Tarjeta Fredolsen Plus _Xiomara Cruz _Guacimara González _2014

Plan de Marketing Tarjeta Fred Olsen Plus

Guacimara C. Gonzรกlez Montesino Xiomara A. Cruz Nemi Junio 2014

INDICE 1

INTRODUCCIÓN

01

1.1

Antecedentes

01

1.2

Objetivos

01

1.3

Metodología

02

2

ESTRATEGIA, POSICIONAMIENTO Y OBJETIVOS

02

2.1

Posicionamiento

02

2.2

Posicionamiento frente a competidores

03

2.3

Objetivos Cualitativos

03

2.4

Objetivos Cuantitativos

04

3

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

3.1

Macroentorno

3.1.1 3.2

Importancia del transporte marítimo Microentorno

04 04 04 06

3.1.1

Proveedores y Partners

06

3.1.2

Puntos de venta

06

3.1.3

Distribuidores

06

3.1.4

Delimitación de la competencia

06

4

MATRIZ D.A.F.O.

07

5

CLIENTES

07

5.1 6

Público Objetivo y segmentación POLÍTICA DE SERVICIO

07 08

6.1

Características, diseño y presentación

08

6.2

Diferenciación frente a competidores

09

7 7.1 8 8.1 9

POLÍTICA DE PRECIO Estrategia de precios y comparación con la competencia POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN Canales y diferenciación con la competencia LAS CUATRO C’S

10 10 10 10 10

10 PLAN DE COMUNICACIÓN

11

10.1

Desarrollo y justificación del claim

12

10.2

Estructuración del público objetivo de la campaña

12

10.3

Estructuración de las acciones de comunicación

13

10.3.1 Comunicación Interna

14

10.3.2 Below The Line

14

10.3.3 Medios Impresos

14

10.3.4 Exteriores

15

10.3.5 Digital

15

11 CREATIVIDAD

16

11.1

16

Justificación y fundamentos creativos

11.2

Presentación de Artes finales

17

12 PRESUPUESTO

18

12.1 Justificación y detalle para 2014

18

12.2 Evolución presupuestaria a un horizonte temporal de 3 años

19

13 CRONOGRAMA

20

13.1 Detalle de la programación para 2014

20

14 SEGUIMIENTO Y CONTROL

21

15 ROI DEL PLAN DE COMUNICACIÓN

22

15.1 Seguimiento y control de eficacia de las acciones de comunicación

23

15.1.1 Comunicación Interna

23

15.1.2 BTL

23

15.1.3 Digital

23

16 CONCLUSIONES

24

17 BIBLIOGRAFÍA

25

18 ANEXOS

26

Anexo 01 Entrevista sobre Tarjeta Plus Anexo 02 Resumen entrevista sobre Tarjeta Plus Anexo 03 Preferencias en tarjetas de fidelización por sexos Anexo 04 Artículo La crisis anima el transporte marítimo – La Provincia Anexo 05 Artículo Las navieras canarias bajan sus precios para restarle pasajeros al tráfico aéreo – La Provincia

1

INTRODUCCIÓN

La Gran Recesión económica mundial iniciada en 2008, en la que se han visto inmersos los países desarrollados, y especialmente España, y particularmente Canarias, ha traído consigo una crisis crediticia, hipotecaria y de confianza en los mercados, que sumada a los profundos cambios sociales que han tenido lugar en las últimas décadas, han provocado cambios determinantes en las tendencias y hábitos de consumo.

Entre las consecuencias más directas podemos encontrar a un consumidor menos fiel y desconfiado, ya que las estrategias de marketing han estado dirigidas a los clientes, pero sin tenerles realmente en cuenta. Hoy en día la prioridad para las compañías pasa por cuidar, conocer y entender sus necesidades, ya que sólo entonces se podrán establecer las estrategias necesarias para fidelizarle.

Más allá de los beneficios que puedan aportar los productos o servicios de una empresa, el consumidor demanda y valora especialmente la confianza, la sensación de que nadie les conoce mejor, que sabe qué, cómo y cuándo lo quiere. Son relaciones basadas en la calidad y la atención.

El objetivo principal de todo programa de fidelización debe ser, por tanto, aportar tanto valor, que al cliente le sea difícil irse a otro sitio.

1.1

Antecedentes

La actividad empresarial de la familia Olsen en Canarias se remonta a 1904, cuando Thomas Olsen estableció un pequeño núcleo agrícola en el sur de La Gomera y posteriormente una ruta marítima basada en la exportación hacia Europa de tomate y plátano de sus propios cultivos.

Desde su nacimiento, Fred. Olsen ha mantenido su convicción por el desarrollo del transporte marítimo en las Islas Canarias, con la filosofía de unirlas entre sus puntos más cercanos, a la mayor velocidad posible, y ofreciendo el máximo confort; logrando en 25 años de actividad, el objetivo de estar presente en todas las Islas Canarias, ofreciendo comodidad, velocidad y calidad de servicio.

Ese compromiso se plasma hoy en la creación de más de 1.000 puestos de trabajo directos en las islas y la inversión de grandes sumas de capital en el desarrollo de sus diferentes áreas de actividad.

1.2

Objetivos

De acuerdo con los datos obtenidos, actualmente la compañía dispone de cinco líneas marítimas liderando el mercado interinsular de pasajeros y carga, transportando más de 2.400.000 personas, 550.000 coches, y más de 200.000 vehículos de carga al año.

1

Podemos apreciar que Fred.Olsen es un referente en el transporte interinsular, con una clientela fiel de pasajeros canarios, por lo que hemos planteado la estrategia de rediseñar el programa de fidelización y promocionarlo, haciéndolo dinámico y atractivo según las necesidades cambiantes de los clientes, a través de partners estratégicos que permitan conseguir más puntos, canjearlos y disfrutar de un amplio abanico de productos y servicios. Así mismo, se pretende segmentar a los clientes para establecer distintos niveles de tarjeta en función de la cantidad de puntos acumulados anualmente y de esta forma premiar mejor su fidelidad.

1.3

Metodología

La metodología utilizada para la realización del plan de marketing se basa en el estudio del entorno del sector de transporte dentro del ámbito de actuación directo, a través de estadísticas del INE. Finalmente otros datos de interés para el correcto desarrollo del mismo han sido obtenidos mediante el trabajo de campo presentado en el Anexo 1 y diversas fuentes bibliográficas que completan dichas investigaciones.

2

ESTRATEGIA, POSICIONAMIENTO Y OBJETIVOS

La estrategia planteada en este documento es propiciar la fidelización del cliente creando valor añadido a través de un programa efectivo; rediseñando la Tarjeta Plus para ofrecer nuevas ventajas, tanto para acumular como para canjear puntos, haciendo más fácil de adquirir nuevos productos y servicios (cross-selling, up-selling) a través de la segmentación del cliente, estableciendo alianzas con nuevos partners y acciones de comunicación online y offline, entre otras.

2.1

Posicionamiento

Fred Olsen tiene un marcado posicionamiento en el transporte interinsular, situándose en el top of mind de los usuarios, y diferenciándose de su competencia por comodidad, rapidez y la posibilidad de llevar el coche, no sólo en el sector del transporte marítimo, sino en el transporte interinsular de pasajeros en general.1 Anexo 2 Sin embargo, la Tarjeta Plus tiene una escasa notoriedad entre los usuarios de Fred Olsen, debido mayoritariamente, a la falta de estrategias de comunicación y a las pocas ventajas que ofrece.

1

Datos obtenidos a través de encuestas entre amigos, familiares y conocidos (muestra de más de 100 personas).

2

Se trabajará para mejorar no sólo la imagen de la tarjeta, sino también las prestaciones y ventajas que ofrezca la misma, posicionándola como una tarjeta de fidelización atractiva y cercana para los usuarios.

2.2

Posicionamiento frente a competidores

Actualmente Fred Olsen ocupa el segundo puesto detrás de su principal competidor Binter, que se sitúa como referente en el transporte interinsular de pasajeros. Sin embargo, la característica diferenciadora frente a Binter es la posibilidad de viajar con vehículo a un precio muy asequible y de forma rápida,

otorgándole

ésta

última,

un

sólido

posicionamiento

dentro

del

transporte marítimo, frente a su otra competidora Naviera Armas.

En lo que respecta a la Tarjeta Plus, si bien no hay una característica diferenciadora clave respecto a la tarjeta Armas Style, la Tarjeta Plus tiene un mejor posicionamiento, mientras que la tarjeta BinterMas se sitúa como referente debido a las prestaciones y ventajas que ofrece, posicionándola como la más atractiva de las tres.

Mapas de posicionamiento de Fred Olsen y Tarjeta Plus con respecto a sus principales competidores, donde se cruzan las variables “notoriedad – servicios” y “notoriedad ventajas”.

2.3

Objetivos Cualitativos  Rediseñar el programa de fidelización de la compañía a través de alianzas con partners estratégicos, que otorguen ventajas competitivas a los usuarios.  Posicionar la tarjeta Fred Olsen Plus como un sistema de fidelización dinámico, atractivo y cercano para los usuarios.

3

 Que los clientes, atraídos por la obtención de puntos y las ventajas que éstos ofrecen, consuman con mayor frecuencia los servicios de Fred Olsen en detrimento de los competidores.  Segmentar a los clientes a partir de una completa base de datos que facilite la adquisición de nuevos productos o servicios (cross-selling, upselling).

2.4

Objetivos Cuantitativos

Durante el primer año se pretende:  Aumentar la notoriedad de la tarjeta Fred Olsen Plus, incrementando en un 10% la suscripción a la misma.  Incrementar en un 2% el cross selling y up-selling a través del canje de puntos.

Durante los dos años siguientes, se buscará incrementar la notoriedad de la misma en un 15% y 20% respectivamente, e incrementar cross-selling y upselling en un 3% durante el segundo año y un 5% durante el tercero.

3

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

3.1

MACROENTORNO

3.1.1 Importancia del transporte marítimo El transporte de viajeros y mercancías en España es un sector económico de enorme y creciente importancia estratégica para la industria, el comercio y la movilidad de las personas.

Debemos partir de la propia realidad del archipiélago, sabiendo que la insularidad, la lejanía y la dependencia económica de algunos productos, entre otros factores, hacen que el sector del transporte sea uno de los de mayor valor estratégico en las islas y se consolida como un factor determinante en el desarrollo económico y social de Canarias.

Analizando los datos del IPC interanual en Canarias desde mayo de 2013, el sector del transporte ha sido uno de los pocos que ha registrado una subida del 0,2% hasta situarse su tasa interanual en un 1,1%, que contrasta con el descenso de los precios de otros sectores.

4

Cuadro 1: IPC interanual. Fuente: www.datosmacro.com

Desde que en 2008 comenzó la crisis, se ha oído que España no volvería a crecer de forma sostenible mientras no se recuperara el gasto de las familias, ya que, esta partida representa casi 2/3 del PIB en España (concretamente, el 58%). Se prevé que para este año, el consumo de los hogares vaya a crecer un 0,2%, que después de haber caído en 2013, sin duda representa una perspectiva alentadora para la economía Española.

Cuadro 2: PIB Evolución anual. Fuente: www.datosmacro.com

Cuadro 3: PIB Evolución Trimestral – Fuente: www.datosmacro.com

5

3.2

MICROENTORNO

3.2.1 Proveedores y Partners La Tarjeta Plus cuenta actualmente con proveedores que suministran la tarjeta física, los regalos del catálogo y la oferta de servicios en otras áreas de negocio de la propia compañía, haciendo que el programa de fidelización no sea atractivo para los clientes por ser demasiado restringido. Es por ello que se ha detectado la necesidad de incorporar partners estratégicos, que aporten valor al programa y permitan a los clientes obtener y canjear sus puntos por una amplia gama de productos y servicios.

3.2.2 Puntos de venta Debemos destacar que una de las carencias notables que se aprecia, es la escasez de promoción en los puntos de ventas directos propios de la compañía, puesto que no hacen mención alguna a la Tarjeta Plus; restando notoriedad a los servicios exclusivos que ofrece a los clientes más fieles. Ante esta situación, se pretende conseguir un mayor cocimiento de la misma y se apuesta por su promoción en las ventanillas, tiendas a bordo, call center e internet, evitando así su única mención en la página web.

3.2.3 Distribuidores En la actualidad, Fred Olsen distribuye las tarjetas de fidelización a sus clientes mediante correo ordinario, previa inscripción del cliente en la web rellenando un cuestionario de datos.

3.2.4 Delimitación de la competencia El transporte marítimo ha restado cuota al transporte aéreo en los últimos años, debido a que ofrece la posibilidad de viajar con coche de forma rápida y cómoda, siendo el ahorro en los billetes de casi la mitad en comparación a los desplazamientos realizados en avión. No nos centraremos en Naviera Armas como competidor más directo, puesto que ofrece un servicio convencional frente al servicio rápido que ofrece y distingue a Fred Olsen Express. Además, al igual que la tarjeta de fidelización de Armas Style, carece de una oferta atractiva para sus usuarios.

Por tanto, nos centraremos en Binter Canarias como principal competidor, no sólo por situarse como referente en el transporte interinsular de pasajeros y ofrecer un servicio rápido, sino también por disponer de su programa de fidelización BinterMas que ofrece multitud de ventajas, con un gran valor añadido para sus clientes.

6

4

MATRIZ D.A.F.O

5

CLIENTES

5.1

Público Objetivo y segmentación

El público objetivo de Fred Olsen se encuentra segmentado en tres grupos diferenciados. 

Estudiantes: jóvenes de entre 18 y 26 años que residen por estudios en las islas capitalinas y regresan a su lugar de origen en fines de semana y periodos vacacionales.



Profesionales: mayoritariamente hombres de entre 30 y 55 años, de clase media, media-alta, que se trasladan por trabajo.



Familias: colectivo que se traslada por ocio los fines de semana o en periodo vacacional, permitiendo llevar su propio vehículo.

No obstante, por tratarse de dar notoriedad al programa de fidelización de la compañía, el público objetivo a quien dirigiremos nuestras acciones será amplio, conformado por el conjunto de los residentes canarios mayores de 18 años, de clase media y media-alta. Si bien luego, para las estrategias de cross-selling y up-selling, se segmentará en función de la obtención de puntos 7

anuales, por lo que tendremos tres niveles de tarjeta (nivel básico con alta en el programa, intermedio al llegar a los 2.100 puntos y superior al llegar a los 5.000 puntos).

Al barajar la posibilidad de centrar nuestro target en uno de los segmentos más rentables para la compañía, el de los transportistas, éste fue descartado por disponer ya de tarifas especiales, incompatibles con el programa de fidelización.

6

POLÍTICA DE SERVICIO

Actualmente las ventajas que ofrece el programa de fidelización son muy reducidas y poco atractivas, con una política cerrada ya que sólo permite acumular y canjear puntos dentro de la misma compañía.

6.1

Características, diseño y presentación

Actualmente la Tarjeta Plus de Fred Olsen es gratuita y se solicita a través de un formulario online en su página web.

La tarjeta mantiene un único diseño de fondo gris y tipografía azul haciendo referencia a las siete islas canarias y a las líneas Fred Olsen, una imagen desactualizada y poco moderna.

Los titulares de la tarjeta pueden beneficiarse de ventajas como: Reservas telefónicas o a través de la Web para los ferries de Fred Olsen Express.

Prioridad en la lista de espera de embarque.

Ventanillas exclusivas en terminales.

Acumulación de puntos para su posterior canje por billetes, productos del catálogo o estancias en el Hotel Jardín Tecina.

Participación en sorteos, ofertas especiales y promociones exclusivas de Fred. Olsen.

Carece de atractivo tanto en diseño como en prestación a los usuarios por disponer de un número muy reducido de ventajas que premien la fidelidad del cliente. Lo que hace que a los usuarios no les interese suscribirse al programa, aun siendo gratuito.

8

6.2

Diferenciación frente a competidores

Nuestro principal competidor BinterMas, dispone de una práctica web, de fácil navegación, donde se puede consultar cualquier información en relación al programa de fidelización, y todo su personal se encuentra correctamente informado e involucrado en el mismo. BinterMas está constituido por tres tarjetas con distintas prestaciones cada una, dependiendo del nivel de puntos adquiridos: BinterMas, BinterMas Plata (a partir de 2.500 puntos y BinterMas Oro (a partir de 8.000 puntos). Dispone de ventajas realmente atractivas a los usuarios, con servicios exclusivos a través de partners estratégicamente seleccionados, y su sistema de redención es fácil y cómodo.

En el caso de la Tarjeta Plus de Fred Olsen, nace con la necesidad de gestionar los descuentos de residentes canarios, con el único objetivo de facilitar el trabajo a la compañía y no con el de premiar a sus clientes más fieles y rentables con regalos atractivos. No ha sabido adaptarse a las demandas cambiantes de los usuarios ni dispone de una política clara de fidelización.

Existen múltiples carencias en la gestión y promoción de la tarjeta. No se dispone de una página web donde consultar toda la información relativa al programa, ni se facilita al usuario la redención de puntos. El personal de la 9

compañía no está ni informado ni involucrado en el programa de fidelización, lo que da una imagen muy negativa del mismo.

7

7.1

POLÍTICA DE PRECIO

Estrategia de precio y comparación con la competencia

Al tratarse de una tarjeta perteneciente a un programa de fidelización, la Tarjeta Plus es gratuita para los clientes, por lo que al usuario no le supone ningún gasto.

El programa de BinterMas, también ofrece de forma gratuita sus tarjetas.

8

POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

8.1

Política de distribución: definición del canal y comparativa con la competencia

La tarjeta Fred Olsen Plus, al igual que su competidor directo, BinterMas, dispone de una política de distribución similar, siendo la propia compañía la unidad de distribución a través de su página web y su posterior envío por correo ordinario al titular.

En el caso de la redención de puntos, los regalos y servicios se solicitan y entregan a través de las oficinas de ventas, la central de reservas, la tienda del Hotel Jardín Tecina o las tiendas de a bordo. Mientras que BinterMas ofrece la posibilidad de hacerlo a través de su página web, de forma muy cómoda o a través de los teléfonos de atención de las tarjetas.

9

LAS CUATRO C´s A través del presente proyecto se realizan acciones de escucha e interacción con el cliente, completamente inexistentes hasta el momento, para conocer, por un lado, 10

el nivel de conocimiento del programa de fidelización y en segundo lugar, detectar las necesidades de los mismos. ¿Qué le pides a una tarjeta de fidelización para que sea atractiva? ANEXO 3.

Dado que se trata de una tarjeta de fidelización, no genera gasto a los titulares, política que se mantiene, ya que lo que se pretende es premiar a los usuarios a cambio de su fidelidad.

El programa de fidelización nutre a la compañía de una rica base de datos de dónde sacar no sólo el perfil de sus clientes, sino sus hábitos de consumo, que aportan muchísimo valor a la compañía a la hora de ofertar el resto de servicios que gestiona la compañía.

Fred Olsen debe mejorar la comunicación entre todos sus departamentos para que la misma fluya y deje de ser jerárquica, así como en relación a sus clientes, disponer de medios online efectivos y resolutivos, dejando a un lado ser meramente informativos, ya que los clientes actuales requieren interacción. Sólo generando clientes fieles y satisfechos podrá expandirse.

10

PLAN DE COMUNICACIÓN

Para poder llevar a cabo este plan de comunicación, se deberá formar previamente al personal de las distintas áreas de la compañía y así dar a conocer el programa de fidelización Fred Olsen Plus.

Se plantea una reestructuración completa del programa de fidelización, mediante cambios en la obtención de puntos y ventajas que éste ofrece, estableciendo alianzas con nuevos partners estratégicos que permitan añadir valor al programa. Para ello es necesaria una mejora de la plataforma online dando lugar a una comunicación más fluida entre los clientes y la compañía.

Además se apuesta por un cambio drástico en la publicidad que se encuentra en los puntos de ventas, embarcaciones y hospedaje, y al mismo tiempo un rediseño de la propia tarjeta y claim.

Con todo ello se pretende promocionar desde el interior hacia el exterior la tarjeta Fred Olsen Plus, manteniendo a los clientes existentes y captando nuevos clientes que se adscriban a la misma por la multitud de ventajas que 11

ofrece y de este modo adquiera más notoriedad de la que goza en la actualidad. Todo ello dirigido a la posibilidad de ofrecer a nuestros usuarios productos más interesantes y adaptados a sus necesidades, a través de los datos recogidos de los hábitos de consumo que aportará la tarjeta, y aumentar así las ventas a través de cross-selling y up-selling.

Para la consecución de estos objetivos debemos establecer estrategias concretas y específicas que permitan que la tarjeta Fred Olsen Plus sea competitiva y llegue a los usuarios de manera eficaz.

Figura 1. Elaboración propia

10.1 Desarrollo y justificación del claim El mensaje a transmitir desde Fred Olsen es que nuestro programa de fidelización tiene multitud de ventajas, ofreciendo a nuestros usuarios un amplio abanico de productos y servicios, tan amplio como el medio en el que nos movemos, el Océano Atlántico. Además de ir en concordancia con su revista de a bordo denominada Océanos.

Big Idea: “Mucho más que un programa de fidelización”.

Idea: “Disfruta al máximo viajando con Fred Olsen Express”.

Claim: “Un océano de ventajas”.

12

10.2 Estructuración del público objetivo de la campaña En un primer momento se valoró centrarse en el segmento más rentable para la compañía, las empresas, sin embargo, se ha descartado por disponer ya de tarifas especiales, no compatibles con la tarjeta de fidelización. Y dado que nuestra finalidad es conseguir más fieles a través de la tarjeta Fred Olsen Plus, no es necesaria la segmentación de momento.

En este sentido, distinguimos varios perfiles para la campaña de comunicación: Prescriptores: Los trabajadores de la compañía y seguidores a través de redes sociales como Twitter y Facebook.

Partners o Socios: Colaboradores en el programa de fidelización (ej: Siam Park, Loro Parque, Oasis Park, Teleférico, Cadena H10 Hoteles, Hotel Silken Atlántida, Hotel San Blas – Reserva Medioambiental, gasolineras Disa y Cepsa) Público regional: residentes canarios.

10.3 Estructuración de las acciones de comunicación Al tratarse del plan de fidelización de la compañía, se aprovecharán los soportes propios para impulsarlo y darle notoriedad, no siendo necesaria la contratación de soportes de terceros, que además de requerir una mayor inversión, debería realizarse conjuntamente con publicidad sobre los servicios que ofrece la compañía.

MEDIOS IMPRESOS

EXTERIORES

-Revista a bordo

-Ferrybus vinilado

-Folletos

-Máquinas T. embarque viniladas

DIGITAL

-Landing page

BTL

-Evento a bordo

COMUNICAC. INTERNA

-Formación empleados

-Social Media

-E-mailing

-Carteles

Cuadro 4 - Estructura acciones de comunicación

13

10.3.1 Comunicación Interna Es fundamental que toda la organización conozca con detalle el programa que se ofrece y las características del mismo, siendo prescriptores de la marca. Se deberá atraer a los ya clientes de Fred Olsen primeramente, y para ello se establecerá un plan de comunicación que partirá de la formación de los empleados y abarcará a toda la empresa, con el principal objetivo de dar notoriedad al programa. En el primer año incidiremos en la formación de los empleados y promoción de la tarjeta Fred Olsen Plus.

10.3.2 Below The Line Se llevará a cabo una acción BTL en los puntos de venta, online y en las embarcaciones, que consistirá en entregar tarjetas de embarque impresas con la frase: “¡Enhorabuena, hoy comienzas a disfrutar!”, como preámbulo de la acción BTL principal a desarrollar a bordo.

El suelo de los accesos de entrada del pasaje en las embarcaciones, se vinilará para dirigir a los usuarios hasta el punto donde se llevará a cabo la acción.

Dicha acción se realizará en todas las líneas marítimas a la vez, escogiendo el horario de mayor afluencia de pasaje, y al inicio de las vacaciones de verano, y consistirá en detectar el segmento de cliente en el punto de venta, para que una vez acceda a bordo, se le obsequie con un regalo del nuevo catálogo de Fred Olsen Plus, en función del motivo de viaje o si viaja sólo o acompañado. De este modo, no sólo se promocionará la tarjeta Fred Olsen Plus, sino que se dará la oportunidad al resto de clientes que aún no dispongan de la misma el poder darse de alta durante el trayecto.

Esta acción tiene como finalidad generar comentarios en las redes sociales y los medios de prensa, radio y televisión a nivel regional, pretendiendo hacerla noticiable, generando Publicity y dando a conocer la tarjeta Fred Olsen Plus al resto de la sociedad canaria.

10.3.3 Medios Impresos En la revista de a bordo “Océanos”, se insertará una página impar a color con la nueva imagen de la tarjeta, previa al catálogo de premios publicado.

Todos

los

puntos

de

ventas

y

embarcaciones

dispondrán

de

folletos

informativos del programa Fred Olsen Plus. Donde se detallarán las múltiples ventajas, junto a una solicitud de datos para el alta, llegando de este modo, a 14

un mayor número de usuarios al ser ofrecido por el personal de tierra en el momento de la compra y posteriormente a bordo.

10.3.4 Exteriores Se utilizarán todos los medios exteriores de los que dispone la compañía, para la inserción de la nueva gráfica:

Carteles en puntos de ventas.

Carteles a bordo.

Máquinas expendedoras de tarjeta de embarque.

Ferry Bus con trasera integral vinilada con la imagen de la tarjeta Fred Olsen Plus y el nuevo claim.

10.3.5 Digital Landing Page La optimización y mejora del sitio Web es fundamental como punto de partida para la creación de una nueva imagen y contenido.

En la actualidad el acceso a la información del programa de fidelización está ligado a la web de Fred Olsen Express. Es una sección poco navegable y que carece de la información detallada sobre los beneficios que supone adherirse al programa de puntos, por lo que se prestará especial atención a rediseñar la landing page de la nueva tarjeta Fred Olsen Plus, donde toda la información, tanto la general como la específica a cada cliente al identificarse como usuario en la web, esté disponible.

Así mismo, los usuarios podrán realizar la redención de puntos a través de la misma, y estar informados de las promociones puntuales que se trabajen en cada momento.

Dentro de este apartado, se contempla también, la correcta adaptación de la nueva información a mobile.

15

Redes Sociales Se creará el concurso “Un Océano de ventajas” en Facebook, que coincidirá con la acción BTL detallada anteriormente y donde los usuarios, además de los regalos que obtengan con dicha acción, podrán optar a un premio final, que consistirá en un paquete de billetes de barco para dos personas con vehículo en cualquiera de las líneas Fred Olsen, incluyendo estancia de tres noches, con todo incluido, en el hotel del destino elegido).

El concurso consistirá en subir a Facebook la mejor foto con los regalos recibidos en el día de la acción a bordo, para que el resto de usuarios a través de una fase de votación, elijan a los ganadores durante la semana.

Para poder votar, será necesario que los usuarios indiquen “Me gusta” a la página de la compañía.

El uso de las redes sociales es fundamental para comunicarse y conectar con el cliente, ya que ofrece un feedback muy interesante que se deberá saber aprovechar. La correcta gestión de la herramienta será un punto importante en la estrategia, creando contenido de valor para el usuario en concordancia continua con los valores de la compañía.

E-mailing A través de la información que se recabe con el uso de la tarjeta de fidelización, se procederá a informar, previo consentimiento por parte del titular, sobre promociones específicas y personalizadas para cada usuario, trabajando así cross-selling y up-selling, objetivos fundamentales del plan de fidelización y que con los años se irá trabajando más específicamente.

11

CREATIVIDAD

11.1 Justificación y fundamentos creativos Para darle notoriedad al programa de fidelización, no sólo es necesario rediseñar el mismo, si no también darle una nueva imagen a la tarjeta y vincularla con la compañía. Para ello se ha optado por una imagen más moderna y renovada, añadiendo frescura y color a la creatividad, ya que lo que se pretende transmitir es modernidad y sencillez.

16

Con la nueva imagen se pretende dar a conocer las ventajas de pertenecer al programa de fidelización, porque viajar con Fred Olsen Express es “Un Océano de ventajas”.

11.2

Presentación de artes finales

17

12 PRESUPUESTO

12.1 Justificación y detalle para 2014 Debido a la rentabilidad de utilizar los propios soportes publicitarios de la compañía para el programa de fidelización, se ha diseñado un presupuesto acorde a otorgar al programa la notoriedad deseada durante el año 2014.

Es por ello que el presupuesto se desglosa en dos partes: por un lado la Producción (donde se encuentra el grueso de la inversión publicitaria) y Medios (que al ser la mayoría propios carecen de coste de contratación para la empresa, pero que deberán reflejarse igualmente).

Tabla 1 Presupuesto de Producción – Elaboración propia

18

PRESUPUESTO DE MEDIOS - Plan de Comunicación 2014 Medio MEDIOS IMPRESOS

Formato

Revista abordo Autobus vinilado

EXTERIORES

Expendedora T. embarque Carteles Ptos.

Vta. y abordo Fast Ferries Accesos

BTL

peatonales vinilados

EFICACIA PUBLICITARIA

Encuestas

Soporte

1 pág. Color

Océanos

Trasera

Ferry Bus

integral

FOSA

A4 adhesivo

Punto de venta FOSA Punto de

A3

venta FOSA

Regalos Vinilos redondos

Inserc./

Duración

Cantidad

Indeterminada

6

0 €

Indeterminada

6

0 €

Indeterminada

20

0 €

Indeterminada

100

0 €

Bazar FOSA

4 de julio 2014

Fast Ferries

4 de julio 2014

Cuestionarios Fast Ferries

Total

10.000 € 350

0 €

1

6.500 €

Post campaña

TOTAL PRESUPUESTO MEDIOS

16.500 €

Tabla 2 – Presupuesto de Medios - Elaboración propia

Según detalle anterior, el coste total de la campaña asciende a la cantidad de 33.980€.

Así mismo, se estipula un margen del 15% para contingencias publicitarias no contempladas e imprevistos, que supone un total de

5.097€, quedando

establecido el coste final de la campaña en 39.077€.

12.2 Evolución presupuestaria de la campaña a un horizonte temporal de 3 años Año

2014

2015

2016

Inversión Campaña

39.077,00 €

42.984,70 €

49.432,41 €

Facturación Actual

3.000.000,00 €

3.060.000,00 €

3.151.800,00 €

Incremento ventas (%) Incremento ventas (€) Ingresos tras Campaña Beneficio Campaña ROI

2%

3%

5%

60.000,00 €

91.800,00 €

157.590,00 €

3.060.000,00 €

3.151.800,00 €

3.309.390,00 €

20.923,00 €

48.815,30 €

108.157,60 €

1,54

2,14

3,19

Tabla 3 – Evolución presupuestaria a 3 años – Elaboración propia

19

PROYECCIÓN A TRES AÑOS €180.000,00 €160.000,00 €140.000,00

€120.000,00 €100.000,00 €80.000,00 €60.000,00 €40.000,00 €20.000,00 €0,00 2014 Campaña

2015 Incremento vtas.

2016 Beneficio Campaña

Gráfico1 Proyección a tres años - Elaboración propia

La tabla y el gráfico anteriores representan la inversión para las campañas de marketing.

Para los años 2015 y 2016, se establece un incremento en el presupuesto en un 10% y 15% respectivamente, ya que se prevé realizar cambios en las artes finales y aumentar la dotación para acciones BTL y conjuntas con partners, apostando más por un marketing relacional.

La facturación reflejada se establece en base a un aproximado facilitado por la compañía, ya que se desconoce el dato exacto.

Los objetivos y resultados de incrementos en ventas, se establecen de acuerdo al escenario definido para este plan de marketing en los tres años planteados:

crisis

durante

el

primero

(incremento

del

2%

en

ventas),

recuperación durante el segundo (incremento del 3% en ventas) y bonanza en el tercero (incremento del 5% en ventas).

13

CRONOGRAMA

13.1 Detalle de la programación para 2014 20

Acciones

Eficacia post campaña

Digital

Vinilado Fast Ferries

comienzas a disfrutar!

Evento BTL ¡Hoy

Cartelería

Folletos

Revista Océanos

Vinilado en Máquinas T.E.

Vinilado en Ferrybus

Comunicación interna

21

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

CRONOGRAMA PLAN DE COMUNICACIÓN 2014 Noviembre

Diciembre

14 SEGUIMIENTO Y CONTROL

En concordancia con los objetivos expuestos en el presente plan de marketing, se plantea necesario realizar un control y seguimiento de la eficacia de las acciones

de

comunicación

llevadas

a

cabo,

realizando

mediciones

de

notoriedad de la tarjeta Fred Olsen Plus.

Se analizará, a posteriori de la campaña:  Cuál es el grado de notoriedad obtenido.  Si ha sido percibido como un programa atractivo para los usuarios.  A través de qué medio lo ha conocido.  Si ha encontrado accesible la información sobre el mismo.  Si le ha parecido sencillo el sistema de redención de puntos.

En base a los resultados obtenidos, se ajustarán las acciones a llevar a cabo en los años venideros.

15

ROI DEL PLAN DE COMUNICACIÓN

Según ha quedado expuesto anteriormente, en nuestro plan de marketing no se realizarán comunicaciones a través de medios convencionales, por lo que, se realizarán estimaciones de ROI teniendo en cuenta el objetivo planteado.

Debido a que no hemos obtenido el dato exacto por parte de la compañía, se partirá de una aproximación de la facturación anual de Fred Olsen, y ésta se estima en 3.000.000€ aproximadamente. Teniendo en cuenta el objetivo de incremento de ventas cross-selling y up-selling en un 2%, obtenemos los siguientes resultados:

3.000.000€ x 2%= 3.060.000€

El resultado de la resta entre la facturación estimada y el incremento del 2% de ventas (3.060.000€- 3.000.000€) es de 60.000€. Dado que nuestro presupuesto para la campaña es de 39.077€, concluimos que el ROI resultante es el siguiente:

22

ROI = 60.000 € /

39.077€ = 1,54

En total invertimos 39.077€ en nuestra campaña y recuperamos 60.000€, lo que nos da un ROI de la campaña del 1,54.

Una vez ejecutada la campaña, recalcularemos el ROI en función del incremento de ventas reales en € (o del margen de beneficio) partido por los costes de la misma.

15.1 Sistema de seguimiento y control de eficacia de las acciones de comunicación Para medir la eficacia del siguiente plan de comunicación se realizarán las acciones planteadas en los siguientes puntos.

15.1.1 Comunicación interna Para evaluar la calidad y la efectividad del plan de comunicación, primero debemos tener en cuenta la actividad desplegada por el departamento encargado de la formación, así como sus resultados en un plazo de tres meses. Y seguidamente, cuantificar el grado de conocimiento y colaboración de los empleados mediante feedback a través de una evaluación (cuestionario).

15.1.2 BTL En este caso, para medir la efectividad de la acción, además de Facebook, tendremos en cuenta las menciones no pagadas en medios masivos, dado que para ello se trabaja la misma. Pretendemos que dicha acción se convierta en noticia, mediante publicidad gratuita para la compañía.

15.1.3 Digital Redes Sociales Partimos de la base que esta herramienta nos permite conversar con el cliente y para conocer el éxito de la acción, debemos analizar las menciones, los contenidos compartidos y los “likes” en Facebook; ya que si identificamos comentarios positivos, sabremos que estamos en la línea correcta hacia el objetivo, mientras que por el contrario si lo que conseguimos son comentarios negativos, y nuestro contenido no gusta ni se comparte, podremos identificar 23

donde se deberá corregir la acción. Saber escuchar en las redes sociales es fundamental y abre un abanico de posibilidades interesantes que se podrán explorar.

E-Mailing Para medir la eficacia de esta acción, se tendrá en cuenta el total de los e-mailing enviados, el porcentaje de aceptación de los clientes (a través del feedback obtenido) así como, el número de contrataciones realizadas sobre el total de ofertas enviadas a los clientes.

En este caso, para ver el comportamiento del usuario dentro de la web, la cantidad de visitas obtenidas, las conversiones, etc., se utilizará la herramienta Google Analytics, para analizar si estas conversiones y visitas provienen de las acciones de marketing que se han realizado.

16 CONCLUSIONES Tras el desarrollo de este plan de marketing, cuyo objetivo principal consiste en aumentar la notoriedad de la nueva tarjeta Fred Olsen Plus y en consecuencia incrementar las ventas cross-selling y up-selling, concluimos que las acciones desarrolladas en el mismo son viables mediante la inversión que se realizará en esta campaña y que repercute positivamente a toda la compañía.

En primer lugar, la compañía podrá obtener nutrirse de una importantísima base de datos que le permita conocer al detalle los hábitos de consumo de los clientes, y de esa forma segmentar y descubrir el segmento más rentable para la compañía, así como la posibilidad de desarrollar estrategias de ventas acorde con cada segmento, lo que a su vez permitirá desarrollar nuevas ofertas atractivas y rentables.

En segundo lugar, conseguirá un incremento del beneficio apostando por la venta cruzada en el escenario planteado a 3 años.

No hay que olvidar, la situación actual de la tarjeta de fidelización y sus múltiples carencias para percatarnos que lo que hoy son debilidades, en un periodo de medio/largo plazo se convertirán en oportunidades para la compañía.

Finalmente y como consecuencia de este proyecto, se abordarán nuevas estrategias de comunicación, así como la ampliación del programa de 24

fidelización a través de nuevos acuerdos con nuevos partners según las necesidades detectadas en los usuarios (hospedaje, hostelería, servicios, etc...), y aumentando así la satisfacción de los titulares de la tarjeta Fred Olsen Plus, al ampliar aún más su océano de ventajas e incrementando el beneficio de la empresa. Con ello, apostar por las características atractivas que permite este servicio. Porque lo realmente interesante es el acercamiento que se trabajará con el cliente, el saber exactamente lo que quiere y poder ofrecérselo, haciendo que nos prefiera a nosotros antes que a la competencia por la multitud de ventajas que le supone el quedarse con nosotros.

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BIBLIOGRAFÍA

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Fred Olsen-Información Tarjeta Plus-Condiciones Generales http://www.fredolsen.es/es-es/tarjetaplus/tp-condiciones.aspx Binter- Información general https://www.bintercanarias.com/bintermas BinterMas- Información tarjeta de fidelización https://www.bintercanarias.com/bintermas/validacion El papel de la estrategia de fidelización en el servicio interinsular de transporte de pasajeros. El caso de Canarias. Diana Martín Azami.

Universidad de La Laguna.

Clubes y tarjetas de fidelización. Estrategias rentables. Juan José Peso. Deloitte.

Fundamentos de Marketing. William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker. McGraw Hill.

Balancing Acquisition and Retention. Werner Reinartz, Jacquelyn S. Thomas, V. Kumar.

El Transporte Marítimo de Mercancías en Canarias. Una visión actual de los usuarios. Consejo de usuarios del transporte marítimo y aéreo de Las Palmas.

Carpetas de Trabajo EM:COM 2013 – 2014. ESCOEX

26

ANEXO 1 Sexo: Edad: Profesión/Actividad actual: Motivo del viaje: Frecuencia con la que viaja: 1 ¿Conoce usted la tarjeta de fidelización de Líneas Fred Olsen?

Si No (pasar a la pregunta 8) 2 ¿Es poseedor de la misma?

Si No (pasar a la pregunta 4 y luego a la 8) 3 ¿Qué le llevo a sacarla?

Comentarios:________________________________________________________________________ 4 ¿Conoce las ventajas que ofrece?

Si No Comentarios:________________________________________________________________________ 5 ¿Conoce el sistema de canje de puntos?

Si No (pasar a la pregunta 8) 6 ¿Sabe cuándo caducan los puntos?

Si No Comentarios:________________________________________________________________________ 7 ¿Ha canjeado alguna vez sus puntos? ¿Por qué producto o servicio?

Si No Comentaios:_________________________________________________________________________ 8 ¿Qué le gustaría que le ofreciera la Tarjeta Plus de Fred Olsen? __________________________________________________________________________________

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ANEXO 2 HOMBRES

MUJERES

GRUPO DE EDAD 30 a 65

CONOCIMIENTO DE LA TARJETA PLUS

SI

31,25%

25,00%

NO

68,75%

75,00%

100,00%

100,00%

SI

12,50%

6,25%

NO

87,50%

93,75%

100,00%

100,00%

SI

12,50%

6,25%

NO

87,50%

93,75%

100,00%

100,00%

SI

18,75%

0,00%

NO

81,25%

100,00%

100,00%

100,00%

SI

12,50%

0,00%

NO

87,50%

100,00%

100,00%

100,00%

0,00%

0,00%

NO

100,00%

100,00%

TOTAL

100,00%

100,00%

6,25%

0,00%

93,75%

100,00%

100,00%

100,00%

TOTAL

POSEEDOR DE LA TARJETA PLUS

TOTAL

INTERES POR LA TARJETA PLUS

TOTAL

CONOCIMIENTO DE LAS VENTAJAS

TOTAL

CONOCIMIENTO CANJE DE PUNTOS

TOTAL

SI CONOCIMIENTO CADUCIDAD PUNTOS

SI HA CANJEADO ALGUNA VEZ

21 a 60

NO TOTAL

28

ANEXO 3

PREFERENCIAS EN TARJETAS DE FIDELIZACION HOMBRES MUJERES VIAJES GRATIS VIAJES GRATIS OFERTAS Y PROMOCIONES OFERTAS Y PROMOCIONES DESCUENTOS EN BILLETES DESCUENTOS EN BILLETES PARTNERS HOTELES PARTNERS HOTELES DESCUENTOS ABORDO REGALOS DISTINTOS DE FRED OLSEN DESCUENTOS EN SECTOR SERVICIOS VIAJES EN CLASE ORO ATENCIÓN DIFERENCIADA PREMIOS O REGALOS DESCUENTOS EN COMERCIOS PRENSA GRATIS

RESTAURANTES CATALOGO DE PUNTOS ALQUILER COCHES PARTNERS DIFERENCIADOS

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ANEXO 4

La crisis anima el transporte marítimo Las ofertas de las navieras les llevan a acaparar el 22,6% de los movimientos registrados en el puente J. Gutiérrez Las Palmas De Gran Canaria 20.08.2013 | 02:10 140.300 ciudadanos del Archipiélago optaron por el barco en sus viajes La pérdida de poder adquisitivo de los ciudadanos por el incremento del desempleo y la presión fiscal, unida a las ofertas planteadas por las navieras han llevado al transporte marítimo a acaparar el 22,6% de los movimientos que se produjeron en el puente del 15 de agosto. El porcentaje, según fuentes del sector, se desconocía hasta la fecha.

Entre el miércoles y el domingo pasado, los puertos y aeropuertos canarios registraron el paso de 619.758 viajeros, según AENA. Los aeródromos concentraron 529.458 de ellos, mientras que las navieras Armas y Fred Olsen sumaron entre ambas 140.300 pasajeros, más de la quinta parte del total.

Un portavoz de Armas señaló ayer que los buques de la compañía han movido alrededor de 18.000 pasajeros cada día del puente, mientras que en Fred Olsen cifraron en 50.300 la cifra total de clientes atendidos entre los días 14 y 18 de agosto.

La mejor noticia para el transporte de pasajeros por mar es que la tendencia se mantiene en el tiempo. Así, trayectos estrella como el que une Morro Jable con Las Palmas de Gran Canaria está "prácticamente completo", según fuentes de Armas, hasta el primer día de septiembre.

Entre la capital grancanaria y el sur de Fuerteventura, Fred Olsen transportó a 10.000 pasajeros y 2.600 vehículos, y entre Agaete y Santa Cruz de Tenerife, el número de clientes llegó hasta los 15.300, de los que 3.800 decidieron trasladarse junto a su vehículo.

En cuanto al conjunto de los ocho aeródromos canarios, el mayor número de operaciones se concentró el domingo con 802 despegues y aterrizajes. Sin embargo, el sábado, con 115.630, fue el día en que mayor número de pasajeros utilizaron las instalaciones de alguno de ellos.

Por el aeropuerto de Gran Canaria pasaron 202.831 usuarios, lo que le situó como líder absoluto en el Archipiélago.

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ANEXO 5

Las navieras canarias bajan sus precios para restarle pasajeros al tráfico aéreo Fred Olsen reduce sus principales billetes y Armas aumenta sus frecuencias Los barcos mueven más de un millón de pasajeros entre las dos capitales canarias

ANÍBAL RAMÍREZ LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

Las empresas de transporte marítimo interinsular se aprietan el cinturón ante la crisis para competir entre sí, pero, sobre todo, para restarle cuota al tráfico aéreo. Fred Olsen acaba de anunciar una bajada de precios en sus tarifas para la línea que une las dos capitales canarias. Por su parte, Armas tiene previsto rebajar también los billetes cuando consolide su salida desde La Esfinge.

El tráfico interinsular entre Gran Canaria y Tenerife trasladó en 2011 a 1,85 millones de pasajeros, de los que 1,1 millones usaron el barco como medio de transporte. El transporte marítimo ha ganado mucha más clientela que el aéreo en los últimos 15 años.

"Esto se ha producido porque se puede viajar con coches de forma rápida y cómoda, y por la frecuencia de viajes", explica el director de marketing y ventas de Fred Olsen, Rafael Aragonés.

Esta naviera lanzó la semana pasada un nuevo planteamiento comercial con un importante descenso de precios. El paquete ahorro deja el trayecto por persona desde 11,60 euros al comprar este billete para cinco pasajeros y coche. Para los estudiantes el trayecto puede salir desde ocho euros.

Otra de las grandes ofertas de Fred Olsen es la de la Tarifa Base, la más utilizada por los viajeros frecuentes y profesionales por ser cien por cien flexible y sin restricciones. Es la que mayor reducción registra con un 50% quedando en 49 euros un residente con coche por trayecto.

"Si se pone en comparación los desplazamientos totales se ve que no sólo se tarda el mismo tiempo en barco que en avión sino que el ahorro en los billetes es casi la mitad", aporta Aragonés, quien indicó que el año pasado cerraron con el movimiento de 688.885 pasajeros, lo que da el 65% de la cuota marítimo y el 38% en el total del pasaje entre las dos islas capitalinas.

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Frecuencias La compañía con sede en Tenerife destaca que con su hora de travesía y la apertura total de la autovía del noroeste reduce el trayecto a la capital grancanaria a tan solo 25 minutos. Además, resalta que sus 76 frecuencias empiezan a las 6.30 y las 8.00 horas. Aragonés subrayó que el cese de la actividad por la compañía aérea Islas Airways se repartirá de forma natural en el resto de las operadoras, según su cuota de mercado.

Por su parte, Naviera Armas sostiene que cuenta con las tarifas más económicas de Canarias en todas las líneas, situándose en algunos casos en un ahorro de más del 40% sobre la tarifa más barata de otras compañías.

En la línea Las Palmas de Gran Canaria con Santa Cruz de Tenerife, el precio por trayecto para un pasajero residente es desde tan sólo 9,5 euros. Pero apunta que no se trata de una promoción puntual, ni de una serie limitada de plazas, sino para todas las plazas, sin restricciones ni limitaciones.

Naviera Armas tiene previsto bajar las tarifas de la línea Las Palmas-Santa Cruz cuando se consolide el atraque de La Esfinge. En la actualidad, indican que siguen teniendo las tarifas más económicas.

El traslado al muelle más exterior del puerto de Las Palmas le ha permitido recortar a Armas el trayecto de 25 a 30 minutos dejando su operativa entre las dos capitales canarias sobre las dos horas y treinta minutos.

La naviera canaria anunció en su primer atraque con pasajeros en el dique de La Esfinge, que con este ahorro de tiempo le permitirá aumentar la frecuencia de su principal ruta con seis viajes, que se unirán a los 37 existentes. Para el próximo verano la compañía incrementará aún más sus viajes entre las dos capitales.

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