenimiento

FOTO: AMAN SHAKYA

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a lista de logros profesionales de Humberto Moro es extensa. Fue el segundo mexicano en cursar la Maestría en Estudios Curatoriales del Bard College, en Nueva York, considerado el programa más prestigioso del mundo. Ha sido el curador más joven de la feria Zona MACO, en Ciudad de México, y en asumir el puesto de subdirector del Museo Tamayo.

Sus exhibiciones han brindado oportunidades únicas para que distintos públicos exploren la práctica de artistas contemporáneos de México y Latinoamérica y, a la inversa, ha presentado la práctica de creadores internacionales en Estados Unidos y aquí.

Medios como The New York Times han reseñado y encomiado su trabajo como investigador y diseñador de exposiciones alrededor del mundo. Moro también ha destacado como curador independiente, jurado en premios de arte, mentor de programas curatoriales, crítico y autor de textos sobre la obra de artistas como Jose Dávila, Gonzalo Lebrija y Tom Burr.

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Licenciatura en Marketing, Universidad Concordia, Austin.

Ciudad de México Entretenimiento

GIMENA MONDRAGÓN MANAGING DIRECTOR DE NESCAFÉ DOLCE GUSTO Y STARBUCKS AT HOME

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Licenciatura en Mercadotecnia y Negocios, Tecnológico de Monterrey Ciudad de México Alimentos y bebidas

l consumo de café en las oficinas supone un mercado que asciende a 1,300 millones de pesos al año y Gimena Mondragón supo detectarlo. La directiva, que también es miembro del Comité de Dirección de Nestlé México, ha impulsado una alianza con Intcomex para introducir máquinas expendedoras de café en las oficinas pequeñas, de hasta 40 personas. Antes del crecimiento del e-commerce en el país, fruto de la pandemia, supo ver la oportunidad que suponía la venta en línea de cafeteras y cápsulas y aceleró la tienda en línea de la marca Dolce Gusto, que genera el 20% del total de ventas de la división de Nescafé Dolce Gusto y que ya es el segundo canal de mayor venta, después de Walmart. Mondragón ha contribuido a crear una base de más de 400,000 usuarios con programas de CRM y lealtad, incrementando el grado de engagement y recomendación de la marca; además de acelerar más de dos años el ingreso de nuevos usuarios mes con mes.

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POR: Puri Lucena

DEBORAH DANA FUNDADORA Y CEO DE CANASTA ROSA

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u paso como Managing Partner de un fondo de venture capital permitió a Deborah Dana ver casos de productos y marcas que eran excelentes, pero que no lograban crecer. La experiencia le permitió entender que, en muchas ocasiones, la falla estaba en las ventas. La otra conclusión a la que llegó era que las principales barreras de crecimiento para las mujeres emprendedoras eran la educación y la formación en torno a temas legales y el acceso a capital.

Así nació Canasta Rosa, un marketplace especialmente pensado para mujeres emprendedoras.

“La idea era conectar a las emprendedoras o personas que hagan productos increíbles con todo lo que necesiten para poder crecer.

Al principio, fue con compradores para, en un futuro, conectarlos con diferentes herramientas, como servicios de facturación o poderlos bancarizar”, explica la emprendedora, que antes de Canasta Rosa ya había fundado Kiwilimón, una plataforma de tutoriales de cocina.

Como con el resto de plataformas de comercio electrónico, la pandemia de coronavirus ha acelerado el crecimiento de Canasta Rosa, que ya traía un ritmo fuerte. Desde su lanzamiento en mayo de 2018 a noviembre de 2019 se habían subido a la plataforma 3,000 tiendas. Hoy son 10,500. “El número de tiendas desde que inició la pandemia se duplicó. Lo primero

102 SEPTIEMBRE —2020

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37 MBA en Harvard Ciudad de México e-commerce

que vimos fue que se aceleró el crecimiento de tiendas que abren cada semana y de ahí, el resto de métricas, como el número de compradores activos”, dice.

Esta dinámica también supuso que el equipo de Canasta Rosa cambiara su estrategia y adelantara una ronda de capital. Hasta el momento, el emprendimiento ha levantado 3.5 millones de dólares y espera cerrar 2 millones más en esta nueva ronda. “Nos dimos cuenta de que podíamos seguir con nuestro plan adicional, pero había que bloquear el crecimiento de emprendedores y pensamos que eso era negligente”, explica. “Incrementamos la inversión al doble, invertimos mucho en marketing y en ayudas a las nuevas tiendas. Crecimos el equipo operativo para cumplir con la logística de entrega”.

Los siguientes pasos de la empresa irán en dos direcciones. Por un lado, el proyecto para el próximo

año es abrir nuevas ciudades en los principales mercados de Latinoamérica, especialmente, Brasil, Colombia y Chile, en un primer momento. Para ello, también se apoyará en la experiencia de la expansión actual a Monterrey y Guadalajara.

La otra gran meta de Dana es ofrecer a los emprendedores todos los servicios que necesitan los emprendedores para crecer.

7,500

EMPRESAS SE HAN SUMADO A LA PLATAFORMA DESDE DICIEMBRE, MÁS DEL DOBLE DE TODAS LAS REGISTRADAS ENTRE MAYO DE 2018 Y NOVIEMBRE PASADO.

“Los primeros fueron logística y pagos, porque sabemos que era lo más importante para vender en línea. El tercero fue marketing, para el que hicimos un piloto que tuvo buenos resultados y vamos a lanzar el producto este semestre, de la mano de Google. El año que entra nos vamos a enfocar en los productos financieros, ahora tenemos una alianza para bancarizar a los emprendedores, pero también queremos entrar al tema de préstamos. Y queremos que los servicios sean no solo para usarse dentro de Canasta Rosa”, apunta.

Eric Pérez Grovas, presidente de la Asociación Mexicana de Ventas Online (AMVO), señala que el principal reto para una pyme es tener la suficiente fortaleza como para vender por su cuenta, por eso los marketplaces son un buen complemento, porque “les hacen todo, incluido conseguirles el cliente. Está siendo la plataforma natural para que las pymes salgan a vender en internet”.

Lo siguiente para Dana será crear nuevos hijos derivados de Canasta Rosa. “Veo el día de mañana a Canasta Rosa Payment o Canasta Rosa Logística, que sean empresas por sí solas, como un holding”.

FOTO: PAULINA CHÁVEZ

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EVELYN OJEDA HEAD DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA MÉXICO Y LATINOAMÉRICA EN SANOFI

DANIEL ÁLVAREZ ASESOR GLOBAL DE EMPLEO PARA NORTE Y CENTROAMÉRICA DEL DEPTO. DE ESTADO DE ESTADOS UNIDOS

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lvarez ha trabajado en la representación de los gobiernos de México y Estados Unidos, por lo que entiende la complejidad de la relación bilateral. Inició su carrera en el consulado de México en Fresno, California, como encargado de Asuntos Políticos y Económicos. Ahí impulsó el comercio entre México y el Valle Central de California con la organización de más de 20 eventos con diversas Cámaras de Comercio de la región, así como con ProMéxico. De vuelta en territorio mexicano, fue director de Colaboración con el Sector Privado de la Comisión Federal de Competencia Económica (Cofece). Desde 2016 trabaja para el Departamento de Estado de Estados Unidos como asesor global de empleo para Norte y Centroamérica, donde representa a ese país ante México, Canadá y Centroamérica. Su objetivo a corto plazo es expandir, incrementar y mejorar la integración económica entre ambos países.

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os años y dos ascensos es lo que lleva Evelyn Ojeda desde que llegó a Sanofi México. Además, fundó las áreas de Marketing Digital y E-commerce de la empresa en el país. La ‘evangelización’ orientada en generar un liderazgo en canales digitales por la que apuesta la ingeniera industrial derivó en la creación del primer Digital Hub a nivel global de la firma, estandarizando los procesos y disminuyendo hasta 40% los tiempos de ejecución dentro de la región. Gracias a su estrategia, la compañía firmó, en 2019, la primera alianza regional de Rappi con una compañía farmacéutica; se asoció con Google y Facebook en Latinoamérica y se convirtió en la única farmacéutica en hacer entrega directa a Amazon, reduciendo 50% los tiempos de entrega. El paso de los modelos operativos para atender el comercio electrónico ha permitido que la fabricante de medicamentos tenga mayor visibilidad en un momento en el que el aislamiento por el covid-19 es imperante.

LA ESTRATEGIA DE OJEDA HA LLEVADO A SANOFI A SER EL BENCHMARK EN MARKETING DIGITAL Y DE E-COMMERCE DENTRO DE LA INDUSTRIA.

Candidato a MBA, EGADE Business School y Universidad de San Diego.

Ciudad de México Gobierno

FOTO: NOEMÍ H. CASTELLANOS / CORTESÍA

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30 Ingeniería Industrial, Universidad Simón Bolívar.

Ciudad de México Farmacéutico

SOFÍA DÍAZ GERENTE DE SUSTENTABILIDAD Y ECONOMÍA CIRCULAR EN GRUPO DANONE MÉXICO

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Maestría en Emprendimiento Ambiental, Universidad de Strathclyde, Glasgow Ciudad de México Industria de alimentos y bebidas

l camino de Sofía Díaz en Danone inició con el desarrollo de estrategias de mercadotecnia que revitalizaron la Carrera Bonafont, uno de los principales eventos de la compañía, pero apostó por orientar su vida hacia el activismo ambiental. Bajo el enfoque de sustentabilidad y economía circular, lideró la transformación de la marca de agua de Danone para lograr que el índice de botellas recicladas llegue a 42%, uno de los más altos de la industria. Además, busca que los proyectos sociales se conecten con el lado económico. Así impulsó la inclusión de recolectores informales en la cadena de reciclaje o un proyecto para dar acceso a agua potable a comunidades en Hidalgo a un precio 3% por debajo del que marca la Organización Mundial de la Salud y que, además, generó empleo. Su iniciativa llevó a que la producción de las playeras de la Carrera Bonafont 2019 fuera con PET reciclado, conocimiento que se utilizó en la fabricación de material de protección médica, que se ha donado a hospitales públicos que atienden casos de covid-19.

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9/2/20 11:38 AM

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ARTURO GAONA COFUNDADOR Y CHIEF PARTNERSHIP OFFICER DE WHEEL THE WORLD

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rturo Gaona quiere que las personas con discapacidad puedan cumplir su sueño de recorrer el mundo sin obstáculos. Lo hace a través de la startup Wheel the World, una agencia de viajes con foco en la accesibilidad. Su visión es convertirla en el marketplace de turismo más grande del mundo para personas con discapacidad. Gaona llegó a Wheel The World en 2018, tras varios años de laborar en empresas de la industria farmacéutica. En dos años, la empresa logró tener operaciones en ocho países y 35 destinos en el mundo. Desde entonces, 1,000 usuarios han disfrutado de viajes accesibles, lo que ha representado 1 millón de dólares en ventas para la compañía. A través de los programas de emprendimiento y premios ha obtenido 550,000 dólares de financiamiento. En México, la empresa ha logrado que 20 personas con diferentes discapacidades hayan hecho actividades como ciclismo de montaña, treking en diferentes montañas del país, buceo y espeleología.

Licenciatura en Administración y Gestión de Empresas, Tecnológico de Monterrey Bélgica Turismo

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RECIENTEMENTE, WHEEL THE WORLD CERRÓ UNA RONDA DE CAPITAL SEMILLA POR 1 MILLÓN DE DÓLARES.

104 SEPTIEMBRE —2020

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MARILÚ PÁEZ DIRECTORA GENERAL DE QUICKBOOKS MÉXICO

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a trayectoria de Marilú Páez, actual directora general para México de QuickBooks, compañía que pertenece a Intuit, se ha caracterizado por un rápido desarrollo dentro del mundo de los negocios, en áreas como marketing, business intelligence y estrategia comercial, antes de asumir su primera dirección general.

Fue la única mujer de su generación en formar parte del programa de trainees de Cemex. Después, se convirtió en la primera gerente de trade marketing de British American Tobacco, en Guadalajara. En Banregio, Páez conoció, de primera mano, las necesidades financieras de las pymes y Afluenta le confió su operación en el país, convirtiéndola en una de las primeras mujeres en ocupar un puesto directivo en la industria fintech. Actualmente, en QuickBooks, su apuesta es generar una mayor accesibilidad e inclusión financiera para pequeños empresarios y emprendedores.

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MBA, EGADE Business School.

Ciudad de México Finanzas

INTUIT FACTURA ANUALMENTE UNOS 6 BDD Y TIENE MÁS DE 50 MILLONES DE CLIENTES EN EL MUNDO. FOTO: CORTESÍA

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ÓSCAR CHÁVEZ DIRECTOR DE NEGOCIOS DE GRUPO GAYOSSO

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scar Chávez es un impulsor de cambios en una industria tan antigua como la muerte misma: la funeraria, una de las más tradicionales y de las que menos cambios registran a lo largo de los años, pero cuando él llegó a Gayosso no se quedó con los brazos cruzados y revolucionó la empresa para adaptarla a las tendencias actuales. Después de trabajar en PepsiCo y en Barlovento, una consultora de estrategia de negocio, Chávez impulsó en Gayosso la incorporación de herramientas, productos y experiencias en áreas estratégicas de la compañía. Entre las innovaciones se encuentran los servicios funerales virtuales (Inmemori y streaming), que representan cerca de 30% de los servicios; el desarrollo de productos y servicios ecológicos (urnas, ataúdes, aquamación –proceso parecido a la cremación, pero mediante hidrólisis–); y el lanzamiento de la plataforma de e-commerce, siendo la primera empresa de este sector en ofrecer este servicio en México y en Latinoamérica.

MBA, McCombs School of Business, Universidad de Texas.

Ciudad de México Industria funeraria

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EN 2019, CHÁVEZ ESTUVO A CARGO DEL LANZAMIENTO DE LA PLATAFORMA DE E-COMMERCE, QUE, SE ESTIMA, REPRESENTARÁ 5% DE LAS VENTAS TOTALES DE PREVISIÓN EN 2025.

106 SEPTIEMBRE —2020

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Maestría en Comunicación, Universidad de NY. Ciudad de México Alimentos y bebidas

ALINA HERNÁNDEZ DIRECTORA DE ASUNTOS CORPORATIVOS DE PEPSICO ALIMENTOS MÉXICO

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ba para diplomática y mientras estudiaba Relaciones Internacionales, Alina Hernández no pensaba en el sector corporativo. Sin embargo, el objetivo de generar un impacto no se modificó y ahora lo cumple con programas que benefician a los 40,000 empleados de PepsiCo en México y a las comunidades donde opera. El puente entre lo público y lo privado fue la consultoría en asuntos públicos, “un aprendizaje aceleradísimo de cómo hay desencuentros, pero, sobre todo, puntos de encuentro”, dice. En cinco años en PepsiCo, Hernández ha tenido tres roles y, desde su posición actual, toca múltiples agendas, como sustentabilidad, nutrición o tecnología. También diversidad, que ha aplicado en el rediseño y renovación de su propio equipo y que le permite afrontar desde diferentes puntos de vista cada tema. La situación sanitaria del país ha cambiado sus dinámicas, pues desde su posición controla los pasos de la empresa para cuidar a sus empleados y también el negocio.

“LA GRAN HABILIDAD QUE GANÉ EN MI CARRERA FUE APRENDER A LEER UN TEMA A PARTIR DE MUCHOS ÁNGULOS Y PONIÉNDOTE EN EL LUGAR DE OTROS”.

FOTOS: CORTESÍA

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VIVIAN LAN AGAMI DIRECTORA DE SINGULARITYU MÉXICO SUMMIT

CLAUDIA REYES RESPONSABLE DE MERCADOTECNIA DE LA DIVISIÓN CONGELADOS & RETAIL DE GRUPO HERDEZ

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a transformación digital es el arma de Claudia Reyes para exponenciar los ingresos de Herdez, donde comenzó a trabajar en 2015, en la unidad de negocio de Nutrisa, una marca de helados de yogur y productos nutricionales. En esa área, Reyes creó un modelo de experiencia de 360 grados en los puntos de contacto con el consumidor a través de una aplicación móvil, sitio web y delivery, además, impulsó el cambio de imagen de la marca, lo que se tradujo en un aumento de 5% de las visitas en 2019.

Reyes ha impulsado un proceso acelerado de innovación, su división lanza más de 100 productos por año incrementando en 3% sostenido el valor de la innovación para representar más de 20% de las ventas, indicador arriba del promedio de la industria.

Este año, Reyes fue nombrada responsable de Mercadotecnia y Producto para la división de congelados y retail, donde lidera la estrategia de marketing de las marcas Nutrisa, Helados Nestlé, Cielito Querido Café y Moyo.

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38 MBA, Universidad Autónoma de Barcelona.

Ciudad de México Alimentos

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l uso de la tecnología para ayudar a la humanidad y la innovación con responsabilidad social son dos de los factores que guían el trabajo de Vivian Lan al frente de SingularityU México Summit. Ella estudió licenciatura en Diseño Gráfico en México y después se fue a Nueva York a cursar una especialidad en Artes Plásticas. Asegura que aunque no se dedicó a eso, estos estudios le ayudaron a crear soluciones a diversas problemáticas y a desarrollar la creatividad que necesita su trabajo al frente de la universidad con la que se relaciona desde 2013, cuando asistió a una cumbre de Singularity University, en la NASA, y desde entonces se convirtió en embajadora de la institución en México.

En su labor altruista, ha viajado desde Chiapas hasta Kenia para ayudar en proyectos de educación a través del arte y la tecnología. También ha contribuido, con campañas de redes sociales, a combatir la hambruna en África, en las que reunió más de 100,000 dólares en menos de 10 días y entregó 40 toneladas de comida.

Como objetivo de carrera a largo plazo, Lan quiere mejorar la educación en México y traer más oportunidades a través de tecnologías con las que las personas puedan desarrollar su potencial y combatir la pobreza.

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33 Diseño Gráfico, Universidad Iberoamericana.

Ciudad de México Tecnología

LAN FUE DIRECTORA DE ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN EN LA PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA (2015-2016) Y EXPONENTIAL GROWTH DIRECTOR EN EXO WORKS.

ÍÑIGO FERNÁNDEZ DIRECTOR DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE FACEBOOK PARA MÉXICO, CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE

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Maestría en Política Comparada, Escuela de Economía y Ciencia Política de Londres.

Ciudad de México Tecnología

bogado de formación en la Universidad Iberoamericana, Íñigo Fernández recorrió buena parte de sus primeros años de carrera en el Poder Judicial de la Federación hasta que, en 2018, la idea de poder trasladar su vocación de servicio al mundo tecnológico le hizo unirse a Facebook, en donde actualmente dirige el equipo de Políticas Públicas para México, Centroamérica y el Caribe. Fernández afirma que el estar del lado de una firma con un alcance como el de la red social, le brinda la oportunidad de impulsar proyectos que generen un impacto social y económico más notorio y tangible. Desde su posición ha promovido proyectos como Impulsa tu Negocio, que ha beneficiado a 20,000 pymes en temas de digitalización, por ejemplo.

De cara al futuro, quiere perfilar su labor en la empresa hacia la creación de más programas sociales, pero ahora, enfocados en educación digital, así como más iniciativas que le permitan a los negocios más pequeños transitar hacia la economía digital.

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POR: Eréndira Reyes

MARÍA PÍA LINDLEY DIRECTORA DE OPERACIONES DE DIDI FOOD, EN LA REGIÓN NORTE Y SUR

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aría Pía Lindley creció y estudió en Perú, donde cursó la carrera de Economía en la Universidad del Pacífico. Inició su carrera profesional con ánimo de generar un impacto social; sin embargo, a pesar de haber empezado a laborar en una ONG, en 2004, ese deseo no fue satisfecho y cambió de planes.

“Me metí en finanzas. Fui a estudiar un MBA y volví a Perú a la banca, realmente, el primer cambio radical en mi carrera fue cuando entré a una empresa de telecomunicaciones, donde el enfoque del rol era de estratega”, cuenta.

Lindley llegó a México por razones familiares, pero estando en el país entró a trabajar en Amazon, donde se encargó de idear la estrategia comercial de la línea de ropa y zapatos durante poco más de año y medio, un rol global que le dio proyección y atrajo los reflectores de DiDi. “Me contactaron en DiDi, igual en un puesto de estrategia y ahí es donde finalmente hice un match porque era un trabajo de estrategia, pero también se trataba de estar en una start-up”, narra mientras recuerda que su primer encargo fue hacer la estrategia de operaciones de producto. “Mi trabajo era conectar el producto con las necesidades locales, además del negocio de ride healing”, agrega.

108 SEPTIEMBRE —2020

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39 MBA, Universidad de Chicago Ciudad de México Tecnología

Dentro de su liderazgo generó varios productos locales en la vertical de viajes de DiDi, como fue el servicio de Comparte, además de planes de expansión en las ciudades adonde llegó la empresa china. En su segundo año en la firma, le ofrecieron mantener su rol de estratega, pero en un segmento distinto: la entrega de comida bajo el servicio DiDi Food.

Bajo su gestión, esta división ha logrado mantener ritmos de crecimiento por encima del 60%, ha llegado a nueve ciudades de operación y planea que sean 17 al cierre de este año. Sin embargo, uno de los mayores retos que ha enfrentado hasta ahora ha sido crear estrategias para sortear la crisis del covid-19.

“Lo primero fue mantener a todos seguros. Luego, cuando

nos dimos cuenta de la situación económica de los restaurantes, tuvimos que ponernos de acuerdo en el tema de las comisiones y la retención de impuestos que también pedía el regulador”, cuenta la ejecutiva.

Uno de los programas a los que varios restaurantes se adhirieron fue el de cofinanciamiento de promociones, para ello, DiDi Food ha invertido 30 millones de pesos logrando buenos resultados, pues varios restaurantes que estuvieron en este programa crecieron 60%.

La directora de Operaciones de DiDi Food en la región reconoce que el tema de las comisiones sigue siendo retador para la vertical de delivery, pero la empresa trabaja para que las contrapartes vean la firma como un socio y no como un acaparador del mercado. Este

1,832 MDD es el valor para el mercado de food delivery en México, según Statista.

principio ha reavivado el ánimo de Lindley por que su trabajo tenga un propósito más social.

De acuerdo con un análisis de la firma Statista, el mercado de food delivery tiene un valor de 1,832 millones de dólares en México, lo que coloca al país en el lugar 14 entre los mercados más relevantes de este sector que lidera China, de donde proviene DiDi.

BAJO LA GESTIÓN DE LINDLEY, DIDI FOOD HA CRECIDO DE CERO A NUEVE CIUDADES DE OPERACIÓN Y PLANEA LLEGAR A 17 AL CIERRE DE 2020.

FOTO: PAULINA CHÁVEZ

9/2/20 11:42 AM

CLAUDIA SANTANDER SUBDIRECTORA DE PRODUCTOS DE INVERSIÓN DE HSBC

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sfuerzo, pasión y decisión. Esas cualidades fueron determinantes para que Claudia Santander haya sido elegida una Promesa Expansión, pues a 13 años de haber llegado a HSBC, ha ido escalando posiciones hasta convertirse en líder de Productos de Inversión, como bonos, notas estructuradas y tipo de cambio, que llegan a millones de clientes de la banca patrimonial, personal y privada. El reto es aún más desafiante si consideramos el impacto por la crisis del coronavirus.

Entre los logros de Santander, quien tiene un MBA por el Tecnológico de Monterrey, destaca la redefinición total del modelo operativo de la banca patrimonial y la implementación de un programa de gobierno a nivel mundial para estandarizar la operación de los productos de inversión. Ha sido dos veces condecorada con la máxima distinción de HSBC México, llamada “Leones”, y forma parte del programa ‘Accelerating into Leadership’, que está enfocado en el desarrollo de mujeres para que, en un futuro, puedan ocupar puestos directivos dentro del gigante bancario.

MBA ejecutivo global (OneMBA).

Ciudad de México Financiero

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36 MBA, Universidad del Sur de California.

Estados Unidos

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“REPRESENTO A LA MUJER MEXICANA ACTUAL, QUE ES APASIONADA, CON GANAS DE CRECER Y DE MOSTRARLE AL MUNDO EL POTENCIAL QUE TENEMOS”.

ALEJANDRO BARRERA

Tecnología

VICEPRESIDENTE DE ZENDESK LATINOAMÉRICA

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na cualidad que destaca en esta Promesa Expansión es su amplio conocimiento sobre los entornos culturales y comerciales en América Latina, lo que le ha permitido a Zendesk llegar a mercados tan importantes como Brasil y ampliar su presencia tanto en México como en Estados Unidos. En los últimos cinco años y medio, Alejandro Barrera ha liderado el crecimiento de la organización por todo el continente, donde ya tiene más de 13,000 clientes y alcanzado un repunte de 50% en los ingresos. Zendesk es uno de los líderes globales en gestión empresarial, desarrollo comercial y ventas que atiende a sectores estratégicos, como el bancario, farmacéutico, gubernamental, asegurador y retail; sus oficinas se encuentran en São Paulo, Miami, Ciudad de México y San Francisco. Bajo el liderazgo de Barrera, Zendesk ha apoyado a cerca de 30,000 empresas para entender sus necesidades e implementar estrategias efectivas con la finalidad de poner al cliente como el centro de sus negocios.

BARRERA HA CONTRIBUIDO PARA HACER DE LATINOAMÉRICA LA REGIÓN CON MAYOR CRECIMIENTO PARA ZENDESK DURANTE CINCO AÑOS SEGUIDOS. FOTOS: CORTESÍA / SARAH DERAGON

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EMPATÍA. Las empresas

han adoptado medidas para procurar el bienestar físico y mental de los empleados más allá de la oficina.

LA REINVENCIÓN

D E L O S E S PA C I O S D E T R A B A J O La contingencia sanitaria transformó el paradigma del ambiente laboral y reposicionó la salud de los empleados, entre los pilares de la identidad corporativa.

FOTOS: CORTESÍA

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INTRO

RESIGNIFICANDO EL ESPACIO LABORAL

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s innegable que el trabajo y la manera en que lo desempeñamos se ha transformado con rapidez y constancia en los últimos años, y los espacios laborales están cambiando también a un ritmo pertinaz para dar respuesta a las nuevas necesidades de empresas y colaboradores Esa evolución es la que dio origen al reconocimiento Súper Espacios de Trabajo.

Sin embargo, hoy las circunstancias son diferentes; los requerimientos, las dinámicas y, sobre todo, las restricciones son otros, ajustados a los protocolos que han establecido las autoridades sanitarias.

Si bien vamos a reinventar los espacios bajo una nueva óptica, con una sensibilidad renovada y guiados por el cuidado mutuo, todos estos meses de confinamiento, distanciamiento social y trabajo desde casa nos han demostrado que las empresas somos las personas que las integramos sin importar en dónde nos encontremos.

Lo que nos da cohesión, no se nos olvide, es la cultura que compartimos, no los metros cuadrados. Los lugares de trabajo se llenan de vida y cobran sentido solo en función de la presencia del ser humano, de su relación con otros seres humanos con quienes comparte objetivos e intereses.

Somos seres colaborativos que aprendemos y nos desarrollamos a partir de nuestras relaciones, de nuestras conversaciones, de nuestras interacciones. Nos enriquecemos con las demás personas y juntos enriquecemos los espacios, los lugares.

Así que el reto es que cada colaborador se siga sintiendo parte de la empresa, aunque físicamente no esté en ella, con el mismo nivel de compromiso, responsabilidad, amor y entrega. Pero esto no es algo espontáneo, es consecuencia del trabajo previo

en cultura que han realizado las propias empresas a través de sus líderes.

Sabemos que muchas de ellas se han preocupado por contar con oficinas atractivas y funcionales, con un entorno motivador y un ambiente que contribuya a la felicidad de sus colaboradores. Encomiable, sin duda, pero de poco sirven bajo las circunstancias actuales si no existe un sentido de pertenencia que se mantenga firme y no se diluya con la distancia.

La invitación a las empresas es a que resignifiquen los espacios de trabajo a través de los líderes y de la mano de sus colaboradores, que juntos los reconstruyan bajo una nueva conciencia colectiva, dual (digital y presencial), con empatía y resiliencia para replantear misión, valores, metas, estrategias y lo que se requiera modificar.

Por su parte, la invitación a los colaboradores es que se comprometan, sean corresponsables, que cuiden su empresa como ella los ha cuidado en la cuarentena, que trabajen, disfruten y se entreguen igual en casa que en la oficina.¿Quién hubiera pensado, hace un par de años cuando nació este ranking, que la convivencia virtual, la comunicación a través de pantallas y las relaciones a distancia, junto con los lugares físicos dentro de las empresas y las casas de los colaboradores habrían de convertirse, en su conjunto, en los espacios de trabajo? ¿Cuánto tiempo se mantendrá esta situación? No lo sé. Lo que está claro son estas dos reflexiones: un espacio, que es un elemento climático, se puede tornar en el proceso cultural y emocional más fuerte de una empresa. Y por el otro, que la digitalización, la globalización, la resiliencia, la flexibilidad y el trabajo a distancia seguirán marcando la brecha entre el éxito y el fracaso en los negocios.

LAILA CHARTUNI,

PRESIDENTA DE TOP COMPANIES.

114 SEPTIEMBRE —2020

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25/08/20 10:28 a.m.

EMPRESAS CON

MENOS DE 100 RK EMPRESA 1

Redus

COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES 30

SECTOR

LIVE

LOVE

CARE

WORK

Inmobiliaria

3

1

1

2

2

Lefort

20

Tecnologías de la información

2

3

2

1

3

Steelcase

77

Mobiliario de oficina

1

2

3

3

4

NES Marketing

19

Marketing digital

6

5

4

4

5

Broissin

75

Arquitectura y diseño

4

6

5

5

6

Sinergia Consultoría de Negocios

81

Servicios profesionales

5

4

6

6

7

Mariangel Coghlan Diseño

30

Arquitectura y diseño

7

8

7

7

8

Quick Hit Solutions

50

Tecnologías de la información

8

7

10

8

9

Jaxon Media Group

30

Casa productora

9

9

8

9

10

Bioconstrucción y Energía Alternativa

23

Construcción

10

10

9

11

11

ACAD

64

Servicios profesionales

11

11

11

10

12

Grupo Casgo

20

Construcción

12

12

13

12

13

Sizes and Colors

40

Tecnologías de la información

13

13

12

14

14

Creatio

33

Telecomunicaciones

15

14

14

13

15

Barlovento

10

Servicios profesionales

14

15

16

15

16

Charlotte Chemical

32

Química y petroquímica

16

16

15

16

17

Ofertia

33

Comercio electrónico

17

18

17

17

18

Cuenca

55

Servicios financieros

18

17

18

19

19

Koteos

30

Equipos mecatrónicos

19

20

19

18 20

20

IMEFI

67

Medios de comunicación

22

19

20

21

Laboratorio Avi-Mex

77

Química farmacéutica

23

21

21

21

22

Intelimétrica

29

Servicios profesionales

21

22

22

23

23

Bien para Bien

70

Servicios financieros

25

23

23

22

24

Freelan Marketing

72

Marketing digital

20

24

24

26

25

Eventos & Convenciones

43

Servicios profesionales

24

26

25

25

26

Yema

51

Comercio autoservicio

26

25

26

24

METODOLOGÍA El Ranking Súper Espacios de Trabajo 2020, Empresas que buscan cambiar la forma de trabajar, está enfocado en medir cómo viven, disfrutan y trabajan los colaboradores en las oficinas corporativas de la compañía.

La metodología fue desarrollada por TOP Companies, la firma líder en medición y consultoría de Cultura y Clima Organizacional, la cual está basada en cuatro pilares: ☛ LIVE: Cómo se logra la integración del mundo laboral con el personal por medio de los espacios y experiencias donde colaboran. ☛ LOVE: Cómo los espacios y experiencias permiten a los colaboradores dedicarse a hacer lo que aman, disfrutar del trabajo y sus oficinas.

☛ CARE: Cómo las oficinas y experiencias permiten formar una comunidad social y laboral, siendo, además, responsables e incluyentes. ☛ WORK: Cómo la empresa, a través de sus espacios y experiencias, atrae y retiene al talento.

Con estos pilares, TOP Companies desarrolló dos intrumentos de medición online. Primero, un cuestionario dirigido a los colaboradores que trabajan en el corporativo, que consta de 44 reactivos diseñados para captar su percepción. Segundo, un Inventario de los Espacios de Trabajo y Actividades (IETA), diseñado como checklist y que también permite que las empresas suban hasta 20 fotos de sus oficinas.

Los colaboradores otorgan el 60% de la evaluación final, mientras que el inventario aporta el 40% restante. El porcentaje mínimo de aprobación se determinó en un 70%. Los resultados del ranking se muestran de acuerdo con el lugar obtenido en cada pilar, al ordenar de mayor a menor la puntuación obtenida. La posición general es el promedio de las puntuaciones, no de sus lugares.

Consultas o comentarios: ☛ contacto@thetopcompanies.com ☛ inteligencia@grupoexpansion.com

116 SEPTIEMBRE —2020

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9/1/20 9:36 PM

EMPRESAS

ENTRE 100 Y 500 RK EMPRESA

COLABORADORES

NÚMERO DE COLABORADORES

SECTOR

LIVE

LOVE

CARE

WORK

1

Grupo Tecno

125

Tecnologías de la información

1

3

1

1

2

Sekura

391

Seguros y fianzas

2

1

2

3

3

Wizeline

500

Tecnologías de la información

3

2

3

2

4

Promo Espacio

120

Servicios profesionales

4

4

4

5

5

Bitso

110

Servicios financieros

5

5

7

6

6

Nearsoft

372

Tecnologías de la información

7

8

5

4

7

Marco Marketing

165

Servicios profesionales

6

6

8

8

8

Enel México

381

Energía eléctrica

9

7

6

7

9

Bridgestone México

170

Automotriz y autopartes

8

9

10

9

10

Carvajal Tecnología y Servicios

138

Tecnologías de la información

10

10

9

10

11

Edenred

330

Servicios financieros

11

11

15

11

12

Dentsu Mcgarrybowen México

200

Agencia de publicidad

12

12

12

13

13

ATXK

222

Construcción

13

13

14

12

14

Burson Cohn & Wolfe

165

Agencia de relaciones públicas

14

14

11

15

15

Grupo Prodensa

341

Servicios profesionales

15

15

13

16

16

Asturiano

114

Comercio autoservicio

16

17

17

14

17

Andaz Mayakoba Resort Riviera Maya

254

Hotelería y turismo

17

16

16

17

18

Grupo Requiez

209

Mobiliario de oficina

18

18

18

19

19

UPAX

243

Servicios profesionales

19

19

19

18

20

Avis

208

Renta de vehículos

20

21

20

20

21

Up Sí Vale

434

Servicios financieros

21

20

22

21

22

Western Union México

291

Servicios financieros

22

22

23

23

23

TC Heartland Manufactura México

141

Alimentos

23

23

21

26

24

Willis Towers Watson

490

Servicios profesionales

24

25

24

22

25

Grupo Prom

160

Mercadotecnia promocional

25

24

26

25

26

Grupo KC Agentes de Seguros

144

Seguros y fianzas

26

26

25

24

27

Doctoralia

207

Marketing digital

27

27

27

27

28

Hyatt Regency Andares Guadalajara

245

Hotelería y turismo

28

28

29

28

29

Circle

126

Construcción

30

29

28

29

30

Enable

162

Tecnologías de la información

29

30

30

30

31

Ibushak

101

Comercio electrónico

31

31

32

31

32

Runa HR

101

Servicios de tecnología

32

32

31

33

33

Kata Software

177

Tecnologías de la información

33

33

33

32

34

AbbVie Farmacéuticos

220

Química farmacéutica

34

34

35

34

35

Thona Seguros

118

Seguros y fianzas

35

35

34

35

36

Kelly Services México

451

Servicios profesionales

36

36

36

37

37

Conekta

164

Servicios financieros

37

37

38

36

38

Mazda Galerías

123

Automotriz y autopartes

38

38

37

38

39

Catorce Días

152

Servicios profesionales

39

39

39

39

40

Grupo Ruz

206

Comercio especializado

40

41

40

40

41

Promologistics

324

Servicios profesionales

41

40

41

42

42

Avaya

250

Telecomunicaciones

42

42

42

41

117

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9/1/20 9:36 PM

EMPRESAS CON

MÁS DE 500 RK EMPRESA

COLABORADORES NÚMERO DE SECTOR COLABORADORES

LIVE

LOVE

CARE

WORK

1

ManpowerGroup

1,634

Servicios profesionales

1

1

2

1

2

Grupo Mexicano de Desarrollo

1,806

Infraestructura

3

2

1

2

3

Uber Technologies

1,140

Servicios profesionales

2

6

3

3

4

Urrea Herramientas Profesionales

1,287

Comercio especializado

4

3

4

7

5

BBVA

56,600

Servicios financieros

7

5

5

4

6

General Motors de México

5,506

Automotriz y autopartes

5

4

6

6

7

Ford de México

10,197

Automotriz y autopartes

6

7

7

8

8

Eli Lilly y Compañía de México

960

Química farmacéutica

8

8

9

11

9

AstraZeneca IT

1,156

Química farmacéutica

9

10

8

10

10

Banco Santander México

19,975

Servicios financieros

10

13

10

9

11

Benteler

796

Automotriz y autopartes

11

9

11

12

12

GinGroup

700

Servicios profesionales

12

14

12

5

13

Walmart de México

195,452

Comercio autoservicio

13

11

13

13

14

Chevez Ruiz Zamarripa

553

Servicios profesionales

15

12

14

14

15

Grupak

1,475

Embalaje

14

15

15

16

16

Interprotección

660

Seguros y fianzas

16

16

16

15

17

Grupo Presidente

938

Hotelería y turismo

17

19

17

18

18

Seguros Monterrey New York Life

1,575

Servicios financieros

18

18

19

17

19

Intercam Banco

2,585

Servicios financieros

19

20

18

19

20

Fletes México

599

Logística y transporte

21

17

20

20

21

Tresguerras

582

Logística y transporte

20

21

23

21

22

Perfetti Van Melle Mexico

520

Confitería

22

22

21

25

23

Pfizer

1,022

Química farmacéutica

24

23

22

23

24

Sodexo Beneficios e Incentivos México

501

Servicios financieros

23

24

24

24

25

Softtek

784

Tecnología

25

25

25

22

26

dportenis

2,300

Artículos deportivos

26

26

26

26

27

SAP México

1,223

Servicios de tecnología

27

27

29

27

28

Mobil San Luis

591

Comercio de combustibles

28

29

28

28

29

Veolus

792

Energía

29

28

30

29

30

Adelnor

694

Agroindustria

30

30

27

30

31

Grupo Cuadritos

1,980

Alimentos

31

31

31

32

32

Primewireless

748

Servicios de tecnología

32

32

32

31

LOS NUEVOS MODELOS DE COLABORACIÓN HAN MOTIVADO A LAS EMPRESAS A REINVENTAR EL ESPACIO EN SUS ORGANIZACIONES. 118 SEPTIEMBRE —2020

EXP-1271-SUPERESPACIOS-002.indd 118

9/15/20 12:32 PM

MANPOWER

LA EVOLUCIÓN DEL ESPACIO PARA CUIDAR LA SALUD La firma de capital humano tendrá nuevas dinámicas una vez que el país se encuentre en semáforo verde.

POR: Alejandra Espinoza

E

l comité creado por Manpower para mantener la continuidad del negocio tras el sismo de 2017 es el mismo que se puso en marcha para lograr el éxito de la logística de actividades a distancia a la que ha obligado la contingencia sanitaria por el covid-19. El equipo fue el que acostumbró a los colaboradores a trasladar el trabajo colaborativo que se generaba en los espacios físicos hacia el ámbito digital y, ahora, la tarea es lograr la simbiosis entre ambos esquemas laborales, siempre con la idea de cuidar de la salud como principal guía.

No hay prisa para regresar a los espacios físicos, y la empresa esperará hasta que en México el semáforo epidemiológico de las autoridades de salud se encuentre en verde. En lo que llega ese momento, la firma de capital humano aprovecha los aprendizajes para generar innovación y disrupción al tiempo de adaptar sus oficinas para cumplir con todas las medidas que ayudarán a evitar un repunte de contagios y hacer más eficiente el uso de las instalaciones, dice Martha Barroso, directora de People & Culture de ManpowerGroup Latam.

Los cambios físicos que la firma implementará en sus oficinas incluyen toma de temperatura a la entrada, sanitización de bolsos, aplicación de gel antibacterial, señalización respecto de la ‘sana distancia’, la restricción en el empleo de artículos de uso común y comedores, así como aplicación de pruebas aleatorias para descartar la presencia del virus entre el personal.

El regreso también involucra un entrenamiento para cada colaborador sobre la utilización del cubrebocas o gestos como voltearse a las esquinas durante el uso de

POSPANDEMIA. La

empresa de recursos humanos seguirá apostando por los espacios abiertos y escalonará horarios.

elevador, llevar alimentos propios desde casa, obedecer horarios escalonados de entrada-salida y permanecer dentro del edificio hasta el término de la jornada.

“Vamos evolucionando a tener espacios abiertos que permitan una mejor limpieza. Es necesario modernizar el espacio que se tiene, que se tenga un trabajo colaborativo con la programación de visitas o escalamiento de horarios.

Si mantenemos el orden, cuidamos los estándares y si cuidamos cómo motivar al trabajador independientemente de dónde

esté, será una buena práctica más allá del espacio físico”, explica la especialista.

Cada una de las medidas serán instaladas en el corporativo y en cada unidad de negocio que conjunta a más de 3,500 colaboradores en la región de Latinoamérica, de los cuales 1,400 se encuentran en territorio mexicano. El esquema de trabajo remoto los orilló a reforzar las competencias de colaboración, trabajo en equipo, empatía y resiliencia “y eso no se puede perder regresando a un nuevo normal”, concluye Barroso.

FOTO: CORTESÍA

119

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9/15/20 12:53 PM

GRUPO TECNO

TOMAR EL CONTROL

La empresa de tecnología ha reducido el aforo de sus oficinas y establecido protocolos para ofrecer seguridad a sus colaboradores.

A

POR: Puri Lucena

la hora de rediseñar los espacios para adaptarlos a las nuevas necesidades de un mundo pospandemia, Grupo Tecno tiene una ventaja. Antes de la irrupción del coronavirus, la empresa lo había pensado todo al detalle. La compañía, por ejemplo, no tiene sistemas de aire acondicionado, porque cuenta con un sistema de ventilación cruzada y de techos altos. “Yo diseñé personalmente el edificio y tuve largas discusiones con el arquitecto”, explica Juan Carlos Lovo, director general de la empresa.

Los casi 3,000 m² del corporativo de Grupo Tecno, que acaba de ganar la licitación de la emisión de los pasaportes nacionales entre 2021 y 2026, también están equipados con rampas, pasamanos, baños amplios, apagadores y hasta los microondas a la altura de personas en sillas de ruedas. También está totalmente señalizado y con piso táctil para personas con discapacidad visual.

EXPANSIÓN: ¿Cómo adaptaron los procesos de la empresa a la situación sanitaria?

JUAN CARLOS LOVO: Una ventaja es que toda la parte de tecno-

logía remota y las herramientas de trabajo ya la teníamos. Antes de que se declarara, a nivel oficial, las labores en casa, ya habíamos tomado la decisión de que las personas que por su edad o condición de salud pudieran estar en riesgo dejaran de venir. De los 130 colaboradores de la empresa, cuando el gobierno declaró la emergencia, hoy venimos solo 15 personas, entre ellas, yo. Si no viene prácticamente nadie a la oficina, porque todos están en home office, es más fácil porque tenemos casi 3,000 m² de oficinas y con tan poca gente es prácticamente como si hicieras home office. Permite lograr bien la sana distancia.

E: ¿Qué medidas han puesto en marcha?

JCL: Por ejemplo, tenemos salas de juntas de cierto tamaño

que permiten la distancia. Las que eran antes para seis personas, ahora están marcadas solo para dos. En las zonas de

trabajo, los cubículos cerrados no tienen problema, pero la mayor parte de la empresa tiene lugares abiertos, así que estamos usando uno sí y uno no.

El comedor de empleados es de capacidad para 32 personas y hoy tiene un máximo de siete permitido.

Además, tomamos la temperatura de toda persona que ingrese a la compañía, al entrar y al salir, porque así si varía en el tiempo que estás en la oficina, podemos saber con quién tuvo contacto y dar un inmediato seguimiento. Y está prohibido entrar sin cubrebocas. Como organización, todo ha sido enfocado para poder seguir trabajando y ofrecer seguridad a los colaboradores, porque incluso a veces vienen por alguna firma o documento. Algo más que ha sucedido, y que las empresas deberíamos ser conscientes, es que la gente está en su casa sentada, pero no necesariamente en sillas ergonómicas. Lo que hemos hecho ha sido prestarlas. Cuando adquirimos estas sillas, hicimos un estudio en el que evaluamos 21 modelos durante cuatro meses. Es un activo de una empresa, una de las cosas con un costo más elevado, y una mala silla tiene consecuencias futuras en la espalda de la gente. Contribuye a la salud y la productividad.

E: Cuando vuelvan a la oficina, ¿qué cambios mantendrán?

JCL: No vamos a regresar al aforo que teníamos antes.

Estamos conscientes de que la pandemia seguirá y tendremos que tener todo el cuidado del mundo hasta que no haya una vacuna, un tratamiento que sepamos que permite curarla. La oficina es muy necesaria, a pesar de que estamos trabajando bien en home office. Hemos hecho encuestas con equipos de trabajo donde vemos que la gente sigue teniendo esa parte social entre ellos, pero la invasión de espacios es brutal también, las interrupciones. Además, al estar en el mismo espacio resuelves muchas cosas rápido, en el mismo pasillo. Hoy todo se convierte en un correo al que hay que dar seguimiento.

Vamos a hacer una combinación y el aforo va a cambiar.

E: ¿Ya tienen fecha de regreso?

JCL: En 2020 no habrá regreso y, en 2021, dependerá de

EMPATÍA. Grupo

Tecno equipó sus instalaciones para garantizar la salud y la seguridad de sus colaboradores.

120 SEPTIEMBRE —2020

EXP-1271-SUPERESPACIOS-002.indd 120

la fecha de las vacunas, porque hoy estamos peor que antes: hay más gente en la calle. Llevamos cinco meses trabajando fuera, ¿cuál es la prisa? No podemos permitir aún que la gente venga, hay que dejar de pensar que esto (la pandemia) se acabó. Una cultura enfocada hacia el colaborador ayuda a tomar estas decisiones de forma fácil. Lo que más nos importa es la gente y no vamos a tomar el riesgo. El primero que no se quiere enfermar soy yo.

FOTO: DIEGO ALVAREZ

9/1/20 9:47 PM

HUMAN eTIME LA APP PARA REGISTRAR ENTRADAS Y SALIDAS Con esta app de VenturesSoft, es posible registrar los horarios de entradas y salidas a través de un dispositivo móvil, con tan sólo tomar una selfie.

L

a instalación y mantenimiento de terminales electrónicas de checado de horarios quedará en el pasado con el lanzamiento de la app Human eTime. Gracias al uso de avanzadas funciones como Face Recognition, Liveness Detection y Voice Recognition, en combinación con Bluetooth beacons y GPS, verifica que los empleados estén en el lugar correcto.

Para utilizar Human eTime, sólo debe indicarse la ubicación geodésica en el mapa que contiene la aplicación o usar un beacon con señal Bluetooth, para crear las diferentes estaciones de checado y enrolar a los colaboradores. Todo esto se lleva a cabo a través de un dispositivo móvil como un smartphone o tablet.

Cuando el colaborador llega a la estación de registro, Human eTime recordará sus claves de ingreso y número de identificación, por lo que sólo tendrá que tomarse una foto con su equipo e indicar si está entrando o saliendo de las instalaciones.

La fotografía se coteja con la base de datos en la nube y si toda la información corresponde, se notifica al colaborador que su entrada o salida es correcta. Además, la información se registra de manera inmediata en la base de datos, para sincronizarse después con cualquier aplicación de Administración de Tiempos disponible en el mercado.

LOS BENEFICIOS DE HUMAN eTIME:

1 EVITA

• grandes inversiones en terminales de control de asistencia, así como los costos relacionados con el mantenimiento de las mismas

2 CONTRIBUYE A PREVENIR

• la transmisión del COVID-19, gracias a la tecnología Voice Recognition PARA MÁS INFORMACIÓN: www.humanetime.com contacto@venturessoft.com.mx | 55 1305 7269

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02/09/20 9/2/206:27 6:14 p.m.

PM

WIZELINE

EL LINK ENTRE LA CASA Y LA OFICINA Wizeline ha reforzado la comunicación y la empatía con sus colaboradores para mantener un buen ambiente de trabajo más allá de la oficina.

E

POR: Eréndira Reyes

l covid-19 trajo a las empresas retos en la gestión diaria de sus operaciones, sin embargo, para muchas, la reinvención del modelo remoto se ha trasladado a un esquema de trabajo productivo, que brinda beneficios y que sustenta plantear nuevos esquemas de colaboración, eso es lo ocurrido en el caso de Wizeline.

“El trabajo remoto va a ser nuestra nueva forma de trabajar y ante esto, nuestra cultura laboral estará lista, seguirán los espacios de trabajo, pero la oficina será distinta, no tanto por cuestiones de seguridad sanitaria, sino para ser un espacio de colaboración y concentración. En lo que estamos trabajando ahorita es en mantener esta cultura de comunicación y diversidad, contratando gente de todo el mundo, de Egipto, de Nigeria, pero también de Aguascalientes, Hermosillo, Mérida, colaboradores de ciudades que antes no llegaban a la

oficina porque debían mudarse”, comenta Aníbal Abarca, director de Tecnología (CTO) de Wizeline, a Expansión.

La firma, que inició en 2014 en San Francisco, California, y se dedica al desarrollo de proyectos de software, ha impulsado siempre la colaboración a distancia, pero ahora que esta condición es más prevalente que nunca, sus dos pilares –apertura y flexibilidad– cobran más sentido. “Afortunadamente, no hemos visto un impacto en el equipo que nos haya afectado en renuncias, por el clima familiar de los colaboradores, pero esto ha sido posible porque primero tenemos una cultura de comunicación clara, tenemos apertura con clientes que están siendo empáticos y quienes están pasando retos parecidos a nosotros. Además de la flexibilidad que hay, pues estar en casa tiene retos distintos a estar en la oficina, sobre todo, con los colaboradores que tienen niños y deben igual atender sus necesidades”, precisa Abarca.

Además de hacer más flexible la colaboración que tienen sus empleados en la empresa se ha buscado mantener una apertura a ideas e inquietudes y ha tenido un especial interés en conservar un ambiente laboral favorable en los cientos de oficinas remotas que hoy tiene la empresa, pese al distanciamiento social.

“Estamos potenciando que los colaboradores tengan un buen ambiente de trabajo estando a distancia. Hemos habilitado servicios que antes no veíamos tan importantes y que aunque los teníamos no eran tan conocidos, como programas de salud mental, mindfulness, meditación, entre otros. Hemos invertido en la salud holística e integral de las personas para seguir trabajando de forma remota”, indica el CTO. Además de esta serie de programas, la empresa quiere equipar las ‘nuevas oficinas’ de sus empleados, ya sea enviando la silla que tenían en la oficina, haciendo llegar los monitores o equipo de cómputo a las casas de los colaboradores e, incluso, viendo casos específicos en los que tiene sentido habilitar servicios de oficina.

“En algunos casos hemos hecho proyectos para habilitar oficinas remotas, sobre todo, en espacios alejados de ciudades, y estamos ideando programas más en forma sobre este tema que impacten en toda la organización”, explica Abarca. La idea, comenta, es que, con este tipo de iniciativas, los empleados sigan siendo productivos y cercanos a la compañía.

APUESTA. La compañía invierte en la salud holística a través de programas de salud mental, mindfulness, meditación, entre otros.

FOTOS: CORTESÍA

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GRUPO URREA

UN CERCO PARA EL CORONAVIRUS En home office o desde la planta, en la compañía el trabajo no paró, pero sí cambiaron los protocolos para cuidar la salud de los trabajadores.

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POR: Zyanya López

n Grupo Urrea, el coronavirus no ha llegado. A siete meses de la aparición del covid-19 en México, la empresa de herramientas no presenta ni un solo caso de contagio interno. Alfonso Urrea Martín, director general de la compañía jalisciense, asegura que se debe a la ejecución de un plan prematuro de emergencia sanitaria.

“Tres semanas antes de que el gobierno estatal declarara contingencia, nosotros ya estábamos haciendo home office”, menciona.

Tener conocimiento de lo que estaba sucediendo en otros países, debido a que cuentan con proveedores internacionales, les permitió tomar las medidas necesarias para cuidar la salud de sus 1,600 colaboradores, sobre todo, del 62% que siguió trabajando en la planta durante la contingencia.

Para eso, Tsipin Amezcua, directora de Desarrollo Humano, creó una app móvil que ayudó a los trabajadores a tener un diagnóstico previo, de acuerdo con sus síntomas.

“Estamos en una zona donde hay dengue y, ahora, influenza, por eso era necesario asegurarnos de que no era covid-19”, explica.

SEGURIDAD. La empresa ha implementado medidas para separar espacios y cuidar que no haya contagios internos.

a un grupo en Guadalajara que se llama Grandes Empresas de Coparmex, en el que nos reunimos una vez al mes. En la primera conferencia que tuvimos después de la llegada del covid-19 se habló de la experiencia de una de las plantas electrónicas del estado con filiales en China, Brasil, Europa y Estados Unidos. Nos comunicaron qué estaban haciendo para evitar los contagios. Ahí empezamos a tomar una serie de medidas.

únicos que podían moverse entre áreas eran los supervisores o gente de plantas, quienes tenían un overol gris. Le asignamos un número a cada colaborador para que siempre ocupara el mismo espacio en el transporte, en el comedor y en las oficinas. Adicionalmente, colocamos túneles desinfectantes, tapetes sanitizantes y gel antibacterial en el espacio de trabajo e implementamos el uso obligatorio de cubrebocas, lentes y equipo de protección. Apagamos el aire acondicionado y nuestro doctor se encargó de monitorear la salud de cada una de las personas.

TSIPIN AMEZCUA: Este rastreo nos ha ayudado mucho. Si hay cualquier sospecha de contagio, lo identificamos, sabemos quiénes son sus contactos directos y, automáticamente, lo aislamos. Cuando nos aseguramos de que el resultado es negativo, entonces vuelve a trabajar, así ha sucedido en 90% de los casos. El otro 10% se ha quedado en casa por dar positivo después de una reunión con familia o amigos. No hemos tenido ningún contagio interno.

E: ¿En qué consistió la estrategia?

AUM: Primero nos aseguramos de sepa-

E: ¿Cómo adaptaron sus procesos?

AUM: El personal administrativo siempre

rar horarios de trabajo, de transporte y de comedor. Después, repartimos uniformes de distintos colores para cada área y nos aseguramos de que no se mezclaran. Los

ha trabajado con esquemas flexibles, así que no fue un problema adoptar el home office. El equipo de diseño no lo hacía, pero solo migramos su equipo de cómputo a

EXPANSIÓN: ¿Qué les permitió generar un plan tan temprano?

ALFONSO URREA MARTÍN: Pertenecemos

casa. De hecho, la productividad aumentó. En planta nunca dejaron de trabajar, excepto los que son población vulnerable.

TA: Hicimos un protocolo robusto de seguridad para los colaboradores, tanto dentro de la empresa, como fuera de ella. Lanzamos un chat para tener comunicación personalizada con ellos y les ofrecimos actividades para cuidar su salud física y mental.

E: ¿Qué medidas especiales han implementado para la ‘nueva normalidad’?

AUM: Hay que partirlo en tres vertientes.

La primera son los operativos, que con ellos vamos a seguir implementando las mismas medidas que hasta ahora. Luego está el personal de calle, los vendedores y asesores técnicos, para ellos hicimos una app móvil en la que pueden tener juntas virtuales, presentar a distancia, tomar el pedido y cerrar ventas.

Por último están los administrativos, quienes asisten a la oficina en grupos de 20 personas de forma aleatoria. En nuestras oficinas caben más de 120 personas, pero nos aseguramos de no saturarla.

TA: Son muy amplias, por eso, el acondicionamiento de espacios ha sido mínimo, fue más la implementación de acrílicos de separación y señalamientos. El regreso dependerá de la vacuna o la cura, la ocupación subirá según las condiciones sanitarias.

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TECNOLOGÍA ENTREVISTA

DAN SCHULMAN.

Como líder, el CEO de PayPal se fundamenta como alguien fiel a los valores de la empresa.

UN FUTURO SIN CONTACTO PayPal quiere ser el habilitador financiero de un futuro en el que comprar no implique más que tocar una pantalla.

POR: Gabriela Chávez

FOTO: CORTESÍA

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TECNOLOGÍA ENTREVISTA

P Para la mayoría de la gente, incluido Dan Schulman, CEO de PayPal, la crisis de covid-19 supuso un cambio de planes. En lugar de tener una reunión semanal con su equipo más cercano, ahora lo ve tres veces o, incluso, diario si es necesario, para ajustar la estrategia y el avance de la compañía, que hoy es la firma de procesamiento de pagos más grande del mundo. La necesidad de mantener la sana distancia ha hecho que más gente busque alternativas para realizar transacciones, pagos de servicios, envíos de dinero y compras, y ha acelerado la digitalización. Ahora, hacer fila en medio de una pandemia global no es una opción para los usuarios, por lo que la adopción de formatos de pago digital y sin contacto ha experimentado altas demandas en los últimos meses.

Para la firma que dirige Schulman, estos cambios fueron buenas noticias. En el segundo trimestre de 2020, PayPal sumó 21 millones de nuevos usuarios y 1.7 millones de nuevos negocios, y la demanda por más servicios y herramientas financieras creció al grado de decir que la tendencia de pagos digitales se aceleró entre tres y cinco años.

Si bien el directivo advierte que esta aceleración ha significado un reto de presión para el equipo, es también la oportunidad de capitalizar la tecnología que permite digitalizar y democratizar los servicios financieros hacia un futuro en el que el efectivo sea la alternativa de pago menos común.

Con el foco en la democrati- hizo que diferentes industrias zación, la eficiencia y empujado cambien su forma de operar, la también por un tema de salud, de salud, la de fitness, el retail...

Schulman plantea la estrategia y PayPal está en el centro de de PayPal y cómo busca crecer esta transformación. La gente en un mercado de pagos y servi- necesita formas de pago sin cios digitales con valor de 78,200 contacto y requieren muchos millones de dólares hacia 2026, de nuestros servicios para misegún proyecciones de Data grar a la economía digital. En el Bridge Market Research. último trimestre añadimos 1.7 EXPANSIÓN: ¿Cómo ha impactado la actual crisis el negocio de PayPal? DAN SCHULMAN: Ha impactado desde nuestra interacción social hasta la forma en la que compramos;

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millones de nuevos negocios a la plataforma, es el triple de lo que vimos en el primer trimestre y sumamos 21 millones de nuevos usuarios, lo que significa 140% de crecimiento. Fue el mejor trimestre, sin duda, y es porque el mundo está

EL FUTURO. Para el directivo, la preocupación sanitaria impulsó el pago sin contacto, pero la posibilidad del uso de datos será lo que lo consolide.

cambiando hacia el ecosistema digital, tal vez, acelerándose entre tres y cinco años en meses.

E: ¿Qué rol quiere tener PayPal en el mundo pospandemia?

DS: De inicio, hay que decir que no va a haber un retroceso en la aceleración digital, esto que ya venía sucediendo ahora se aceleró hacia el futuro que nos imaginábamos. Veremos cada vez más a la gente usando opciones cashless, entre 40 y 60% de las personas ha dicho que quiere usar menos efectivo, la gente no quiere tocar

terminales para pagar y pienso que el rol de Paypal será cada vez más relevante en este contexto. En lo que nos centramos es en cómo vamos a dar la mejor experiencia al vendedor y al usuario. No pienso en porcentajes de participación de mercado o en lo que la competencia está haciendo, sino en cómo creamos la mejor experiencia y la posición de mercado vendrá como resultado de resolver los pain points de los usuarios.

E: Tras una inversión de 750 mdd, recientemente se oficializó que PayPal será el habilitador de pagos de Mercado Libre en México. ¿Qué oportunidades les abre esta asociación?

DS: Marcos Galperin (CEO de Mercado Libre) y yo lo platicamos mucho y esta es una relación profunda entre ambas empresas. Ellos son uno de los líderes en México y Latinoamérica en e-commerce y, al juntar nuestras capacidades –26 millones de vendedores y 350 millones de usuarios de PayPal con sus 253 millones de consumidores– tienes una escala e interoperabilidad que permite hacer transacciones en un modo más ágil. Es lo que proyectamos desde que empezamos a platicar la alianza, el alcance que puede tener, la cantidad de mercado que se abre para los negocios y, por ejemplo, la habilidad de hacer intercambios entre carteras digitales con remesas internacionales a mejor costo.

Es una relación costosa, pero pensada para reducir la fricción y aumentar el alcance para los negocios en ambas plataformas.

FOTO: MIKE BLAKE, REUTERS

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E: ¿Qué tecnologías consideras como las claves de los servicios financieros para el futuro?

DS: Creo que los pagos en tienda serán claramente hechos sin contacto; hoy predominan los pagos con tarjeta o con efectivo o pagando en una terminal. El paso a los 100% sin contacto será, en un inicio, empujado por una preocupación sanitaria pero, hacia adelante, el valor agregado de pagar de esta manera dentro de una tienda será tangible. Por ejemplo, podrás ver, en tiempo real, tus datos de pago, si tienes puntos de lealtad, si quieres dividir el pago en diferentes tarjetas o formatos; será una nueva forma de transaccionar basada en datos que no puedes hacer con una tarjeta convencional.

E: Una de las misiones que ha impulsado como CEO es democratizar los servicios financieros y beneficiar a la base de la pirámide. ¿Cómo planeas hacer esto en el contexto de un futuro de pagos digitales y sin contacto?

DS: La base de la pirámide es el centro de la misión de la empresa. Nuestra misión está en democratizar los servicios financieros y es una forma de decir que manejar dinero y moverlo debe ser algo para todos, no solo para los que tienen más. Mucha gente está fuera del sistema financiero o está subatendida. Se pagan enormes comisiones por operaciones básicas, pasan mucho tiempo en filas para recibir una remesa o hacer un cambio de moneda y la promesa de compañías

NUESTRA MISIÓN ES DEMOCRATIZAR LOS SERVICIOS FINANCIEROS. MANEJAR DINERO DEBE SER ALGO PARA TODOS. Dan Schulman, CEO de PayPal.

como PayPal combinada con los smartphones y trabajando con el sistema financiero, es la promesa de que la tecnología es crear, hasta cierto punto, salud financiera para quienes más lo necesitan y para quienes tienen problemas en llegar al fin de la quincena. La tecnología debe ser este habilitador financiero y regresar el dinero a las personas que lo necesitan más y hacerlo en una forma más segura y eficiente.

E: Tomando en cuenta que las condiciones de la demanda por sus servicios les favorecen, ¿a qué retos se enfrentan en el futuro?

DS: Los retos van en torno a poder escalar tan rápido como la demanda. Durante el segundo trimestre, casi todos los días tuvimos el volumen de transacciones que vemos

en el periodo de fiestas de fin de año u ofertas, como Black Friday o Cyber Monday. Afortunadamente, tenemos cómo manejarlo, pero sí hubo mucha presión en el equipo. Por otro lado, hay mucha demanda de crear servicios adicionales, algunos como nuevas formas de crédito, ya sea incrementales en una cartera electrónica o habilitar opciones para donar, pagar servicios, manejar suscripciones desde la cartera...

Son, claramente, cosas que piden los consumidores así como los pagos sin contacto.

Hay que atender las demandas reales de la gente y moverse a digital ya no es algo que los vendedores pongan en duda, es un tema de subsistencia de sus negocios y si no pueden hacer eso, si no tienen esas herramientas, la posibilidad de sobrevivir es poca.

E: ¿Crees que habrá un futuro sin uso de efectivo?

DS: Vemos claramente una aceleración en dejar de usar efectivo, pero predecir es muy aventurado. Siempre se va a utilizar para algo, pero esta aceleración es indudable.

E: Como líder, ¿cómo te describirías y cuál ha sido tu mayor aprendizaje de la actual crisis sanitaria?

DS: Con los años, me he dado cuenta de que liderar con el corazón y con la mente, liderar con toda tu persona, es algo esencial en un líder auténtico.

Las mejores compañías son la combinación de tener el mejor talento y una fuerte misión. El mejor talento quiere trabajar en compañías con misión, en las que sientan que están haciendo un impacto positivo. Como un ávido practicante de las artes marciales, me han enseñado mucho y estas te fuerzan a que siempre puedes aprender más, te fuerzan a ser humilde, no importa la experiencia que tienes, te pueden golpear fuerte, pero hay que afrontarlo y, al final, la mejor forma de ganar una pelea es no meterse en una; estas son filosofías que he aplicado al mundo de los negocios. La crisis actual me ha enseñado, y tal vez, forzado, a ser más reflexivo del tiempo y de nuesto rol en el mundo, y lo importantes que son las relaciones humanas más allá del negocio. Y una de las cosas que más he disfrutado es que estoy mucho más cerca de mi equipo senior. Nos hemos aprendido a conocer en el rol humano y eso solo nos ha hecho mejores profesionales.

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P R E S E N TA

ELPRIMER PODCAST DE MODA EN MÉXICO PODCAST TO D O S LO S MA R T E S E N

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lifeandstyle.expansion.mx

EL DISEÑO DE los tapetes de Bi Yuu se inspira en los paisajes de México, los movimientos arquitectónicos y el legado artístico de nuestro país.

FOTO: CORTESÍA

DISEÑO CON SELLO NACIONAL TALLER LU’UM

PIEZAS Y ESPACIOS CON IDENTIDAD PROFUNDAMENTE MEXICANA. P. 130

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BI YUU

TAPETES QUE PRESERVAN LA PRODUCCIÓN ARTESANAL, DEL HILADO AL TEJIDO. P. 132

AYRES

OBJETOS UTILITARIOS Y DECORATIVOS DE PIEDRA Y DE MADERA. P. 134

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DISEÑO

TALLER LU’UM

SUPERFICIES VIVAS Taller LU’UM explora la identidad mexicana a través del diseño de objetos y espacios que fusionan la herencia con la modernidad.

Texto: Doménica Díaz

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a riqueza natural y cultural de México se refleja en los materiales utilizados en el diseño, la arquitectura y la artesanía, así como en las técnicas manuales para trabajarlos y moldearlos, perfeccionadas con el paso de los años. Taller LU’UM es un estudio de interiorismo que desea preservar estas tradiciones a través de la creación de piezas contemporáneas que puedan enriquecer cualquier espacio.

En 2009, Alan Favero y Santiago Cosío fundaron LU’UM A.C., una asociación civil para promover el quehacer artesanal en las comunidades indígenas del país bajo un modelo de acompañamiento con el objetivo de profesionalizar su trabajo y elevar sus estándares de calidad. El fin último era volverlas más competitivas en el plano nacional y global. Poco tiempo después, surgió Taller LU’UM con el propósito de promover las piezas que resultaban de este proceso y, al mismo tiempo, motivar a las distintas industrias creativas a tender estos mismos puentes de diálogo e intercambio con los artesanos de nuestro país.

Desde su primera colección, presentada en 2012, Taller LU’UM trabaja con una misma metodología: conecta a diseñadores mexicanos y extranjeros con alguno de los 14 talleres alrededor de

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TALLER LU’UM

DISEÑO

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1. Colaboración del diseñador Sam Baron con artesanos de Zautla, Puebla.

2. Silla Delek, con madera de Tzalam, Yucatán, y tejido de alga marina.

3. La lámpara de barro bruñido Pulsar forma parte de la Colección 01.

4. Lámpara Zitella, diseñada por Attanasio Mazzone en Tequisquiapan.

México que forman parte de LU’UM A.C. Así, las distintas colecciones son creadas con barro de Puebla, cobre de Michoacán, mimbre de Tequisquiapan y textiles del valle de Oaxaca, entre otros.

“Cada pieza de Taller LU’UM ofrece una serie de valores más allá de su belleza: tiene una clara trazabilidad de dónde salió, cómo se produjo, quién lo hizo, bajo qué parámetros laborales y sociales y cuál fue su impacto en el medioambiente”, explica Alan Favero, director creativo del estudio.

El uso de materiales naturales y locales también apoya el desarrollo sustentable, pues la materia prima es extraída con técnicas poco invasivas por los propios habitantes de cada región. Además, los objetos se crean para durar toda la vida sin necesidad de mayores cuidados, y es que las señales del paso del tiempo los cargan de personalidad.

Con los años, también han incursionado en el desarrollo de casas, restaurantes, terrazas y hoteles. La más reciente adición a su catálogo es Monte Uzulu, un hotel boutique en San Agustinillo, en la costa de Oaxaca, conceptualizado por Favero en colaboración con el arquitecto Tiago Pinto y Mariana Ruiz, del despacho At-te. Con una arquitectura minimalista, objetos funcionales creados por artesanos locales y un sistema integral de sustentabilidad, el espacio recupera la filosofía que rige Taller LU’UM.

TALLER LU’UM: ALAN FAVERO Actuario de profesión y director creativo de Taller LU’UM, Alan es un apasionado de México y describe su trayectoria laboral como una muestra de amor a las comunidades rurales del país. Hoy divide su tiempo entre el showroom de la colonia San Rafael, en la Ciudad de México, y la costa oaxaqueña. @taller.luum

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BI YUU

HISTORIAS ENTRELAZADAS Bi Yuu quiere preservar la producción artesanal del tapete pasando por todos los procesos textiles: hilar, teñir y tejer.

Texto: Doménica Díaz

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n las distintas culturas del mundo, el tapete tiene una relación con el rezo, la comida y la festividad. Es una pieza de decoración fundamental para hacer cálido un espacio y que las personas se encuentren sobre él”, dice Marisol Centeno, fundadora y directora creativa de Bi Yuu. Nacido en 2012, el taller de diseño textil se especializa en tapetes y complementos de diseño trabajados de forma artesanal y bajo un modelo responsable, pues, según su creadora, en un objeto de diseño, la belleza es tan importante como su capacidad para generar soluciones sociales y ambientales.

“En Bi Yuu buscamos ser un laboratorio creativo que fomente las relaciones multiculturales horizontales”, explica Marisol. En cada colección, Bi Yuu colabora con distintos gru1 pos de artesanos del país –principalmente, de Teotitlán del Valle, Oaxaca– para recuperar los procesos de quienes dedican su vida al telar, aunque sin dejar de innovar. Los tapetes muestran formas contemporáneas y juegos de color, y para su diseño, el equipo se inspira en los paisajes naturales, los movimientos arquitectónicos y el legado artístico de México.

Además de las colecciones permanentes, Bi Yuu ofrece la posibilidad de personalizar los tapetes. “Queremos que cada cliente se lleve una pieza que represente su carácter y tenga sentido con el hogar que creó”, dice Marisol. Hay dos sistemas de personalización: la modificación de los colores y medidas de un trabajo existente, o la creación de una pieza inédita.

Todos los tapetes son hechos a mano con hilos diseñados en el mismo taller a partir de fibras naturales y biodegradables, como lana merino, seda de bambú y algodón. En producciones pequeñas utilizan pigmentos naturales a base de frutas, hierbas e insectos. Las series a gran escala se tratan con tintes industriales que no dañan al medioambiente.

El cuidado del entorno es otro motor de Bi Yuu. El área de Diseño Estratégico busca mejorar los procesos internos para reducir el impacto negativo de cada pieza. Para eso, han analizado la cantidad de agua gastada en cada producción y encontrado el mejor tratamiento para los residuos teñidos. También diseñaron un horno limpio, que reduce la contaminación en el proceso de tintorería.

Bi Yuu está certificada por GoodWeave, una organización que pretende crear sistemas de impacto dentro de comunidades artesanas en el mundo para mejorar sus condiciones laborales, fortalecer sus sistemas de educación y fomentar cambios positivos en su forma de vida.

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1. La colección Ares II explora el juego de la luz y la sombra sobre el color.

2. La serie denominada Norte61 se inspira en el Chepe y la sierra de Chihuahua.

3. En Anhelo, Bi Yuu recrea la estética mexicana propia de la década de 1960.

4. Las formas tridimensionales de Ares I se basan en la geometría sagrada.

BI YUU: MARISOL CENTENO Licenciada en Diseño Textil por la Universidad Iberoamericana, Marisol ha tenido siempre una estrecha relación con la artesanía mexicana gracias a su familia. A través de sus distintos proyectos académicos y utilitarios, quiere reposicionar el textil como un símbolo de nuestra identidad cultural y nacional. @biyuumx

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CON CORAZÓN DE PIEDRA Con el uso de piedra volcánica, mármol y madera, Joana Valdéz y Karim Molina fueron capaces de articular el lenguaje inconfundible de AYRES. Ahora, están listas para dar los siguientes pasos.

Texto: Pedro Aguilar Ricalde

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ensar que hace menos de cinco años Joana Valdéz y Karim Molina presentaron las primeras creaciones de AYRES en La Lonja Mercantil, un mercado itinerante y de temporada que promueve el diseño mexicano, podría resultar increíble para quienes han visto sus piezas en hoteles como Rosewood Mayakoba, Four Seasons Punta Mita o Montage Los Cabos. Si se considera que desde esa primera aparición, ocurrida en diciembre de 2015, no han destinado presupuestos a publicidad o a esfuerzos de relaciones públicas, el crecimiento de la marca es aún más asombroso. ¿La fórmula para lograrlo? “Hemos evolucionado, pero a nivel conceptual no hemos cambiado.

El medio del diseño se dio cuenta y esa congruencia nos abrió puertas”, asegura Karim.

La piedra volcánica, el mármol y la madera son las bases del lenguaje estético que concibieron y que encuentra en las técnicas artesanales, las líneas simples y el máximo cuidado a los detalles

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las reglas semánticas que lo hacen funcionar. “Al principio fue muy difícil porque trabajamos con materiales que la gente no relacionaba con nuestro tipo de piezas.

Era difícil comunicar que un tortillero podía ser de piedra y muy pesado, en lugar de ser liviano y hecho con fibras o textiles. Algunos arquitectos o diseñadores nos decían que asociaban el mármol solo como superficie de mesas o la piedra volcánica, con recubrimientos. Nuestra labor fue, principalmente, de investigación y educación”, explica Joana.

La paciencia y la constancia también han jugado un papel importante para ganarse un lugar en la escena del diseño nacional. El primer reto fue presentarse como un par mujeres que apostaron por el trabajo con la piedra.

El segundo, encontrar a los artesanos que fueran capaces y que estuvieran dispuestos a ejecutar sus diseños. Después, dar a conocer sus piezas y elegir las ferias y exhibiciones en las cuales querían participar. Cuando el negocio comenzó a despegar, encontrar un espacio para su showroom y, poco a poco, integrar un equipo de trabajo.

1. La piedra volcánica es una de las materias primas con las que se fabrican los diseños de AYRES. 2. Las piezas de mobiliario son la nueva apuesta de la marca como el siguiente paso de su evolución.

3. Maderas de Yucatán y Veracruz se mezclan con piedras de Puebla para generar la personalidad única de AYRES.

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“En estos años hemos tenido que aprender absolutamente de todo –impuestos, exportación, certificaciones y logística, entre muchas otras cosas– y de ese modo pudimos crecer sin quedarnos en lo mismo que teníamos hace tres años”, sostiene Karim. De los tortilleros y molcajetes que se han vuelto sus piezas insignia, hoy apuntan hacia el mobiliario como el siguiente paso de su crecimiento. “Nuestro sello distintivo es, precisamente, la mezcla de materiales”, recuerda Joana y con eso deja claro que el camino a seguir está marcado desde aquel mes de diciembre de 2015.

AYRES: JOANA VALDÉZ Y KARIM MOLINA Originarias de Yucatán y Venezuela respectivamente, son las fundadoras de esta marca establecida en la Ciudad de México. Su gusto por los mismos materiales y el interés por las técnicas artesanales han sido sus motores para crear piezas utilitarias bellamente imperfectas. @ayres.mx

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REFLEXIÓN

POSICIONAR A MÉXICO ntre los 195 países del mundo, México es uno de los más potentes. Además de pertenecer al grupo de las 20 economías más grandes y ser uno de los principales socios comerciales del mayor mercado de consumo del mundo, Estados Unidos, destacamos por nuestra gastronomía, naturaleza, historia, cultura, arte y arquitectura, capacidad de consumo, infraestructura, resiliencia, calidad humana, conectividad y posición geográfica, entre otras varias.

Con esto en la mano, molesta que nuestra marca (reputación e influencia) esté señalada por la corrupción, la inseguridad, la industria de la droga, la mala educación, la pobreza y el sistema legal. De 75 marcas país evaluadas por el Country Brand Index, alcanzamos solo la posición 64, por debajo de países con menores ventajas competitivas, como Kenia, Vietnam, Guatemala y Argelia. ¿Quién es responsable de esta calificación y, más importante aún, qué podemos hacer para mejorarla?

La respuesta a esta incógnita es que es responsabilidad de todos los mexicanos. Si bien es cierto que el gobierno debe apuntalar y definir nuestra identidad y nuestra promoción de marca, los ciudadanos, empresarios, centros de investigación, desarrolladores y líderes del sector turístico también tenemos que contribuir, presionar, exigir, invertir y presumir las bondades de nuestro territorio, nuestra población y nuestra cultura.

El camino para posicionarnos y construir reputación ha sido previamente trazado por experiencias y estudios: una marca país se comporta como cualquier producto de consumo.

También requiere de una guía sólida que defina una narrativa y una imagen que reflejen sus valores, su personalidad y una propuesta única de valor; de una estrategia constante y atinada para crear historias y mensajes atractivos para sus visitantes; de altos valores en producción de contenido; necesita mecanismos efectivos de publicación de contenidos en medios digitales

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lectores@expansion.com.mx

y tradicionales; acceso y desarrollo de JUAN SALDÍVAR bases de datos de audiencias útiles y una verdadera vocación para interacConsultor de negocios, tuar con ellas construyendo confianza. inversionista y Es evidente que 2020 y 2021 serán experto en medios años de franca reorganización para tres y mercadotecnia. segmentos de mercado que requieren @Juan_Saldivar atención individualizada: primero, los / Juan@sws.ms 1,400 millones de turistas extranjeros que buscarán nuevos destinos y experiencias. En segundo término, las empresas que necesitan fortalecer su cadena de suministro para atender mejor y con menor riesgo a Estados Unidos y otros mercados.

Por último, está el segmento de familias y profesionistas que decidirán dónde echar raíces pospandemia. Y, ¡sí!, soy un férreo convencido de que detrás de la migración motivada y ordenada se construyen naciones más fuertes, ricas, productivas, divertidas, innovadoras y justas.

Ante el tamaño de la oportunidad, es urgente enfocarse en mejorar la posición de México en los rankings y cómo competimos frente otros países y regiones. No basta conocer los estudios que nos califican, hay que desmenuzarlos para entender sus rubros calificadores, cómo se conforman y en qué se fijan. Para esto también es primordial tener una visión de largo plazo y objetivos alcanzables y concretos. Como ejemplo, me gusta presumir el caso de España a partir de 1992, o el de Nueva Zelanda o Japón.

Descuidar nuestra imagen pone en riesgo la trascendencia de nuestras destrezas, el magnetismo para atraer inversiones y el potencial para volvernos trampolín de proyectos e innovación que aporten a nuestra economía, nuestra sociedad y al mundo. No cabe duda de que los países que entienden las enormes oportunidades que se avecinan y apalanquen sus recursos serán los mejor posicionados de cara al futuro. ¡México tiene todo para volverse un país puntero! ¡Sería un desperdicio desaprovechar esta gran oportunidad en una industria que está por reinventarse!

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BORN IN LE BRASSUS

RAISED AROUND THE WORLD

MEXICO CITY : PRESIDENTE MASARYK (52 55) 9138 0500, 9138 2770 V Í A S A N TA F E (52 55) 2167 8035, 2167 8036

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