UT 21 Statusgespräch

Umsetzungstipp Statusgespräch Berufliche Erfahrung und Entwicklungspotenzial im Fokus

vorwort

In unserem Vademecum «ÜberPrüfen» haben wir die Herausforderungen kompetenzorientierter Prüfungen vorgestellt und ein Spektrum verschiedener Prüfungsformen aufgezeigt, die das Überprüfen von Handlungskompetenzen möglich machen.

Die Umsetzungstipps knüpfen an das Vademecum an, vertiefen jeweils eine darin aufgeführte Prüfungsmethode oder stellen eine neue Methode vor. Fokus der Umsetzungstipps – sie tragen ihn bereits im Namen – ist die Umsetzung. Während im Vademecum vor allem das WAS ins Zentrum gestellt wurde, so geht es in den Umsetzungstipps nun um das WIE bei den zentralen Prüfungsmethoden.

Wir hoffen, Ihnen mit den Umsetzungstipps wertvolle, praxisnahe und vor allem hilfreiche Impulse für die Umsetzung der Prüfungsmethoden in der «Prüfungsrealität» geben zu können.

einführung

In der heutigen dynamischen und komplexen Arbeitswelt sind eine gestärkte Berufsidentität, ein klares Rollenbild und ein bewusstes Stärken-Schwächen-Profil wichtige Anker für Berufspersonen. Eine Prüfungsmethode, welche die Berufsperson im Erhalt und Ausbau der eigenen Leistungsfähigkeit und deren zielgerichteten Einsatz fördert, ist das Status­ gespräch.

Im Statusgespräch besprechen die Berufspersonen ihre Berufsidentität und ihr Kompetenzprofil anhand eines per­ sönlichen Portfolios und leiten daraus Entwicklungsmassnahmen ab. Sie nehmen eine Auswertung der Überlegungen vor und stellen sich als Berufsperson ganzheitlich dar – diese Überlegungen werden in einem Gespräch mit den Prüfungsexpert/innen einer qualifizierten Diskussion unterzogen.

Der Einsatz des Statusgesprächs als Prüfungsmethode eignet sich dann, wenn die Kandidat/innen bereits in der Praxis tätig sind und eine reflektierte Sicht auf ihre Entwicklung, ihre ­Haltung und Berufsidentität für die Ausübung ihrer Rolle wichtig sind.

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theoretischer einblick

Wir alle haben ein Bild von uns selbst. Wir sind der Meinung, dass uns bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten auszeichnen, wir über bestimmte Einstellungen und Haltungen verfügen und wir auf eine ganz bestimmte Art und Weise auf andere wirken. Allerdings stimmt dieses Bild oft nicht mit dem Bild, das andere von uns haben, überein. Wir haben das Gefühl, die Welt nicht mehr zu verstehen, wenn wir von Vorgesetzten oder Kolleg/innen Feedback erhalten, das sich so gar nicht mit unserem Selbstbild deckt (Linde & Steinweg 2009). Die Psychologen Zlatan Krizan und Ethan Zell (2014) stellten in einer Metaanalyse fest, dass zwischen der eigenen Selbsteinschätzung und der tatsächlichen Leistung ein sehr geringer Zusammenhang (Korrelation von 0.29) besteht. Die grösste Übereinstimmung zeigte sich im Bereich der Sprachkompetenz – die geringste bei der nonverbalen Kommunikation.

Ein Grund für die geringe Korrelation zwischen Selbstbild und tatsächlicher Leistung besteht wohl darin, dass wir uns kaum Gedanken darüber machen, wie das Bild über uns selbst entstanden ist oder welche Belege in der Praxis es dafür gibt. Die Fähigkeit zur realistischen Selbsteinschätzung wird jedoch zunehmend als Schlüsselkompetenz von Berufspersonen angesehen.

Das Mitarbeitendengespräch leistet hier einen wichtigen Beitrag. Es ermöglicht einen Abgleich zwischen Selbstund Fremdbild und hilft uns, «blinde Flecken» (vgl. Luft & ­Ingham 1955), also jene Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale, die uns selbst nicht bekannt sind, aber von anderen sehr wohl wahrgenommen werden, zu erkennen. Der Mit­ arbeiter oder die Mitarbeiterin erhält durch Rückmeldungen ein Gefühl der Sicherheit und Stabilität. Er/sie weiss, was erwartet wird und inwieweit er/sie diese Erwartungen erfüllt (Ectaveo, 2019).

In der Prüfungsmethode «Statusgespräch» erfolgt dieser Austausch nicht wie beim Mitarbeitendengespräch mit der vorgesetzten Person, sondern mit einem/r Prüfungsexpert/in.

Folglich wird der Aspekt der Fremdbeurteilung ausgeklammert. Der Fokus liegt auf einer nachvollziehbaren und ausgewogenen Einschätzung des persönlichen Kompetenzprofils.

Im Zentrum steht der reflektierte Umgang mit den eigenen Fähigkeiten und Haltungen.

Einen theoretischen Einblick im Zusammenhang mit dem Thema Statusgespräch ermöglichen die folgenden Werke: Ectaveo (2019).

Wissensbaustein Standortbestimmungen durchführen.

Krizan, Z. & Zell, E. (2014).

Perspective on Psychological Science.

Zugriff am 26. August 2019 unter https://www.researchgate.net/publication/267393611_ Do_People_Have_Insight_Into_Their_Abilities_A_ Metasynthesis Linde, B. & Steinweg S. (2009). Psychologie für den Beruf.

E-Book: Haufe.

Luft, J. & Ingham, H. (1955).

The Johari window, a graphic model of interpersonal ­awareness.

In: Proceedings of the western training laboratory in group development, Los Angeles: UCLA, 1955.

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anforderungen an die prüfungsform

Der Erfolg dieser Prüfungsmethode hängt wesentlich von der Vorbereitung der Kandidat/innen, der Struktur des Gesprächs sowie der Eignung der Beurteilungskriterien ab. Dabei sind folgende Überlegungen zu beachten: Vorbereitung der Kandidat/innen Es ist wichtig, dass die Kandidat/innen vorbereitet zum Statusgespräch erscheinen. Hierfür sollten ihnen Analyse­ instrumente für die Auseinandersetzung mit den eigenen Kompetenzen und Haltungen zur Verfügung gestellt werden.

Eine Selbst- und Fremdbeurteilung des Stands der Kompetenzentwicklung oder ein Fragebogen zu den persönlichen Einstellungen und Haltungen liefern wichtige Anhaltspunkte.

Beispiel Einschätzung der Kompetenzentwicklung

Quelle: Ectaveo

Beispiel Einschätzung der Einstellungen und Haltungen

Quelle: Ectaveo

Wichtig ist, dass die Instrumente auf den Beruf und die Rolle der Kandidat/innen massgeschneidert sind. Zudem sollten die Kandidat/innen genau angeleitet werden, wie sie die Ergebnisse der Instrumente auswerten und sich auf das ­Statusgespräch vorbereiten sollen. Gesprächsablauf und ­Beurteilungskriterien sollten transparent gemacht werden.

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fortsetzung

anforderungen an die prüfungsform

Gesprächsstruktur Das Statusgespräch sollte eine einheitliche Struktur auf­ weisen. Grundsätzlich wird es in folgende Themenblöcke unterteilt: > Rollenbewusstsein: Die Kandidat/innen erläutern ihre zentralen Aufgaben, die Erwartungen ihres Betriebs und wie sie diese erfüllen. > Stärken und Schwächen im Kompetenzprofil: Die Kandidat/ innen zeigen auf, in welchen Bereichen sie über umfassende Kompetenzen verfügen und in welchen noch Entwicklungsbedarf besteht. Sie plausibilisieren ihre Ausführungen anhand von konkreten Beispielen. > Haltungen und Einstellungen: Die Kandidat/innen erläutern, wie sich einzelne ihrer Einstellungen und Haltungen in der Praxis konkret zeigen. Sie analysieren, für welche Aufgaben bzw. Situationen diese mehr oder weniger geeignet sind. > Fallbeispiele: Die Kandidat/innen bearbeiten kleine Fallbeispiele in Form von Mini Cases und Critical Incidents. Sie verifizieren somit die bisherigen Ausführungen. > Ausblick: Die Kandidat/inne analysieren ihr persönliches Potenzial und leiten Zielsetzungen und Massnahmen für die Zukunft ab.

Beurteilungskriterien Die Beurteilung des Statusgesprächs erfolgt anhand von standardisierten Kriterien. Diese zielen darauf ab, die Motivation und Fähigkeit zu einer kritischen Auseinandersetzung mit sich selbst als Berufsperson zu bewerten.

Mögliche Leitfragen für die Beurteilung

> Ist der/die Kandidat/in in der Lage, die eigenen Stärken und ­Schwächen darzustellen und nachvollziehbar zu belegen? > Schätzt der/die Kandidat/in die Auswirkungen seiner/ihrer ­Einstellungen und Haltungen im beruflichen Kontext zutreffend ein?

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tipps für den einsatz des statusgesprächs als prüfungsmethode Das Statusgespräch sollte genutzt werden, um herauszu­ finden, ob sich Kandidat/innen realistisch einschätzen ­können. Es geht nicht darum, dass sich die Kandidat/innen möglichst gut verkaufen und unter Beweis stellen, was sie alles wissen und können. Hierfür sind andere Prüfungs­ methoden vor­gesehen.

Diesem Aspekt sollte auch im Umgang mit den Analyse­ instrumenten Rechnung getragen werden. Die Kandidat/ innen müssen unbedingt informiert werden, dass die ­Ergebnisse ihrer Arbeit mit den Instrumenten nicht direkt in die Beurteilung einfliessen. Was beurteilt wird, ist ihre Auseinandersetzung mit diesen Ergebnissen im Rahmen des Statusgesprächs. Ansonsten ist mit einer Verfälschung der Ergebnisse zu rechnen.

Zudem ist vor dem Einsatz eines Statusgesprächs als Prüfungsmethode sicher zu stellen, dass die Kandidat/innen über ausreichend Praxiserfahrung verfügen. Nur wenn sie ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten im Berufsalltag einsetzen und Erfahrungen mit den Auswirkungen ihrer Einstellungen und Haltungen sammeln konnten, können sie diese auch reflektieren.

hinweise zur umsetzung

Das Statusgespräch dauert zwischen 30 und 90 Minuten. Die Prüfungsexpert/innen sollten die Ergebnisse der Analyse­ instrumente im Vorhinein erhalten, um sich auf das Gespräch vorzubereiten. Ist dies nicht möglich bzw. erwünscht, können die Kandidat/innen aufgefordert werden, zu Beginn des Gesprächs die zentralen Ergebnisse kurz zu präsentieren.

Während des Gesprächs ist es wichtig, dass die Prüfungs­ expert/innen eine wertschätzende und wohlwollende Haltung einnehmen. Es geht nicht darum, Schwächen ausfindig zu machen, sondern etwas über die Motive und Entwicklungsbedürfnisse des Gegenübers zu erfahren.

Werden Mini Cases oder Critical Incidents eingesetzt, um die Aussagen der Kandidat/innen zu plausibilisieren, sollte sichergestellt werden, dass ein ausreichend grosser Pool an Aufgaben zur Verfügung steht.

Idealerweise wird das Statusgespräch von zwei Prüfungs­ expert/innen geführt. Während eine/r das Gespräch protokolliert hält der/die andere Augenkontakt mit dem Gegenüber.

Nach dem Gespräch werden die Beobachtungen in den Beurteilungsbogen übertragen. Die einzelnen Kriterien werden beurteilt und bei Punkteabzug wird dieser begründet. Bestenfalls erfolgt dies gleich im Anschluss an das Gespräch, sodass das Ziehen von Vergleichen zwischen den einzelnen Kandidat/innen vermieden wird.

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abonnement «umsetzungstipps»

In unserer Reihe «Umsetzungstipps» unterstützen wir Sie bei der Ausgestaltung kompetenzorientierter Prüfungen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie kompetenzorientierte Prüfungsmethoden punktgenau im Prüfungsalltag umsetzen können.

Unsere Publikationsreihe «Umsetzungstipps» umfasst folgende Prüfungsmethoden: Prüfungsmethode «Critical Incidents» Prüfungsmethode «Praxisprüfungen» Sozialkompetenz prüfen – Utopie oder Realität?

Prüfungsmethode «Postkorb» Prüfungsmethode «Mini-Cases» Prüfungsmethode «Geleitete Fallarbeit» Prüfungsmethode «Fallstudie» Prüfungsmethode «Wissensfragen» Prüfungsmethode «Gesprächsanalyse» Prüfungsmethode «Fachgespräch» Mündliche Prüfungen Prüfungsmethode «Rollenspiel» Prüfungsmethode «Handlungssimulation» Prüfungsmethode «Präsentation» Bewerten mit Kriterien Prüfungsmethode «Gruppendiskussion» Prüfungsmethode «Projektarbeit» Prüfungsmethode «Praxisarbeit» Prüfungsmethode «Werkschau» Prüfungsmethode «Kompetenzstatus» Prüfungsmethode «Statusgespräch»

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Herausgeberin Ectaveo AG Riedtlistrasse 15a CH-8006 Zürich info@ectaveo.ch www.ectaveo.ch Autorin Ectaveo AG Gestaltung und Satz dezember und juli gmbh www.dezemberundjuli.ch Auflage 1. Auflage, Dezember 2019

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