r&f 9-2020

retailfood settembre 2020 • € 5,00 - In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

TRAVEL RETAIL SHOPPING CENTER

Outlet: la ricetta è local Parola di Joan Jove, McArthurGlen

Case history Arcus RE, Promos e Scalo Milano Dossier aeroporti: Olbia Focus autostrade: ripresa estiva

FAI BUSINESS NEL NUOVO URBAN DISTRICT DI TORINO. 270.000 mq 45.000 mq AREA INTERVENTO

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10 numeri all’anno, più di 9.000 iscritti alla newsletter, 1 pagina facebook, 181.000 pagine viste grazie allo sfoglio on line della rivista, retail&food è oggi uno dei mezzi più letti, consultati e apprezzati dalle business communities di riferimento.

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Anno 15 · numero 9 - settembre 2020 Direttore responsabile Andrea Aiello Coordinamento editoriale Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it In redazione Nicola Grolla - nicola.grolla@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Pubblicità e traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Alessandro Barzaghi, Roberto Bramati, Giulia Comparini, Luca Esposito, David Montorsi, Roberta Motta, Camilla Rocca, Kevin Rozario Grafica Mariella Salvi Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. - Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI) Prezzo di una copia € 5,00 - Arretrati € 10,00 Abbonamento Italia: € 50,00 Europa: € 90,00 Resto del mondo: € 110,00 abbonamenti@edifis.it Amministrazione amministrazione@edifis.it

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SOMMARIO

N. 9 settembre 2020

4 News 14 News opening Flagship 16 News opening

18 WEBINAR TERTIUM Retail, il pensiero prima della tecnologia

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WEBINAR FEDERFRANCHISING Il futuro del foodservice? Loyalty, innovazione e sostenibilità

20 PAROLA DI JOAN JOVE

McArthurGlen: sostegno ai brand e focus sul turismo UE

24 FOCUS OUTLET

ARCUS REAL ESTATE Riflettori puntati sul bacino locale e sul turismo nazionale

26 FOCUS OUTLET - PROMOS La vocazione local, formula anti Covid

28 FOCUS OUTLET

SCALO MILANO «Lo shopping post Covid premia la location urbana»

20

41

30

L’OSSERVATORIO URBISTAT - ADCC La ripresa dei centri commerciali, dalla prospettiva dei direttori

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32 LE LINEE GUIDA

Food & Leisure, le misure anti Covid del CNCC

34

DESTINAZIONE OMNICHANNEL Covid-19 e la nuova era dell’eCommerce

36 DOSSIER AEROPORTI

Olbia il coraggio della stagionalità

41

ANNIVERSARIO TR Sacbo festeggia i 50 anni con la nuova area extra-Schengen

42 FOCUS AUTOSTRADE

L’estate italiana fa tappa nell’area di sosta

44 NEW FORMAT GDO

It’s Market: la nuova food destination di Elnòs Shopping

47 FOCUS IMPIANTI

ENERGETICI L’emergenza Covid spinge il fattore sicurezza

52 FOCUS LOGISTICA

LDI ridisegna la supply chain per i brand

62 BOOK REVIEW

La caccia del Cigno Nero

54 News Servizi e Fornitori 56 World Travel Retail 58 News International 60 Vetrina 64 La Foto RUBRICHE

4 STOCK OPTION 10 LA RUBRICA LEGALE 57 DUTY FREE WORLD 58 NEW MARKETS

OUTLOOK

settembre 2020 | retail food

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News

AREAS-MYCHEF, SICUREZZA E INNOVAZIONE PER RIPARTIRE

I

nvestita dalla crisi dei trasporti generata dal coronavirus, Areas-MyChef punta su sicurezza e innovazione per ripartire nel canale autostradale e aeroportuale: dalla sanificazione delle vetrine alla creazione di una nuova linea di prodotti da asporto, passando per la tutela di clienti e dipendenti. In questo periodo la società guidata da Sergio Castelli, ceo di Areas Italia, ha innanzitutto adeguato i propri punti vendita alle norme prescritte per arginare la diffusione del Covid-19 dotandoli di tutti i presidi necessari per i clienti (gel sanificante, guanti, termoscanner) e incrementando i servizi di pulizia e i dispositivi di sicurezza individuale forniti ai dipendenti. Un primo step fondamentale, alla base di un’esperienza di consumo sicura. Il secondo progetto importante riguarda lo studio e la realizzazione di un sistema per sanificare i prodotti all’interno delle frigo-vetrine posizionate nei punti vendita: «Sono molto orgoglioso della partnership stretta in esclusiva con Wippy Idea

CARREFOURDECATHLON, PARTNERSHIP PER GLI SPORTIVI

S

port e benessere sotto casa, una soluzione possibile grazie alla partnership fra Decathlon e Carrefour. Sulla piazza di Milano, le due catene francesi lanciano una collaborazione a favore degli sportivi con la possibilità di trovare nei punti vendita Express e Market prodotti e accessori per lo sport. All’interno di questi negozi di prossimità, infatti, appositi espositori accoglieranno i prodotti per l’alimentazione sportiva (idratazione e apporto proteico) di Decathlon, nonché numerosi accessori utili e pratici per chi svolge attività sportiva nel tempo libero come il fitness, il running e l’escursionismo. Alla base dell’accordo, la condivisione di una comune filosofia: creare un’offerta unica e distintiva per tutti i propri clienti, sia di Carrefour sia di Decathlon, con una specifica attenzione al benessere, inteso come alimentazione corretta e come attività fisica, che si coniuga a un servizio di prossimità.

Stock option |

BUY

NEUTRAL

SELL

TARGET Con profitti in crescita del +80,3% grazie a vendite online a +700%, il colosso del retail americano chiude un secondo trimetre da record; nonostante la pandemia. A trainare le performance, l’integrazione fra canale digitale (10 milioni di nuovi clienti) e fisico che ha generato un +24,3% di crescita per il network brick&mortar, merito del servizio click&collect.

GEOX Nonostante una riduzione del -39%, i ricavi del produttore e rivenditore di calzature nel primo semestre si attestano a 243,6 milioni di euro.

A pesare, la chiusura temporanea di circa l’80% della rete vendita fisica che ha comunque spinto il business online: +40% rispetto a giugno 2019, con punte del +59% nel Q2.

SWATCH Primo storico rosso per il gruppo svizzero degli orologi che ha archiviato il primo semestre 2020 con una perdita di 287 milioni di euro a causa di un fatturato in flessione del 46%. Da qui la necessità di razionalizzare la rete distributiva che ha già portato alla chiusura di circa 260 store e la riduzione del 6,5% del personale.

ASOS L’eTailer ha battuto il Covid e chiude il Q1 (chiuso al 30 giugno) a 1,1 miliardi di euro di ricavi in crescita del +10% sull’anno precedente. Positivi i risultati sul mercato europeo (+22%), statunitense (+3%) e nel resto del mondo (+19%). Nei quattro mesi considerati, i clienti attivi hanno raggiunto quota 23 milioni (+16%). Una spinta che ha evitato il ricorso agli aiuti statali.

PIQUADRO Pubblicati i dati dell’esercizio fiscale 2019-20, il gruppo di accessori e pelletteria, che comprende anche i marchi Lancel e The Bridge, affronta con sicurezza la seconda parte dell’anno in corso. In cassa una posizione finanziaria netta adjusted positiva di 17,5 milioni di euro grazie a un fatturato consolidato di 152 milioni di euro.

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retail food | settembre 2020

Srl, giovane azienda friulana che ha brevettato una particolare pellicola trasparente trattata con un additivo specifico denominato WiWell in grado di abbattere, con il processo della fotocatalisi, micro-organismi biologici come virus, batteri e funghi presenti sia nell’aria, sia sulle superfici», ha spiegato Sergio Castelli. L’intervento ha visto lo studio e l’applicazione di oltre 500 pellicole in tutte le frigo-vetrine posizionate nei punti vendita aeroportuali e autostradali. In tal modo, anche grazie alla comunicazione realizzata sulle pellicole, il cliente è consapevole di poter utilizzare i prodotti presi dai frigoriferi in tutta serenità in quanto costantemente sanificati. Infine, Areas-MyChef non ha trascurato le nuove abitudini di consumo della clientela, lanciando in tutti i punti vendita la proposta “Food grab&Go”. Prodotti da asporto freschi, di elevata qualità, confezionati giornalmente dal personale.

KERING Ricavi in calo del -29,6% per la maison del lusso a quota 5,4 miliardi di euro nel primo semestre. Un risultato a doppia faccia: da un lato il calo delle vendite retail pari a -30,9%; dall’altro un boom digitale da +47,2%, coprendo una quota del 13% del totale. Nei primi sei mesi, il risultato operativo corrente è stato di 952 milioni di euro, in calo del 57,7%.

HERMÈS Le Birkin bag non bastano. È questo il riassunto dei risultati semestrali del brand francese che ha registrato ricavi in calo del -24% a 2,48 miliardi di euro e utili che scendono a 335 milioni (-55%). A pesare, il Q2 dell’anno che ha lasciato sul terreno il 41% delle vendite per una perdita di 982 milioni. Numeri che non spaventano, con l’eCommerce che in Cina cresce del +100%.

MONCLER Record storico negativo per il brand che, penalizzato dal lockdown, ha fatto segnare un primo semestre negativo: ricavi in calo del -29% a 403,3 milioni di euro e perdita netta di 31,6 milioni. In peggioramento il risultato operativo, passato da 102,6 milioni del 2019 a una perdita di 35,5 milioni con un’incidenza del’8,8% sui ricavi.

BASICNET Una perdita netta di 5,52 milioni di euro nel primo semestre 2020 a fronte di un utile, nello stesso periodo dell’anno scorso, di 10,4 milioni di euro rappresenta il prezzo della crisi pagato dall’azienda dei marchi Robe di Kappa, K-Way, Superga e Briko. In calo anche l’Ebitda a 772mila euro. A fine giugno l’indebitamento netto è salito a 81,6 milioni di euro.

®

versione Istituzionale accento giallo 100% come scritta SAN CARLO

News

AEROPORTO DI GENOVA, ENAC APPROVA L’AMPLIAMENTO

N

uovo passo avanti per il progetto di ampliamento e ammodernamento dell’aerostazione del Cristoforo Colombo di Genova: ENAC, infatti, ha dato il via libera definitivo dell’opera. La firma è arrivata nei tempi previsti dal cronoprogramma e consentirà di procedere con la fase successiva, ovvero l’affidamento dei lavori. A realizzare il progetto è stato lo studio di architettura One Works. La spesa complessiva per la realizzazione dell’opera sarà di circa 20 milioni di euro, al lordo dei ribassi di gara. Di questi, 11,3 milioni verranno stanziati dall’Autorità di Sistema Portuale del Mar Ligure Occidentale nel quadro del Programma Straordinario d’Investimenti urgenti per la ripresa e lo sviluppo del porto e delle relative infrastrutture di

DA CEETRUS, 2,5 MILIARDI PER IL MERCATO ITALIANO

A

dimostrazione dell’attrattività del mercato immobiliare italiano anche in epoca di Coronavirus, Ceetrus Italy ha lanciato un piano quinquennale di 2,5 miliardi di euro da destinare alla riqualificazione di aree urbane, allo sviluppo immobiliare di uffici e residenze e all’ampliamento dei siti commerciali esistenti. Il nuovo concept che caratterizzerà i tre principali progetti commerciali sui quali Ceetrus Italy sta concentrando una quota rilevante dei propri investimenti riguardano il Merlata Mall: un complesso formato da due edifici che si estende su un’area di 65.000 mq per il quale sono stati allocati 325 milioni di euro. Nel cuore del primo Urban Smart District di Milano adiacente all’AreaExpo, Merlata Mall è destinato a ospitare nuove forme di intrattenimento basate sulla realtà virtuale, attività sportive ed arte digitale oltre alla ristorazione che trova spazio lungo un boulevard coperto illuminato da luce naturale. L’inaugurazione è prevista per il 2022. Il secondo progetto è quello di Milanord2 a Cinisello Balsamo (240mila mq per un totale di 800 milioni di euro) che prevede la realizzazione di un mall futuristico, servito da un hub della metropolitana e la costruzione di un quartiere di uffici. L’inaugurazione è prevista per il 2023-24. Infine, TO Dream: un open mall che verrà realizzato a Torino nell’area dismessa ex Michelin, adiacente al già esistente centro commerciale di Corso Romania, sempre gestito da Ceetrus, la cui prima parte aprirà i battenti tra due anni.

accessibilità e per il collegamento intermodale dell'aeroporto con la città di Genova. L’intervento relativo al terminal passeggeri prevede la realizzazione di un nuovo fabbricato di circa 5.500 mq su tre livelli e il restyling dell’edificio esistente, concentrato in particolare sull’area accettazione e imbarchi. I lavori dovranno essere completati entro la primavera del 2023, ma il nuovo fabbricato sarà ultimato già nel 2022.

CONFIMPRESE-EY: A LUGLIO CONSUMI ANCORA IN NEGATIVO

L’

osservatorio permanente sull’andamento dei consumi nei settori ristorazione, abbigliamento e non food elaborato da Confimprese-EY registra un trend negativo del -27,7% a luglio 2020 rispetto allo stesso mese del 2019 e una flessione del -40,6% nei primi 7 mesi rispetto allo stesso periodo dello scorso anno. In particolare, da gennaio a luglio la ristorazione è il settore in maggiore sofferenza con -30%, seguita dall’abbigliamento (-29,3%). Meglio la categoria altro non food con -9,3%. I trend per aree geografiche mostrano valori simili, con alcune eccezioni: il Centro si attesta a -30%, peggiora il Nord-est con -31% per il calo del turismo, il Nord-ovest chiude a -27%. In miglioramento il Sud, che registra -22%. L’ eCommerce continua invece a crescere, anche se la sua corsa tende a rallentare: a luglio, su base mensile, registra una performance positiva del +22%. Per quanto attiene, invece, ai canali di vendita, il mese di luglio conferma le macro-dinamiche di giugno: centri commerciali, outlet e high street delle grandi città intorno al -32%, meglio le aree periferiche delle grandi città e le città di provincia con -21%.

Il travel continua a essere il canale più in sofferenza a -59%, anche se in ripresa rispetto al -69% registrato in giugno. Quanto alle primary trade area, nel mese di luglio si riscontrano performance negative in tutta Italia e in particolare in alcune location come Fiumara (Genova), che registra un -13% rispetto alla media canale centri commerciali, e Milano, che segna un -9% rispetto alla media high street con Il Centro -8%, Fiordaliso -7% e Carosello -3%. Sempre rispetto alla media nazionale, sono negativi Roma Est -9%, I Gigli (Firenze) -5% e Adigeo (Verona) -3%. Si confermano in controtendenza, come già nel mese di giugno, Oriocenter (Bergamo) che performa il 13% meglio della media paese, seguito da Nave de Vero (Venezia) +7% e Forum Palermo +5%.

SIMON PROPERTY, COMPROPRIETARIA ANCHE DI BROOKS BROTHERS

U

n importante esempio di resilienza alla crisi arriva da Simon Property Group, che è diventata comproprietaria di Brooks Brothers, dichiarata in bancarotta a inizio estate. Ma non è l’unico acquisto che ha fatto: pochi giorni prima, il gruppo immobiliare, insieme al suo partner Authentic Brands Group, ha avuto il permesso di acquistare Lucky Brand, società con sede in California specializzata in jeans.

David Simon, presidente e CEO di Simon Property Group, ha dichiarato: «Non c’è niente là fuori che non si possa fare. Bisogna fare investimenti intelligenti al di fuori delle proprie attività principali». Oggi, con la pandemia, il tasso di occupazione dei locali di proprietà di Simon Property Group è al livello più basso in un decennio e la preoccupazione di Wall Street è mantenere a galla i rivenditori con le proprie risorse. Sebbene oltre il 90% dei tenant di Simon Property Group abbia riaperto dopo il blocco, le vendite sono lente e molte aziende non sono disposte a pagare l’affitto. Il Gruppo, infatti, ha incassato solo il 73% degli affitti di luglio. Di conseguenza, la società immobiliare ha tagliato il dividendo per il secondo trimestre, sospeso miliardi di dollari nello sviluppo di progetti immobiliari e tagliato gli stipendi del personale fino al 30%. In questo contesto, è facile intuire perché Simon Property Group voglia evitare a tutti i costi locali vuoti nei suoi centri commerciali acquistando due catene di moda americane in una sola settimana. Con queste due acquisizioni, si stima che sia comproprietaria di circa 400 negozi nei propri shopping mall.

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retail food | settembre 2020

News

LE PROSPETTIVE DEL REAL ESTATE IN EUROPA

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ubblicata ad agosto, la Nuveen Real Estate Global Research mette in evidenza i trend del settore real estate per singole macro aree geografiche. Focalizzando l’attenzione sull’Europa, i dati mostrano una ripresa disomogenea dal lockdown. In Germania, Austria, Danimarca, Svezia e Paesi Bassi la vita socio-economica è tornata quasi alla normalità: le prenotazioni nei ristoranti e l’afflusso di clienti nelle strutture retail sono inferiori del 20% rispetto alla norma, mentre altri Paesi, in particolare il Regno Unito, stanno accusando una ripresa finora più fiacca. L’Europa meridionale risente negativamente della mancanza di turisti, ma l’aspetto positivo è che il numero di accessi alle strutture retail sembra essere

tornato vicino a una situazione di normalità. Secondo il report European Capital Trends Q2 2020 di Real Capital Analytics, il volume degli investimenti nelle transazioni nel real estate commerciale in Europa è sceso nel secondo trimestre del 2020 al livello più basso, in un trimestre, dal 2014.

I 50,1 miliardi di euro investiti rappresentano un calo del 32% rispetto al Q2 2019. Tuttavia, la finalizzazione di alcune importanti operazioni nel periodo, in particolare in Germania, ha contribuito a sostenere l’attività, diversamente da quanto accaduto in altre regioni del globo. I volumi in Europa hanno retto meglio, quindi, rispetto ad altri mercati del Nord America e dell’Asia Pacifico.

DELIVEROO: +150% GLI ORDINI DEI 464 RISTORANTI VIRTUALI

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ontinua la crescita dei virtual brand, che festeggiano quest’anno il terzo anniversario dal lancio. I ristoranti virtuali di Deliveroo aumentano di numero, crescono in termini di espansione territoriale e, soprattutto, nel volume degli ordini. Sono 464 infatti, ad oggi, i ristoranti virtuali presenti sulla piattaforma dell’online food delivery (+363 rispetto al 2019), distribuiti in 41 città, con una crescita rispetto allo scorso anno del 280%. Lievitano anche gli ordini: quelli effettuati dai ristoranti virtuali disponibili sulla app sono aumentati, negli ultimi 12 mesi, del 150%. Il piatto più ordinato dai virtual brand di Deliveroo è il Poke don Chicken di Poké by Daruma a Roma, seguito dalla Ribs di BBQ Ribs & Wings di Milano. Ma cosa sono i virtual brand? A spiegarlo è Matteo Sarzana, general manager di Deliveroo Italia: «Si tratta di un’innovazione “targata” Deliveroo, che dà la possibilità di aprire un ristorante virtuale, un virtual brand appunto, presente e disponibile esclusivamente su piattaforma, affiancando un nuovo brand e nuovi tipi di cucina al cibo preparato dal ristorante fisico. L’aspetto più interessante - sottolinea Sarzana - è come nasce un virtual brand: attraverso il nostro supporto consulenziale, è possibile dar vita a un ristorante virtuale tagliato su misura delle esigenze dei consumatori e delle preferenze che emergono, ad esempio, in una determinata area; dunque, con posizionamento commerciale estremamente puntuale e un menù dedicato in via esclusiva per l’online e il delivery».

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La Rubrica legale | a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano

Il credito d’imposta per i canoni di locazione e affitto d’azienda: istruzioni per l’uso

I

n data 16 luglio 2020 è stata approvata in via definitiva la conversione in legge, con modificazioni, del D.L. n. 34/2020 (cd.

Decreto Rilancio). La legge di conversione (L. 17 luglio 2020 n. 77) ha introdotto alcune novità in relazione alla materia del credito d’imposta per i canoni di locazione degli immobili ad uso non abitativo e affitto d’azienda, aderendo ad alcune delle istanze di modifica proposte in sede di discussione parlamentare.

Con il D.L. n. 104/2020 (DL Agosto) è stato infine allungato l’arco temporale per il riconoscimento del credito d’imposta, come di seguito meglio precisato. ► In cosa consiste il credito d’imposta?

Si tratta di una agevolazione da parte dello Stato che permette al contribuente titolare del credito sia esso persona fisica che persona giuridica di avere uno sconto sui tributi da pagare. Il credito d’imposta per i canoni di locazione e affitto d’azienda trova la sua fonte normativa nell’art. 28 del Decreto Rilancio.

Il credito derivante dall’art. 28 Decreto Rilancio è utilizzabile nella dichiarazione dei redditi relativa al periodo in cui si sostiene la spesa ovvero può essere portato in compensazione (con debiti verso l’Erario anche per imposte dovute), ma non potrà essere richiesto il rimborso dell’importo. ► Chi sono i beneficiari?

Il credito d’imposta si applica a soggetti esercenti attività di impresa industriale, commerciale, artigianale, agricola e di interesse turistico e a soggetti esercenti attività di lavoro autonomo. ► Che cosa prevede l’art. 28 del D.L. “Rilancio”?

L’art. 28, come modificato da ultimo dall’art.

77 del DL Agosto, prevede che gli esercenti attività d’impresa, arte o professione: • hanno un credito d’imposta pari al 60% dell’ammontare del canone di locazione effettivamente pagato per i mesi di marzo, aprile, maggio e giugno 2020; • hanno un credito di imposta pari 30% dell’ammontare del canone di affitto d’azienda (o di ramo d’azienda) effettivamente pagato per i mesi di marzo, aprile,maggio e giugno 2020.

Requisiti sine qua non per l’utilizzo del beneficio fiscale sono:

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l’aver avuto compensi o ricavi inferiori a 5 milioni di euro nel precedente periodo di imposta; aver subito nel mese di riferimento per il credito d’imposta un calo di fatturato di almeno il 50% rispetto allo stesso mese nel periodo di imposta precedente.

Fanno eccezione le strutture alberghiere e agrituristiche, le agenzie di viaggio e turismo e i tour operator per i quali non è richiesto il requisito relativo ai ricavi di cui al punto (i) che precede. ► Quali sono le principali novità del Decreto Rilancio convertito in legge?

Innanzitutto, l’agevolazione è stata estesa, seppure in misura minore (20% per le locazioni e 10% per gli affitti di azienda o di ramo d’azienda), anche alle imprese esercenti attività di commercio al dettaglio con compensi o ricavi superiori a 5 milioni di euro nel precedente periodo di imposta.

Inoltre, con la legge di conversione è stato eliminato il requisito della diminuzione del fatturato o dei corrispettivi nei mesi di marzo, aprile e maggio 2019 di cui al punto (ii) che precede, per coloro che hanno avviato l’attività nel 2019 e per i soggetti con domicilio fiscale o sede operativa nel territorio di comuni colpiti da eventi calamitosi con stati di emergenza ancora in atto alla data di dichiarazione dello stato di emergenza Covid-19. ► Ai fini del calcolo dell’ammontare del credito d’imposta spettante si deve tenere conto anche delle spese condominiali addebitate al conduttore/affittuario?

Dipende dal caso specifico. L’Agenzia delle Entrate (circolare n. 11/E del 6 maggio 2020) ha precisato che le spese condominiali concorrono alla determinazione dell’importo sul quale calcolare il credito d’imposta, qualora le stesse siano state pattuite come voce unitaria con il canone di locazione e tale circostanza risulti dal contratto. ► Come si calcola il credito d’imposta se le parti si accordano su una riduzione del canone per i mesi di marzo, aprile, maggio e giugno 2020?

In questi casi il credito d’imposta andrà calcolato sul nuovo importo del canone concordato dalle parti per i mesi in questione.

Avv. Giulia Comparini ► Con riferimento al mese di marzo 2020 il credito d’imposta di cui all’art.

28, Decreto Rilancio è cumulabile con il credito d’imposta di cui all’art. 65 del Decreto Cura Italia?

No. Il cumulo dei due benefici fiscali è espressamente escluso: pertanto con riferimento al mese di marzo 2020 l’avente diritto potrà fare richiesta soltanto per uno dei due. L’art. 65 del Decreto Cura Italia, convertito con legge 24 aprile 2020 n.27, prevede a favore di esercenti attività d’impresa un credito d’imposta pari al 60% del canone di locazione di negozi e botteghe (immobili appartenenti alla categoria catastale C/1) pagato al mese di marzo 2020. Pertanto, l’ambito di applicazione del credito d’imposta previsto dall’art. 65 del Decreto Cura Italia è molto più limitato. Esso si applica infatti soltanto ai conduttori di immobili commerciali, accatastati C1. ► Per fruire del credito d’imposta il beneficiario deve aver già pagato il canone di locazione/affitto?

Si, il canone deve essere stato pagato. Tuttavia, ai sensi dell’art. 122 del Decreto Rilancio, fino al 31 dicembre 2021 i beneficiari dei crediti d’imposta previsti dall’art. 65 del Decreto Cura Italia e dall’art. 28 del Decreto Rilancio possono cedere, anche parzialmente, i relativi crediti d’imposta ad altri soggetti, ivi inclusi il locatore o il concedente, gli istituti di credito e altri intermediari finanziari. In tale ipotesi, il versamento del canone è da considerarsi avvenuto contestualmente al momento di efficacia della cessione. ► Come possono i beneficiari del credito d’imposta di cui all’art. 28 del Decreto Rilancio utilizzarlo in compensazione?

I beneficiari dovranno presentare telematicamente apposito modello F24 presso l’Agenzia delle Entrate. Con la risoluzione n. 32/E del 6 giugno 2020, l’Agenzia delle Entrate ha comunicato di aver istituito il codice tributo “6920” - da inserire in sede di compilazione del modello F24 - denominato “Credito d’imposta canoni di locazione, leasing, concessione o affitto d’azienda - articolo 28 del decreto-legge 19 maggio 2020, n. 34”, al fine di consentire l’utilizzo in compensazione del credito di imposta..

C

ome ha impattato il Coranavirus sulle attività di ristorazione di Milano, quali le criticità e le buone pratiche attuate dal comparto nel post lockdown? Una ricerca condotta da AUGUSTO Contract (disponibile per il download sul sito www.augustocontract.com) affronta queste tematiche. L’azienda specializzata nella realizzazione ‘chiavi in mano’ di locali del foodservice ha collaborato con Coqtail Milano, la prima community dedicata alla mixology.

Lo studio ha coinvolto un campione di 40 opinion leader e 400 consumatori residenti a Milano e hinterland. Ad emergere in modo inequivocabile è la grande ascesa del delivery e del take away: il 68% dei consumatori, infatti, ha dichiarato di avere ordinato cibo con questa modalità nei mesi di stop.

Molti degli operatori intervistati hanno manifestato la soddisfazione per aver organizzato questi servizi, anche chi lo ha fatto per la prima volta. Il trend ha portato alcuni di loro anche a modificare la configurazione dei propri locali, come afferma Sergio Frola di Farmacia Del Cambio a Torino: “Abbiamo organizzato l’esterno del bistrot che ha due ingressi di cui uno è stato destinato al picking. Per l’asporto invece abbiamo attivato un servizio super fast che non si incrocia mai con i rider del delivery.”

Proprio la riorganizzazione dei flussi per mantenere separato il passaggio dei clienti di sala dai rider del delivery è una delle problematiche alle quali Augusto Contract sta lavorando per rispondere alle esigenze dei suoi clienti. “È importante dedicare alcune aree distinte allo smistamento degli ordini di asporto - dichiara Giacomo Racugno, AD dell’azienda marchigiana - e realizziamo anche arredi integrati con la tecnologia specifica per la preparazione e l’evasione degli ordini”.

Anche le dark kitchen sono un business che gli operatori stanno valutando con interesse per potenziare la loro presenza sul mercato. Prosegue Racugno: “Stiamo attualmente lavorando alla realizzazione di spazi adibiti a cucina per delivery/asporto con operatori nazionali e internazionali”.

Realizzare ambienti dinamici e modulari, anche indipendenti dalle strutture esistenti, cercando di sfruttare al massimo gli spazi esterni e le aree all’aperto, è un altro dei bisogni emersi dalla ricerca.

In questa direzione, AUGUSTO Contract ha realizzato, subito dopo il lockdown, due chioschi per il brand POKE HOUSE nei Parchi Ravizza e Sempione a Milano, mentre numerose sono state le realizzazioni di chioschi all’interno di gallerie, centri commerciali e ambienti di travel retail per i brand

Cioccolatitaliani, Fattorie Garofalo, Antica Focacceria San Francesco e Kohi Tokyo 1982 Milano.

Con il progetto POP UP CAFÉ l’azienda di Jesi ha voluto dare una risposta diretta alla richiesta del mercato di operare con strutture flessibili per realizzare ambienti dinamici e modulabili. Il POP UP CAFÉ progettato da AUGUSTO Contract è un sistema modulare per la realizzazione di chioschi, pensato per cocktail, gelato, sushi, caffè, pasticceria, panini e pizze. La struttura è componibile e completamente personalizzabile. Permette un rapido smontaggio dei moduli e il riposizionamento del chiosco anche in altre location.

Comunicazione pubblicitaria

Da AUGUSTO Contract, la realizzazione chiavi in mano post lockdown

News

LA VOCE DEI VENT’ANNI, BY MCDONALD'S

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arola chiave: futuro. Il primo desiderio dei ventenni di oggi è essere indipendenti economicamente (per il 32% degli intervistati), seguito dall’avere una famiglia felice (28%), comprare casa (26%) e viaggiare (25%). È quanto emerge dalla ricerca La voce dei vent’anni realizzata ad agosto da McDonald’s Italia in collaborazione con Annalect in occasione del 20° anniversario di uno dei panini più amati, il Crispy McBacon. I ventenni italiani oggi risultano dunque molto attenti alla costruzione del loro futuro e di una vita che desiderano serena e gratificante, e che relegano agli ultimi posti il raggiungimento della fama (4%) e il desiderio di cambiare completamente vita (2%). Il lavoro prima di tutto, dunque: in un momento storico segnato da fragilità e incertezza in tutti i settori economici, i giovani aspirano a un impiego che dia loro la possibilità di crescere (83%), più che ben remunerato (75%), e che dia la possibilità di stringere nuovi legami (65%). Molto rilevanti anche l’attenzione all’ambiente (84%) e all’inclusione sociale (71%), elementi che pongono i ventenni in forte discontinuità con le generazioni precedenti.

ELENA MIRÒ PROSEGUE LO SFORZO OMNICANALE DEL GRUPPO MIROGLIO

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ontinua lo sforzo omichannel di Miroglio Fashion che, dopo aver dato avvio alle vendite live streaming con Motivi, allarga il servizio al brand Elena Mirò. Obiettivo: potenziare il collegamento fra fisico e digitale mentre se ne sfumano i confini per una customer experience innovativa e rinnovata. Grazie al servizio Go Instore, le clienti dei flagship Elena Mirò di Milano, Torino e Bari possono avvalersi dell’esperienza del personale di vendita anche da remoto.

Collegandosi attraverso il sito della maison, le utenti possono dialogare con le venditrici per farsi consigliare e aiutare nei propri acquisti. Attraverso una webcam, infatti, il personale in store diventa un vero e proprio personal shopper digitale.

Per abbattere le barriere e le distanze fra esperienza fisica e digitale, inoltre, Elena Mirò ha anche introdotto la modalità Shopping Smart Box che prevede l’invio a casa della cliente di una selezione di capi ad hoc per la prova e l’eventuale acquisto (con un tasso di resa che l’azienda ha stimato intorno al 15%). Infine, da sottolineare l’utilizzo della piattaforma di messaggistica istantanea WhatsApp, sempre più uno strumento di marketing avanzato per accedere alle abitudini quotidiane delle acquirenti. Via chat, quest’ultime possono chiedere informazioni, fissare un appuntamento in store e, più in generale, interagire con le store manager il cui ruolo è ora sempre più al centro del cerimoniale di vendita.

AUTOGRILL TRASFORMA LE AREE DI SOSTA IN PICK-UP POINT CON CLICK&GOOD

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l servizio autostradale nelle aree di servizio Autogrill si fa sempre più agile e digitale.

Utilizzando il proprio smartphone, attraverso l’app MyAutogrill, l’automobilista in viaggio lungo la rete autostradale italiana e desideroso di fare una sosta può prenotare e ritirare il proprio pasto in estrema comodità. Grazie al servizio Click&Good, infatti, Autogrill trasforma le aree di servizio in veri e propri pick-up point. A regime da metà luglio in oltre 45 punti vendita, questa modalità rappresenta una soluzione alla domanda di sicurezza del consumatore post-pandemia. Il servizio sfrutta la geolocalizzazione per individuare lo store Autogrill disponibile più vicino al cliente e gli permette di pagare i propri acquisti da mobile (con carta di credito, Google Pay, Apple Pay e Paypal) evitando code e assembramenti alla cassa. Una volta piazzato l’ordine, il cliente riceve una notifica della presa in carico da parte di Autogrill e viene avvisato, una volta pronto il proprio acquisto, per poter entrare nel locale seguendo un percorso apposito e arrivare nello spazio dedicato al ritiro minimizzando così la permanenza all’interno dell’area di sosta.

A SVICOM, LA GESTIONE DI 25 CONDOMINI COMMERCIALI

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enticinque condomini, tra piccoli centri e parchi commerciali, sono entrati a far parte del portafoglio di Svicom, che consolida così la propria offerta di servizi nella gestione di asset in ambito retail. I condomini saranno gestiti da Svicom Gestioni Condominiali Srl, newco controllata al 100% dal Gruppo Svicom, attraverso un team di building manager che opererà in sinergia con le altre divisioni aziendali e si avvarrà del know how consolidato degli specialisti in ambito: property, tecnico, legale, leasing, marketing, digital. Alla base, la garanzia di un approccio sempre mirato e pragmatico nei processi di gestione e valorizzazione degli asset, indipendentemente dalla loro natura. Dislocati per lo più in Veneto ed Emilia-Romagna, oltre la metà dei complessi commerciali vede la presenza di Coop Alleanza 3.0 come àncora alimentare con i propri supermercati. Questi incarichi rappresentano, inoltre, un ulteriore balzo dimensionale per Svicom, che raggiunge quota 85 immobili gestiti in tutta Italia.

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News Opening Flagship

MediaWorld, il primo Tech Village al mondo parla italiano

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a divisione italiana di MediaWorld ha inaugurato, il 15 luglio, il primo format al mondo del proprio Tech Village. Un experience center dedicato all’innovazione con la presenza diretta dei principali brand internazionali della tecnologia di consumo. Il primo MediaWorld Tech Village, che porta la firma dell’architetto Fabio Novembre, sorge a Milano e rappresenta un ulteriore step nel percorso di sviluppo della catena che fa capo al gruppo internazionale MediaMarktSaturn Retail Group e che ha creduto nel mercato italiano con un investimento biennale di circa 60 milioni di euro.

Il format

Pensato come una vera e propria piazza, dove affacciano i banchi del mercato e si intravedono le boutique sotto i porticati, il MediaWorld Tech Village di Viale Certosa a Milano si estende su una superficie di circa 11.200 mq, di cui circa 7.000 dedicati alla vendita su due piani. Altri 4.000 mq nel piano interrato ospiteranno la futura apertura di Xperion (spazio dedicato al gaming, inteso come eSport).

A caratterizzare il format, che per certi aspetti ibrida i canali dello shopping center e dell’high street, un layout che comprende 24 “botteghe” gestite direttamente da brand del calibro di AEG, Amazon, Apple, Bose, Dyson, Garmin, Haier, HP, Huawei, LG, Logitech, Moulinex, Nespresso, OPPO, Rowenta, Samsung, SKY, Sony, 14

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Vodafone e Xiaomi. Al loro interno, un’offerta verticale sui propri prodotti core ma anche servizi inediti che integrano l’esperienza d’acquisto con test, simulazioni, anteprime, consulenze esclusive e formazioni. A livello di offerta spiccano alcune categorie merceologiche che rispondono ai trend in atto (e accelerati dalla pandemia): beauty&health care, urban mobility (con tanto di centro riparazione per bici e monopattini elettrici, oltre a un touchpoint Tesla), smart home e gaming.

«Siamo molto orgogliosi di inaugurare il Tech Village, un passo importante verso la ripartenza che testimonia la nostra grande connessione con il territorio nazionale e la nostra volontà di continuare a investire portando valore e innovazione nel Paese. Abbiamo ideato e realizzato questo nuovo format, unico al mondo, per combinare perfettamente le tre ragioni principali per il cliente: bisogno, scoperta, passione», ha dichiarato Guido Monferrini, ceo Italia & Europe executive vp di MSH Group. Per perseguire questa ambizione, cambia anche il modello di servizio: colonna portante non è più il solo prodotto,

ma la soluzione tecnologica. Un “bene” la cui vendita necessita di una rinnovata relazione fra brand, operatore e cliente (con un fabbisogno maggiorato di personale, che qui arriva a 150 dipendenti). L’idea di MediaWorld, quindi, è quella di proporsi come una vera e propria marca, capace di conquistare la fiducia dei consumatori senza per questo precludersi a una sana competizione che alza il livello dell’intera offerta.

L’esperienza digitale si fa urbana

L’apertura milanese non è il solo opening urbano di MediaWorld. A Varese, a inizio giugno, l’azienda aveva dato avvio al punto vendita Smart: distribuito su una superficie di circa 100 mq, abbina ridotte superfici di vendita a un ampio magazzino in grado di gestire diversi servizi omnicanale come il pickup e il pick&pay. Di conseguenza, i clienti di MediaWorld Smart trovano in esposizione un assortimento ristretto e altamente selezionato con un focus su telefonia, IT, audio, mobilità urbana e accessori. A caratterizzare l’offerta, l’implementazione del concetto di “scaffale infinito” che consentirà di trovare, selezionare e acquistare tutti i prodotti non esposti direttamente in store. Cambia anche la customer experience che mette al servizio del cliente una consulenza personalizzata: non solo consigli d’acquisto ma anche configurazione, riparazioni e consulenza professionale.

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f Opening News ALDI CONQUISTA MILANO CON UNA DOPPIA APERTURA

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l discount Aldi conquista la città di Milano. Con una doppia apertura a fine agosto, l’operatore tedesco della GDO fa il suo ingresso sul mercato del capoluogo lombardo. Obiettivo: conquistare la fiducia di una clientela esigente ed espandere la propria presenza in Italia. Situati in zona Stazione Centrale (via Luigi Galvani 12) e in zona Giambellino (via Carlo Troya), le due aperture di Aldi rappresentano un traguardo importante per l’espansione della catena discount che già aveva aperto alle porte della città grazie ai punti vendita di Pioltello, Magenta e Segrate. Concepiti per le realtà metropolitane, gli store meneghini sono ideati per inserirsi nel contesto urbano: collocati in posizioni strategiche e facilmente raggiungibili, accoglienti e dall’esposizione chiara per un’esperienza di spesa piacevole e smart fanno dell’offerta discount, dell’assortimento compatto, della freschezza e del Made in Italy il proprio punto di forza (in numeri: 120 referenze tra frutta e verdura, l’85% di linee a marchio proprio e il 75% dei prodotti alimentari da fornitori italiani selezionati). A livello di layout, il punto vendita vicino alla Sta-

LA RIPRESA DI GRAZIELLA&BRACCIALINI PARTE DA SCALO MILANO

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a pandemia non arresta l’espansione di Graziella&Braccialini che inaugura il primo negozio del 2020 allo Scalo Milano Outlet & More. Nonostante il periodo di difficoltà vissuto dal settore, l’inaugurazione si inserisce in un percorso di consolidamento del brand sul territorio nazionale avviato già nel 2019 con l’ampliamento della rete distributiva e rappresenta un forte segnale di fiducia per la ripartenza. Il nuovo negozio riunirà tutte le collezioni nate dalla sinergia tra l’azienda orafa aretina Graziella e quella fiorentina di pelletteria Braccialini: le nuove collezioni di borse saranno presentate insieme ai bijoux dai colori vivaci.

«Il nostro primo negozio post-Covid19 – spiega Giacomo Gori, direttore commerciale e retail di Graziella&Braccialini – è espressione di un lungimirante investimento con cui guardiamo al futuro. Stiamo studiando altre aperture in Italia e nel mondo da completare entro il 2020, con l’intenzione di consolidare ulteriormente la nostra rete distributiva e il nostro posizionamento per essere presenti capillarmente al momento della vera ripartenza».

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scarica il catalogo

zione Centrale si sviluppa su una superficie di 500 mq mentre quello al quartiere Giambellino è leggermente più grande, circa 650 mq (e vanta un parcheggio da 40 posti auto). Con questa doppia inaugurazione, a cui si aggiunge anche l’apertura del punto vendita di Villorba (Treviso), sono 93 i discount Aldi in Italia.

NORDSEE SBARCA IN ITALIA CON IL FORMAT GO! FISH

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a multinazionale tedesca Nordsee ha scelto Oriocenter di Bergamo per il suo primo ristorante nel nostro Paese a marchio Go! Fish. Avviato in Belgio nel 2019, il format all day specializzato in piatti ittici rappresenta il biglietto da visita dell’azienda per i clienti italiani. Attivo da inizio agosto, il punto vendita Go! Fish abbina le proposte tipiche della cucina nordeuropea alle tradizionali preparazioni italiane.

Situato all’interno del centro commerciale Oriocenter di Bergamo, il format si caratterizza per un ambiente informale decorato con elementi vintage ispirati ai diner degli anni ’60 in un’atmosfera arricchita dal fascino della Pop Art. Un layout ideale dove servire referenze a base di pesce e non solo: uova strapazzate, insalate di avocado, salmone affumicato e carpaccio, dessert, ecc. Il tutto all’insegna della materia prima di qualità e sostenibile. Una sensibilità che si ritrova anche nel packaging in carta riciclabile. «La formula innovativa, l’idea stessa del concept Go! Fish unita a un design retrò e accattivante consentirà a Nordsee di svilupparsi molto rapidamente sia a livello nazionale che all’estero. Per questo stiamo già lavorando su prossime aperture in Europa, e siamo attualmente alla ricerca di partner in franchising e di location adeguate per poter proseguire con la crescita del marchi», ha affermato Carsten Horn, ceo di Nordsee Holding.

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UPIM A RICCIONE, LO SVILUPPO POST-COVID PROCEDE SPEDITO

I LEGO STORE: NUOVO MATTONCINO A GENOVA

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oglia di mattoncini a Genova dove ha aperto in pieno centro storico il Lego Certified Store. L’opening dell’insegna è frutto del piano di espansione di Percassi, licenziatario unico per l’Italia dell’iconico brand dedicato a piccoli e grandi appassionati delle costruzioni. Situato in via Fieschi, il nuovo Lego Certified Store di Genova rappresenta un punto di riferimento per tutti i clienti della regione a cui il brand ha dedicato due importanti omaggi: la riproduzione a mattoncini della famosa Lanterna e la riproduzione della storica Porta Soprana o Porta Sant’Andrea.

Ideato da Percassi, gestore unico per l’Italia del network di negozi Lego, il punto vendita di Genova si sviluppa su una superficie di 110 mq su un unico piano e si inserisce all’interno di un piano di espansione della rete che prevede l’apertura di altri due store sul territorio nazionale nei prossimi anni. A livello di referenze, nel Lego store ligure è disponibile tutta la gamma di prodotti Lego. Comprese le linee Lego Art e i set build-to-display dedicati al pubblico adulto. Per quanto riguarda i servizi digitali, il punto vendita è dotato del Lego Minifigures Scanner con cui chiunque può scoprire il proprio alter ego digital in versione minifigure.

Per attivare il servizio, basta scannerizzare la propria mano sull’apposita postazione e apparirà sullo schermo la propria versione a mattoncini.

l family store italiano Upim continua la fase di espansione post-lockdown. Dopo la riapertura dei punti vendita ad aprile (in virtù del codice Ateco che premiava le aziende specializzate nella moda bambino), il network di negozi di proprietà di OVS SpA ha visto l’introduzione di quattro nuovi outlet. L’ultimo, in ordine di tempo, è il negozio Upim di Riccione che fa seguito alla tripletta di aperture di Bassano del Grappa (VI), Cesena e Piacenza avvenute a fine giugno. A Riccione il negozio Upim si sviluppa su oltre 800 mq di superficie. L’offerta spazia dall’abbigliamento uomo, donna e bambino, alla casa. Con il brand Blukids, Upim propone collezioni, per bambini e ragazzi, che si distinguono per l’uso di cotone organico, cotone proveniente da coltivazioni Better Cotton Initiative e capi certificati OekoTex. Croff, marchio storico dell’home decoration, è dedicato invece a chi ama il design contemporaneo, facile, informale, da vivere tutti i giorni: collezioni per la tavola, la cucina, il letto, accessori e complementi d’arredo, sempre con un ottimo rapporto qualità prezzo.

Referenze che trovano posto all’interno di un layout adatto a tutta la famiglia, per un’esperienza quotidiana di shopping in totale sicurezza.

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Webinar Tertium

Retail, il pensiero prima della tecnologia

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ccorre ripensare e mettere al centro il nuovo ecosistema sociale, economico e tecnologico. La tecnologia non è un fine ma un mezzo. Il corretto approccio può rilanciare il retail e la tecnologia permette di espandere il pensiero multicanale. Il ruolo della tecnologia deve essere quello di uno strumento finalizzato all’espansione dell’esperienza in un’ottica di attrarre talenti e clienti, che diventano i due attori principali della scena”. Con questa riflessione, Andrea Aiello, direttore di retail&food, ha introdotto il webinar intitolato “Retail, il pensiero prima della tecnologia”, organizzato da r&f e da Tertium, a cui hanno preso parte come relatori: Nicola Rossi, Ceo di Monster.it; Saverio Cuoghi, founder di Innovazione2020.it & learning designer e co-founder di Tertium; Francesco Aimi, Ceo di Al Bacio, co-founder di Tertium, consulente e docente; e Luca Nasi, leasing director di Land of Fashion, Multi.

Gli interventi Nicola Rossi, Ceo di Monster.it Oggi la parola chiave è “experience”, anche in ambito recruiting, perché è fondamentale dare ai candidati un’esperienza completamente diversa. A mio avviso la tecnologia è la chiave di volta, ma non va dimenticato che è uno strumento in mano alle persone. Uno strumento attraverso il quale si devono riscrivere i modelli di quello che definisco il “Recruiting reinventato”. Alla base di questo concetto individuo alcuni fattori. Il primo è dato dalla tecnologia: il mobile ha destrutturato qualsiasi relazione, ha reso le persone sempre connesse e in grado di accedere alle informazioni come e quando vogliono, inoltre ha disintermediato le relazioni tra i player. Il secondo è dato dai 18

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target, per cui i modelli, i processi, le soluzioni e i piani di recruiting devono essere sempre più personalizzati. Il terzo fattore è dato dai processi: è necessario disegnare percorsi basati su innovazione e pensiero laterale, coinvolgendo i candidati dove sono (piattaforme di social media), con tecniche in comune fra recruitment e marketing.

Saverio Cuoghi, founder di Innovazione2020.it & Learning Designer, co-founder di Tertium Proprio in una fase straordinaria di cambiamento come questa, il tema dell’apprendimento è rilevante. Ma la didattica negli ultimi mesi non è cambiata altrettanto profondamente: semplicemente le è stato tolto il vestito precedente, l’aula, per farle indossare quello nuovo, il digitale. Di conseguenza, con Francesco Aimi, ho lanciato Tertium che rappresenta una terza strada, né solo fisica né solo digitale, ma che mette insieme queste due componenti. Abbiamo pensato a un metodo che potesse innovare la formazione e privilegiasse la persona che deve apprendere e non chi trasferisce i contenuti.

Da questo ragionamento è nato il nostro concetto di “didattica aumentata”, con la tecnologia, intesa come strumento abilitante, finalizzata ad aumentare l’esperienza dell’utente. Un altro elemento molto importante è quello che abbiamo chiamato “progettazione intenzionale”. Della didattica progettiamo infatti ogni minuto: il progetto è scomposto come in un lego e poi ricomposto con una visione di integrazione.

Francesco Aimi, Ceo di Al Bacio, consulente e docente, co-founder di Tertium Oggi il modello sociologico è in rapida evoluzione fra il consumismo, che ancora pervade gli over 50 (baby boomers), e il sistema valoriale completamente diverso delle nuove fasce di consumatori. Il retail, quindi, deve cambiare

in modo rilevante. Il nostro pensiero si basa su pillar chiari: canali differenziati e complementari; ruoli chiari dei canali; link forti fra i canali. Noi pensiamo che il canale fisico debba lavorare sulla qualità del tempo del cliente e che quello digitale debba massimizzare l’utilità delle infinite informazioni disponibili. Infine, in una logica di link fra i due canali, usare la tecnologia per espandere l’esperienza diventa fondamentale. Concludo il mio intervento con il concetto a me caro di R-commerce.

Rimettere il negozio al centro delle politiche commerciali lavorando su una community che orbita attorno al negozio stesso. Lo store diventa quindi un hub esperienziale e logistico di un’area di interesse. Questa è la visione che, come Tertium, proponiamo ai nostri clienti attraverso la formazione e la consulenza.

Luca Nasi, leasing director di Land of Fashion (Multi) La pandemia ha accelerato dinamiche sia per il consumatore sia per il brand stesso. Da questo punto di vista, nonostante lo storico a disposizione sia ancora poco consistente, i dati parziali sono interessanti. Oggi le evidenze sono, da una parte, di una maggiore propensione per gli spazi aperti, reazione legata senz’altro alla pandemia ma anche a un concetto di “stare bene” già in atto; dall’altra, guardando alle categorie merceologiche, vi è una crescita forte del mondo casa, del casual e dello sportswear, mentre si registra un forte calo del formal come conseguenza dello smart working. Multi ha già iniziato percorsi di contaminazione fra off e on line offrendo servizi di click & collect per i propri tenant. L’esperienza di shopping dei centri, su cui abbiamo puntato come fattore distintivo negli ultimi 10 anni, è ormai ineludibilmente andata verso un’esperienza multicanale con continui rimandi fisico/digitale.

A.P.

Webinar Federfranchising

Il futuro del foodservice?

Loyalty, innovazione e sostenibilità

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ipensare l’offerta, il format e il layout deve far parte delle nostra attività». Così Alessandro Ravecca, presidente di Federfranchising, ha aperto il webinar The Future of foodservice. L’evento online, organizzato in collaborazione con Hub Retail, Jakala e moderato dal direttore di Retail&food Andrea Aiello ha raccolta una serie di panelist di primo livello per approfondire le sfide del settore: loyalty, innovazione e sostenibilità.

Analisi, strumenti e trend

Con un’analisi dal titolo What’s new normal?, Alessandro Olivari, partner di Jakala, ha posto le basi per la discussione: «Negli ultimi mesi l’emergenza Covid ha cambiato molti aspetti del business foodservice accelerando una digitalizzazione già in atto sia lato retailer che lato cliente. Quest’ultimo si è aperto maggiormente all’utilizzo di modalità innovative per interagire con il brand che, a sua volta, ha dovuto evolvere la propria offerta e la customer experience. Un fenomeno che, ora, mette in campo anche un rinnovato rapporto con il punto di vendita fisico». Secondo l’analisi di Jakala, infatti, a fronte di un aumento del bacino di clienti raggiungibili (con forte un incremento della fascia over 55, le cui ricerche online sono cresciute del +20%), intercettare i trend in atto è un vantaggio. Ma quali sono? Innanzitutto, la comunicazione: «Il 77% dei clienti ricorda e apprezza quando un brand comunica come il marchio sia utile alla “nuova” vita di tutti i giorni; mentre l’86% pensa prima a quei brand con cui sono ingaggiati emozionalmente al fine di soddisfare un bisogno», ha affermato Olivari. A livello di contenuti ciò significa porre maggiore attenzione alla territorialità, ossia: promuovere le eccellenze del territorio e valorizzare la comunità in cui è inserito il punto vendita. Il tutto attra-

verso una rinnovata presenza sulle piattaforme di social network, strumenti di marketing sempre più indispensabili. «In Italia, dove il mercato Ho.Re.Ca. vale circa 84 miliardi di euro, c’è ancora un 30% di potenziale non sfruttato in termini di bacini di influenza dei vari brand per un totale di circa 11,5 miliardi di euro di valore», ha precisato Olivari. Ecco allora che per conquistare questa nuova fetta di mercato diventano sei le aree su cui intervenire: customer experience e innovazione del layout, sviluppo di nuovi business model economicamente sostenibili (come l’accentramento delle operazioni di delivery), implementazione del CRM e di programmi di loyalty per fidelizzare il cliente, sfruttamento dei media digitali targetizzati su un audience locale, razionalizzazione della footprint, differenziazione geografica delle politiche di pricing e promozione.

Le esperienze dei brand

Tutti elementi che, in misura diversa, sono stati considerati e implementati dalle catene del foodservice. Operazioni che hanno portato alla formazione di best practice ed esperienze condivisibili. Di seguito una snitesi degli interventi: Umberto Gonnella, ceo & founder di 101 Caffè: «Attraverso la condivisione abbiamo avuto accesso a maggiori dati e conosciuto meglio il nostro target. Elementi che ci permetteranno, da un lato, di perseguire con maggiore sicurezza la nostra politica di sostenibilità del prodotto porzionato e, dall’altro, di lasciare maggiore spazio all’iniziativa territoriale piuttosto che alle grandi strategie macro».

Chiara Valenti, marketing director di Domino’s Pizza: «Grazie alla gestione interna della flotta, composta da 10 mezzi per ognuno dei nostri 28 punti vendita, e alla possibilità di ordinare via app o sito web abbiamo creato un nuovo rapporto con i nostri clienti. Durante il lockdown, per esempio, i nostri driver sono

diventati dei veri e propri touchpoint per le famiglie, il cluster di clienti che ha maggiormente inciso sulle nostre performance. La vera sfida, ora, è quella della sostenibilità: circa il 96% della nostra flotta è stata convertita all’elettrico».

Enrico Schettino, chef & founder di Giappo: «L’emergenza sanitaria e il lockdown ci hanno permesso di dare maggiore concretezza al nostro payoff che ruota attorno ai concetti di take away e delivery. In questo senso, sito internet ed eCommerce sono diventati i punti d’accesso privilegiati per i nostri clienti che abbiamo deciso di “premiare” con aggiunte al menù, piuttosto che delle semplici promozioni. Questo ci ha permesso di valorizzare le nostre nuove proposte fusion come il bao al tonno scottato e mozzarella di bufala».

Alessandro Annovi, open innovation manager di Cirfood: «La ristorazione aveva bisogno di un’accelerazione. Questo è il lato positivo dell’emergenza: ha velocizzato quei trend che già avevano investito il settore ma che, soprattutto all’interno delle grandi aziende, faticavano a ingranare. In questo senso, il dialogo con le startup attive sul mercato diventa un ulteriore strumento di accelerazione. Da questo punto di vista, infatti, il mercato italiano deve ancora fare un po’ di strada. Scontiamo un ritardo di circa 2-3 anni nell’adozione di soluzioni e format innovativi ma se riusciremo ad allargare lo sguardo ad altre esperienze potremmo cogliere quella varietà che fa bene al business; a patto di saperle contestualizzare».

N.G. settembre 2020 | retail food

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Parola di Joan Jove

Joan Jove è managing director Sud Europa e Canada per il gruppo McArthurGlen. È responsabile, dunque, dei cinque McArthurGlen Designer Outlet italiani (Barberino, Castel Romano, La Reggia, Noventa di Piave, Serravalle), del Designer Outlet Málaga, il primo centro del gruppo in Spagna, e dell’Atene Designer Outlet in Grecia. Egli supervisiona inoltre il Designer Outlet di Vancouver Airport in Canada. Joan Jove ha rivestito precedentemente il ruolo development director per McArthurGlen, guidando i progetti di sviluppo dei centri di Málaga e Vancouver, centro vincitore nel 2015 del premio del MAPIC ‘Best Outlet Centre’. Joan Jove è entrato in McArthurGlen nel 2008, in precedenza ha lavorato in ambito di consulenza gestionale, prima con Accenture e poi con Boston Consulting Group.

Si è laureato in ingegneria industriale nella sua città natale, Barcellona, in Spagna, e ha conseguito il prestigioso MBA presso la Harvard Business School.

McArthurGlen: sostegno ai brand e focus sul turismo UE 20

retail food | settembre 2020

di Andrea Penazzi

Nei cinque village del portfolio italiano e in generale nei centri in Europa, McArthurGlen sta recuperando più velocemente delle attese.

Sportswear, casualwear, abbigliamento bambino e casa sono i comparti più performanti.

Parallelamente, proseguono i vari progetti di sviluppo

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a crisi Coronavirus e il lockdown hanno messo a dura prova anche un comparto anticiclico come quello degli outlet. Ma la ripartenza dei consumi nei villaggi dello shopping è scattata più velocemente che in altri canali, alimentata, soprattutto in alcuni centri, dai flussi di visitatori provenienti dalle rispettive catchment locali. Parallelamente, lato tenant, “i Designer Outlet offrono una risposta ideale ai brand desiderosi di smaltire la profondità di stock che il lockdown, per motivi di forza maggiore, ha fatto accumulare”, ha dichiarato Joan Jove, managing director Southern Europe & Canada di McArthurGlen, in un’ampia intervista rilasciata a retail&food.

E quindi, come ha avuto modo di sottolineare il managing director, non mancano le nuove aperture di negozi.

Con il responsabile Sud Europa e Canada del colosso degli outlet village, r&f ha approfondito dalle dinamiche di footfall e consumi post lockdown, al pacchetto di aiuti economici proposto ai tenant, sino ai progetti di sviluppo decisi prima che arrivasse la crisi Coronavirus.

Partiamo da qualche numero. Al momento, facendo un confronto con i dati di footfall e di vendite dello stesso periodo del 2019, qual è l’andamento dei McArthurGlen Designer Outlet in Italia? Dal suo punto di vista, l’outlet si conferma anche in questo scenario un canale anticiclico?

Il 18 maggio scorso, dopo oltre due mesi di chiusura, i Designer Outlet italiani di Serravalle, Noventa di Piave, Castel Romano, Barberino, La Reggia e anche quello di Atene hanno riaperto le porte ai loro clienti registrando, dopo quattro settimane di attività, risultati sopra le aspettative e una crescita organica e costante su tutti i centri. Primi fra tutti La Reggia e Atene, favoriti anche dalla ripartizione del loro flusso di visitatori che proviene principalmente dalla rispettiva catchment locale.

Dal primo giugno abbiamo riaperto anche il

nostro centro di Málaga, in Spagna, e abbiamo riscontrato un simile trend positivo e la stessa risposta entusiastica da parte dei consumatori. La nostra è un’azienda flessibile, in grado di adattarsi a situazioni inaspettate e di rivedere strategie in corso d’opera per rispondere alle esigenze del mercato e dei consumatori. Nessuno di noi avrebbe mai potuto immaginare una crisi globale di questo tipo che ha messo a dura prova anche i settori anticiclici e difensivi come il comparto outlet. Oltre due mesi di chiusura forzata è inevitabile che abbiano avuto un impatto concreto sulle vendite e sulla presenza di visitatori sia italiani che esteri.

A grandi linee, può dirci quali sono le categorie merceologiche e le tipologie di brand che stanno recuperando più velocemente e quelle invece in maggiore sofferenza?

In questi primi mesi di apertura le tendenze di acquisto dei nostri consumatori hanno segnalato una predilezione per i brand di abbigliamento sportivo e casualwear con una particolare attenzione verso le attrezzature per le attività all’aria aperta. Al primo posto anche la moda bambini e diventa sempre più rilevante l’acquisto di prodotti per la casa e la cucina.

Parlando della vostra relazione con i tenant, di recente avete annunciato importanti iniziative finalizzate a sostenerli economicamente attraverso rent ridotti. Quali decisioni sono state prese? Qual è stato il percorso, anche di confronto con i tenant stessi, che vi ha portato a maturare tali decisioni?

Le collaborazioni a lungo termine con i nostri brand partner sono al centro dell’attività di McArthurGlen, quindi sapevamo di dover

attuare un piano di revisione canoni per aiutarli a superare questa crisi. Dal 1° aprile fino alla fine di quest’anno, abbiamo offerto un pacchetto di riduzioni sui canoni dell’affitto che fornisce a tutti i brand partner un supporto economico, una mossa che siamo convinti contribuisca a favorire il recupero delle nostre attività comuni. Fra la nostra azienda e i brand all’interno dei nostri centri intercorre da sempre un rapporto di collaborazione e ci auguriamo che con le misure adottate a supporto possiamo far ripartire insieme il business.

Quali sono le nuove aperture in previsione e i marchi di prossimo ingresso nel portfolio Sud Europa?

In qualità di Gruppo leader in Europa per il compartimento outlet, siamo in una posizione unica per aiutare i brand partner a realizzare il loro potenziale e sviluppare progetti di rilievo all’interno dei nostri centri. In questi mesi sono numerose le aperture in programma di brand luxury e premium in tutti i village italiani e a Málaga, inaugurato il 13 febbraio scorso, che conta ad oggi 100 store ed è in continua espansione. I nostri Designer Outlet offrono una risposta ideale ai brand desiderosi di smaltire la profondità di stock che il lockdown, per motivi di forza maggiore, ha fatto accumulare.

Con quali strategie di ricommercializzazione pensate di portare nuovamente a regime i vostri village?

A seguito della riapertura abbiamo implementato iniziative commerciali e promozionali interessanti in grado di motivare ancora di più i nostri consumatori a farci visita. In

Dal 1° aprile fino alla fine di quest’anno, abbiamo offerto un pacchetto di riduzioni sui canoni dell’affitto. settembre 2020 | retail food

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Parola di Joan Jove

attesa dei saldi, dal 16 luglio sono partite le Promozioni d’Estate, con opportunità di acquisto fino al -50% sui nostri prezzi outlet.

Grandi aspettative e frenesia anche per i saldi, quest’anno iniziati prima in alcune regioni e in arrivo anche nelle altre tra fine luglio e i primi di agosto, un periodo chiave per i nostri consumatori, un momento atteso durante l’anno con grande entusiasmo.

Tema turismo: i flussi in Europa sono ripartiti, anche se sono ridotti rispetto agli anni scorsi, mentre la pandemia a livello globale pone ancora numerosi vincoli ai viaggi. A quanto ammonta la vostra quota di turisti Ue ed Extra UE al momento?

Il turismo Europeo ed extra Europeo rappresenta una categoria fondamentale per tutti i nostri centri. L’importanza dei flussi turistici varia a seconda della posizione dei Designer Outlet ma sono oltre 200 le nazionalità che accogliamo annualmente all’interno dei nostri centri ed è per questo che lavoriamo costantemente anche con i brand per attrarre i turisti in arrivo nel nostro Paese. Al netto di una situazione senza precedenti per il turismo mondiale, stiamo osservando dei buoni segnali che ci permettono di essere moderatamente positivi sul prossimo futuro. I viaggi a corto raggio, in particolare con i paesi limitrofi e/o confinanti con l’Italia, anche grazie alla possibilità di spostarsi in auto, sono ripartiti e possiamo già notare una discreta presenza di francesi, austriaci, tedeschi specie nei nostri centri più vicini ai confini nazionali come Noventa di Piave e Serravalle.

Le nostre fonti e le ultime ricerche che abbiamo osservato confermano che c’è voglia di tornare a viaggiare e di farlo in totale sicurezza. Il contenimento della pandemia da parte dei principali paesi europei e l’allentamento delle misure più restrittive porteranno flussi maggiori all’interno dei nostri centri nelle prossime settimane (ad agosto, ndr). Proprio per questo, stiamo lavorando anche con im22

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portanti leve di marketing per intercettare i turisti europei che già si trovano all’interno delle nostre catchment o che sono ancora nella fase di pianificazione del loro prossimo viaggio in Italia. In termini di ripresa dei flussi contiamo in primis sul turismo domestico e sul turismo europeo mentre per la parte di extra UE ci aspettiamo una graduale ripresa a partire da fine settembre 2020.

L’emergenza Covid ha accelerato la propensione degli italiani a comprare online, a discapito del retail fisico. In che modo state digitalizzando la vostra offerta di servizi e la vostra relazione con i clienti finali per portare traffico nei village e alimentare le vendite?

L’esperienza di shopping all’interno dei nostri centri è il cuore del nostro business: villaggi pedonali e all’aperto in cui si concentrano in un solo luogo tra 120 e 240 negozi dei principali marchi italiani e internazionali,

che offrono le loro collezioni delle stagioni precedenti con uno sconto fino al 70% garantito tutto l’anno. Dall’inizio della pandemia sino alla riapertura di tutti i nostri Designer Outlet abbiamo lavorato seguendo le indicazioni delle istituzioni nazionali e regionali e delle autorità sanitarie per garantire ai nostri visitatori e ai nostri dipendenti di vivere la medesima esperienza straordinaria McArthurGlen ma un ambiente sicuro. Crediamo fortemente nell’experience onsite, i nostri centri rappresentano il luogo ideale per trascorrere una giornata libera di shopping in armonia e sicurezza rispettando le norme di distanziamento sociale e con tutte le comodità e gli strumenti utili a disposizione.

Una nota positiva e desiderata dalle persone dopo tanti mesi di restrizioni per quanto riguarda gli spazi. A ciò abbiamo affiancato alcuni servizi per consentire ai nostri clienti un’esperienza di shopping agevole e in alcu-

ni casi a distanza. Dal mese di luglio è attivo il programma di mail order: i consumatori possono avere accesso alle proposte di tendenza dei brand amati direttamente da casa.

La dinamica è molto semplice: sul sito McArthurGlen dei centri saranno presenti i riferimenti di ciascuno store aderente e i clienti potranno direttamente mettersi in contatto con i loro brand preferiti tramite email o Whatsapp. Lo staff del negozio sarà disponibile per fornire informazioni riguardo la disponibilità dei prodotti e la procedura di acquisto e spedizione.

Facendo un paragone con altri mercati che presidiate, in Europa e non solo, In questa fase il consumatore italiano si sta dimostrando mediamente più propenso o più prudente nel fare acquisti?

Partiamo con il premettere che risulta piuttosto difficile effettuare un paragone fra i comportamenti dei consumatori in Europa in quanto i mercati sono stati tutti riaperti in momenti diversi, provengono da un punto di partenza diverso, ad esempio l’Italia e il Regno Unito sono stati colpiti in modo peggiore rispetto ad Austria e Germania. Le comunità locali in tutta Europa hanno risposto in maniera positiva alla riapertura dei nostri centri. La differenza che stiamo notando è che nell’Europa meridionale, Italia compresa, il consumatore è propenso a tornare diverse volte nei nostri centri e in compagnia, mentre nel resto d’Europa la frequenza di visita è inferiore e focalizzata sull’acquisto.

Parlando infine di sviluppo, in Italia e all’estero, sono previste nuove fasi di crescita o il Covid ha rallentando/ congelato queste iniziative?

Il periodo di lockdown ha segnato certamente un rallentamento dei lavori di espansione per i nostri centri in Italia, tuttavia al momento tutti i piani di investimento presentati nel 2019 stanno procedendo, i cantieri sono riaperti e le operazioni si stanno concludendo con successo: proseguono i lavori di espansione già annunciati per i centri di Noventa di Piave, La Reggia e Serravalle. Il nostro nuovo centro di West Midlands, a soli 30 minuti da Birmingham, la seconda città più grande del Regno Unito, aprirà ai clienti all’inizio del prossimo anno, mentre per Parigi-Giverny, il quarto Designer Outlet di McArthurGlen in Francia, l’apertura è prevista per il 2022. ¢

Focus outlet - Arcus Real Estate

Riflettori puntati sul bacino locale e sul turismo nazionale di Andrea Penazzi

Con il turismo internazionale ridotto ai minimi termini, il bacino locale si prende la scena in virtù di un’alta frequenza di visita, spinta da una ritrovata voglia di shopping experience fisica e dai saldi. Nel portfolio di Arcus Real Estate, ad avvantaggiarsi è soprattutto il Sicilia Outlet Village

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ltre all’attenzione sul fattore sconto, accentuato dalla presenza dei saldi, la ripresa del segmento outlet village passa dalla progressiva fiducia del consumatore sul tema sicurezza anti Covid. Fiducia che, nel periodo estivo, ben si concilia con gli spazi open-air dei villaggi dello shopping. Parallelamente,

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la ripartenza del turismo soprattutto nazionale e in parte dai paesi limitrofi contribuisce ad alimentare footfall e fatturati, specialmente negli asset ubicati in prossimità di località balneari, come, nel caso del portafoglio Arcus Real Estate, al Sicilia Outlet Village. L’unica shopping destination a prezzi scontati tutto l’anno nella Regione. Ma, co-

me sottolinea a R&F la Direzione di Arcus Real Estate, la sicurezza rimane l’elemento chiave. «Il cliente residente si sente rassicurato grazie alle numerose misure introdotte per tutelare la salute dei clienti e dei dipendenti. All’interno dei village, infatti, è garantito il distanziamento con speciale segnaletica, sono state adibite nuove aree ristoro per mantenere la giusta distanza, colonnine per igienizzare le mani dislocate lungo i boulevard e all’esterno delle boutique. L’ accesso è consentito solo con utilizzo della mascherina, con possibilità sia per gli adulti che per i bambini di ritirarne gratuitamente una presso l’Infopoint. Sono inoltre costantemente eseguiti interventi di sanificazione e pulizia di tutti gli spazi all’aperto e nelle aree comuni. Infine, un servizio aggiuntivo di vigilanza è stato predisposto per la continua verifica delle suddette disposizioni e per evitare assembramenti».

Qual è l’andamento dei vostri outlet village dalla riapertura post lockdown ad oggi?

Nei primi due mesi di riapertura, i nostri Outlet Village hanno registrato un incremento del cliente locale ben oltre le aspettative.

Incremento che, grazie a un progressivo miglioramento della situazione Covid, si consolida di settimana in settimana, facendoci guardare con ottimismo ai prossimi mesi. Per esempio, al Sicilia Outlet Village abbiamo registrato una crescita del cliente residente con picchi del +40% rispetto allo stesso periodo dello scorso anno in occasione di pre-saldi e saldi. A Torino Outlet Village siamo stati penalizzati dal tardivo inizio dei saldi rispetto al 2019, ma siamo fiduciosi sulla ripresa del turismo limitrofo, in particolare da Francia e Svizzera, mentre ci aspettiamo flussi da Malta e Francia nel Village siciliano. In generale, la mancanza del turismo internazionale è compensata da quello nazionale e da un maggior ritorno della clientela domestica. Ciò dimostra la voglia di tornare alla shopping experience fisica.

Quali sono le categorie merceologiche e le tipologie di brand che stanno recuperando più velocemente e quali, invece, quelle in maggiore difficoltà?

I nostri Outlet Village catalizzano l’interesse

della clientela rispetto ad altri canali distributivi per la varietà e il pregio dei brand presenti, per la convenienza dei prezzi e per le ulteriori promozioni applicate dai brand partner.

Il cliente in questo periodo è particolarmente attento al rapporto qualità/prezzo e si concentra sui marchi a cui è maggiormente fidelizzato. Le categorie più forti sono sport, casualwear, casa, underwear, beauty e kid. Buona ripresa anche del lusso, pur in assenza di stranieri extra europei, grazie all’attenzione del cliente italiano verso prodotti di valore con forte contenuto qualitativo e convenienza del prezzo scontato. Al contrario, le categorie più lente nella ripresa sono l’abbigliamento formale, soprattutto uomo, e cerimonia, causa smartworking e mancanza di occasioni d’uso. Sottolineo che lo scontrino medio del residente è in linea con quello dello scorso anno.

Quali sono le ultime aperture realizzate e quelle in previsione?

Siamo molto contenti di essere ripartiti in questa fase post Covid con importanti nuove aperture in entrambi i village, che sono andate ad arricchire il brand mix offerto. E le sorprese non mancheranno nei prossimi mesi. Tutto questo è il segnale che il segmento Outlet è riuscito a superare questo periodo di crisi.

Nel merito delle ultime opening, che coinvolgono brand sia luxury che fashion, segnalia-

mo al Sicilia Outlet Village quella di Antica Sartoria (temporary che a a settembre chiuderà), e a Torno Outlet Village quelle di Victoria’s Secret e New Balance General Store.

Infine, l’emergenza Covid ha accelerato la propensione degli italiani a comprare online, a discapito del retail fisico. In che modo state digitalizzando la vostra offerta di servizi e la vostra relazione con i clienti finali per portare traffico nei village e alimentare le vendite?

La forza dei nostri Outlet Village in particolare è stata quella di apportare tempestivamente un cambio di strategia di comunicazione, focalizzando la propria attenzione specialmente sul cliente fidelizzato e di implementare servizi come il nuovo Programma loyalty, grazie al quale, semplicemente effettuando i propri acquisiti, è possibile accumulare punti e partecipare a estrazioni di numerosi premi e benefit con partner prestigiosi, e come il Priority entry, che permette di prenotare in anticipo il giorno e l’orario di ingresso nei negozi scelti. Il digitale è lo strumento più efficace per riavvicinare il cliente alla shopping experience fisica, e migliorarne la qualità. Sono due canali sinergici, il digital è funzionale al fisico nel nostro caso. Anche i nostri partner spingono molto su questo processo. ¢

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Focus outlet - Promos

La vocazione local, formula anti Covid di Andrea Penazzi

Alla gestione di Valmontone Outlet e Mondovicino Outlet Village, a inizio luglio si è aggiunta quella di Città Sant’Angelo Outlet Village. Comune denominatore dei tre asset in portfolio a Promos, e punto di forza in periodo Covid, è la loro vocazione “local”

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n periodo di Covid-19, con i flussi turistici internazionali ridotti del 91% (fonte: Federalberghi-Confcommercio), il bacino locale e il turismo nazionale rappresentano il principale target per gli outlet village. Segmento di mercato, quest’ultimo, che in Italia si presenta maturo con oltre 25 asset attivi, di cui una quota considerevole appannaggio dei grandi gruppi che portano avanti la gestione in house, e la restante in mano a singoli landlord che si affidano per l’asset management a società terze. Nel secondo cluster rientra l’attività di Promos che, dopo aver contribuito allo sviluppo di una decina di nuovi village nella Penisola, negli ultimi anni si è focalizzata sull’attività gestionale, con l’obiettivo di creare una rete di Foc che possa avvantaggiarsi di accordi quadro con i brand.

Al momento, il portfolio FOC di Promos conta oltre 400 store under management.

Valmontone Outlet a Mondovicino Outlet Village e a Città Sant’Angelo Outlet Village, dove abbiamo iniziato a lavorare il primo di luglio, è il target “local” - spiega a r&f l’amministratore delegato di Promos, Filippo Maffioli - per cui il footfall è alimentato dai residenti, dal turismo delle seconde case e da quello nazionale. Di conseguenza stiamo intercettando numerosi operatori che vogliono continuare a investire o che hanno contratti in scadenza in altri Foc e hanno deciso di riposizionarsi su asset che garantiscono l’investimento».

Città Sant’Angelo Outlet Village è dunque l’ul-

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timo asset entrato nel portfolio della società bresciana, che sta agendo su tre leve: «Commerciale, servizi e strutturale - ha specificato il manager - In ordine, la prima consiste nell’ottimizzare il parco tenant con l’inserimento di nuovi operatori; la seconda nel valutare il potenziamento di servizi partendo dalla ristorazione; la terza nel modernizzare il centro. A queste si aggiunge il marketing, che oggi può essere implementato limitatamente a causa del Covid». Parlando invece di new opening, Maffioli ha specificato che «una prima tranche aprirà già a settembre, in virtù di accordi quadro con alcuni operatori, ma che il grosso si vedrà nel 2021, quando il problema Covid sarà auspicabilmente superato e avremo stabilizzato la situazione esistente». Guardando ai numeri, l’outlet village in provincia di Pescara annovera 120 unità, comprese quelle non accessibili della Fase 2 già costruita ma mai aperta, mentre quelle disponibili al momento sono circa 90. «L’occupancy è al 75%, quindi c’è spazio per innesti nella Fase 1. In termini di commercializzazione, la strategia che vogliamo adottare è quella della trasversalità, per cui puntiamo ad avere i brand di riferimento per le principali merceologie e a presidiare i segmenti complementari, includendo marchi dal livello premium a quello base. Sul fronte della ristorazione, l’obiettivo è creare un magnete importante con 6 o 7 operatori che garantiscano flussi dalla mattina alla sera inoltrata e che, soprattutto in estate, siano performanti in occasione di eventi e concerti all’aperto».

Filippo Maffioli, amministratore delegato di Promos Il pezzo pregiato del portfolio Promos si conferma Valmontone Outlet: «È il village più frequentato d’Italia e tra i primi tre in Europa, in virtù dei suoi circa 7,3 milioni di visitatori nel 2019. Ma il dato più impressionante - sottolinea il Ceo di Promos - è che dalla riapertura post lockdown ad oggi abbiamo sottoscritto 24 contratti, che includono sia alcuni rinnovi sia, nella maggior parte dei casi, nuove aperture da parte di insegne che vedono in Valmontone un investimento sicuro. A dimostrazione, l’occupancy è superiore al 95% e i negozi attivi sono più di 170. E molto presto, su questa struttura, comunicheremo importanti novità». Nuove opening sono previste anche a Mondovicino, con ben 9 negozi in apertura nel periodo lugliosettembre, tra cui Hydrogen, Coin Casa, Millet Lafuma, Merrell, Gas e Triumph.

«Nel mese di giugno Mondovicino Outlet Village ha registrato una crescita del footfall pari al +15%: un risultato molto positivo e incoraggiante se si considera che, rispetto allo stesso mese del 2019, quest’anno non erano attivi i pre-saldi e non c’erano promozioni. Lo scontrino medio, inoltre, è aumentato a doppia cifra».

A margine dell’intervista, sottolineando il doppio ruolo di ceo di Promos e presidente della Commissione Consultiva Factory Outlets del CNCC, Filippo Maffioli ha voluto commentare l’operato del Governo circa le politiche di sostegno economico in favore del comparto retail: «Ciò che è stato fatto per il nostro settore è assolutamente insufficiente, perché il paracadute predisposto dall’Esecutivo per gli operatori con contratti sia di locazione sia di affitto di ramo d’azienda è inefficace: non tutela gli operatori stessi, non tutela le proprietà immobiliari e non tutela i gestori. Oltre al cap dei 5 milioni di fatturato, sottolineo che in una situazione di contrazione come quella attuale non si può dire alle aziende che prima devono pagare e che poi possono usufruire del paracadute. ¢

Focus outlet - Scalo Milano

«Lo shopping post Covid premia la location urbana»

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ocation, location, location. Il Covid e le conseguenti limitazioni agli spostamenti hanno valorizzato ulteriormente i fondamentali del real estate, anche in un segmento come quello degli outlet village che ha storicamente vissuto di bacini ampi, oltre che di turismo internazionale di matrice specialmente asiatica. In questo scenario post lockdown, il consumatore locale ha orientato le proprie abitudini di acquisto su un mix composto di prossimità e web, e proprio in questa direzione si muove l’outlet urbano di Scalo Milano Outlet & More. Come ha sottolineato a r&f l’amministratore delegato Davide Lardera, il village di Locate di Triulzi è impegnato in primis nel potenziare la propria penetrazione nel capoluogo lombardo “blindando” di fatto il brand mix pre covid - in questo senso è stato abolita la quota fissa del canone di locazione sino a fine 2020 -, favorendo l’apertura di nuovi negozi anche con la formula temporary, sostituendo i totem cartacei con pannelli digitali, digitalizzando la tesserà fedeltà e, dulcis in fundo, inserendo i locker Esselunga. Quelli Amazon, già presenti, saranno raddoppiati. All’orizzonte il progetto della Fase 2, rispetto al quale, dopo un fisiologico rinvio dovuto al lockdown, si è deciso di accelerare viste le performance di flussi e fatturati superiori alle aspettative. Il taglio del nastro potrebbe arrivare entro la fine del 2022.

«Dobbiamo completare l’ampliamento di Scalo - ha sottolineato Lardera - Oggi l’azionista è molto positivo e concorda con me sul fatto che Scalo debba sfruttare la grande occasione che gli si è presentata, per cui è necessario accelerare sullo sviluppo. Il posizionamento del tenant mix, come già definito, sarà premium luxury; mentre il concept, anch’esso già definito, sarà

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Davide Lardera, amministratore delegato di Scalo Milano disegnato da uno studio internazionale che gli conferirà un look and feel di alto livello».

Tornando ai giorni del lockdown e immediatamente successivi, Lardera non nasconde i propri timori, che hanno portato lui e il suo staff a compiere scelte anche drastiche sul tema canoni: «Da subito abbiamo iniziato ad analizzare la riapertura. Come da nostra policy, abbiamo deciso di andare oltre le prescrizioni adottando soluzioni più stringenti. Per questo motivo misuriamo la temperatura a tutti i visitatori, nei quali si istaura, come diretta conseguenza, una sensazione di maggiore serenità e tranquillità.

Oltre ai termoscanner agli ingressi, per regolamentare i flussi abbiamo fatto un accordo con Ufirst e, per gestire tutta questa macchina organizzativa, abbiamo inserito circa 30 persone fisse. È un investimento voluto dall’azionista, che mi ha sempre raccomandato di mettere al primo posto la sicurezza dei clienti e dei dipendenti. Tale visione si porta dietro la decisione sui canoni, che, lo dico con un pizzico di orgoglio, siamo stati i primi a prendere. Ma anch’essa è stata frutto di un ragionamento ampio e pragmatico: il nostro obiettivo era che riaprissero tutti i negozi, altrimenti il consumatore avrebbe trovato dei vuoti nell’offerta, che avrebbe interpretato come un segnale negativo. Dopo una primissima idea, subito scartata, abbiamo proposto ai tenant di corrisponderci sino a fine anno solo una quota variabile del fatturato. Questo ci ha consentito di chiudere accordi con tutti gli operatori e di ottenere una grossa stabilità. E ad oggi, per come vanno le cose - il fatturato aggregato di giugno, luglio e agosto è pari a +7,8% rispetto agli stessi tre mesi del 2019 - qualche brand si è perfino pentito di averlo sottoscritto.

Un elemento su cui non ho ceduto, ottenendo

ancora il consenso unanime, è sul mantenere inalterate le spese di marketing. E anche questa scelta sta pagando».

La prossimità al bacino di Milano ha fatto il resto, favorendo l’effetto “isola felice” che da una parte ha portato a nuove aperture sia fisse (Braccialini, Breil, Sundek, il format food legato all’hot dog del brand Mama Burger) sia temporary (Triumph con contratto biennale), dall’altro ha favorito l’arrivo di store manager e di addetti alle vendite dalla city meneghina, portando quindi personale maggiormente qualificato direttamente dal canale full price.

«La location è il vero valore aggiunto di Scalo Milano - sottolinea Lardera - Nell’era post Covid cresciamo in settimana del 25% di footfall, mentre perdiamo qualcosina nel weekend.

Questo perché la vicinanza, specialmente in un periodo di smart working, consente di evitare i giorni in cui si crea maggiore assembramento». Scalo mira quindi a raggiungere la vetta nelle abitudini di acquisto dei milanesi, e l’accordo con Esselunga è una tappa strategica. «Le persone potranno venire da noi a fare shopping e mangiare in tutta tranquillità, sapendo che all’uscita potranno ritirare la loro spesa. I locker, infatti, saranno a disposizione di ogni cliente per 24 ore». Non mancano poi progetti rivolti agli stranieri, dalla comunità degli Expat a Milano, che conta circa 400mila tra francesi, inglesi e americani, sino al vicino bacino del Canton Ticino, caratterizzato da un alto potere di acquisto e agevolato dal tax free.

«Questo sulla Svizzera è un primo test positivo e proseguiremo l’investimento implementandolo una volta completata l’alta velocità Zurigo - Milano, la quale renderà possibile formule di shopping in giornata», chiosa il manager. A .P.

L’osservatorio Urbistat - ADCC

di Luca Amadio data analyst di UrbiStat

La ripresa dei centri commerciali, dalla prospettiva dei direttori

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Stefano Pessina, head of AM Shopping Centers presso Generali Real Estate e presidente di ADCC

un mese dalla riapertura dei centri commerciali dopo la pandemia del Covid-19, UrbiStat ha condotto un osservatorio attraverso un’indagine quantitativa con metodologia CAWI. Tale indagine ha come scova principale per il rilancio dei centri. L’osservatorio avrà po principale la valutazione del sentiment dei direttori dei una continuità trimestrale, per cui la prossima indagine centri commerciali in merito alle affluenze e ai fatturati post verrà realizzata ad ottobre e analizzerà gli andamenti delle lockdown. I dati della rilevazione sono stati trattati in forma presenze e del fatturato del terzo quarter, nonché il sentiment anonima e i risultati, che saranno i primi di uno studio contidi un numero ancora più elevato di direttori di centri commerciali. nuativo, sono stati divulgati per dare una visione indipenden«La nostra associazione ha voluto dare un contributo in questo mote all’intero settore. L’indagine è stata svolta in partnership con mento di ripartenza collaborando a tale progetto che coinvolge diretl’Associazione dei Direttori dei Centri Commerciali in Italia. tamente i direttori dei centri commerciali - spiega Stefano Pessina, Il campione preso in esame è costituito da 58 centri presenti in 13 rehead of AM Shopping Centers presso Generali Real Estate e presidente gioni italiane. La più alta percentuale (34%) dei mall analizzati si trova di ADCC - Siamo orgogliosi che molti nostri associati e simpatizzanti in Lombardia e la maggior parte degli asset (48%) è di medie dimensioabbiano raccolto il nostro invito e partecipato in forma strettamente ni (da 15.000 a 40.000 mq di GLA).

Analizzando le presenze nel mese di giugno 2020 rispetLe PRESENZE registrate nel mese di giugno 2020 to allo stesso mese del 2019, il 93% dei centri commerrispetto a giugno 2019 ciali ha registrato un traffico inferiore rispetto all’anno 2% V.a. % Superiori precedente. La media del calo delle presenze si attesta Inferiori 54 93% Più o meno le stesse 3 5% attorno al -19,2%. Per quanto concerne il fatturato comSuperiori 1 2% plessivo dei tenant registrato nel mese di giugno 2020 Totale complessivo 58 100% 5% Più o meno le stesse rispetto allo stesso mese del 2019, il 90% dei centri comMedia Calo -19,2% presenze merciali ha prodotto fatturati inferiori e la media della diminuzione del fatturato dei tenant è del -20,1%. Infine, il 97% dei centri mostra un fatturato della Risto93% Inferiori razione inferiore rispetto all’anno precedente, con una media del calo del fatturato attorno al -34,2%.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Per quanto riguarda le previsioni dei direttori dei 58 centri commerciali, la maggior parte di essi è ottimiIl FATTURATO COMPLESSIVO DEI TENANT sta in quanto il 53% ha previsto per il trimestre luglioregistrato nel mese di giugno 2020 rispetto a giugno 2019 settembre 2020 una crescita del traffico, mentre il 22% Superiore 2% V.a. % ha ipotizzato un calo delle presenze. Risultati simili soInferiore 52 90% Più o meno lo stesso 5 9% no stati ottenuti con le previsioni future del fatturato.

Superiore 1 2% Inoltre, ogni direttore ha eseguito una previsione in meTotale complessivo 58 100% Più o meno lo stesso 9% rito al fatturato dei tenant attivi nel centro commerciaMedia Calo -20,1% Fatturato Tenants le per ciascun settore merceologico. I settori rispetto ai quali il sentiment è più incoraggiante sono l’Alimentare, Inferiore 90% l’Elettronica, la Casa e la Cosmetica/Cura del Corpo. Le categorie merceologiche Cultura e Tempo Libero e Abbigliamento e Calzature si contraddistinguono per uno 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% scenario di incertezza, mentre le previsioni sono più pessimiste relativamente alla Ristorazione e ai Gioielli.

Infine, è stato chiesto ai 58 direttori quali sono le leve (strategiche e di anonima a questa prima indagine. Lo scenario che emerge è confortanmarketing) sulle quali i centri commerciali dovrebbero puntare in quete con oltre la metà dei direttori intervistati che prevede un migliorasta fase di ripresa. Tra i 34 direttori che hanno risposto a tale quesito, mento della performance nel prossimo trimestre. Siamo fiduciosi che il il 53% di essi sostiene che la principale strategia consiste nel trasmetcentro commerciale saprà rispondere alle sfide che lo attendono, adattere ai clienti un senso di sicurezza e pulizia, mentre il 29% sostiene tarsi e tornare a essere un fondamentale aggregatore sociale che mette che le attività promozionali (quali i buoni spesa) rappresentino la leal centro la sicurezza dei suoi visitatori».¢ 30

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Le linee guida

Food & Leisure, le misure anti Covid del CNCC

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a percezione di sicurezza è la pre condizione necessaria affinché una persona o una famiglia, in periodo Covid, possa decidere di consumare un pasto al ristorante o di recarsi in uno spazio al chiuso per divertirsi. Viceversa, la scelta è quella di rifugiarsi tra le mura domestiche o, in tema di leisure, di privilegiare gli spazi all’aperto, almeno sino quando la stagione lo permette. È in virtù di questa premessa che il Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali ha istituito una commissione d’emergenza Food & Leisure, cui ha affidato il compito di elaborare delle linee guida che, da una parte, fossero ancora più stringenti rispetto a quelle sanitarie di emanazione regionale e, dall’altra, dessero al cliente finale una maggiore sensazione di comfort. La presidenza della commissione è stata affidata a Roberto Bramati, presidente di Spazio Futuro Group nonché presidente della commissione consultiva Food & Food court del Cncc. Oltre alla sua firma, nella relazione finale compaiono quelle di Roberto Folgori di Dedem, Monica Cannalire di JLL e Michele Bragantini di Robox Holding.

«Abbiamo studiato una soluzione tale per cui si potessero esercitare le attività senza che il cliente fosse troppo penalizzato, e credo che sia stata individuata la strada giusta - ha spiegato Roberto Bramati a r&f - In questo lavoro, oltre a ispirarci alle migliori pratiche sanitarie, per quanto attiene al food abbiamo chiesto alla catene non solo di fornirci informazioni ma anche di partecipare, per cui hanno dato il proprio contributo realtà come Food Brand, CIRFOOD e CioccolatItaliani.

Sottolineo che tali disposizioni, che nei fatti mirano a organizzare il dietro le quinte della preparazione e del servizio senza che il con-

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Roberto Bramati, presidente di Spazio Futuro Group sumatore ne abbia eccessiva percezione, comportano dei costi sia diretti sia indiretti, basti pensare, infatti, alla riduzione dei coperti dovuta al distanziamento interpersonale e quindi ai minori incassi. Per questo motivo abbiamo suggerito ai ristoratori di organizzarsi per effettuare servizio di asporto in loco e di delivery, con l’obiettivo di limitare le perdite. Infine, una volta messe nero su bianco, abbiamo condiviso le linee guida con tutti gli associati, dicendo loro di integrarle a quelle che già stavano seguendo». L’intento della commissione, ha concluso Roberto Bramati, è di portare ogni sei mesi nuovi argomenti di discussione e di risoluzione, andando anche a interpellare enti e uffici sanitari competenti. «Nel prossimi mesi intendiamo rinvigorire e dare nuovi motivi di crescita alla ristorazione introducendo ulteriori criteri di igiene e sicurezza», ha annunciato il presidente della commissione d’urgenza Food & Leisure del CNCC.

Criticità e attività

Come emerge dal documento finale, rispetto al tema food le criticità individuate sono il contatto fisico, l’interazione sociale, l’alto numero di superfici d’uso condiviso e il rischio di superamento della capienza massima. L’elenco delle attività prevede che vadano innanzitutto recepite le normative previste per i pubblici esercizi a livello regionale; quindi che sia

fatta mantenere una distanza di almeno un metro dal banco bar e tra gli avventori al banco; che siano incentivate le consumazioni al tavolo; che i tavoli siano disposti garantendo il distanziamento interpersonale di almeno un metro, ad eccezione delle persone non soggette a distanziamento interpersonale; che i buffet e i mobili di servizio self service debbano essere eliminati, a meno che non siano serviti prodotti confezionati singolarmente; che siano utilizzati menù usa e getta o plastificati sanificabili, o QR code; che siano forniti condimenti, posate, bicchieri, ecc. monouso; che i tavoli siano sanificati dopo ogni utilizzo e, in caso contrario, che non possano essere utilizzati; infine che siano utilizzate il più possibile eventuali aree all’aperto.

Per quanto riguarda, invece, l’ambito leisure, sono state prese in considerazione le attrazioni che solitamente compongono una struttura Amusement o un FEC. In questo contesto le criticità riscontrate sono il contatto fisico, l’alternanza frequente, la vicinanza delle macchine, l’interazione sociale e l’alto numero di superfici di uso condiviso.

Tra le attività indicate vi sono il posizionamento di barriere di protezione ove non sia possibile il distanziamento interpersonale di almeno un metro; il divieto di utilizzare i giochi ad uso collettivo per i quali non sia possibile il distanziamento interpersonale di almeno un metro; l’intervento periodico, almeno ogni ora, del personale, che assicuri la disinfezione delle superfici a contatto con le mani; che le apparecchiature/attrazioni che non possono essere pulite e disinfettate dopo l’uso non debbano essere usate; infine la sanificazione dopo ogni utilizzo dei materiali consegnati agli utilizzatori di biliardi e ping pong.

A.P.

Destinazione Omnichannel

Covid-19 e la nuova era dell’eCommerce Il coronavirus ha svolto un ruolo determinane nell’accelerare i trend di consumo preesistenti. Su tutti, la diffusione degli acquisti online.

Da Sean Culey un’interpretazione dei cambiamenti in atto attraverso un’ampia disamina intitolata “COVID-19: la svolta decisiva per l’eCommerce?”

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a pandemia di coronavirus è destinata a cambiare molti dei paradigmi esistenti sul piano sociale, economico e tecnologico, producendo un forte impatto sulle nostre abitudini di lavoro e di consumo. Il risultato sarà un’accelerazione dell’estensione e della velocità dell’eCommerce in tutta Europa. Di questo tema, che va di pari passo con quello dell’evoluzione del retail, si è occupato Sean Culey, transformation change agent, speaker & author, in un’ampia disamina intitolata “COVID-19: la svolta decisiva per l’eCommerce?” e realizzata per l’azienda P3 Logistic Parks.

Accelerazione dell’adozione di Internet

La pandemia ha costretto la popolazione a vivere in isolamento ed evitare i luoghi affollati, forzandola quindi a imparare a ordinare online, a lavorare in smart working e a dedicarsi ad attività individuali e non collettive. Bambini e studenti hanno seguito le lezioni tramite Zoom, le palestre offrono servizi virtuali, bar e ristoranti offrono servizi di consegna a domicilio e asporto, i nuovi film vengono lanciati tramite i siti di streaming: praticamente ogni azienda ha dovuto ripensare il proprio modello di business o i propri metodi di lavoro, ac34

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celerando così la rivoluzione digitale e online. Queste scelte hanno scarsa utilità per chi non usa Internet, di conseguenza molti dei “ritardatari” di Internet, specialmente quelli in età avanzata, avranno riscontrato diverse difficoltà. Qualsiasi rimasuglio di resistenza all’adozione di Internet sarà probabilmente abbandonato per motivi di mera necessità, come il bisogno di acquistare beni di consumo, comunicare con amici e familiari, lavorare da remoto superando eventuali disagi o reticenze nei confronti del passaggio dalle attività fisiche a quelle digitali. Per questi motivi possiamo attenderci un’impennata nelle percentuali di adozione di Internet e di installazioni e aggiornamenti alla banda larga; un trend che punta in un’unica direzione.

Accelerazione della transizione dallo shopping fisico all’eCommerce

La chiusura imposta della maggior parte dei rivenditori e dei ristoranti durante il lockdown ha probabilmente ridotto di cinque anni il tempo che l’eCommerce avrebbe impiegato per passare dalla maggioranza iniziale alla maggioranza tardiva. I “ritardatari di Internet”, come le popolazioni dell’Europa centrale, meridionale e orien-

Sean Culey, transformation change agent, speaker & author

tale, sono stati costretti a ricorrere subito all’eCommerce, anziché attendere la sua diffusione capillare e il suo naturale “attraversamento del burrone” verso il mainstream.

Non si tratta di un picco temporaneo: in un mondo in cui bisogna rimanere a casa e non ricevere visite, molte persone che avrebbero formato la maggioranza tardiva e i ritardatari sono costrette a fare acquisti online perché rientrano nelle cosiddette categorie a rischio. Queste persone stanno quindi sperimentando la comodità dell’eCommerce per la prima volta, e non sarà l’ultima. Per molte di esse, le vecchie abitudini di “spesa settimanale” saranno viste come uno dei lavori

ingrati di una volta, un ricordo di una vita fatta di scomodità e lavoro manuale, un po’ come battere i tappeti e lavare a mano i vestiti. Anche dopo la fine del picco pandemico, molte persone saranno ormai abituate a evitare gli assembramenti, a non viaggiare se non in casi di assoluta necessità, a divertirsi a casa propria, a usare lo shopping online, a ordinare pasti e prodotti alimentari con consegna a domicilio, e così via. Il

avviene in contanti. È ovvio che questo fattore influenza l’eCommerce, il quale è basato su un processo interamente digitale e cashless. Oggi i pagamenti in contanti, con monete e banconote toccate da innumerevoli mani, sono considerati un incubo biologico. Perfino i pagamenti tramite carta di credito o debito sono considerati rischiosi, dato che costringono a premere tasti già toccati da molti altri acquirenti potenzialmente

eCommerce Adoption Before COVID-19

During / After COVID-19

THE CHASM Early Market

THE CHASM Mainstream Market

Early Market

Mainstream Market Whole Product Solution

Minimum Feature Set

Innovators 2,5%

Early Adopters 13,5%

People Who Want Newest Things

Whole Product Solution

Early Majority 34%

Late Majority 34%

Laggards 16%

People Who Want Complete Solutions and Convenience

disagio nei confronti degli assembramenti di persone rappresenterà probabilmente il colpo di grazia per molti dei retailer privi di una presenza online convincente o incapaci di comunicare ai consumatori il maggior valore dei loro servizi rispetto a quelli di grandi rivenditori online come Amazon. La fine di questi retailer si ripercuoterà sui centri commerciali sopravvissuti, che diventeranno testimonianze spettrali e anacronistiche della rivoluzione dello shopping del XX secolo, in attesa di essere demoliti o trasformati in centri di distribuzione dell’eCommerce.

Accelerazione delle rivoluzioni dell’automazione e dei pagamenti senza contanti

Uno dei principali ostacoli alla diffusione dell’eCommerce è il fatto che molte persone (soprattutto quelle che rientrano per natura nella categoria dei ritardatari) sono cresciute in un mondo in cui i pagamenti avvenivano in contanti e in moneta fisica e non si fidano dei metodi di pagamento digitale. Un’alta percentuale della popolazione europea ha un’età relativamente avanzata e questa categoria demografica costituisce la maggior parte dei ritardatari digitali. Questo fattore è presente soprattutto nei paesi dell’Europa centrale e orientale. Nella Repubblica Ceca, per esempio, il 45% delle transazioni

Innovators 2,5%

Early Adopters 13,5%

Laggards 16% Early Majority 34%

Fonte aziendale

Minimum Feature Set

Late Majority 34%

People Who Want Newest Things People Who Want Complete Solutions and Convenience

infetti. Anche le regole di distanziamento sociale rendono problematico il semplice gesto di consegnare del denaro, visto che per farlo bisogna avvicinarsi a qualcuno. Per questi motivi, perfino i più lenti tra i ritardatari sono costretti a superare la naturale resistenza che potrebbero avere nei confronti dei pagamenti digitali e contactless e a sviluppare una preferenza per questi metodi. Inoltre, l’aumento delle persone che sperimentano la comodità di ordinare da casa, a cui si aggiunge il desiderio di evitare il contatto fisico o il contatto dei prodotti con altre persone, farà decollare la richiesta di consegne automatizzate on-demand. L’Europa, tra l’altro, deve affrontare numerose sfide nel campo delle infrastrutture, dato che, contrariamente agli Stati Uniti e alla Cina, la maggior parte delle sue reti stradali, soprattutto nei centri storici, è stata costruita in epoche antecedenti le automobili e dunque di difficile accessibilità. Inoltre, molte zone dell’Europa centrale e orientale sono prevalentemente rurali e quindi non convenienti per l’eCommerce che usa metodi di consegna tradizionali. La crescente domanda di logistica omnicanale velocizzerà la sperimentazione e l’adozione di soluzioni dell’ultimo miglio basate su droni e robot capaci di consegnare i prodotti in modi rapidi, biologicamente sicuri e non troppo dispendiosi.

Conclusioni

Nei prossimi mesi possiamo attenderci un picco significativo nella diffusione dell’eCommerce, il quale attraverserà il burrone che lo separa dal mainstream in un tempo decisamente ridotto rispetto alle previsioni più ottimistiche del 2019. Il 2020 non sarà ricordato soltanto come l’anno della pandemia, ma anche come l’anno del cambiamento dei paradigmi del consumo, l’anno in cui l’eCommerce ha raggiunto il suo tipping point e ha attraversato il burrone. La curva del mercato di massa verrà innalzata e ristretta, e soltanto i ritardatari più assidui continueranno ad essere tali. È quindi assolutamente indispensabile che, per mantenere un certo peso commerciale, i retailer accettino il fatto che l’eCommerce diventerà il canale preferenziale per molti dei propri clienti e che dovranno adottare metodi di consegna rapidi, affidabili e incentrati sul consumatore, adattando di conseguenza le proprie attività operative e logistiche. I tempi dell’eCommerce pianificati prima della pandemia dovranno essere rivalutati e l’implementazione prevista dovrà essere accelerata. Infine, è di primaria importanza che ogni azienda B2C, dai retailer ai ristoratori, crei modelli di business focalizzati sulla creazione di proposte capaci di dare un valore aggiunto unico ai loro canali fisici e digitali, così da superare le sfide degli Amazon del mondo. R ed. settembre 2020 | retail food

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Dossier Aeroporti

Olbia il coraggio della stagionalità di Nicola Grolla

Meta vacanziera per eccellenza, la Costa Smeralda rappresenta anche l’avamposto travel retail 2020. Territorio, gestione riaperture e connessioni low-fare guidano il tradizionale picco estivo (-50% a fine anno).

Food&Beverage protagonista con Cortesa

I

l 9 luglio 2020, La Nuova Sardegna titolava: Coronavirus, la Sardegna felice: zero contagi e zero vittime. Il quotidiano del nord della regione scattava una fotografia che avrebbe attirato l’attenzione dei viaggiatori. Un’isola Covid-free. Almeno se paragonata agli alti indici del continente. Porta d’accesso per la stagione estiva è stato l’aeroporto di Olbia. Gestito da Geasar SpA, lo scalo della Costa Smeralda è da sempre una delle mete più gettonate per le vacanze e, in tempi normali, accoglie fino a 650mila passeggeri nei mesi di picco (raggiungendo il terzo posto nazionale per movimenti nel periodo estivo).

Tanto da far sembrare piccolo un aeroporto di 45.556 mq dimensionato per oltre tre milioni

36

retail food | settembre 2020

di passeggeri; 2,9 milioni quelli raggiunti nel 2019. Numeri che non si ripeteranno nel 2020 del Covid e del lockdown. Le cui conseguenze peggiori sono state scampate per un soffio permettendo di terminare i lavori di rifacimento

della pista (ora in fase di allungamento a circa 2.745 m). «Se il lockdown fosse iniziato poco prima oppure noi avessimo tardato con i lavori, ci saremmo trovati con maestranze, soprattutto dal Nord, che non avremmo potuto

far rientrare e una pista inagibile per tutta l’estate», ha raccontato Silvio Pippobello, amministratore delegato di Geasar SpA.

La strategia: provarci

Da sempre caratterizzato da una forte stagionalità, in quanto meta balneare esclusiva, l’Aeroporto di Olbia ha colto l’occasione per provarci, a partire dall’ambito commerciale: «I ricavi non-aviation delle attività travel retail sono importanti e abbiamo assunto un approccio coraggioso. Il nostro obiettivo è quello di dare una sensazione di normalità al passeggero.

Sappiamo bene che in questo settore la penetrazione e la disponibilità all’acquisto si ottengono in una certa situazione di normalità. Da qui l’idea di aprire tutte le attività. Una scelta in controtendenza», ha raccontato Pippobello. I numeri dicono che a livello di passeggeri si chiuderà con circa il 50% in meno. Per quanto riguarda il network di collegamenti aerei, invece, Olbia fa i conti con qualche entrata e uscita: in totale sono 54 destinazioni, un portafoglio di 30 compagnie aeree e 16 mercati totali collegati. Resta fuori la Scandinavia, Russia cancellata, Austria aperta in ritardo ad agosto. Mense in cui Geasar conta di raggiungere il 100% delle connessioni previste. Fra queste, otto nuovi prodotti compresi i cinque collegamenti Volotea che ha fatto di Olbia il primo aeroporto europeo del proprio network estivo, confermando una presenza anche in inverno.

Si lavora per favorire un allungamento della stagione, dunque, che spingerebbe la ripresa.

Fosse anche una mezza giornata di mare in più.

Grazie all’After Beach Service, dal primo agosto è possibile accedere a uno spazio dedicato per darsi una rinfrescata dopo l’ultimo bagno in mare e prima di salire in aereo. Senza la preoccupazione delle valigie che vengono custodite in aeroporto.

Cortesa, il F&B fatto in casa

Ma la vera forza di Geasar per capitalizzare al meglio il boost della stagione estiva è Cortesa.

La società che gestisce i punti vendita food&beverage all’interno dello scalo è controllata al

100% da Geasar, 16,3 milioni di ricavi nel 2019.

Una mossa che permette, da un lato, la differenziazione del business e, dall’altro, un controllo più diretto delle operazioni (compreso l’eCommerce che ha visto un vero e proprio boom a tre cifre durante il lockdown). In termini pratici ciò si è tradotto nella non riapertura di due spazi del brand Karasardegna in landside: Grain&Grapes, piccola ristorazione con preparazione a vista della pasta fresca, e Meet&Greet, corner bar con proposta grab&go e caffetteria. Rimangono attivi quattro punti ristoro: il self service Kara Food che fa angolo con il Kara Food Bar e affaccia sulla food hall a servizio dei passeggeri, il punto vendita Algida (con servizio sull’area esterna) e il ristorante Kara Kiosk. Quest’ultimo rappresenta la proposta più glamour dello scalo. Sebbene posizionato in continuità con

Il nostro obiettivo è dare una sensazione di normalità al passeggero.

Una situazione che favorisce la penetrazione e la disponibilità all’acquisto. Da qui l’idea di aprire tutte le attività il terminal, vi si accede passando dall’esterno e dirigendosi verso il terminal rent-a-car (segmento che ospita circa 20 operatori). A metà strada, una pompeiana ricoperta di verde protegge un patio arieggiato dove si possono gustare insalate fresche, pizze e pure le specialità del barbeque. Passati i controlli di sicurezza, la proposta food&beverage che qui copre 975 mq si declina in tre varianti: Fish&Wine, con i

suoi arredi ricercati e la proposta a base di pesce offre una cena vista pista. Time In Jezz Music Bar, lungo bancone da cui si intravede la stazione per le preparazione alla griglia e si possono osservare i menu vegetariani e vegani.

Ad attirare l’attenzione di questo punto vendita concorre anche lo spazio per le performance musicali corredate da un piano a coda. Infine, il Kara Cafè con servizio caffetteria e spuntini e un corner brandizzato Ichnusa dedicato all’abbinata pizza-birra.

Profili in evoluzione

A gestire le operazioni c’è Lucio Murru, responsabile business unit commerciale non-aviation: «La situazione sanitaria sta influenzando moltissimo i flussi di trasporto ed è in rapida e poco prevedibile evoluzione. Non vi sono ancora trend chiarissimi e riprogrammare in tempi brevi l’offerta non è facile. Un primo dato emerso dalle nostre analisi registra una forte alterazione del mix nazionale-internazionale. Questo comporta che alcune proposte dirette alla clientela estera fatichino. È il caso – racconta Murru – del nostro spazio retail airside KaraItaly, che a fine luglio aveva registrato un -80%». Dal suo osservatorio, emerge anche una seconda evidenza: «La clusterizzazione dei comportamenti che pare allinearsi su tre direttrici: una componente di domanda low-cost, sensibile a sconti e promozioni stimata in un 25% della torta; una componente di domanda che dimostra una notevole capacità di spesa e si orienta su prodotti di fascia alta, stimabile in un quota poco superiore al 30%; un cluster di fascia medio-alta, dimensionalmente il più corposo, che non ha sostanzialmente modificato le sue abitudini rispetto alla situazione pre-Covid». Poi c’è il passeggero di aviazione generale che, nonostante un calo del -20% rispetto al 2019, viaggia con punte di oltre 100 movimenti al giorno. Qui atterrano passeggeri vip che sono accolti direttamente a bordo terminal, grazie a una tettoia che può settembre 2020 | retail food

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Dossier Aeroporti

-50%

La riduzione di traffico prevista a fine anno rispetto a un 2019 chiuso a 2,9 milioni di passeggeri.

16,3 milioni

di euro I ricavi registrati da Cortesa,

società che gestisce i punti vendita food&beverage all’interno dello scalo nel 2019.

2009 ospitare il velivolo e mette in collegamento la pista e l’edificio aperto nel 2009. Qui, ovviamente, a sorprendere è l’alto profilo dell’offerta con un punto vendita Karasardegna dove è possibile trovare caviale, jamon spagnolo e prodotto tipico; non solo food. Raffinati gli interni e la disposizione degli spazi che prevede un’area relax interna ed esterna, dove sostano gli equipaggi. Caratteristiche che fanno dell’aeroporto anche una vetrina per gli investitori pubblicitari, attività gestita da Geasar e

Moda, design e cultura spiccano il volo

Per quanto riguarda l’offerta non-food, che copre un’area totale di quasi 1.800 mq, l’aeroporto di Olbia gioca tre carte: moda di respiro nazionale in collaborazione con Ambrosio, artigianato e design locale grazie alla collaborazione con la Regione, una libreria che serve anche la vicina città e un polo dell’Università di Sassari dedicato al corso di Economia e Menagement del Turismo. In landside, a spiccare è senza dubbio il grande punto vendita La Feltrinelli. Arrivato nel 2002 ha rappresentato una soluzione di rilievo sia al traffico aeroportuale che alla comunità cittadina circostante (che appena oltre il sedime aeroportuale può contare anche su un retail park con Decathlon, Lidl, Eurospin, Euronics, Pittarello, ecc.). Ai due lati si sviluppano le stecche commerciali che raccordano il terminal originario con i due nuraghi che rappresentano l’espansione dell’infrastruttura nel 2002. Qui compaiono, da un lato, la doppietta Carpisa e Carpisa Go con il loro set di borse, pellet38

retail food | settembre 2020

Anno di apertura del nuovo terminal di aviazione generale, dove nei mesi estivi si toccano punte di 100 movimenti al giorno. teria, accessori, valigeria; l’Ottica Priarone, storica e conosciuta insegna della città; EYE Sport al dodicesimo punto vendita con la classica iconografia sarda legata ai 4 Mori. Dall’altro lato, Yamamay e Jacked del gruppo Pianoforte Holding coprono la categoria per eccellenza della moda estiva: intimo, costumi e abbigliamento sportivo e da spiaggia. Per chi cerca una soluzione diversa, per impegni galanti nelle sere della Costa Smeralda, c’è il monomarca Boggi Milano per l’uomo e il multimarca Ambrosio Fly Shop per la donna.

Per quanto riguarda il design, locale, il format prescelto è quello di Karasardegna che abbina artigianato e enogastronomia. Passando in airside, il passeggero entra nel duty free gestito da Ambrosio con un’attenzione all’abbigliamento estivo e alla cosmetica, passa di fronte all’entrata della sala vip marchiata Audi e si getta nel Kara Italy Walkthrough. Finito il serpen-

tone, l’airside si sviluppa in lunghezza lasciando al passeggero una passeggiata centrale che si imbatte subito sul format Isola, sviluppato con la Regione Sardegna. Superato questo blocco locale, tipico e radicato nel territorio, c’è spazio solo per un negozio urban K-Way, un multimarca Ambrosio, un souvenir shop a insegna Billu e il travel essential Trade News a cui si aggiunge un corner Ottica Priarone e un nuovo spazio vendita dedicato alla cura della persona (manicure, consulenza, messa in piega, ecc.).

I prossimi progetti

Con la ripresa del traffico aereo, l’aeroporto di Olbia quindi ha deciso di andare all in. «Si è già notato che questa emergenza ha messo in crisi molte compagnie aeree tanto da richiedere un appoggio da parte dei governi nazionali, che in misure diverse sono entrati a far parte del trasporto aereo. Il rischio è che si vada a minare gli equilibri raggiunti a livello di competitività con i vettori low-cost. Vedremo cosa succederà quando i vettori tradizionali torneranno sul mercato. Compresa Alitalia, che qui rappresenta il primo partner per le tratte nazionali e la continuità territoriale e ci offre soluzioni di connessione internazionale più solidi della precedente partnership con Air Italy», commenta Pippobello. A Olbia, insomma, potremmo vedere i prodromi della ripresa del traffico. Uno scenario su cui, secondo un articolo pubblicato su MF, il fondo F2i ci avrebbe fatto un pensierino puntando il 79% di Alisarda alla prese con il flop di Air Italy. Un’ipotesi che Pippobello per ora smentisce: «La notizia sorge dalla confusione relativa alla liquidazione di Air Italy da parte del Gruppo Akfed che fa capo all’Aga Khan. Ma non c’è niente.

Di certo l’aeroporto ha in programma un allungamento della pista per operare con aeromobili di categoria superiore e progettare l’espansione dell’aerostazione fermata dallo scoppio dell’epidemia». ¢

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Dossier Aeroporti

Anniversario TR

Sacbo festeggia i 50 anni con la nuova area extra-Schengen

C

on una taglio nastro da remoto, causa misure anti-Covid, Sacbo ha celebrato i 50 anni dalla sua fondazione inaugurando la nuova area extra-Schengen. La cerimonia, che ha visto protagonista – forbici in mano – la ministra alle Infrastrutture e Trasporti Paola De Micheli è stato il preludio di un anniversario speciale per tutto il territorio. Istituita alle 15:30 del 16 luglio 1970, Sacbo ha riunito la comunità aeroportuale per festeggiare i 50 anni di attività. Un periodo che ha visto l’aeroporto di Bergamo “Orio al Serio” crescere fino ai quasi 14 milioni di passeggeri raggiunti a fine 2019 grazie all’incessante lavorio del management, di scelte oculate e lungimiranti (come l’avvio dei voli Ryanair) e un costante collegamento con il territorio che prossimamente verrà potenziato grazie a una linea ferroviaria fra città e aeroporto.

Fare storia al presente

Dopo la nascita di Sacbo e la costituzione dei collegamenti per Alghero, Cagliari, Catania e Roma, il primo volo civile viene effettuato nel maggio 1972 con il decollo di un DC9 Itavia diretto a Ciampino. Conosciuto, nella sua prima parte di vita, come scalo commerciale (fin dal 1976 DHL decise di allestire qui il proprio gateway), l’aeroporto di Bergamo raggiunge il primo milione di passeggeri nel 1999. Ma è con l’inizio delle attività da parte di Ryanair, nel 2002, che le cose cambiano.

Grazie all’intuizione e alla volontà dell’allora presidente Ilario Testa (in carica per cinque mandati consecutivi fino al 2008), Bergamo si avvia a diventare il terzo aeroporto

del Paese. Le celebrazioni del 50° anniversario portano in dote l’inaugurazione della nuova area extra-Schengen (frutto del piano di interventi da 40 milioni con cui sono stati finanziati i lavori di ampliamento del lato ovest dell’aerostazione che dovrebbero terminare nel 2021). Lavori iniziati a gennaio 2019 e conclusi lo scorso giugno per un importo di 14,4 milioni di euro che rappresentano un segnale di speranza per il settore del trasporto aereo, in lenta ripresa dopo il blocco dei voli causa coronavirus. L’area, che sorge in continuità al terminal passeggeri, si sviluppa su due piani e prevede un percorso dedicato ai passeggeri in transito.

Nuovi confini extra-Schengen

Questa nuova area potenzia l’offerta travel retail che in Sacbo passa dal lavoro di Matteo Baù, direttore commerciale non-aviation di Sacbo: «Si tratta di un nuovo walkthrough di circa 400 mq suddiviso in uno spazio duty free, che offre ai passeggeri in transito le principali merceologie del settore: profumeria, tabacchi, alcolici, dolciumi, ecc.; e uno spazio a marchio Hudson News. Dal punto di vista food&beverage, la nuova area presenta uno store a marchio Kimbo dedicato agli snack e alla consumazione veloce nonché un punto vendita dedicato a chi ha più tempo a insegna WorkEat. L’offerta, in questo caso, unisce ristorazione e tecnologia grazie all’utilizzo di tavoli interattivi per la navigazione online». Una soluzione che va incontro sia al passeggero leisure che business integrandosi perfettamente con la ricollocazione dell’area vip: «Si tratta di una sala da 600 mq la cui entrata è collocata prima dei controlli di

sicurezza ed è gestita in collaborazione con un partner specializzato che offre servizi di livello internazionale; a partire dal catering», ha concluso Baù.

Ambizioni bergamasche

«Se la puntualità e l’efficienza operativa sono determinati nel conseguimento dei risultati positivi, la matrice degli investimenti è destinata a fare sempre più la differenza. Al continuo ammodernamento delle infrastrutture aeroportuali e di volo deve accompagnarsi una visione che inquadri il servizio aereo in tutte le sue fasi. Dunque per essere realmente attrattivi, la componente intermodale è destinata a fare la differenza», ha dichiarato il presidente di Sacbo, Giovanni Sanga. Il riferimento è alla prossima stazione ferroviaria («progetto da 170 milioni già finanziato dal ministero», ha precisato la ministra Paola De Micheli) che dovrebbe sorgere contestualmente all’ampliamento sul lato ovest. D’altronde l’obiettivo è chiaro: «Entro agosto puntiamo a recuperare il 50% del traffico dello scorso anno. La pandemia non ha scalfito la nostra determinazione», ha concluso Sanga. E per il futuro dello scalo, che grazi ai vettori low cost rappresenta una parte integrante del sistema aeroportuale lombardo, arrivano anche le rassicurazioni della ministra: «Il nuovo piano aeroporti che stiamo predisponendo rafforzerà Bergamo, anche da un punto di vista cargo mentre le nuove regole e le decisioni sul mercato del trasporto aereo non penalizzeranno la competizioni né le scelte imprenditoriali di lungo termine effettuate dal management di Sacbo». E il riferimento ad Alitalia è chiaro a tutti.

N.G. settembre 2020 | retail food

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Focus Autostrade

L’estate italiana fa tappa nell’area di sosta

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a sempre luogo iconico del viaggio Made in Italy, le aree di sosta autostradali hanno rappresentato lo snodo del travel retail durante il periodo estivo. Da qui è passata la ripresa del traffico leisure con operatori e concessionari impegnati a ricostruire abitudini e livelli di fiducia che sono venuti meno durante la fase di lockdown. Fra nuovi formati, servizi digitali, referenze grab&go e modelli di business innovativi le highway tricolori hanno rappresentato un laboratorio di soluzioni e progetti che tracciano nuovi possibili sviluppi per l’intero settore travel retail.

LE INTERVISTE

Marco Beretta, director retail concepts, marketing & procurement di Areas-MyChef

Dal lockdown alla stagione estiva: come avete affrontato questo periodo?

In quanto servizi essenziali, durante il periodo del lockdown tutte le aree di sosta sono rimaste regolarmente aperte e attive. Ovviamente servivano con le modalità dell’asporto puro una clientela ridotta all’osso dal momento che solo determinate categorie di persone potevano spostarsi generando un calo di circa il -90% dei volumi abituali. La vera ripresa c’è stata dall’1 giugno quando, fondamentalmente, si sono aperti i passaggi fra le regioni.

Da quel momento abbiamo visto invertirsi la 42

retail food | settembre 2020

rotta weekend dopo weekend. Attualmente, il gap di performance si è ridotto a una perdita del -32%, quindi ben al di sotto rispetto al periodo pre-Covid.

Da cosa dipende questo gap?

Sono due i fattori che incidono sul canale autostradale. Da un lato c’è il cambiamento delle abitudini e dei consumi degli italiani. Dall’altro, stiamo scontando l’assenza del traffico straniero. Da fine maggio in poi, con il sostanziale inizio della stagione estiva, sono mancati i turisti stranieri, soprattutto quelli del Nord Europa che tradizionalmente facevano la differenza sul fatturato, sia da un punto di vista dei volumi che della spesa pro capite. Detto ciò, comunque, lo scontrino medio non è cambiato molto e continua ad aggirarsi intorno ai 5,30 euro. Le differenze si notano maggiormente se si considerano le tipologie di prodotto: il mondo del market legato all’acquisto di impulso e la parte di ristorazione servita soffrono; mentre caffetteria e snack bar hanno ripreso velocemente sui trend abituali.

Quali innovazioni avete introdotto per favorire i consumi?

Abbiamo puntato principalmente sul progetto grab&go con il pay off “Prodotto fresco preparato qui per te”. In questo modo abbiamo voluto andare incontro a quei clienti più sensibili al tema della sicurezza alimentare garantendo loro un prodotto di qualità non più realizzato da terzi e messo dentro una vetri-

na quanto, piuttosto, la freschezza di un prodotto con variazione giornaliera preparato e impacchettato nel punto vendita. Il riscontro è stato positivo dal momento che rispondeva a una doppia esigenza del cliente: u minor tempo di permanenza all’interno dell’area di sosta e la sicurezza di acquistare un prodotto non eccessivamente manipolato, se non in fase di preparazione. Caratteristiche che, per esempio, hanno determinato anche le positive performance della pasta cup di Barilla: una coppa di pasta con diverse ricettazioni che veniva prodotta direttamente da Barilla, consegnata sul punto vendita e qui riscaldata al microonde prima di essere servita. Contestualmente abbiamo implementato tutta la parte di sicurezza sul punto vendita seguendo i protocolli nazionali: percorsi separati, segnaletica a terra, cartellonistica, stazioni di sanificazioni ecc.

Fra le novità di questo periodo c’è stato anche il servizio di spesa veloce.

Nei primi momenti di allentamento del lockdown, quando ancora persisteva una certa difficoltà a smaltire i picchi e le code nella grande distribuzione, il servizio di spesa presso le aree di sosta ha rappresentato una soluzione per i clienti. Attraverso la partnership con Carrefour, infatti, abbiamo potuto offrire una serie di referenze di prima necessità all’interno dei nostri market che, abitualmente, sono più legati a modalità di acquisto d’impulso. Una complementarietà che rimane attiva anche ora che la grande distribuzione ha assorbito i flussi.

Quali progetti per il futuro?

Per quanto riguarda i progetti futuri c’è particolare interesse nell’implementazione e nel rinnovamento dei format e dell’offerta all’interno delle aree di sosta. Durante questo periodo, per esempio, abbiamo condotto dei test nell’hamburgeria a marchio MU nell’area di sosta di San Zenone con una buona risposta per questo tipo di format e proposta che coniuga qualità e informalità. Dal punto di vista digitale l’app Areas-MyChef rappresenta il progetto più importante dal momento che permette di completare un ordine in modalità mobile per poi ritirarlo all’interno del punto vendita passando per una fast lane dedicata. In attesa di sviluppare, con la collaborazione dei concessionari, il servizio di delivery all’interno del parcheggio delle aree di sosta.

Stefano Catolino,

responsabile sviluppo business e gestione commerciale aree di servizio di Autostrade

per l’Italia

Con un traffico sostanzialmente azzerato durante il lockdown, nel canale autostradale si è subito posto il problema dei canoni. Come lo avete affrontato? Che accordi avete raggiunto con i retailer?

Da subito, già a partire dal periodo di lockdown, abbiamo dato avvio alle interlocuzioni con i retailer per affrontare insieme, con spirito di servizio, il tema dei canoni. Un dialogo che ci ha portato a formalizzare degli accordi molto precisi che hanno previsto l’azzeramento dei corrispettivi per il periodo di lockdown fino a maggio, l’eliminazione dei minimi annui garantiti e l’introduzione di un sistema di incentivo dei consumi attraverso un ripristino delle royalty secondo curve crescenti che dovrebbero tornare, a fine anno, sui livelli pre-Covid.

Sebbene il comparto autostradale stia recuperando più velocemente di altri, all’aumento del traffico non corrisponde ancora un aumento della spesa non-oil nelle aree di sosta.

Che impatto ha avuto il Covid sui progetti travel retail?

Durante il lockdown diversi cantieri hanno continuato a operare tanto che, fra maggio e giugno, siamo stati in grado di inaugurare importanti interventi di riqualificazione lungo tutta la rete. Progetti che, ad oggi, rappresentano un vero e proprio benchmark per l’intero canale autostradale, sia da un punto di vista commerciale che infrastrutturale. Al momento, invece, siamo maggiormente concentrati sull’accompagnare e favorire il ritorno dei consumi postponendo all’autunno interventi più soft.

In un’estate tutta italiana come cambia il profilo del passeggero?

Per quanto riguarda il nostro canale il turista non manca in modo così marcato come avviene, per esempio, per il settore aeroportuale. Ovvio che rispetto agli anni precedenti il turista europeo è diminuito, soprattutto nelle zone di confine e nelle modalità del turismo di gruppo, da comitiva, che ha una propensione al consumo maggiore in ristoranti e market. Fortunatamente, una grossa fetta di viaggiatori italiani hanno scelto di spostarsi in macchina ritenendolo un mezzo più sicuro rispetto agli altri. La vera sfida da vincere, quindi, non è tanto sui numeri quanto sulle abitudini, sul ritorno alla sicurezza nel consumare all’interno delle aree di sosta.

Il digitale è il grande tema emerso durante l’emergenza Covid.

Come si declina nel canale autostradale?

Come Aspi abbiamo lanciato un piano di trasformazione digitale che coinvolge tutta l’azienda, comprese le aree di servizio. L’obiettivo è quello di realizzare una serie di progetti che ci permetteranno di raggiungere un maggior livello di interazione con il cliente sia per approfondire la sua conoscenza che per offrire prodotti e servizi su misura. In questo senso, per esempio, la collaborazione fra Telepass e Autogrill ha portato al lancio di una piattaforma click&collect in cui, prossimamente, vorremo ospitare tutti gli operatori attivi nel canale autostradale dando loro la possibilità di implementare modalità di servizio drive through o delivery all’interno del piazzale delle aree di servizio.

Luca D’Alba, direttore commerciale di Autogrill Dallo scoppio della pandemia ad oggi le prestazioni di Autogrill si sono ridotte anche fino al 30% dello scorso anno.

Quanto ha pesato il lockdown?

Il periodo del lockdown ha certamente avuto un impatto sul business, ma in Italia in particolare è emerso il ruolo di pubblica utilità di Autogrill che, grazie al notevole sforzo delle sue persone, ha garantito il servizio con apertura H24 e sette su sette sulle autostrade, rispondendo così anche alla richiesta del governo di continuare a operare in un contesto dove si sono registrati cali fino al 90% del traffico giornaliero.

Per accompagnare la ripresa del traffico interregionale l’estate italiana avete attivato il servizio di spesa veloce.

Come procede?

Con il servizio di spesa veloce abbiamo reso

possibile acquistare un’ampia scelta di prodotti direttamente nel punto vendita. In questo modo abbiamo messo a disposizione del consumatore un paniere di prodotti che identifica come di prima necessità o che acquista abitualmente nella GDO e che comprende diverse categorie: beverage, pasta e conserve, salumi, formaggi, prodotti da forno e dolciari, grab&go, toeletteria.

Con le regole di distanziamento e la cautela del servizio al banco, come cambia la customer experience? E i format dei vostri ristoranti?

Abbiamo investito in maniera importante per consentire ai nostri punti vendita di riaprire nel pieno rispetto delle regole e per garantire ai nostri clienti la miglior esperienza in sicurezza. Ad esempio, sono stati modificati tutti i flussi per permettere il rispetto delle distanze attraverso un complesso lavoro effettuato su ogni singolo punto vendita e aumenteremo con diverse soluzioni i punti di appoggio esterni, per consentire ai tanti clienti che lo preferiranno di fare la propria consumazione fuori dal locale e per evitare possibili assembramenti all’interno. Siamo ripartiti con nuovi modelli di servizi per garantire il miglior livello di sicurezza: quindi troveremo una forte riduzione del libero servizio, la possibilità di avere ogni piatto in pack monouso e tutte le ricette sono disponibili da asporto. Inoltre, abbiamo rivisitato l’assortimento e il posizionamento dei prodotti.

Che peso ha il modello di consumo take away? Come influisce sull’offerta?

Nei punti vendita Autogrill, anche se non c’è più l’obbligo dell’asporto, continuiamo a dare un messaggio forte per rassicurare i clienti, in quanto stiamo incrementato le soluzioni di take away sia per la caffetteria che per lo snack-bar e i ristoranti. Senza dubbio il take away ha un impatto sull’offerta e inserendoci in questo trend abbiamo lanciato referenze diverse, come il medium size o il doppio espresso.

Che spazio per i progetti di digitalizzazione?

I canali digitali hanno avuto una crescita senza precedenti, modificando così le abitudini dei consumatori. La trasformazione digitale diventa imprescindibile e diventerà parte integrante anche dell’offerta F&B. Servizi di prenotazione legati a sistemi di localizzazione e sistemi di pagamento contactless, per esempio, diventeranno parte della quotidianità. Stiamo lavorando a un servizio che consenta di ordinare e pagare da remoto attraverso l’app MyAutogrill, per poi ritirare il proprio pasto direttamente in punto vendita in un pick up point. Contiamo di arrivare a 50 locali con questo servizio.

N.G. settembre 2020 | retail food

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New format GDO

It’s Market: la nuova food destination di Elnòs Shopping

F

inito il lockdown, l’emergenza Covid ha confermato la necessità di portare sul mercato format alimentari di dimensioni contenute, focalizzati sul food inteso sia come vendita di prodotto sia come somministrazione, sull’italianità delle referenze e su un’esperienza immersiva per il cliente finale. Su questi pillar è nato a Elnòs Shopping il format It’s Market (ITS quale acronimo di Italian Taste Society), che vede protagonisti in partnership paritetica la proprietà del mall bresciano, Ingka Centres, e Italmark. La progettazione, invece, porta la firma di Lombardini22. L’inaugurazione del nuovo punto vendita è avvenuta lo scorso 29 luglio.

L’operazione

«Circa due anni fa ha chiuso il precedente operatore e da quel momento sono state avviate numerose riflessioni, dovute anche al fatto che Elnòs non solo non ha perso visitatori ma al contrario ha costantemente accresciuto footfall (8,5 milioni di persone ante Covid) e fatturato. Tra le riflessioni, oltre al downsizing che già rappresentava un trend di mercato, anche la volontà di focalizzare la superficie soltanto sull’alimentare, puntando su servizio ed esperienza al cliente. Da qui, l’aggancio con la somministrazione che dà la possibilità al consumatore di assaggiare ciò che compra e viceversa – ha spiegato in sede di presentazione alla stampa Giovanni Umberto Marzini, centre manager di Elnòs Shopping – Tali considerazioni sono state suffragate da indagini di mercato focalizzate su offerta alimentare e grocery, che da una parte ci hanno confermato come a Brescia non mancassero superfici alimentari, per cui l’indicazione era quella di progettare qualcosa di diverso, e dall’altra hanno evidenziato la possibilità di 44

retail food | settembre 2020

Il format in pillole realizzare ulteriori circa mille mq di somministrazione. In seguito all’individuazione del partner, Italmark, si è deciso di rimodulare l’area: gli iniziali 7.000 mq sono stati divisi in due parti e nel mezzo è stato realizzato il prolungamento della galleria. Per farlo, sono stati demoliti quattro negozi fronte cassa. Inoltre, per garantire una pedonabilità efficiente è stata ruotata di 90° la barriera casse. In questo modo è stato possibile realizzare una vera e propria food destination. Sulla parte B, invece, è in corso la commercializzazione di tre unità (da 2.000, 400 e 380 mq), con un’ipotesi di completamento entro la metà del 2021.

L’investimento complessivo per rimodulare in toto l’ex area Ipercoop ammonta a circa 9 milioni di euro».

Guardando al futuro, il manager ha specificato che saranno implementati dei servizi digitali come il pick-up point, e soprattutto, ha precisato che, una volta verificata la replicabilità del format, «l’obiettivo è quello di esportarlo in altre aree e all’estero, sfruttando non solo la rete dei 45 meeting places del portfolio Ingka Centres ma anche i quasi 400 Ikea Store worldwide, con cui creare un possibile binomio tra il mondo casa e l’alimentare italiano».

Il format

It’s Market si sviluppa su una superficie complessiva di 3.079 mq, di cui 1.877 dedicati alla vendita e 487 alla somministrazione, con un orario continuato dalle nove del mattino alle nove di sera. Le referenze presenti sugli scaffali sono oltre 14mila, di cui un migliaio biologiche. Analizzando il livello di dettaglio relativo alle categorie, emerge che sono oltre 1.100 le referenze a marchio del distributore del brand Consilia, all’interno delle quali ben 800 sono relative ai prodotti senza glutine. La particolare attenzione nei confronti dei pro-

Inaugurazione 29/7/2020 Sviluppatori Ingka Centres - Italmark Progettazione Lombardini22 Superficie 3.079 mq (di cui 1.877 di vendita e 487 di somministrazione) Referenze Oltre 14mila duttori locali per It’s Market è sicuramente un tratto distintivo importante, che si trasforma in un considerevole vantaggio competitivo grazie ai 550 prodotti locali e alle 1.500 eccellenze dell’enogastronomia italiana.

«Il negozio s’ispira alla storia di Brescia, anche sotto il profilo stilistico e architettonico, tramite l’ampio utilizzo di grigliati metallici e acciaio, scelti per rendere omaggio a una città che, storicamente, ha fatto del lavoro nei settori del ferro, dell’industria pesante e del manifatturiero il proprio vanto nel mondo», ha dichiarato l’amministratore delegato di It’s, Marco Odolini.

Si trovano all’esterno del punto vendita il ristorante Armonico Bistrò, la storica pasticceria bresciana Zilioli e la gelateria Bedont, a Brescia dagli Anni Venti del secolo scorso. All’interno sono posizionate una friggitoria, una griglieria che adotta il metodo di frollatura delle carni Dry Aged, con cui si ottiene un prodotto perfetto da cuocere alla griglia, il banco gastronomia, la “greenerie” con poke, smoothies, insalate, centrifugati, il tutto preparato al momento e Hamburgeria 62°, che propone una selezione di hamburger in panino con carne 100% scottona italiana.

A.P.

Focus impianti energetici

L’emergenza Covid spinge il fattore sicurezza di Andrea Penazzi

In periodo di coronavirus ha acquisito maggiore rilevanza la ventilazione.

Più in generale, il tema dell’efficientamento energetico pone sfide importanti: dal 1° gennaio 2021, tutti gli edifici nuovi o soggetti a una ristrutturazione di primo livello dovranno essere a fabbisogno di energia quasi zero

«L

a pandemia di SarsCoV-2 ha richiamato, sta richiamando e richiamerà una elevatissima attenzione al tema della ventilazione, che diventa sempre più, nelle varie tipologie di distribuzione (dislocamento, induzione, ecc), un elemento cardine nella progettazione di edifici nuovi e riqualificazione degli esistenti, per garantire benessere, produttività, salute e sicurezza degli occupanti». Dalle parole di Filippo Busato, presidente di AiCARR (Associazione italiana condizionamento

Filippo Busato, presidente di AiCARR dell’aria, riscaldamento e refrigerazione) si percepisce l’impatto che l’emergenza sanitaria dovuta al Covid-19 ha avuto e avrà anche in termini di impianti sul comparto dei centri commerciali, del travel retail e più in generale di tutto il retail. Parallelamente, nell’ottica di ammodernare il parco immobili esistente e progettare nuovi complessi, l’efficienza energetica rimane la stella polare da seguire per rendere queste strutture meno onerose per i tenant e più amiche dell’ambiente.

Restando proprio sul tema dell’efficienza energetica e del livello medio raggiunto nel panorama nazionale, «l’ambito commerciale è più difficilmente caratterizzabile, rispetto al civile, a seconda della zona geografica - ha raccontato a r&f il presidente di AiCARR - Inoltre, anche a causa dell’elevata varietà di soluzioni impiantistiche adottate, la forbice che delimita i consumi energetici e l’efficienza è molto variabile. Si tratta generalmente di edifici che hanno un fabbisogno energetico, settembre 2020 | retail food

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Focus impianti energetici a causa soprattutto dei grandi carichi interni (illuminazione, apparecchiature), leggermente o pesantemente sbilanciato dalla parte della climatizzazione estiva, che assume un ruolo determinante».

Ma quali sono le soluzioni tecnologiche disponibili ad oggi sul mercato? Che investimenti comportano e in quanto tempo si ammortizzano? «Date le tipologie di impianto prevalenti, fancoil o tutt’aria, e i profili di carico termico dominati dalla domanda perlopiù di raffrescamento, le tecnologie cosiddette “a compressione di vapore” - cioè pompe di calore idroniche o a espansione diretta - rappresentano senza dubbio lo stato dell’arte per la scelta del “cuore” dell’impianto, la centrale termofrigorifera - ha proseguito Filippo Busato - Ampia scelta c’è invece per le soluzioni interne, che vanno dai classici fancoil, ai sistemi radianti, alle travi fredde e ai sistemi misti, agli impianti VRV/ VRF a portata di refrigerante variabile. Se pensiamo invece al tema della premialità, dell’investimento addizionale, sicuramente il fotovoltaico con accumulo elettrico è visto con grande interesse; con tempi di ritorno che, a seconda della presenza di incentivazione o meno, possono scendere sotto i 4-5 anni».

Con il presidente di AiCARR abbiamo parlato anche delle soluzioni più idonee per ammodernare le strutture più datate, pensando in particolare ai grandi centri commerciali con un’età media di 15-20 anni, e quelle per i mall di nuova concezione, ancora sulla carta.

«Le soluzioni per il retrofit dei grandi centri commerciali dei primi anni 2000 devono prendere in esame sia l’involucro, con isolamento adeguato e schermature solari quando non addirittura soluzioni passive come tetti verdi (Green roof ), sia l’impianto, garantendo risparmi importanti per merito del free-cooling diretto e indiretto (a seconda del clima e del tipo di UTA utilizzate) unitamente all’apporto di importanti ricambi d’aria. Le soluzioni tecniche elencate sono assolutamente valide anche per i nuovi centri commerciali, che dovranno fare i conti tuttavia con criteri più aggiornati in termini di ventilazione. In linea generale ci si concentra sul controllo solare, sull’integrazione con le rinnovabili e su una ventilazione flessibile con possibilità di recuperi a elevata efficacia e free cooling. Anche in questo caso non esiste una soluzione integrata e precostituita che garantisca l’efficienza, ma è l’insieme di molti aspetti e di tanti dettagli».

Focalizzando infine l’attenzione sui singoli punti vendita, «senz’altro la soluzione più diffusa per le superfici ampie è quella degli impianti a tutta aria; mentre per le unità più piccole o per i negozi con un layout più arti48

retail food | settembre 2020

colato si preferiscono talvolta soluzioni miste con alcune zone servite da impianti VRV/ VRF a espansione diretta e aria primaria».

LE INTERVISTE

Marco Rossi, Viessmann divisione Impianti tecnologici

L’offerta di Viessmann spazia dagli impianti di climatizzazione a quelli di riscaldamento, sino a includere il fotovoltaico. Pensando come destinatari di tali soluzioni gli sviluppatori e i gestori delle gallerie commerciali, quali soluzioni proponete in un’ottica di efficientamento energetico? A quanto ammontano gli investimenti?

L’efficienza energetica e l’attenzione alla qualità della vita sono sempre stati aspetti centrali nella proposta di Viessmann. Non è un caso che la mission aziendale sia “We create living spaces for generations to come”. Le gallerie commerciali rappresentano un target importante parlando di tematiche legate all’energia sia per numerosità che per intensità dei consumi, ma sono anche applicazioni nelle quali la qualità degli spazi, intesa come confort termoigrometrico e salubrità dell’aria, ha una fondamentale importanza. In queste applicazioni gli impianti VRF e le tecnologie di ventilazione meccanica controllata, unitamente a evoluti sistemi di sanificazione dell’aria, stanno dilagando. Lato generazione, invece, grazie all’abbassamento del costo delle tecnologie, gli impianti fotovoltaici con o senza batterie stanno vedendo una poderosa diffusione. Anche la trigenerazione può essere un’ottima tecnologia per le gallerie commerciali e, rimanendo sempre in tema “elettrico”, riceviamo sempre più richieste relative a sistemi di ricarica di veicoli elettrici. In base alla nostra esperienza, risulta difficile

fornire numeri che identifichino in maniera corretta e univoca quello che è l’investimento e il reale tempo di rientro di un investimento atto a incrementare sia l’efficienza energetica che la qualità della vita. È opportuno sottolineare anche che l’implementazione di tecnologie per l’efficienza non è più da considerarsi come un mero investimento, ma come un adeguamento a tecnologie consolidate e di uso comune (anche perché in molti casi la legge ne impone e/o ne incentiva l’utilizzo). Non dimentichiamoci inoltre che siamo nel pieno di un trend, che durerà per molti anni – speriamo – che vede la qualità della vita, e quindi anche degli spazi in cui si vive, al centro.

Pensando invece ai singoli punti vendita, dagli ipermercati alle medie superfici stand alone, sino ai negozi su strada nei contesti urbani, quali sono le tecnologie più richieste dagli operatori?

Anche nei punti vendita e nelle applicazioni medio-piccole il processo di elettrificazione è in atto. Le tecnologie che vediamo sempre più presenti nei capitolati dei progettisti sono le pompe di calore, i sistemi VRF, gli impianti ibridi e, lato generazione, il fotovoltaico con o senza accumulo. Per ultima, non per importanza, citiamo la caldaia a condensazione: ricordiamoci infatti che se, da un lato, è indiscutibile che stiamo vivendo un processo, graduale, di elettrificazione, dall’altro una caldaia a condensazione risulta ancora oggi uno dei migliori e più economici metodi di conversione dell’energia primaria in energia secondaria sotto forma di acqua calda.

Di recente, per rispondere alle attuali necessità di sicurezza sanitaria, avete lanciato soluzioni per la sanificazione e il ricambio dell’aria. Focalizzando l’attenzione su queste ultime, quali prodotti/tecnologie avete proposto

ai retailer e ai gestori delle gallerie commerciali?

Attraverso la nostra rete di installatori proponiamo soluzioni di ventilazione meccanica controllata Vitovent ed Energyvent che, unitamente ai sistemi di sanificazione Bioxigen, rappresentano validissime soluzioni applicabili in un grande range di applicazioni. Il vantaggio di scegliere Viessmann sta nel fatto che la nostra sterminata – sia per taglia che per tipologia – gamma prodotti ci rende, agli occhi dei clienti, un fornitore di sistemi e non di singole tecnologie. A livello impiantistico, infatti, si possono incontrare grosse difficoltà nel far dialogare tra loro dispositivi di fornitori differenti (ventilazione con VRF, fotovoltaico con PDC e batterie, ecc.). Avere un interlocutore che è a tutti gli effetti un fornitore di sistemi rappresenta per noi un plus non da poco agli occhi dei nostri interlocutori, siano essi utilizzatori finali, progettisti o installatori.

Valerio Natalizia, regional manager Sud Europa di SMA I nuovi progetti di centri commerciali sono caratterizzati da alti standard di efficienza energetica, per cui prevedono l’installazione, spesso in copertura, di importanti impianti fotovoltaici. Parallelamente,

anche per gli immobili oggetto di un profondo refurbishment sono fissati significativi obiettivi di efficientamento energetico. Al momento, in questo settore, qual è il livello di produzione di energia fotovoltaica e come è cresciuto nel tempo?

Negli ultimi anni c’è stata un’attenzione sempre maggiore all’efficientamento energetico soprattutto perché il costo dell’energia rappresentava una delle voci di bilancio più esose. Al fine non solo di abbattere le voci di costo più importanti, ma anche per ricercare la massima prestazione, si può fare affidamento su impianti fotovoltaici per ridurre i costi non solo attraverso livelli di efficienza di conversione grazie a inverter di diversa taglia ma anche alla convergenza tecnologica per aumentare l’autoconsumo. Con l’autoconsumo si verrà a delineare uno scenario in cui sempre meno energia sarà prelevata dalla rete e il risparmio energetico sarà concreto.

Efficientamento e convergenza tecnologica sono possibili anche attraverso strumenti di comunicazione che permettono di monitorare e gestire l’energia con soluzioni di storage, sistemi di raffreddamento, pompe di calore e colonnine per la ricarica dell’auto elettrica.

Qual è l’ordine di investimento per realizzare impianti fotovoltaici adatti alle coperture e alle esigenze energetiche dei grandi mall commerciali e quali sono i tempi di recupero sull’investimento?

Brewing a Better World: il progetto di Heineken per l’ambiente

B

rewing a Better World, il piano decennale di sostenibilità di Heineken, si pone l’obiettivo di creare valore per l’azienda, gli stakeholder, le comunità in cui opera e l’intero pianeta. Ogni anno Heineken pubblica il proprio Rapporto di Sostenibilità a livello sia globale che locale. L’impegno di Heineken Italia, con investimenti per ridurre l’impatto lungo tutte le fasi della filiera, continua anche in questi mesi difficili, con il percorso From Barley To Bar, che si sviluppa in 6 aree: promozione della salute e della sicurezza; tutela delle risorse idriche; riduzione delle emissioni di CO2; supporto alle comunità locali; approvvigionamento sostenibile; consumo responsabile.

Il birrificio di Massafra (TA) ha avuto un ruolo di primo piano per il raggiungimento dei risultati di Heineken Italia per quanto riguarda il fabbisogno idrico, che dal 2010 si è ridotto del 41%: grazie a tecnologie all’avanguardia per la gestione dell’acqua, si è passati da un fabbisogno di 7,1 hl nel 2010 a 4,1 hl di acqua per ogni ettolitro di birra prodotto nel 2019. In particolare, il birrificio di Massafra, solo nello scorso anno, ha risparmiato oltre 130.500 hl di acqua rispetto al 2018, pari a 5 piscine olimpioniche.

Con il programma Drop the C, Heineken Italia mira a ridurre in modo significativo le emissioni di CO2 derivanti dalle proprie attività: dalla produzione all’imballaggio della birra, fino alla sua distribuzione. Un piano con sfide ambiziose fino al 2030, in linea con gli Accordi della COP21 di Parigi sui cambiamenti climatici, con l’obiettivo di ridurre le proprie emissioni di CO2 in produzione dell’80%. Attraverso il programma globale per le energie rinnovabili, Heineken Italia mira inoltre ad aumentare la percentuale di energia elettrica e termica rinnovabile utilizzata nella produzione al 70% entro il 2030.

Nel merito del risparmio energetico, il 100% dell’energia elettrica utilizzata da Heineken proviene da fonti rinnovabili fotovoltaiche certificate. Nel 2012 sono stati installati 8.136 pannelli solari nei birrifici di Comun Nuovo (BG) e Massafra (TA), cui si sono aggiunti, nel 2016, ulteriori 8.848 pannelli BYDP6C-30 Series-3BB collegati a 80 inverter SMA, che hanno portato il parco fotovoltaico complessivo a circa 17.000 pannelli, in grado di produrre a pieno regime ogni anno 5,52 GWh di energia, con una riduzione annua di 2.191 tonnellate di CO2. Il progetto è stato realizzato in collaborazione con Solar Access, partner di Heineken a livello globale, che sviluppa e gestisce progetti solari industriali in tutta Europa. settembre 2020 | retail food

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Focus impianti energetici Non ci sono prezzi univoci perché ogni impianto è unico a sé e quindi con un disegno di progettazione diverso. In media, per impianti commerciali, possiamo pensare a 1.500 – 2.000 euro per kWh con colonnine di ricarica elettrica e lo storage. Va da sé che il tempo di investimento è dato dall’autoconsumo e dall’analisi energetica dell’esistente. La progettazione di un impianto fotovoltaico integrato porta a livelli di investimento in alcuni casi inferiore ai 5 anni.

In particolare, quali sono i prodotti proposti da SMA per questa tipologia di immobili?

Il prodotto più utilizzato è il nostro inverter CORE 1, il più utilizzato per le esigenze delle imprese italiane grazie alla alta flessibilità di configurazione, alle alte prestazioni grazie ai 6 MPPT e al rivoluzionario design del ponte di conversione (tensione di dimensionamento di 1.700V, unica sul mercato). La possibilità di limitare la potenza attiva immessa in rete con l’installazione di Data Manager M ed Energy Meter rende il Core 1 una macchina formidabile da 50 kilowatt che, sin dalla sua prima apparizione sul mercato, è diventato il prodotto più richiesto in ambito commerciale. Da metà ottobre sarà disponibile il CORE 2: una macchina ancora più potente di 100 kW h con 12 MPPT che sarà ideale per impianti di taglia superiore. Il monitoraggio dei consumi diventa molto semplice grazie alla comunicazione tra l’inverter e il Sunny Portal.

Martino Mitidieri, direzione tecnica di Kineo Energy & Facility in qualità di EGE e membro della commissione energia di Assistal

In un’ottica di effcientamento energetico di grandi immobili commerciali a destinazione retail, considerando che gran parte dello stock è stato realizzato negli anni ‘90 e nei primi anni 2000, quali soluzioni offre il mercato e quali standard energetici si riescono a raggiungere?

Gli immobili a cui fa riferimento il settore del retail sono in linea generale edifici con standard energetici molto bassi in quanto progettati e costruiti in anni in cui i requisiti prestazionali richiesti in tema di contenimento dei consumi energetici erano poco restrittivi; basti pensare che molti di quegli edifici sono stati concepiti quando ancora non era in vigore la legge 10/91. In questo contesto le opportunità di risparmio ener50

retail food | settembre 2020

getico sono considerevoli, sia considerando interventi sull’involucro edilizio che sugli impianti. Il percorso più efficace per individuare le soluzioni più adeguate resta quello del monitoraggio puntuale dei consumi e della redazione della diagnosi energetica, strumento in grado di indicare gli interventi di efficientamento più idonei e i relativi tempi di ritorno dell’investimento. Ed è proprio dai risultati delle DEO (Diagnosi Energetiche Obbligatorie) resi pubblici da ENEA che si riscontra come nel settore del retail e della GDO i maggiori consumi energetici sono riferiti a quelli elettrici a discapito di quelli termici, e che le principali voci di costo all’interno del bilancio energetico sono la refrigerazione degli alimenti, l’illuminazione e la climatizzazione degli ambienti. Rispetto alle tecnologie presenti sul mercato negli anni ’90, oggi sono disponibili soluzioni impiantistiche in grado di assicurare maggiori rendimenti, basti pensare alle tecnologie per la produzione del freddo. La sola adozione di sistemi con compressori inverter e valvole modulanti permette un incremento di efficienza superiore del 20% rispetto alle soluzioni tradizionali. Ma l’approccio migliore resta quello olistico, attraverso l’implementazione di un sistema integrato di diverse tecnologie e soluzioni (anche gestionali) in grado di ridurre considerevolmente il consumo di energia e cogliere i benefici dei vari sistemi incentivanti disponibili.

Pensando a strutture come i grandi centri commerciali di nuova realizzazione, quali soluzioni possono essere adottate per ottenere il massimo del risparmio energetico?

A partire dal 01/01/2021, tutti gli edifici nuovi o soggetti a una ristrutturazione importante di primo livello dovranno essere a fabbisogno di energia quasi zero (NZEB), ovvero edifici ad altissima prestazione energetica in cui il basso fabbisogno energetico è soddisfatto dalla produzione in loco di energia rinnovabile. Per raggiungere tale sfidante obiettivo si dovrà far ricorso a una serie di accorgimenti in grado di contenere il fabbisogno di energia, migliorando l’isolamento dell’involucro e la sua inerzia termica, utilizzando al meglio il daylighting e ricorrendo a sistemi di automazione e controllo degli impianti che consentono di monitorare costantemente le performance adottate e ottenere informazioni per il miglioramento continuo delle stesse. Per edifici destinati alla distribuzione alimentare, si potranno adottare anche soluzioni di recupero del calore prodotto dalle macchine

frigorifere per la refrigerazione dei prodotti, al fine di riscaldare gli ambienti, così come è possibile contestualmente ridurne l’impatto ambientale utilizzando fluidi diversi come l’ammoniaca o l’anidride carbonica.

Parlando infine di singoli negozi, quali soluzioni possono adottare i brand per ottimizzare l’impatto energetico dei loro punti vendita? È possibile oggi, attraverso soluzioni di nuova generazione, risparmiare energia e parallelamente mantenere inalterata o addirittura incrementare la resa degli impianti?

Un ostacolo evidente alla ricerca di soluzioni strutturali volte al risparmio energetico nel settore dei centri commerciali è dovuto al fatto che il costo dell’energia ricade sugli affittuari dei locali. In questo contesto una soluzione può essere rappresentata, più che dal ricorso a tecnologie di nuova generazione, dalla creazione di una Comunità Energetica Rinnovabile (REC) così come regolata dalla Legge 8/2020 che converte in legge il DL. 162/2019.

Tale nuovo strumento normativo consente l’installazione di impianti per la produzione di energia da fonti rinnovabili con una potenza complessiva inferiore a 200 kWp da parte di una rete di soggetti privati e di poterla autoconsumare o stoccare in batterie di accumulo.

Con una REC, in sostanza, un’associazione di piccole e medie imprese e/o di attività commerciali può condividere lo stesso impianto di produzione di energia rinnovabile, apportando benefici ambientali economici e sociali ai membri che la compongono e all’area in cui essi operano. Il ricorso a tale strumento, oltre ai vantaggi già espressi, aumenterebbe la consapevolezza di un ruolo attivo da parte del consumatore che da “consumer” muta in “prosumer”, una figura centrale nella transizione energetica. Il ricorso combinato di miglioramento dell’efficienza e generazione distribuita di energia rinnovabile in loco con autoconsumo, rappresentano certamente la migliore soluzione possibile, portando benefici al singolo e alla collettività. ¢

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Focus Logistica

LDI ridisegna la supply chain per i brand

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ealtà con più di 40 anni di storia nel business della logistica integrata ad alto valore aggiunto, LDI di Lazio Distribuzioni SpA ha lanciato il progetto Smart Packaging System 4.0 e prepara “1236.SHOP”, piattaforma per avviare un eShop in 14 giorni, centralizzando i processi. Il tutto senza dimenticare gli investimenti real estate come il nuovo magazzino dedicato al farmaco. Obiettivo? «Ridisegnare la supply chain di un cliente, dal magazzino doganale al consumatore finale», ha raccontato a r&f, Alessandro Bursese, ad del Gruppo Logistico LDI. Partiamo con i numeri.

Gestiamo 10 impianti di proprietà in tutta Italia per 160.000 mq coperti tra Roma, Milano e Bologna, 15 piattaforme distributive in Italia, 1.500.000 spedizioni l’anno, 9.000 ordini evasi ogni giorno, fatturato di 55 milioni di euro, 150 dipendenti diretti e 250 indiretti.

Come si struttura il vostro servizio per il cliente retail?

Offriamo la gestione del ciclo completo su misura dell’impresa, dai fornitori ai negozi, al consumatore finale. Magazzini e mezzi sono a temperatura controllata. I nostri impianti sono di ultima generazione, con scaffalature multipiano automatizzate, e ci permettono una gestione per prodotto e per punto vendita.

Prima che il prodotto arrivi al negozio, realizziamo ogni tipo di lavorazione: etichettatura, imballi, ricondizionamento dei prodotti e tante altre lavorazioni personalizzate. Il supporto al retail è un nostro punto di forza. Il tutto con il Quick Response, una completa integrazio-

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retail food | settembre 2020

ne informatica tra il sistema di gestione del cliente e quello del magazzino, con aggiornamento in tempo reale dei dati delle movimentazioni entrata/uscita.

In che modo l’emergenza sanitaria, la digitalizzazione forzata e il lockdown hanno accelerato il ricorso alle soluzioni logistiche?

Il ruolo della logistica nel retail cresce sempre di più. La prima parola d’ordine è “innovazione”: servono investimenti in IT per seguire e gestire i nuovi comportamenti del consumatore, adattando la logistica a un approccio omnicanale che gestisca al meglio i negozi fisici, la gestione delle scorte e dei flussi di rientro nelle attività a marcata caratterizzazione stagionale.

Che fine fa il punto vendita?

Il negozio si trasforma in experience hub, un luogo dove si scoprono nuovi prodotti e si coinvolge il consumatore. Ma diviene anche un fulfillment hub, dove ritirare il prodotto, fare l’ordine dopo aver provato o assaggiato, consegnare o ritirare i resi. Il punto vendita diventa sia un luogo di contatto con il cliente, che punto logistico per l’evasione degli ordini online. L’omnicanalità porta i retailer a sviluppare circuiti logistici nuovi e diversi per la consegna, adattandosi all’esigenza del singolo consumatore.

Fra le vostre implementazioni c’è il magazzino ingegnerizzato per il packaging. Come funziona e che vantaggi porta?

Penso sia una delle evoluzioni più importanti del 2020 per la logistica applicata all’e-

Alessandro Bursese, ad del Gruppo Logistico LDI Commerce. Con impatti positivi su costi, produttività e sostenibilità. Si chiama Smart Packaging System 4.0 ed è stato sviluppato con il «Centro di Ricerca per i Trasporti e la logistica» dell’Università La Sapienza di Roma. È integrato al processo produttivo con un fine linea automatizzato che realizza la scatola su misura dell’oggetto da spedire, eliminando così i vuoti all’interno dei colli e l’uso delle plastiche, come i riempitivi e il nastro adesivo.

Una soluzione smart/green per il processo produttivo del packaging eCommerce Quali sono i trend attuali?

Ridondanza è un nuovo assetto strategico da ricercare, le aziende devono gestire un approvvigionamento da più regioni e fornitori per abbassare i rischi. Si deve cercare di stabilizzare le catene di approvvigionamento, pensando a scorte di sicurezza, fonti e fornitori alternativi. Il modern food retail crescerà ancora di più trainato dal fenomeno delivery. Poi click&collect e proximity commerce.

L’ultimo miglio è il focus di molte strategie di delivery. Ma quali sono le caratteristiche principali di una buona supply chain?

Servizio eccellente al punto vendita e al consumatore finale, massima adattabilità alle esigenze di andata e ritorno delle merci, gestione ottimale del reso, tecnologia applicata per ottimizzare i riassortimenti dei negozi, capillarità e reattività.

N.G.

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rand e cliente si guardano allo specchio. Digitale. Ad abilitarlo è la soluzione pensata dall’azienda emiliana Switchup e implementata da Pinko all’interno della nuova boutique di Napoli. All’interno dello store Pinko, la soluzione iMonocle di Switchup permette una nuova narrazione per immagini e animazioni degli outfit integrando offline e online. Uno strumento che permette di dare vita al progetto Pinko HiTech Boutique con cui il brand di moda vuole trasformare i propri punti vendita con una forte dose di tecnologia. Frutto di un brevetto esclusivo Switchup, iMonocle è uno specchio digitale che regala un punto di vista differente ad ogni outfit indossato. I display video con camere super HD di iMonocle inquadrano da ogni angolo la shopper che può così vedersi a 360°. Non più una visione mono, ma super stereo (e in connessione con la propria community social). Grazie a soluzioni a intelligenza artificiale, realtà virtuale, machine learning e biometria, Switchup punta non soltanto a migliorare l’efficienza di un punto vendita ma ottenere anche una maggiore efficacia nell’esperienza in negozio senza dimenticare che un nuovo format è ormai indiscutibilmente di moda: l’online. «Fino a poco tempo fa il valore del retail poteva essere proporzionale ai metri quadrati ma oggi le cose sono davvero cambiate. Il valore di un negozio non si misura più in spazio fisico ma in spazio relazionale. Il potenziale è nel numero di persone “connesse” con Pinko; con i suoi valori e le sue emozioni», ha sottolineato Emanuele Bianchi, global chief marketing officer di Pinko.

ecnologia dal look&feel tradizionale per La Cimbali S60. Nuova arrivata del Gruppo Cimbali, questa macchina per il caffè disegnata da Valerio Cometti + V12 Design rappresenta il nuovo top di gamma dell’azienda. La superautomatica unisce una capacità di servizio impareggiabile, fino a 600 tazze giornaliere erogate, risultato unico sul mercato, a una user experience completamente nuova. Diverse le funzionalità in cui la tecnologia fa la differenza: il sistema a “tavola rotante” garantisce un utilizzo intensivo grazie alla funzione turbo, nuovi macinadosatori altamente performanti e silenziosi, e le più evolute tecnologie per il latte, tra cui il sistema HQ Milk. Interessante il ricorso alle possibili integrazioni IoT con modulo wifi integrato che permettono da remoto il settaggio dei parametri: dalle temperature boiler caffè, alla velocità della pompa, fino ai parametri delle ricette, al tipo di screen saver e al colore delle luci. Per tutta la gamma superautomatiche è inoltre disponibile l’innovativa CUP4YOU, applicazione pensata per il barista ma anche per il cliente finale che permette di creare e personalizzare la propria bevanda preferita, senza contatto diretto con la macchina.

LEGGIMENU.IT, LA PIATTAFORMA PER IL MENU DIGITALE

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esi indisponibili i vecchi menu di carta o plastificati, i ristoranti devono adottare delle contromisure digitali. Da questa necessità nasce Leggimenu.it: piattaforma online realizzata da KiRweb che permette, in modo totalmente gratuito, a oltre 2.800 ristoranti di digitalizzare la propria offerta. Per i ristoratori basterà caricare online il proprio menu, mentre il cliente avrà la possibilità di visualizzarlo sul proprio mobile device mediante QR code; senza contatti diretti.

Il cameriere dovrà solo prendere gli ordini in totale sicurezza mantenendo le distanze. Aggiornabile senza limiti, si adatta bene a chi è alle prime armi con la transizione del digitale dal momento che l’account non necessita di nessun aggancio a siti, social o simili se non un classico indirizzo di posta elettronica. Obiettivo dell’iniziativa, sostenere la ripartenza della ristorazione, uno dei settori più colpiti dal lockdown e dalle successive restrizioni in termini sanitari.

DACHSER, DIECI ANNI DI LOGISTICA DOPO: UN BILANCIO

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metà luglio Dachser ha fatto un bilancio di dieci anni di attività in Italia con la divisione Food Logistics. Arrivata nel 2010, l’azienda di origini tedesche fondata nel 1930, Dachser Italy Food Logistics è cresciuta grazie ad acquisizioni (nel 2017 la Papp Italia) specializzata nella logistica dei prodotti freschi e nella consegna diretta di merci à groupage. Dal quartiere generale di Nogarole Rocche, dove è presente un magazzino di 11.000 mq da cui l’80% delle spedizioni parte alla volta delle grandi insegne come Esselunga, Conad, Coop, Lidl ed EuroSpin, l’operatività non si è fermata nemmeno durante il lockdown grazie a una fitta rete composta da 22 partner regionali. Nel 2019 l’anno del picco di crescita: 245.000 tonnellate di merce consegnate per un totale di 382.000 movimentazioni grazie al lavoro di circa 200 dipendenti capaci di generare un fatturato di circa 36 milioni di euro. Numeri che sottolineano la solidità del business, messo alla prova dall’emergenza coronavirus e il picco di richieste. Situazioni a cui Dachser ha risposto presente nella primavera 2020.

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LE TECNOLOGIE HIKVISION A TUTELA DELLA SALUTE

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onteggio persone, divieto di assembramento, distanziamento sociale, rilevazione mascherina, screening della temperatura: parole entrate nel lessico comune e che Hikvision ha fatto proprie per sviluppare un ventaglio di soluzioni e nuove funzionalità utili a esercizi commerciali, realtà lavorative ed edifici pubblici. Dato che molti edifici devono oggi rispettare nuovi limiti di capienza, conteggiare gli ingressi anche nei locali con più accessi e visualizzare a colpo d’occhio l’affluenza diventa essenziale. Installando sui varchi d’accesso la telecamera dual lens a deep learning serie DS-2CD6825G0, si può rilevare la direzione dei flussi in entrata e in uscita. Le telecamere Serie 7 con tecnologia deep learning e funzione human density, invece, gestiscono fino a tre aree predefinite riuscendo a rilevare fino a 64 occupanti all’interno di ciascuna area. Indicano se il numero di presenti è minore, maggiore, uguale o diverso rispetto al valore preimpostato. Hikvision propone anche soluzioni per rilevare la temperatura della superficie cutanea senza necessità di contatto. Accuratezza con margine di errore inferiore a +-0.1°C in un range di temperatura 30°C-45°C.

AMERICAN EXPRESS, CAMPAGNA PER I PICCOLI STORE SUL DIGITALE

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on il lancio di Shop Small in Italia, il Gruppo American Express lancia un programma globale di incentivazione degli acquisti e sostegno ai piccoli esercenti. Il periodo di chiusura e la successiva riapertura sono stati difficoltosi per molte attività che hanno reagito con prontezza alla situazione. Secondo la ricerca Gli effetti del lockdown sui consumi: il punto di vista di piccole attività e consumatori commissionata da American Express a Nielsen Media: solo il 46% delle piccole attività italiane è riuscito a mantenere il proprio esercizio commerciale attivo durante il lockdown. Fra queste molte hanno saputo beneficiare anche dell’online: la metà degli esercenti dichiara di aver fatturato oltre il 40% tramite questo canale e il 30% di averne aperto uno ex novo durante o subito dopo la fine della Fase 1. D’altronde, erano i clienti stessi a chiedere un rapporto più diretto con realtà di vicinato dopo che il 34% ha dichiarato di aver iniziato a recarsi nelle piccole realtà con maggiore frequenza. Fra domanda e offerta, si è inserita American Express che con il programma Shop Small Italia che riconosce 5 euro di sconto a chi abbia acquistato con carta Amex almeno 20 euro in uno store aderente all’iniziativa (dal 20 luglio al 20 ottobre). «Vogliamo contribuire al rilancio di queste realtà e al mantenimento del loro valore per il territorio e per il sistema economico italiano, generando un concreto sostegno alla relazione tra i piccoli esercenti e i clienti, in modo da spingere questi ultimi a fare acquisti nei negozi di prossimità e a sostenerne la ripresa», ha commentato Melissa Ferretti Peretti, amministratore delegato American Express Italia.

COSTA GROUP, BURGER ART DECÒ PER BROS AND BUN

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n nuovo habitat per carnivori gourmand grazie all’apertura a San Giorgio a Cremano di Bros And Bun firmata Costa Group. Attivo dal 13 luglio, il punto vendita specializzato in panini e hamburger che si ispira alla scena europea, porta la sua offerta di fine dining in un ambiente Art Déco. Un progetto audace che nasce dal sogno comune di due giovani fratelli, Annalisa e Gennaro Alfiero, di portare in Italia le esperienze maturate all’estero: Parigi, New York, Londra. Addentare un panino diventa un’esperienza di piacere da vivere nell’eleganza di un luogo di grande impatto grazie alle linee morbide e i materiali di pregio che connotano gli spazi. Legno di mogano, piani materici che rimandano al marmo calacatta oro, ampi divani in velluto capitonnè, carta da parato dal disegno rétro e una particolare attenzione al lightdesign caratterizzano il locale.

La cucina è a vista sulla sala, dove un lungo bancone con sgabelli alti fa da trait d’union tra l’ambiente di lavoro e la sala: qui i burger lovers si godono il piatto e la vista della brigata di cucina all’opera.

“PARTESA PER TE” RIPENSA LE DINAMICHE HO.RE.CA.

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ecnologia e fattore umano per la digitalizzazione del canale Ho.Re.Ca. e la gestione del business. Un obiettivo a cui Partesa ha dedicato un team di 70 persone. La società specializzata nei servizi di vendita, distribuzione, consulenza e formazione per il canale Ho.Re.Ca. e parte del Gruppo Heineken Italia, ha lanciato Partesa per te. Il servizio per gli oltre 40mila clienti dell’azienda consente di effettuare rapidamente gli ordini, sfogliare l’ampio portfolio prodotti, accedere a promozioni mirate, gestire e interrogare lo storico degli ordini e consultare documenti amministrativi, tutto 24 ore su 24, 7 giorni su 7 e a portata di click. Con il supporto di Partesa per te, le oltre 500 persone della forza vendita, affiancate dal team del sales support possono dedicare maggiore tempo di qualità alle visite settimanali al punto di consumo, offrendo consulenze mirate.

Questo affinché si sviluppi un migliore grado di connessione tra tutti gli interlocutori e la gestione di oltre un milione e mezzo di ordini in un anno. settembre 2020 | retail food

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World Travel Retail DUFRY, IL 100% DI HUSDON PER 331 MILIONI

SVIZZERA – Nell’ottica di rafforzare il proprio perimetro travel retail, Dufry Group ha deciso di acquisire il rimanente 42,6% di Hudson Group. L’operazione, che dovrebbe concludersi nell’ultimo quarto dell’anno per un importo vicino ai 331 milioni di dollari, porterebbe il player svizzero a controllare il 100% dell’azienda americana specializzata nel settore news e convenience.

DFS DA RECORD SU WECHAT

JOHN LEWIS, IL DIGITALE “CHIUDE” IL CANALE TR

UK – Nella revisione del network John Lewis finiscono anche i punti vendita presenti all’interno dell’aeroporto di Londra Heathrow e nella stazione St. Pancras. I due store di 3.600 e 3.000 mq rappresentano due degli otto outlet che non hanno riaperto dopo il lockdown. Alla base della decisione, il forte spostamento delle vendite verso il canale online (che entro la fine dell’anno dovrebbe pesare per il 70% delle vendite totali).

KOREAN AIR CEDE A HAN&CO. IL RETAIL IN VOLO

COREA DEL SUD – Con un annuncio sul proprio sito internet, Korean Air ha svelato la vendita delle unità catering food&beverage e inflight retail al fondo di investimento privato Hahn&Company. L’accordo ha un valore di 834 milioni di dollari e porterà alla nascita di una nuova società in cui Korean Air deterrà il 20% delle quote. Obiettivo: garantire un’esperienza specializzata e di livello maggiore ai passeggeri.

AD AUCKLAND LE PERDITE NON RALLENTANO I PROGETTI

HONG KONG – Un successo da record per il primo evento livestream di DFS su WeChat. Nel giro di un’ora, il 18 agosto, il travel retailer asiatico ha attirato oltre 50mila visualizzazioni, 30mila like, circa seimila commenti, 12mila click sui prodotti e 2.500 condivisioni. Trasmesso dallo store fisico all’interno della T Galleria, l’evento rappresenta il primo passo verso il rafforzamento del canale digitale e lo sviluppo del fenomeno delle vendite flash in diretta.

NUOVA ZELANDA – Lenta ripresa dopo la botta del Covid-19. Ad affermarlo è l’aeroporto internazionale di Auckland che ha visto una diminuzione del 26,5% del traffico attestatosi a 15,5 milioni di passeggeri. Una situazione che ha comportato una perdita di ricavi del 23,7%. Nonostante ciò, la società di gestione si è impegnata in un progetto di sviluppo infrastrutturale da 1,2 miliardi di dollari (26 milioni dei quali per il rifacimento della pista).

MOTTA INTERNACIONAL TRACCIA I NUOVI TREND AEROPORTUALI

LAGARDÈRE DEBUTTA IN GIAPPONE CON PIERRE HERMÉ

GIAPPONE – Debutto travel retail nel paese del Sol Levante per Lagardère Travel Retail che apre un punto vendita a marchio Pierre Hermé. Situato all’interno dell’hub ferroviario di Tokyo, lo store si sviluppa su una superficie di 105 mq e rappresenta la prima tappa di una joint venture con la patisserie francese. All’interno una selezione di prodotti e referenze locali e tradizionali rivisitate per un pubblico internazionale composto da oltre 500mila passeggeri in transito al giorno.

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PANAMA – A seguito della ripresa del traffico incoming nel Centro America, l’operatore duty free Motta Internacional ha rivelato i primi trend in atto: aumento del valore degli acquisti a fronte di una diminuzione del 20% della spesa per passeggero. I passeggeri, inoltre, sembrano preferire gli acquisti all’arrivo piuttosto che alla partenza. A livello di referenze ciò significa una preferenza per liquori e dolciumi piuttosto che per accessori, fashion e cosmetici.

LAYAM E MMC: PARTNERSHIP BIENNALE PER LE CROCIERE

ISRAELE – Sarà Layam a gestire gli spazi duty free a bordo della nave da crociera Crown Iris di proprietà della Mano Maritime Cruises. L’accordo fra le due società israeliane per la stagione 2021 ha per oggetto 600mq di spazi commerciali a favore di circa 1.850 passeggeri. Gli outlet offriranno un assortimento variegato sulla falsa riga di quanto già disponibile al porto di Haifa.

duty free world | UNIFREE PRIMO RETAILER AD ABILITARE WECHAT

TURCHIA – Sebbene il 65% dei passeggeri che visitano i negozi Unifree all’aeroporto di Istanbul siano di origine turca, l’operatore travel retail ha deciso di abilitare il pagamento tramite WeChat. In questo modo, Unifree diventa la prima realtà in Turchia ad accettare questo sistema di pagamento (molto diffuso fra i viaggiatori cinesi). A sostenere questa opzione, l’accordo fra Unifree e l’istituto bancario ICBC.

CLIA: NIENTE CROCIERE AMERICANE FINO A NOVEMBRE

USA – Niente crociere fino al 31 ottobre. Ad affermarlo è la Cruise International Association (CLIA) che ha annunciato la sospensione di tutte le rotte americane dei propri associati. Una decisione difficile ma necessaria per garantire la sicurezza dei passeggeri. La sospensione dei viaggi comporterà una perdita di 110 milioni di dollari al giorno e la perdita di circa 800 posti di lavoro.

AMBURGO RINNOVA L’OFFERTA ACCESSORI E FASHION

GERMANIA – L’aeroporto di Amburgo rinnova la propria proposta fashion e accessori grazie alle aperture dei punti vendita a marchio Lloyd e Olymp. Il primo, sviluppato su una superficie di 55 mq, punta su scarpe e complementi in pelle; il secondo, con 70 mq a disposizione, offre referenze casual come polo e t-shirt. Per entrambi i brand si tratta di un’evoluzione naturale dopo le precedenti esperienze pop-up e il rimodulazione del Passenger Pier.

by Kevin Rozario

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London kevin.rozario.uk@gmail.com

Counting the cost of Covid-19 in hard cash Il costo del Covid-19 in moneta sonante

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lobal travel retailers released their half-year results over the summer and sales were, of course, well down on 2019. Revenue at Europe’s biggest players – Dufry, Lagardère Travel Retail and Gebr. Heinemann – fell by between 55% and just over 60%, wiping out billions in sales. Travel retailers are in a difficult position. For months their shops have been almost empty; they are over-stocked with product – some of which, like confectionery, will not be fit for sale after a certain time; and they are still paying rents, and minimum guarantees in certain cases, to airport landlords, but with no income.

urante l’estate i travel retailer globali hanno pubblicato i conti semestrali in cui le vendite, ovviamente, risultano in calo rispetto al 2019. I ricavi dei più grandi player europei – Dufry, Lagardére Travel Retail e Gebr. Heinemann – sono calati del 55-60%, cancellando miliardi di vendite. I travel retailer sono in difficoltà. Per mesi i loro negozi sono rimasti quasi vuoti; sono sovraccarichi di prodotti – alcune dei quali, come i dolciumi, non più vendibili dopo una certa data; e devono continuare a pagare gli affitti, compreso il minimo garantito in certi casi, ai gestori aeroportuali senza poter contare su alcun introito.

Post-lockdown, a trickle of travellers began using airports again in Europe. This picked up to 28 per cent of 2019 levels in July as the holiday season took off, but it did not turn into a flood: early August slipped back to 18% according to seat analyst ForwardKeys. Resurgences of Covid-19 cases in various markets led to governments putting the brakes on travel or to implement quarantines. This has interrupted air traffic growth and made the recovery in travel retail even more haphazard.

Dopo il lockdown solo una minima parte di viaggiatori è tornata negli aeroporti europei. A luglio, all’inizio della stagione estiva, la quota di viaggiatori era pari al 28% del 2019. Tuttavia l’inizio promettente non si è concretizzato e ad agosto, secondo ForwardKeys, la stessa percentuale era scesa al 18%. La recrudescenza del Covid-19 in diversi mercati ha portato i governi a rimettere un freno ai viaggi o implementare misure di quarantena. Azione che hanno interrotto la crescita del traffico aereo e scombinato la ripresa del mercato travel retail.

The most recent analysis from the World Tourism Organization (UNWTO) shows that by late-July 40% of all destinations worldwide had eased restrictions on international tourism in response to the pandemic. That is the equivalent of 87 destinations. However, just four completely lifted all bans. Among the remaining 115 destinations that continued to seal their borders, 88 had completely closed them to international tourism for more than three months.

Such unprecedented times have led to lost tourism revenue of epic proportions. UNWTO data show that by the end of May, the pandemic had gouged a US$320 billion hole, with AsiaPacific and Europe worst affected. That is already three times the cost of the 2009 Global Financial Crisis – with no clear end in sight to the coronavirus pandemic. Estimates from the UNWTO, based on three scenarios for recovery, put tourism receipts for 2020 at between US$570 billion and US$310 billion. Taking the middle scenario of US$400 million this means that international tourism in 2020 will have returned to revenue levels not seen since the last century.

Le più recenti analisi del World Tourism Organization (UNWTO) mostrano che alla fine di luglio, il 40% delle destinazioni globali aveva allentato le restrizioni sul turismo internazionale. Ciò equivale a 87 destinazioni totali. Eppure solo quattro avevano tolto ogni tipo di bando. Fra le rimanenti 115 destinazioni che hanno mantenuto sigillati i propri confini, 88 avevano proibito il turismo internazionale per più di tre mesi.

Questa situazione senza precedenti ha portato a perdite di proporzioni epiche nel turismo. I dati UNWTO mostrano che alla fine di maggio la pandemia aveva già fagocitato circa 320 miliardi di dollari, con l’Asia-Pacifico e l’Europa duramente colpite. Un numero che è di tre volte più grande del costo della crisi finanziaria globale del 2009 – senza che si ci siano segnali di una fine della pandemia all’orizzonte. Le stime del UNWTO, basate su tre scenari di recupero, stilano un conto per il turismo 2020 fra i 570 e i 310 miliardi di dollari. Facendo una media a 400 miliardi di dollari, significa che il turismo internazionale nel 2020 ha fatto un balzo indietro ai livelli dello scorso secolo.

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f International News I MALL DI CBL PROPERTIES A RISCHIO: TRE MILIARDI DI DEBITO

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a strada verso la bancarotta e l’attivazione del famigerato Chapter 11 è sempre più corta per il fondo d’investimento immobiliare americano CBL Properties. L’azienda, fondata nel 1978 da Charles B. Lebovitz, rischia il fallimento a causa di un debito monstre da tre miliardi di dollari e un contesto poco favorevole alle grandi superfici commerciali. Gli effetti del Covid si sono fatti sentire sotto forma di mancati pagamenti degli affitti (ad aprile solo il 27% del totale era stato incamerato) e CBL si è vista costretta a sedersi al tavolo dei creditori per eliminare almeno 900 milioni di pendenze.

L’azienda, che possiede 91 mall distribuiti su tutto il territorio statunitense, ha dato l’allarme dopo i dati del primo semestre che riportavano una perdita di 215 milioni di dollari e la possibile chiusura di quattro strutture. Ora «il nostro obiettivo è portare a termine il più velocemente possibile il processo di ristrutturazione del debito, diversificare le nostre fonti di reddito e trasformare le nostre location in veri e propri centri suburbani», ha affermato in una nota l’attuale ceo Stephen Lebovitz.

AMC RIAPRE LE SALE A 15 CENTESIMI

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er celebrare il ritorno degli spettatori nelle sale, il circuito AMC ha deciso di mettere in vendita i biglietti di 100 sale a 15 centesimi. Una mossa di marketing che si richiama alle origini del business, fondato nel 1920 a Kansas City e oggi proprietario di oltre mille cinema e circa 11mila schermi. L’iniziativa celebra anche lo scampato pericolo del Chapter 11 dopo che, a fine luglio, AMC è riuscita a ristrutturare un debito da 400 milioni di dollari in larga parte contratto a seguito della crisi Covid-19. Dopo le prime cento riaperture di agosto, AMC punta ad arrivare a 600 cinema negli USA entro settembre con un progressivo ritorno delle tariffe standard.

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New Markets Outlook | a cura di Luca Esposito | esposito_mail@yahoo.it

Hainan island, boom duty free cinese

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ainan è una provincia cinese composta da alcune isole posizionate a sud della Cina continentale, al largo delle coste vietnamite, il cui nome fa riferimento all’isola principale Hainan Dao. Il maggior centro economico di quest’ultima è Haikou ma il suo cuore pulsante è Sanya, diventata negli ultimi anni una località turistica e una shopping destination molto apprezzata. Lo sviluppo commerciale dell’isola ha avuto le sue origini negli anni ’90 ma il boom è iniziato nel 2011 quando il Consiglio di Stato cinese ha concesso alla provincia di gestire un programma pilota di duty free offshore nel tentativo di rendere l’isola una destinazione turistica di classe mondiale entro il 2020; e così è avvenuto.

Nel 2019, sono state venduti 20 milioni di beni duty free per un valore retail di circa 2 miliardi di dollari con una crescita record su base annua del 30%. Ora l’industria duty free offshore, dopo la drastica crisi dovuta al Covid-19, si è già ripresa rapidamente e, a dare ulteriore impulso allo sviluppo, ci ha pensato nuovamente il governo centrale, come spesso accade in Cina, che è intervenuto introducendo importanti progetti e cambiamenti. Innanzitutto, il ministero delle Finanze, l’Amministrazione generale delle dogane e l’Amministrazione generale delle imposte hanno pubblicato un annuncio su una nuova politica circa gli acquisti esentasse dei visitatori offshore che è subito entrato in vigore il primo luglio. Rispetto alle imposizioni precedenti, le modifiche principali sono state: a) la quota di acquisti esentasse per persona, che è stata aumentata da 30.000 a 100.000 yuan; b) il numero di categorie di prodotti ammesse al regime duty free che passa da 38 a 45, tra queste: smartphone e tablet, bevande alcoliche e tè; c) il limite duty-free di 8.000 yuan per ogni singolo prodotto è stato quasi integralmente abolito.

La maggior parte dei tipi di beni, compresi orologi, prodotti per la cura della salute, borse e accessori non hanno limiti d’acquisto nel numero o nell’importo, a eccezione dei cosmetici (30 pezzi per persona), dei telefoni cellulari (quattro) e delle bevande alcoliche (1.500 ml).

Il principale duty free store dell’isola è il Sanya Haitang Bay International Duty Free Complex, collocato nel contesto della CDF Mall e di proprietà del China Duty Free Group (CDFG). Un complesso di alto livello che offre, su un area di 64.000 mq, shopping, svago e turismo. La disponibilità di nuovi spazi è ormai però satura così come l’affluenza della clientela che in alcuni momenti è enorme. Così al fine di ampliare l’offerta e soddisfare le richieste dei marchi internazionali, Il CDFG ha già aperto in parallelo i cantieri di importanti altri progetti retail. Tra questi citiamo il New Haikou International Duty Free Mall, la cui costruzione è iniziata nel 2019 e terminerà nel 2022, che si presenta come il più grande duty free store stand alone del mondo (Fig.1).

Ma anche l’ampliamento di 7.000 mq dello store duty free a Haikou downtown, la costruzione di nuovi spazi commerciali per 8.000 mq nell’Haikou Meilan International Airport Terminal 2 e di 1.700 mq presso il Sanya Phoenix International Airport.

Infine, il primo giugno, il governo centrale cinese ha presentato un master plan per l’Hainan Free Trade Port che prevede la liberalizzazione e la facilitazione degli scambi, degli investimenti e dei flussi di capitali transfrontalieri per trasformare l’isola in un porto di libero scambio a livello globale entro i prossimi cinque anni.

I punti salienti del piano sono: libertà di commercio (con tariffe zero sul commercio di merci e imposta sul reddito delle società al 15%); libertà d’investimento (grazie a facilitazioni per la creazione di nuove imprese con forti protezioni per la proprietà intellettuale); libertà dei flussi di capitali (attraverso l’eliminazione delle restrizioni ai finanziamenti offshore); libertà di entrata e uscita delle persone (garantite da politiche di ingresso senza visto per periodi più lunghi al fine di attrarre i talenti stranieri); libertà di trasporto (che prevede l’allentamento dei controlli dello spazio aereo e delle restrizioni sui diritti di navigazione).

Fig.1: The New Haikou International Duty Free Mall in costruzione

BEST BUY CAMBIA MODELLO: DAL B&M AL DEPOSITO

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evoluzione dello store tradizionale passa dalla sua riconversione a deposito. Un fenomeno sempre più diffuso che ora coinvolge anche i punti vendita della catena americana Best Buy. A causa del sempre più marcato spostamento degli acquisti verso il canale digitale (che nell’ultimo quarto ha chiuso con un aumento del +254% di vendite online), accelerato dall’impatto del coronavirus sul mercato brick&mortar, Best Buy ha deciso di riconvertire circa 250 negozi (su un network di circa mille punti vendita) in veri e propri punti di ritiro a uso e consumo dei clienti online. Il retailer, specializzato nella rivendita di elettronica di consumo, ha così dato avvio a un nuovo sviluppo del proprio modello di business in cui i negozi fisici manterranno un ruolo centrale: «Non si tratta di avere meno store, ma di utilizzarli differentemente come punto di contatto con il cliente là dove esso di trova», ha affermato Corie Barry, ceo di Best Buy. Dall’inizio della pandemia, infatti, il 60% degli ordini online viene ritirato nei punti vendita fisici o spedito da quest’ultimi (a cui si aggiungono anche circa 16mila location di ritiro all’interno di terze parti).

BIO C’BON IN CRISI, PRONTI 5 SALVATORI

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inque possibili salvatori per Bio c’Bon. L’azienda finita in crisi finanziaria ha attirato le attenzioni di alcuni player francesi interessati a rilevare il terzo network transalpino del biologico. Presente anche in Italia, Bio c’Bon vanta una rete di 158 store sul suolo francese e da fine giugno ha dato avvio alle prime negoziazioni per vendere la maggioranza delle quote ed evitare così il fallimento. A rispondere per prima alle interlocuzioni è stata la famiglia Zouari che possiede il 43% delle quote di Picard (rete distributiva specializzata in prodotti surgelati) e con cui Bio c’Bon ha avviato da subito una trattativa esclusiva. Operazione dalla quale è emersa una situazione finanziaria più complicata del previsto con debiti per oltre 40 milioni di euro e l’impossibilità di pagare affitti e fornitori. Una situazione che ha attirato l’attenzione dei Biocoop e La Vie Claire ma anche dei grandi player Casino e Carrefour.

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f Vetrina Bibo rilancia la gamma eco-compatibile Con la propria gamma di prodotti eco-compatibili Natural Bibo risponde alle esigenze di sostenibilità del mercato.

E oltre ai tradizionali piatti e scodelle in cellulosa, bicchieri in PLA e cartoncino bio, Bibo aggiunge anche i prodotti in bioplastica compostabile: piatti, bicchieri e posate. Realizzate con biopolimeri di origine vegetale da fonti rinnovabili sono 100% Made in Italy.

San Carlo premia il PiùGusto dei clienti Dal concorso Crea la nuova PiùGusto agli scaffali arriva la nuova referenza limited edition di San Carlo al gusto di Porchetta alle erbe. Nato dall’idea di una cliente torinese, il prodotto è stato scelto dalla giuria di qualità tra gli oltre 143 mila abbinamenti partecipanti al concorso come espressione dello street food italiano.

Zerocinquanta, la nuova gamma va in scena Otello, Amleto e Cordelia. Una lager bionda, una rossa bock e un’ipa. Tre profili per tre nuove birre artigianali firmate Zerocinquanta; birre medie, ovviamente.

Sono birre vigorose, non filtrate e scenografiche che prendono il nome dalle celebri figure shakespeariane da cui traggono il carattere distintivo.

Ottime da sole e in abbinamento a proposte food.

I Sugosi, salse anti-spreco di Surgital Con 15 diverse proposte surgelate, i Sugosi di Surgital si propongono come uno strumento strategico per l’operatività del settore ristorativo. Disponibili in confezioni da 500 gr che racchiudono delle vere e proprie pepite di prodotto porzionato, utili a contenere gli sprechi. Agili, funzionali e veloci da preparare si adattano al nuovo trend dei consumi.

Scatolificio del Garda SpA, pausa caffè eco-sostenibile Nuove palettine caffè da 90 mm in cartoncino, 100% plastic free e riciclabili.

L’offerta di Scatolificio del Garda SpA rappresenta una valida alternativa eco-sostenibile alle analoghe palettine in plastica o in legno.

Disponibili sia imbustate singolarmente, per il canale bar, che in pratiche ricariche fascettate per il mondo del vending automatico.

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M&M’s, nuovo formato in tavoletta per Mars Attesa finita: da agosto Mars ha messo in vendita le nuove tavolette di cioccolato M&M’s. Disponibile in quattro varianti (arachidi, riso soffiato, nocciole e choco), le referenze hanno debuttato nel canale TR e successivamente in GDO. Una scelta epocale per Mars che amplia così il suo raggio d’azione, con un nuovo prodotto, sul primo segmento del confectionary.

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Book Review

La caccia del Cigno Nero

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l 2020 sarà sicuramente ricordato come l’anno della comparsa del Cigno Nero. Quell’evento che, in termini accademici, indica un’eventualità imprevista con effetti rilevanti su tutto il tessuto socioeconomico, in questo caso. Lo scoppio della pandemia causata da un virus, di cui si dibatte ancora l’origine e di cui non si conosce l’evoluzione, ha messo in ginocchio il mercato globale. Per uscirne, David Jarach e Davide Reina propongono sette regole auree da seguire nel volume Il Marketing ai tempi del Coronavirus (ed. Egea). Un pamphlet che punta a dare dei suggerimenti alle imprese intente a essere più aderenti alle esigenze di mercato. «Ci sono due grandi contrasti che vediamo tutti i giorni: l’economia della paura e quella della razionalità. La prima ti fa chiudere in casa, senza consumare ma favorendo un risparmio legato all’assenza di una prospettiva futura. La seconda, punta su ricerca, innovazione e soluzioni per cercare un nuovo modello di convivenza con il rischio», spiega a r&f, David Jarach, presidente di diciottofebbraio, managing partner di Jarach&Associati e da 25 anni docente di Marketing all’Università Bocconi di Milano.

Le regole auree

Delle sette regole auree, tre sono secondo Jarach quelle che maggiormente potrebbero impattare sul mercato del trasporto aereo e del traffico aeroportuale. «Innanzitutto, cambiare il format di pricing e implementare in maniera massiva il subscription base pricing.

Stile Netflix o Amazon Prime e già utilizzata per pagare a rate un abito, come succede negli USA. D’altronde, molti clienti avranno minore propensione alla spesa e le aziende dovranno avvicinarli generando recurring revenue in base al modello a sottoscrizione».

Per farlo è poi necessario dotarsi delle giuste tecnologie: «Per esperienza personale, con Jarach&Associati, non si può fare a meno di predictive e prescriptic analytics: è necessario saper anticipare le mosse del mercato attraverso la lettura delle variabili tramite algoritmi i cui risultati vengono portati all’estremo 62

retail food | settembre 2020

David Jarach

dall’AI rafforzata con il machine learning», afferma Jarach. Infine, un adagio tradizionale in versione marketing 3.0: dal “cliente ha sempre ragione” alla customer intimacy. «Mai come oggi è importante essere vicino al cliente capendo perfettamente le sue esigenze. Grazie al digitale si moltiplicano i momenti di contatto che richiedono velocità e adattabilità. Ma per trarne il massimo è necessario agire sulla cultura profonda dell’azienda, che deve evolvere verso un orientamento cliente-centrico».

Il travel retail

Capitolo a parte, quello scritto da Jarach assieme a Elena Carbone, partner di diciottofebbraio e di Jarach&Associati per il mercato del trasporto aereo. «Ciò che a partire da fine febbraio 2020 il settore delle aerolinee ha sperimentato con inarrestabile velocità a livello globale è stata una vera e propria tempesta perfetta; uno tsunami – si legge nelle pagine del libro – che ha intaccato profondamente le ragioni stesse dell’esistenza del settore e al quale, proprio per questo motivo, nessuno dei precedenti shock può essere minimamente quanto lontanamente accostato». Un colpo che ha coinvolto anche il settore aeroportuale. La svolta? Una transizione al digital travel retail: «Per noi il digital è una componente dell’impresa. E nel travel retail rappresenta una risposta efficace alle condizioni attuali», spiega Jarach. Oltre ai numeri di traffico ancora bassi, chi viaggia negli aroporti manifesta una certa tensione nell’entrare nei punti vendita. Implementare le piattaforme digitali avrebbe quindi due

obiettivi: «Tranquillizzare il passeggero che non avrebbe più la necessità di entrare in negozio, ma potrebbe ritirare direttamente al gate l’acquisto appena concluso via app. Espandere la catchment area. Anche chi non va in aeroporto potrebbe ricevere i prodotti offerti. Un’infrastruttura aeroportuale ha tutte le carte in regola per tradurre parte della sua value proposition online attraverso le categorie del travel retail: non solo core category da duty free ma anche fine food, vino e abbigliamento e merchandise», propone Jarach.

La ripresa

Operazioni che stanno dentro un orizzonte di ripresa che la IATA ha posizionato al 2024 e hanno goduto del boost del turismo estivo, vacanziero per mitigare le perdite. Che in autunno dovranno comunque fare fronte all’incertezza del traffico business. Che impatto sul network italiano? «Forse servono le crisi per cambiare drasticamente la situazione. Lancio una provocazione: dove non è arrivata la politica con il piano aeroportuale nazionale, così ha potuto il Covid che ha alzato l’asticella della competizione mettendo fuori gioco i piccoli aeroporti che, al massimo, possono operare con logiche stagionali», risponde Jarach. Una selezione naturale che potrebbe facilitare una ripresa che parte dal basso, dalla psicologia dei passeggeri che hanno subito le conseguenze del lockdown. «Bisogna ricostruire la fiducia. Rafforzare la propria reputazione. Mostrarsi resilienti. Solo così le persone torneranno a fare shopping».

N.G.

r&

f La Foto

Con il progetto di street art Thanks to our heroes, Autogrill porta 10 murales dell’artista Alessio-B in diversi punti vendita sulla rete autostradale italiana, in particolare in quelle aree del Nord Ovest piÚ colpite dall’emergenza Covid, per lanciare un messaggio di speranza e ripartenza.

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