DILForientering_19-1

orientering NR 1 · FEBRUAR 2019 · ÅRGANG 56

s.10

DEAL! … ELLER NO-DEAL?

DEN KØLIGE BREXIT-STORM 26

34

42

STUDERENDE Stemmer fra næste generation

INDKØB Interview med Jacob Gorm Larsen om digital procurement i Maersk Group

SCM Betal din skat med glæde – og øg din profit på såvel den korte som den lange bane

INDHOLD

18

Boganmeldelse: Kampen om fremtiden – Forstå hvordan kunstig intelligens påvirker mennesker, magt og markeder

10 S CM · MÅNEDENS ARTIKEL · Deal! … Eller no-deal?

Den kølige brexit-storm af Lærke Kartvedt, redaktør, DILF

14 N YTÅRSFORTSÆT · INTERVIEW · Et nyt år er kommet

af Lærke Kartvedt, redaktør, DILF 18 K UNSTIG INTELLIGENS · BOGANMELDELSE · Kampen om fremtiden – Forstå hvordan kunstig intelligens påvirker mennesker, magt og markeder

af Søren Vammen, CEO, DILF 20 S CM · DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL · Supply chain performance measures mangler retning af Jan Stentoft, professor, Syddansk Universitet

26 STUDERENDE · INTERVIEW · Stemmer fra næste generation af Natascha H. Jørgensen, redaktør, DILF

30 P LANNING · REPORTAGE · Planning 2019: Business Planning & S&OP

30

Af Natascha H. Jørgensen, redaktør, DILF og Lærke Kartvedt, redaktør, DILF

Reportage: Planning 2019: Business Planning & S&OP

38

Artikel: DILFs lønstatistik 2018 - Få et overblik over gennemsnitslønninger for indkøb og logistik i 2018

34 INDKØB · INTERVIEW · Jacob Gorm Larsen om digital procurement i Maersk Group af Lærke Kartvedt, redaktør DILF

38 L ØNSTATISTIK · ARTIKEL · DILFs lønstatistik 2018 - Få et overblik over gennemsnitslønninger for indkøb og logistik i 2018 af Tanja Strandgaard Jensen, skribent, DILF

40 S CM · INTERVIEW · 7 skarpe til Thomas Spange Carlsen af Lærke Kartvedt, redaktør, DILF

42 S CM · ARTIKEL · Betal din skat med glæde – og øg din profit på såvel den korte som den lange bane af Henrik Knak, partner i Syncronic APS DET FASTE

4 Leder Opslagstavlen 6 8 Kort nyt

48 Kursusoversigt 52 Nye medlemmer 53 Arrangementskalender

THE EVOLUTION OF SMART ASSISTANT HOW SMART ASSISTANT CAN SUPPORT PROCUREMENT Everywhere we turn, there is a constant buzz around new technologies such as artificial intelligence, machine learning, and cognitive intelligence. These emerging trends are expected to revolutionize procurement. According to Supply Management, “Cognitive procurement will drive the Procurement profession forward” and early adopters may certainly gain a competitive advantage. Industry experts appear concerned primarily with how these new technologies can increase agility within the procurement function. According to Chris Sawchuk, a key global procurement consultative practice leader at The Hackett Group, 74% of procurement professionals believe agility is vitally important, yet only 36% say they know how to improve it.

So which technologies are going to make the biggest difference, and which can your organization start using in 2019? Perhaps the quickest return on investment will be in Smart Assistants. Smart Assistants enable procurement teams to adapt to more proactive management, speak and understand a more regular language and provide answers to frequently asked questions, all while increasing the usability for end users. The most common form of Smart Assistant is a chatbot enhanced with AI. Chatbots, short for chat robot, are computer programs that mimic conversations with people using artificial intelligence. They can transform the way you interact with the internet from a series of self-initiated tasks to a quasiconversation. Think of Apple’s Siri, Microsoft’s Cortana, or Amazon’s Alexa, but specifically programmed to assist with procurement.

Before diving too deep into Smart Assistants, it’s important to understand what Smart Assistants can and can’t do. To do this, we need to examine the differences between computer intelligence and computer cognition. Intelligence is the ability to learn, understand and deal with situations effectively while applying reason. In other words, intelligence is the ability to apply knowledge and understanding to navigate situations while also reasoning abstractly. Cognition, however, is the psychological process of gaining knowledge and understanding via experience, ideas, senses and visions, then basing future decisions on those experiences. We’re talking about cognitive procurement, not full-on artificial intelligence, which means a chatbot can’t truly think for itself, but can learn from each interaction to develop smarter responses. Chatbots are smart enough to comprehend what is being said and reply with significant bits of knowledge and accurately programmed information.

So how are Smart Assistants going to help your procurement team? A Smart Assistant could examine past user behavior to anticipate future requests. For instance, if a user commonly downloads all the files connected to a contract once it’s executed, the Smart Assistant will learn that habit and begin doing it in the background without requiring a request. When it’s complete, the Smart Assistant will simply say, “Hello! I have downloaded all your new contract files for you.”

Smart Assistants also minimize waste and redundancy. For example, an assistant will be able to reply to a user’s redundant requests, recognize that the work has already been done, and point to the results or reports according to their permission level.

This spares everyone time and money, drives better coordinated effort, and increases value by moving towards a conversational platform. Procurement teams can invest their energy in negotiating with suppliers, optimizing their sourcing networks, and having conversations with their users, rather than generating reports and handling manual tasks, allowing them to examine more information rapidly and uncover more opportunities.

This is only the beginning of what Smart Assistants are capable of, and as researchers continue to develop the technology, we’ll see more and more use cases for procurement teams. No one can be sure of where procurement innovation will ultimately go, but we can be sure that the evolution of Smart Assistants will play a significant part along the way.

To learn more about the rise of cognitive procurement, download the white paper here.

JAGGAER is a market leading procurement technology provider. Built with service-oriented architecture that enables a plug-and-play environment to help businesses implement a variety of best in class solutions supporting spend management strategies for organisations at all maturity levels. Ask us for a demo today!

LEDER

Anders Høeg formand for DILF

Digital! Varm luft eller?

Et gennemgående tema i 2019 vil helt sikkert blive digitaliseringens indflydelse på de forskellige områder, DILFs medlemmer beskæftiger sig med. Mange tænker, at det har at gøre med en fjern fremtid, og at de ikke behøver forholde sig til det her og nu. Intet kunne være mere forkert, og det er faktisk lidt skræmmende at læse Det Danske Supply Chain Panels besvarelser om digitalisering; Næsten alle vurderer det får stor betydning, men temmelig få gør noget aktivt.

Vi har en mistanke om, at det forholder sig lidt på samme måde inden for indkøb. I løbet af de næste uger gennemfører Valcon, DILF og Aalborg Universitet en omfattende analyse af indkøbsafdelingernes modenhed inden for digitalisering. Undersøgelsen bliver den største af sin art i Europa med respondenter fra mange europæiske lande. Vi håber meget, at alle DILF-medlemmer bakker op om analysen og bidrager med besvarelser.

Resultaterne fremlægges på DILFs Digital Procurementkonference den 7. maj i København, hvor bl.a. Maersk vil fortælle om deres mange initiativer inden for digital procurement.

Reserver allerede datoen nu!

Det andet store spørgsmål, der melder sig i denne tid, er: Hvor er verdensøkonomien på vej hen? PMI-tallene har haft en tydelig nedadgående tendens det sidste års tid, og IMF (den Internationale Valutafond) har allerede nedjusteret deres forecast for 2019. Som altid er det en god idé at følge PMI-tallene meget tæt og på den kant være helt opdateret på den aktuelle økonomiske udvikling. DILF har netop afholdt et webinar for medlemmer om anvendelse af PMItallene i indkøb – forhåbentlig deltog du? Disse tal er en ren guldgrube for indkøbere – og bedst af alt, de er gratis, så brug dem! Meld dig også gerne som respondent. På den måde kan du bidrage til at gøre tallene endnu mere valide.

I denne udgave af DILForientering kan du læse om, hvorfor en skattemæssig lovændring tvinger virksomheder til at omlægge deres SCM-baserede forretningsmodeller, og hvordan en sådan omlægning kan se ud. Læs også hvilke faglige nytårsforsætter tre medlemmer har for 2019. Du kan også læse om Brexit, og de tilhørende konsekvenser, og så kan du møde to studerende, der fortæller om deres faginteresser og fremtidsdrømme. Hvis du ikke deltog i DILFs konference Planning 2019, kan du desuden læse reportagen derfra og blive klogere på, hvad dagen bød på.

God læselyst!

DILForientering

INDKØB · LOGISTIK · PRODUKTION · SCM

Udgivet af: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum, Vesterbrogade 149, 1620 København V, tlf: 3321 1666, fax: 3321 1566, mail@dilf.dk, www.dilf.dk Redaktion: Søren Vammen (ansv. redaktør), Lærke Kartvedt, Natascha Helverskov Jørgensen Grafisk tilrettelæggelse: Katrine Juel Tødsø (Øjeblik), Sarah Louise Schøne (support, DILF) Annoncer: Kontakt Mie Holm Christensen på tlf. 3326 9785 eller mc@dilf.dk, www.dilf.dk ISSN: 1600-2873 Forside­illustration: Shutterstock.com. Gengivelse af indholdet eller dele heraf er kun tilladt efter forudgående aftale med redaktionen. Indholdet i artiklerne udtrykker ikke nødvendigvis DILFs holdninger. DILF forbeholder sig ret til at afvise materiale, der ikke stemmer overens med foreningens interesser. Der tages forbehold for trykfejl.

4

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

opslagstavlen

TALENT DAG

LAGER

”De kom flyvende med storken”… og er nu godt på vej til at skulle vælge deres fremtidige arbejdsplads, studiejob, internships mv.

DILF laver derfor et arrangement, der giver de involverede virksomheder mulighed for at mødes med den pipeline af dygtige SCM-, logistik- og indkøbsstuderende på videregående uddannelser.

Til DILFs årlige Lagerkonference vil vi igen i 2019 kunne byde på aktuelle og spændende indlæg fra virksomheder, der arbejder målrettet med at optimere og fremtidssikre deres lagre.

Programmet tager, med et bredt perspektiv, fat i nye tendenser, udvikling, optimering og udfordringer inden for området lager og logistik - og med fokus på vidensdeling mellem virksomheder og deltagere.

NYE MEDARBEJDERE

FAGLIG FORKÆLELSE

Amalie Krohn er pr. 1. november ansat i DILF som mediekonsulent. Amalie læser Læring og Forandringsprocesser på Aalborg universitet, København.

Fik du ikke læst dem?

Her er de mest læste artikler fra vores ugentlig nyhedsbrev.

God læselyst!

Laura Bork Pedersen er pr. 1. november ansat i DILF som økonomisupporter.

Laura læser Business, Language and Culture på CBS.

MÅNEDENS VINVINDERE Vi trækker hver måned lod om tre flasker vin blandt de deltagere, der udfylder evaluerings­ skemaet ved vores arrangementer.

Vi vil altid gerne have deltagernes konstruktive tilbagemeldinger og takker alle for deres feedback!

Denne gang er vinderne: Purchaser Jesper Lemmike, Mocon Europa A/S og Procurement Consultant Christina Janus Petersen, Ambu A/S

6

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

1. Seeing your way to better strategy (mckinsey.com) 2. 10 Reasons Why Category Management Is Not Just ‘Common Sense’ Hint: It is ‘Rocket Science’ (futurepurchasing.com) 3. AI-powered procurement can optimise the way corporate buyers source services (supplychaindigital.com) 4. The metrics that matter: Strategies to empower a more intelligent procurement department (cporising.com) 5. Industry 4.0 means procurement ‘will be seen more strategically’ (cips.org)

CATEGORY MANAGEMENT

UDDANNELSE & CERTIFICERING

Få træning og uddannelse i, hvordan Category Managementtankegangen kan implementeres i din virksomhed.

Uddannelsen består af i alt fem moduler. Hvert modul har Category Management som indgangsvinkel og bygger på, hvordan man mest hensigtsmæssigt får udviklet og implementeret en kategoristrategi.

Uddannelsen afsluttes med en challenge session og certificering.

Moduler: - Kategoritankegangen og mobilisering - Intern analyse – spend management - Ekstern analyse – markedsanalyse - Kategoristrategi - Leverandørstyring - Challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Hold 12 starter d. 27. marts 2019 Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building

kort nyt

HVAD ER DÅRLIGE OG HVAD ER GODE DATA?

DE FEM KARAKTERTRÆK VED AGILE ORGANISATIONER

Selv de bedste analytikere er intet værd med dårlige data. At kunne identificere og verificere datakilder, samt en forståelse for hvad disse data kan tilbyde, er ikke blot vigtigt, men hvad bedst kan beskrives som ”mission critical”.

Kan man koge vellykkede agile organisationer ned til blot 5 karaktertræk? Og i så fald hvilke?

Denne artikel tager udgangspunkt i netop dette.

Ud fra en survey påpeger de, at 5 karaktertræk konsekvent viser sig ved vellykkede agile organisationer.

Læs mere her mckinsey.com

Læs mere her mckinsey.com

WEBCAST Effektiv transportstyring er blevet kritisk for succesen for enhver virksomhed. Hvordan udnyttes hurtigt forbedrende teknologier?

Hvordan påvirker størrelsen af deres transportudgifter virksomhedens udsigter? Det vil denne webcast give indsigt i!

Lær mere her dcvelocity.com

LANGE BETALINGSFRISTER KAN FÅ FATALE FØLGER FOR SMV’ER De lange betalingsfrister er en stor udfordring for mange små virksomheder, da de ofte er nødt til at finde mellemfinansieringer. De lange betalingsfrister gør at man kan fristes til at sige, at de små virksomheder bliver brugt som bank til, at finansiere de større virksomheder.

Læs indlægget her, med tilhørende video smvdanmark.dk

SÅDAN KAN DU FÅ DIT TEAM SAMLET OM SAMME STRATEGI Der bliver ofte smidt mange strategier på bordet, og somme tider kan det virke til, at alle er med på idéen. Men er det i virkeligheden sådan? Denne artikel giver indblik i, hvordan man kan sørge for, at hele teamet er samlet om samme strategi.

Læs mere her hbr.org

… FLERE VÅGNER FØRST NU OP TIL EN NY DIGITAL VIRKELIGHED Hvordan omdanner man indkøbsfunktionen, og hvordan kan den fortsætte med at tiltrække, fastholde og styre talent? Hvilke konsekvenser er der ved en manglende tro på digitaliseringen?

Og er vejen frem den traditionelle, eller skal man snart vågne til den nye digitale virkelighed?

Læs mere her home.kpmg

8

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Making strategy happen Action learning forløb med afsæt i egen virksomhed og kontekst og med fokus på at udvikle og implementere en mere ambitiøs procurement value proposition!

Making Strategy happen er en kombination af et strategiog lederudviklingsforløb, som tager afsæt i egen virksomhed og vil give dig processer og værktøjer til at repositionere indkøb som en reel værdiskabende partner i virksomheden.

Capability building

Forløbet vil være opdelt i følgende faser: • Self assessment • As-is Procurement value proposition • To-be Procurement value proposition • Deployment - hvordan sikres buy-in fra topledelse og andre funktioner?

• Fra value proposition til strategi • Change management

Capability building

Instruktører: Søren Vammen, adm. direktør i DILF og Kairos Commodities Lars Bjerregaard Mikkelsen, associeret professor, Aarhus Universitet Morten Munkgaard Møller, associeret professor, Aalborg Universitet Making strategy happen er fordelt på i alt 6 moduler inkl. en afsluttende challenge session. Forløbet starter 1. april og kører frem til slutningen af september.

For medlemmer af DILF er prisen 25.000 ,- ex moms

Capability building

DEN KØLIGE BREXIT-STORM Tiden går hurtigt, og det er i skrivende stund allerede over 2,5 år siden, at kalenderen skrev torsdag den 23. juni 2016. Denne torsdag blev der i Storbritannien afholdt en afstemning for at afgøre, om Storbritannien skulle forlade eller forblive i Den Europæiske Union.

Over 30 millioner mennesker drog til stemmeboksene. Resultatet blev 51,9 % til 48,1 %, og så startede brexit. Men hvad betyder brexit for danske virksomheder? Det kigger vi nærmere på i denne artikel?

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR

E

fter flere fejlslagne forsøg på en aftale og senest et afslag, der resulterede i en fejlslagen vote of confidence, findes der stadig ingen aftale. Tiden er nu ved at løbe ud, og den synes at gå hurtigere end en velfortjent weekend i regnfulde februar.

Den 29. marts er nemlig den officielle dato for brexit, aftale eller ej. Det er muligt, at dette bliver rykket, men i skrivende stund, den 18. februar, er denne dato stadig fast, og der er stadig ingen aftale. Brexit vil skabe en fysisk grænse mellem Storbritannien og EU, og med den grænse ophører de fire bevægelsesfriheder af kapital, arbejdskraft, varer og ydelser. Dette giver yderligere kompleksitet i form af takster og toldangivelser, der naturligvis vil have indvirkning på omkostninger, men ligeledes på tid.

10

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Forsinkelser med store konsekvenser De færreste forbinder forsinkelser med positive tanker. Det er dog ikke kun irritation, der vil være en konsekvens for en ud af 10 firmaer, hvis udfaldet af brexit-aftalen (eller mangel på aftale) med EU vil medføre forsinkelser. Ifølge en survey, foretaget af CIPS, vil en ud af 10 firmaer gå bankerot, såfremt der er blot 10-30 minutters forsinkelser. At forsinkelser på blot 10-30 minutter kan have fatale konsekvenser sætter et præg på andre dele af surveyen. Eksempelvis viser den, at hele 63 % af europæiske firmaer planlægger at flytte større dele af deres supply chain ud af UK, og af de med engelske leverandører har 14 % allerede flyttet dele af deres supply chain ud af UK.

FOTO: SHUTTERSTOCK

DEAL! …

ELLER NO-DEAL?

Danske virksomheder forbereder sig på et hårdt Brexit Der er hos de danske firmaer ikke stor tillid til, at May og Tusk finder fælles fodslag, og Tusks udtalelse hjalp ikke den kølige politiske vind: ”I've been wondering what that special place in hell looks like for those who promoted brexit, without even a sketch of a plan how to carry it out safely.”

England er Danmarks fjerde største eksportmarked med et eksportsalg på 91 milliarder kroner. Det stopper dog ikke flere danske virksomheder i nu at se sig om efter andre markeder. Det mener Brian Mikkelsen, adm. Direktør i Dansk Erhverv, er den rette løsning. Han udtaler til Dansk Handelsblad ”Usikkerhed er gift for erhvervslivet og for samfundsøkonomien, nu gælder det om at holde hovedet koldt og om at finde nye løsning.”

En anden forretningsmand, der ligeledes forbereder sig på et hårdt brexit, er Palle Damborg, som er i Dansk Industris hovedbestyrelse og ejer af Nordeuropas største producent og leverandør af messestande, nemlig det jyske firma Jysk Display, han siger til JydskeVestkysten den 30. november 2018: ”Helvede venter forude” (…) ”Det siger næsten sig selv, at hvis vi ikke længere kan være konkurrencedygtige i Storbritannien, må vi se på andre markeder, som vi ikke er på i dag”. Udenrigsministeriet anslår desuden, at et brexit kan koste danske virksomheder 24 milliarder kroner.

”Vi har heldigvis forberedt os godt på et hårdt brexit, men det vil have konsekvenser for dansk erhvervsliv og dermed også dansk økonomi”. Udtaler Brian Mikkelsen til Dansk Handelsblad den 30. november 2018.

Så er det deal, eller no-deal?

Det endelige svar er ikke til at finde på nuværende tidspunkt, men hvad der er sikkert

er, at firmaer ikke sætter sin lid til, at der kommer en aftale på plads. Elektronikfirmaet Sony har annonceret, at det vil flytte sit europæiske hovedkvarter fra London til Amsterdam for at undgå potentielle komplikationer. Dette firma er ikke det eneste, der flytter deres hovedkontor. James Dyson, der er grundlægger og formand for apparatproducenten Dyson, har ligeledes flyttet sit hovedkontor, ikke til Amsterdam, men til Singapore. James Dyson, der var pro-brexit, forklarer dog, at det intet har at gøre med brexit, men er grundet det asiatiske markeds voksende betydning.

Robert Buckland, der er parlamentsmedlem i det britiske parlament for det Konservative Parti og Solicitor General for England og Wales, (hvilket betyder at han er rigsadvokatens stedfortræder), udtaler dog til manufacturing.net: ”I'm disappointed to say the least that at this time a company led by a person who advocated Brexit has decided to relocate outside of this country.”

Alt i alt tyder det på, at de fleste virksomheder, danske såvel som europæiske og engelske forbereder sig på, at det bliver et hårdt brexit. /

Kilder: Danske firmaer forbereder sig på hård Brexit. (jv.dk) Dansk erhverv: brexit kaos er gift for danske virksomheder (dhblad.dk) Businesses Sound Alarm as UK Says Prepare for No-Deal Brexit (manufacturing.net) Comment from Epicor: UK manufacturers set cash aside in case of hard Brexit (logisticsit.com) Cips survey: The Brexit storm, all the results from the CIPS Brexit surveys (cips.org) Post-Brexit, British manufacturers must be at the cuttingedge of technology (themanufacturer.com)

 DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 11

KAN DU IKKE FÅ NOK BREXIT? VI HAR SAMLET NOGLE ARTIKLER TIL JER HER BREXIT, OG ALT DU BØR VIDE Savner du et overblik over brexit? I så fald, har BBC lavet en udførlig guide med alt du bør vide.

De tager dig på en rejse helt fra stemmedagen til nu.

BREXIT: PROGRESS OR CHAOS? (bbc.com)

THE ANNUAL MANUFACTURING REPORT 2019 Den 18. februar er the Annual Manufacturing Report blevet publiceret.

Den gennemgår de faktorer, der holder producenter vågne om natten og viser blandt andet, at 64% mener, at brexit vil skabe kaos for ikke blot deres virksomhed, men hele sektoren.

Du kan læse en overordnet artikel, skrevet af Reina Villanueva, der gennemgår resultaterne og downloade den fulde rapport hos Manufacturing.net (themanufacturer.com)

12

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Her kan du læse en artikel af Jens Bech Petersen hos Kairos commodities. Heri debatterer Jens Bech brexits indflydelse på økonomien, ikke blot for Storbritanniens økonomi, men ligeledes dens konsekvens for verdensøkonomien. (kairoscommodities.com)

ALLE RESULTATER FRA CIPS BREXIT SURVEY Siden 2017 har CIPS kontinuerligt lavet ”Brexit surveys” med fokus på indkøb.

Denne survey fra november bestod af svar fra 1.310 supply chain managers. Du kan læse rapporten her: (cips.org)

Middelfart, 7. marts 2019

Ny lavere pris!

Konference

LAGER 2019 - Fremtidens lager & logistik Sikr dig en plads til vores årlige konference, og få eksklusiv viden om de store optimeringsprojekter der er blevet gennemført i forskellige brancher.

Dagen byder på målrettet inspiration og netværk, og du bliver opdateret på de seneste tendenser inden for lager og logistik, og hvordan man bedst forbereder sig på fremtiden Hør bl.a.indlæg fra: • Proshop A/S • FLSmidth A/S • Optimera A/S Dagen afsluttes med lagerbesøg hos Proshop A/S i Højbjerg Tilmeld dig på www.dilf.dk Capability building

Et

nyt år er kommet, og med det kommer nye nytårsforsæt. Mange af os har personlige nytårsforsætter. Måske vi endelig skal lære at spille på klaver, måske er tiden til en memoir?

Men hvad med de faglige nytårsforsætter?

Det har jeg hørt Margit Jørgensen fra PR electronics, Janni Jepsen fra Danfoss og Camilla Thuge Lund fra Läntmannen Unibake om.

Læs her hvilke fokusområder der har fyldt meget for dem i 2018, hvad de forventer kommer på agendaen i 2019, og ikke mindst hvad deres faglige nytårsforsæt for 2019 indebærer.

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR

14

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Hvad, forventer du, bliver det vigtigste på din agenda i 2019?

MARGIT JØRGENSEN

Head of Strategic Procurement - CPO, hos PR electronics Hvad har haft størst fokus for dig/ din virksomhed i 2018?

I 2018 har der særligt været to fokuspunkter, som har fyldt meget hos PR electronics: Volatilt Verdensmarkedet. 2018 har budt på store udfordringer for indkøb af elektronik-komponenter. Det har betydet meget lange leveringstider, generel knaphed og store prisstigninger. Det interne samarbejde i kombination med nogle gode leverandørrelationer har betydet, at PR electronics har klaret sig bedre end konkurrenterne. Værdien af det ekstra arbejde har været til at få øje på.

PR electronics fordobler kapaciteten.

I PR electronics har vi en vækststrategi.

Som led i den plan investerede vi stort og udbyggede produktionen sidste år.

Fra beslutningen blev truffet, til produktionen var oppe at køre, gik der små fire måneder. Gevinsten har været bedre flow, fleksibilitet og større kapacitet. Som medarbejder og leder er det spændende at være en del af. Meget fedt at kunne sige ”vi bygger ny produktion i DK”. Det er der ikke mange andre, som gør.

Fokus på margin (BOM): Jeg forventer, at vi også i 2019 vil være påvirket af markedssituationen. Marginerne vil være under pres, og dermed vil der være et stort fokus på priserne samt på leveringssikkerhed og risikostyring. Markedssituationen har betydet, at vi har indsat øgede ressourcer på at finde alternativer.

Derfor er det værdifuldt, at Strategisk indkøb kan bidrage. Her er min kollega, i min afdeling, et stort aktiv.

Digitalisering af tenderproces – big data. Jeg oplever, at det er et vilkår, at vi alle skal nå mere med samme ressourcer.

Derfor bliver vi nødt til at bruge kræfterne smartere. Digitalisering i indkøb er højt på min ønskeliste. Potentialet er større datahåndtering, pålidelighed og effektivitet, men også at menneskehjernen kan løse andre værdiskabende opgaver.

Hvad er dit eget faglige nytårsforsæt?

Mit faglige forsæt for 2019 er ”Aspire to Inspire”. Jeg bestræber mig på at inspirere andre og dele ud af min viden på indkøbsområdet. Jeg har været indlægsholder med emner som ansvarlig SRM og Innovation i leverandørsamarbejdet, hvilket jeg gerne vil holde fast i at udfordre mig selv på. Samtidig er jeg så heldig at være mentor og sparingspartner. At arbejde således med relationer har været enormt givende. Det vil jeg fortsætte med i 2019. Mit faglige mål for 2019 er at få mine kompetencer i spil på nye områder så som bestyrelsesarbejde, hvor jeg har noget at byde på i forhold til strategisk ledelse, forandringsledelse samt indkøb og supply chain management

.

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 15

fremtidens datadrevne SC/logistik.

I 2018 har der været fokus på data clean­sing, design af SIOP-processer og på at få de første to produktlinjer live i 2018. Der er nu gennemsigtighed, og for første gang kan vi komme væk fra alle vores Excel-regneark.

JANNI NINNA JEPSEN

Director, DCS Global Sales, Inventory & Operations Planning hos Danfoss Hvad har haft størst fokus for dig i 2018?

Vi har kunne mærke mere usikkerhed på de enkelte markeder, og igennem hele året har der været fokus på at balancere ”demand with supply”, sikre cash flow og profitabel vækst. I SIOP (sales, inventory & operation planning) har 2018 været året, hvor scenen for fremtiden blev sat. Jeg vil nævne tre områder, som jeg anser som game-changer: ❙❙ Customer drive supply chain. Vores rejse er kun lige begyndt, men er startet med customer driven demand planning, for vores 11 regioner og vores 11 produktlinjer. Der arbejdes med, hvilken type forretning der kan drives med statistiske data, og hvilke skal drives med direkte input fra kunderne. Vi er langt i denne proces, og vores forecast accuracy er gået betydeligt op. ❙❙ Digitalization. Danfoss har investeret i et nyt IT-landskab, som omfatter mange forskellige IT-systemer. En del af det er SAP Hana og et nyt SIOP-værktøj – Anaplan (cloud based system).

Et fundament som er nødvendigt for 16

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

❙❙ Organisation. Vi har ønsket at styrke vores E2E fokus, samarbejde på tværs af funktioner, så vi har brugt 2018 til at opbygge et team med stærke supply chain-kompetencer. Et team der er klar til at facilitere og sammen med forretningen at tage de rette strategiske og taktiske beslutninger.

Hvad, forventer du, bliver det vigtigste på din agenda i 2019?

Vores rejse med customer driven supply chain forsætter. Vi vil forsætte med at opbygge forskellige værdikæder, som understøtter vores forskellige foretningstyper. Vi vil implementere Anaplan i alle vores produktlinjer. Til sommer 2019 er der fuld gennemsigtighed over, hvordan vi driver vores logistik, hvilke parametre der bruges og ikke mindst, hvordan vi bruger vores lagerbudget. Med Anaplan følger cross-functions handshake meetings. One voice, one business plan. Desuden vil vi gerne bevæge os fra reaktivt fokus til proaktivt fokus, og også blive bedre til at forholde os til hvordan data kan og skal bruges.

Hvad er dit eget faglige nytårsforsæt?

Der skal fokuseres på en datadreven logistik. Jeg vil flytte mit reaktive KPI-fokus til at søge efter proaktive trend KPI’er.

En udfordring der skal tages op og ingen tvivl om, at den vil give mange søvnløse nætter, men det er vejen frem

.

CAMILLA THUGE LUND Global head of Sales & Operations Planning hos Lantmännen Unibake

Hvad har haft størst fokus for dig i 2018?

I 2018 har fokus været at løfte modenhedsniveauet for vores S&OP-processer.

Unibake har 36 bagerier i 14 lande, og hvert år er der ca. 150.000 tons inter company handel imellem 10 datterselskaber. For at koordinere efterspørgsel og kapacitet har vi behov for en velintegreret S&OP-proces, og samtidig har vi et ønske om bedre planlægning og eksekvering af vores finansielle budgetter.

De fleste datterselskaber havde allerede en S&OP-proces ved årets start, men på meget forskelligt niveau og i forskellige opsætninger. I løbet af 2018 har vi fået alle op at køre med samme S&OP-cyklus, der dækker product review, demand review, supply review, preliminary S&OP samt executive S&OP. Møderne er forankret på direktør-niveau, og fokus er på fremtiden samt at igangsætte korrigerende aktiviteter, hvis de aktuelle planer ikke modsvarer de budgetterede mål.

Fokus har været på forankring af processen i topledelsen, integrering af marketing, salg og finans i processen,

etablering af standard S&OP KPI'er, samt at etablere standard-værktøjer og -skabeloner til de enkelte møder.

Hvad, forventer du, bliver det vigtigste på din agenda i 2019? ❙❙ Rutine: At S&OP-processen bliver rutine, og måden vi kører forretningen på. ❙❙ Integration: Endnu bedre integration af budgetter og forretningsplaner på tværs af organisationen med S&OP som løftestang. ❙❙ Styrke de underliggende processer: Vi arbejder med at forbedre kvalitet, effektivitet og stabilitet af vores demand og supply planning-processer, ud fra DMAIC-metoden. Vores mål er at lave signifikante forbedringer på forecast accuracy, service level, poduction fulfilment, inventory cover samt scrap.

Hvad er dit eget faglige nytårsforsæt?

At bidrage til en endnu tættere integration imellem funktionerne i vores virksomhed, dvs. deltage i forretningsplanlægning og projekter i andre afdelinger, men også at inddrage kolleger tilsvarende. Når man sidder i hovedkontoret, har man et stort ansvar for at ”lede vejen” som et godt eksempel for datterselskaberne. Ydermere vil jeg tage på flere landebesøg og lære de enkelte markeder og deres specielle udfordringer endnu bedre at kende. / DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 17

boganmeldelse

KAMPEN OM FREMTIDEN – FORSTÅ HVORDAN KUNSTIG INTELLIGENS PÅVIRKER MENNESKER, MAGT OG MARKEDER Thomas Terney har skrevet en letforståelig bog om kunstig intelligens, som forklarer mekanismerne bag begrebet kunstig intelligens med meget konkrete eksempler inden for adskillige områder og perspektiverer til trusler og muligheder.

Bogen gennemgår de fem metoder til at lave kunstig intelligens, ligesom neurale netværk eller kunstige hjerner, om man vil. Disse bliver beskrevet udførligt. Desuden gennemgås de fire forskellige typer for kunstig intelligens via konkrete eksempler på deres anvendelse i dag. Bogen rundes af med en praktisk guide til at vælge hvilke udfordringer i egen virksomhed, som måske kan løses via kunstig intelligens.

Forlag: Anmeldt af: Søren Vammen, CEO, DILF

18

Bogen er let læst, og på under 200 sider er det den perfekte indføring i et område, som jeg, i hvert fald indtil jeg havde læst bogen, anså som nærmest umuligt at sætte sig ind i – endsige forstå.

Hvorfor er denne bog så relevant netop nu? ”Digital” er nok det ord, der står allerøverst på agendaen i såvel offentlige som private organisationer, og det er uanset hvilke funktioner eller processer, man kigger på.

Det samme gør sig gældende for supply chain-området, hvor både litteratur og arrangementer har ”digital” højt prioriteret på programmet.

Gyldendal Business

Udgivelsesår: 2018 Køb:

www.saxo.com

Pris:

200 kr.

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Titel: Kampen om fremtiden – Forstå hvordan kunstig intelligens påvirker mennesker, magt og markeder Forfatter: Thomas Terney

“ For mange er det et ret luftigt begreb, og for en del er det noget, som man formoder ITafdelingen håndterer. Dette er en fejlslutning af dimensioner! Det er bydende nødvendigt, at vi alle sætter os grundigt ind i denne nye fagre verden, da den allerede i dag gennemsyrer en meget stor del af vores hverdag.

Teknologigiganter som Amazon, Google og Facebook mfl. investerer massivt i at udvikle kunstig intelligens. Det samme gør andre etablerede virksomheder og en vildtvoksende underskov af opstartsvirksomheder, alle med det formål at vinde kampen om kunderne. Men også politikere kaster sig over kunstig intelligens som et kraftfuldt middel til at påvirke vælgerne og dermed tage magten. Et eksempel på netop dette er Cambridge Analytica-skandalen i England.

Den er uhyre velskrevet og letforståelig, og man kan gå til den helt forudsætningsløs – det gjorde jeg i hvert fald!

chain-området netop handler om at træffe beslutninger og optimere, er der ingen som helst tvivl om, at anvendelsen af kunstig intelligens vil blive massiv inden for vores fagområde. Se blot på hvor langt Amazon f.eks. er inden for det område, hvor kunstig intelligens allerede finder stor anvendelse i ordreafviklingen. Desuden siger det sig selv, at når virksomheder, som kommer tidligt ud af starthullerne, opnår massive konkurrencefordele, er det nok naivt at læne sig tilbage og tænke ”Det fikser IT nok”.

Flosklen ”Er der én bog, du skal læse i år…” har sjældent været mere velplaceret. Den er uhyre velskrevet og letforståelig, og man kan gå til den helt forudsætningsløs – det gjorde jeg i hvert fald! /

Kunstig intelligens vil fortsat og i endnu højere grad spille en betydelig rolle, når det kommer til at træffe bedre beslutninger, diagnosticere og behandle patienter, nedbringe køer i trafikken, mindske antallet af trafikdræbte, optimere produktion og distribution etc. – kort sagt over alt! Og da rigtig meget af arbejdet inden for supply DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 19

THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL

Surveys of 2018: 1. Corporate social responsibility 2. Leadership and management of supply chains 3. Supply chain design 4. Performance management in supply chains

SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MEASU

MANGLER RETNING

Fire gange om året udarbejder forskere fra Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse ved SDU i Kolding i samarbejde med DILF en mini-survey, der undersøger forskellige elementer af forsyningskæden. Undersøgelsen foretages på baggrund af svar fra Det Danske Supply Chain Panel. Denne gang er fokus på SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MEASURES. Artiklen her vil introducere hovedpointerne fra den fulde artikel på engelsk.

FOTO: SHUTTERSTOCK

20

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

DET K AN DU LÆSE OM

Re a d t h e f u l l a r t ic le i n e ng li s h h e re

URES

❙❙ Hvorfor det er vigtigt at have implementeret performance management i sin forsyningskæde ❙❙ Hvilke systemer til performance management virksomhederne i panelet bruger ❙❙ I hvor høj grad performance management hos virksomhederne er strømlinet med virksomhedens overordnede strategi ❙❙ Hvorfor det (også) er vigtigt at tage hensyn til eksterne elementer, når man vurderer sin forsyningskædes performance

AF JAN STENTOFT, PROFESSOR VED INSTITUT FOR ENTREPRENØRSKAB OG RELATIONSLEDELSE, SYDDANSK UNIVERSITET OG ASSOCIERET PARTNER VED 4IMPROVE OG OLE STEGMANN MIKKELSEN, LEKTOR VED INSTITUT FOR ENTREPRENØRSKAB OG RELATIONSLEDELSE, SYDDANSK UNIVERSITET

D

et er nødvendigt at måle forsynings kædens performance for at finde ud af, om den opererer som forventet – både set fra et eksternt og fra et internt perspektiv.

Målingen af hvordan forsyningskæden præsterer kan dels bruges som en motivationsfaktor – hvilke mål skal virksomheden nå? Og den kan dels bruges som evaluering af, hvordan forsyningskæden har klaret sig tidligere i sammenligning med dens aktuelle præstation.

Der er mindst tre overordnede grunde til, at det er vigtigt at implementere performance  DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 21

management af sin forsyningskæde. For det første står forsyningskæden i de fleste virksomheder for to tredjedele af alle virksomhedens udgifter, og styring af disse udgifter er altså centralt. For det andet konkurrerer mange virksomheder på netop deres forsyningskæde, hvilket betyder at præstationen ift. kundeorienterede mål, er afgørende for at sikre konkurrencedygtighed. For det tredje er det alment kendt, at det der bliver målt, bliver gjort, og det der bliver gjort, bliver anerkendt.

Måling af forsyningskædens præstation hjælper altså virksomheder med at have et overblik og til hurtigt finde ud af, hvor og hvordan der skal sættes ind for at optimere.

Performance management i forsyningskæden

Det første spørgsmål, vi stillede panelet, handlede om, i hvilken grad virksomhederne havde implementeret performance management i deres forsyningskæde rangerende fra 1) to a very low degree til 5) to a very high degree.

Som man kan aflæse af figur 1, svarede panelet gennemsnitligt 3,15 – altså ”i nogen grad” (to some degree). I den lave ende svarede 25 %, at de har implementeret performance management i deres forsyningskæde ”i lav grad” (low degree) eller ”i meget lav grad” (very low degree). Det er overraskende, at så mange endnu ikke har indført performance management i deres forsyningskæde – og det kan være forbundet med risici for virksomheden ikke at have gjort det. Den globa-

liserede verden, som er præget af flygtighed og konstante forandringer, kræver nemlig at virksomheder hele tiden er opdateret på, hvordan deres forsyningskæde præsterer og er i stand til at korrigere og rette til i tide.

Hvilke performance models bliver anvendt?

Der findes mange forskellige systemer til at måling af supply chain performance, og derfor er det interessant at høre, hvilke systemer virksomheder vælger. Resultaterne viser, at mange virksomheder har svært ved at finde et ”ready-made”-system, der passer til dem, og mange har selv ”strikket” deres system sammen.

Er der sammenhæng mellem performance measures og virksomhedsstrategien Et af formålene med at måle forsyningskædens performance er at sætte den strategiske retning for virksomheden (Gunasekaran & Kobu, 2007). En sådan strategi skal bunde i og være strømlinet med den overordnede virksomhedsstrategi. Et af spørgsmålene handler derfor om, i hvilken grad de valgte performance measures understøtter virksomhedsstrategien (se figur 3). Af figuren fremgår det overraskende resultat, at virksomheders performance measures kun i nogen grad (et gennemsnit på 3,3 på Likertskalaen) måler på de rette elementer og ANVENDTE SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS Home knitted/own developed

67.50%

15%

Balanced Scorecard

Other

IMPLEMENTERING AF PERFORMANCE MANAGEMENT I FORSYNINGSKÆDEN

7.50%

SCOR

5%

The Baldrige National Quality program

5%

EFQM Excellence model 0% 5%

39%

20%

29%

7% The Performance Prism 0%

0%

10%

To a very low degree

20%

30%

To a low degree

40%

50%

60%

To some degree

70%

80%

To a high degree

90%

100%

To a very high degree

Figur 1. K ilde: Det Danske Supply Chain Panel

22

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Figur 2. Kilde: Det Danske Supply Chain Panel

60%

70%

80%

PERFORMANCE MEASURES SUPPORT TO CORPORATE STRATEGY

0%

40%

8%

8%

10%

20%

To a very low degree

30%

38%

40%

To a low degree

50%

60%

To some degree

70%

8%

80%

90%

To a high degree

100%

VIL DU VÆRE MED I DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL?

To a very high degree

Figur 3. Kilde: Det Danske Supply Chain Panel

derved understøtter virksomhedsstrategien.

Med andre ord viser figuren, at nogle virksomheder ikke har performance measures, som leder virksomheden i den rette strategiske retning. Her er der altså plads til forbedring. For selvom der kan være årsager til at anvende performances measures, som ikke understøtter virksomhedens overordnede strategi, er udgangspunktet for performance measures typisk at underbygge virksomhedsstrategien. Ellers risikerer det at være måling for målingens skyld.

Alignment

En af de udfordringer virksomheder ofte støder på er tendensen til silo-mentalitet.

Denne silo-mentalitet kan udmønte sig i, at virksomhedens performance measures ikke er tilrettelagt på tværs af virksomhedens funktioner – og slet ikke efter eksterne faktorer, f.eks. kunder og leverandører. Figur 4 viser da også, at virksomhederne i Det Danske Supply Chain Panel i højere grad strømliner deres performance measures til interne funktioner end til eksterne – og her er der altså også plads til forbedringer.

Panelet består af ledende SCM-folk, og det er gratis at sidde med. Som deltager i panelet kommer du ikke kun til at bidrage med vigtig viden om danske virksomheders supply chains. Du bliver også motiveret til at stoppe op og reflektere over praksisser i din egen virksomhed, og du får en eksklusiv mulighed for at få indsigt i, hvordan din virksomhed er rangeret ift. gennemsnittet.

De fire temaer for 2019 er: ❙❙ Key Behavioral Indicators & Key Performance Indicators ❙❙ Category Management ❙❙ Sustainable transport ❙❙ SCM and commercial strategy Lyder Det Danske Supply Chain Panel som noget for dig? Så kan du se mere her eller kontakte DILF på mail@dilf.dk.

Udfordringer med supply chain measures

Som figuren viser, har virksomheder udfordringer med performance measures bredt fordelt. Det er dog især i forbindelse med IT-systemer, at virksomhederne oplever udfordringer, hvilket ræsonnerer med andre resultater af mini-surveyet omhandlende

ALIGNMENT OF PERFORMANCE MEASURES UDFORDRINGER MED SUPPLY CHAIN PERFORMANCE MEASURES

To which degree is your key performance indicators in your supply chain aligned across internal functions in your company?

15%

38%

5%

2.92

We lack IT systems to support the measures We don’t have the right time required

2.77

We have challenges to get data that is measuring the right things

To which degree is your key performance indicators in your supply chain aligned with your customers?

10%

To which degree is your key performance indicators in your supply chain aligned with your suppliers?

8%

0% To a very low degree

30%

13%

30%

40%

45%

35%

10%

To a low degree

20%

18%

30%

40%

To some degree

50%

60%

To a high degree

3%

13%

70%

80%

90%

To a very high degree

100%

2.74

We do not allocate the right level of human resources to conduct the measures We have issues with securing the right data quality

2.67

We do not obtain the required validity of our measures (that we measure the right things) The measures are not in real time (old data for proper)

2.64

2.69

2.67

We have difficulties with organizational anchoring (agreement on what should be measured) We have problems to make concrete actions based on the

2.62 2.56

We have difficulties with communication the measures

2.54

We are measuring too much

2.54

Other (what) 1

Figur 4. Kilde: Det Danske Supply Chain Panel

2

Figur 5. Kilde: Det Danske Supply Chain Panel

2.05

3

4

5



DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 23

data-capturing, hvor mange virksomheder svarede, at de stadig bruger manuelle regneark (se figur 5 i den fulde artikel). Desuden peger virksomhederne på, at de mangler tid og menneskelige resurser, hvilket igen peger på den manuelle indsamling og behandling af data.

Konklusion

Resultaterne viser, at de fleste af virksomhed­ erne bruger hjemmelavede supply chain performance measures i stedet for allerede etablerede programplatforme. De viste også, at kun omkring halvdelen af respondenterne rapporterer, at deres performance measures i nogen grad eller i lav grad hænger sammen med virksomhedens strategi. Her er der altså plads til – og brug for – forbedring.

24

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Resultaterne viser også, at virksomheder i højere grad strømliner deres performance measures til interne funktioner end til eksterne – og her er der altså også rum for forbedringer.

Selvom man skal passe på med at udlede generelle konklusioner på baggrund af et minisurvey som dette, håber vi, at denne artikel kan stimulere nogle gode diskussioner om supply chain performance measures. / Kilder: Gunasekaran, A. & Kobu, B. (2007), “Performance measures and metrics in logistics and supply chain management: a review of recent literature (1995–2004) for research and applications”,. International Journal of Production Research, Vol. 45, No. 12, pp. 2819–2840.

Spiller din karriere?

Løft din faglige viden og få inspiration på højt niveau med et kursus eller en efteruddannelse på SDU. Du får den nyeste, forskningsbaserede viden, der er koblet direkte til praksis.

MBA

Projektledelse

Med en MBA i bagagen får du en uddannelse, der kvalificerer dig til at varetage ledelsesmæssige udfordringer på højt niveau inden for det erhvervsøkonomiske fagområde.

Bliv skarp på ledelse af projekter og interessenter. Kurset kombinerer den nyeste forskning med konkrete værktøjer indenfor moderne projektledelse.

Master i IT

HD 2. del i Supply Chain Management

Arbejdt professionelt med udvikling og implementering af it samt undervisning inden for it. Målet er at du får et teoretisk grundlag, der kan styrke den din arbejdsmæssige praksis og færdigheder.

Skab konkurrencemæssige fordele både gennem tiltag der øger omsætningen og reducerer omkostninger. Uddannelsen gør dig skarp på at helhedstænke på tværs af de traditionelle funktioner.

www.sdu.dk/efteruddannelse

FOTO: SHUTTERSTOCK

STEMMER FRA NÆSTE GENERATION Vi har talt med to studerende fra Copenhagen Business School for at blive lidt klogere på branchens næste generation. Den ene studerer MSc Supply Chain Management på Copenhagen Business School, den anden MSc Management of Innovation and Business Develop­ment.

De fortæller om, hvilke faglige områder de interesserer sig for, deres overvejelser omkring studievalg og karriere, og hvilke tendenser de tror vil præge deres fagområder i fremtiden.

26

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

AF NATASCHA HELVERSKOV JØRGENSEN, REDAKTØR, DILF

CV

UDDANNELSE:

2017 - MSc Supply Chain Management with a minor in Data, Copenhagen Business School 2014 - 2017: BSc Economics and Business Administration Aarhus BSS, Aarhus University 2009 - 2014: Cambridge IGCSE and International Baccalaureate International School of Monaco

UDPLUK AF ERHVERVSERFARING:

Hvad studerer du, og hvad fik dig til at vælge den studieretning?

en lille forstyrrelse hos en leverandør kan forstyrre hele forsyningskæden.

Jeg læser på Copenhagen Business School.

Jeg er i gang med mit fjerde og sidste semester på min kandidat i Supply Chain Management. Det der fik mig til at vælge netop denne studieretning var, at jeg igennem min bachelor havde en stor interesse i Operations, og syntes at det med at holde overblik over en masse forskellige processer på tværs af organisationer for at generere kundeværdi var spændende. Det fik mig til at vælge denne studieretning, da jeg følte, at jeg kunne fordybe mig og få viden indenfor globale supply chains.

Hvad synes du er særligt interessant ved dit fagområde og hvorfor?

Det som jeg synes er særligt interessant ved dette fagområde er, at man får en oversigt over hele supply chainen i en organisation og ikke kun et lille billede af forsyningskæden. Derudover er dette fagområde særligt interessant, da jeg får et indblik i, hvordan

MICHAEL ENGELBREKT PETERSEN

Maj 2018 - Student Assistant – Supply Planning hos Mediq Danmark 2013: Praktikant inden for operations and financial department hos GasLog Ltd.

Hvis du skal vælge den mest interessante opgave eller undersøgelse, du har lavet på dit studie, hvilken vil du så vælge?

Den mest interessante opgave/undersøgelse ville nok være igennem faget Decision Making, som vi havde på første semester på kandidaten. Her fik vi et indblik i nogle logistiske udfordringer, som vi skulle løse ved at lave nogle forecast og derfra planlægge, hvor mange boder og ansatte man for eksempel skulle have i kundeservice. Dette syntes jeg gav et godt indblik i, hvordan ledere skal bruge deres ressourcer effektivt.

Hvilken indsigt har praktikforløb, studiejob eller en helt tredje form for blik på dit fagområde i praksis givet dig?

Jeg har et studiejob ved siden af mit studie, hvor jeg hjælper til i Supply Planning hos en af de førende handelsvirksomheder inden  DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 27

for sundhedssektoren. Her laver jeg rapporter med KPI'er angående backorders, og hjælper med at følge op på ordrer, ordreafstemning vedr. faktura og diverse andre opgaver.

Jobbet har vist mig, at alt ikke er, som vi får fortalt igennem teorien. Forestillingen om at de organisatoriske siloer er nedlagt, og at organisationer kommunikerer på tværs for at afstemme S&OP, har jeg set kan være svært, da mange virksomheder fortsat arbejder silobaseret.

Hvilken type job ville være dit drømmejob? Hvorfor?

Det er lidt svært at vide, hvor ens rejse ender, når man kun er 22 år. Men jeg ser mit drømmejob værende i en lederstilling i Operations. Her ser jeg en mulighed for at sætte mit præg på virksomheden, og hvor jeg kan have en finger med i spillet om, hvor virksomheden skal hen og samtidigt arbejde på tværs af forskellige afdelinger.

Men derudover kunne jeg rigtig godt tænke mig at komme ind i en logistik/shippingvirksomhed og lære hele processen omkring at skabe værdi for kunderne samt at få afleveret varen inden for de aftalte rammer.

Hvilke tendenser tror du kommer til at præge dit fagområde i fremtiden?

Jeg tror, at man kommer til at se ny teknologi, som kommer til at præge dette fagområde i fremtiden. Specielt tror jeg, at mange Supply Chain-virksomheder bliver datastyret, hvilket vil betyde, at man skal bearbejde store mængder data for at identificere nye områder, som kan udvikle og forbedre ens organisation. Derudover tror jeg, at vi inden for 10 år, vil have AI og Machine Learning, hvilket vil have en effekt. Det vil kunne reducere omkostninger i planning/indkøbsfunktioner og gøre mange af processerne automatiserede. /

CV

UDDANNELSE:

2017 - MSc Management of Innovation and Business Development with a Minor in Sustainable Business, Copenhagen Business School.

2012 - 2015: BSc International Business, Nottingham Trent University UK

Hvad studerer du, og hvad fik dig til at vælge den studieretning?

Jeg læser Management of Innovation and Business Development på Copenhagen Business School, og er i gang med mit sidste semester og skriver derfor speciale. Jeg har en Bachelor i International Business, som er 28

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

FREDERIKKE KISTRUP STRAND UDPLUK AF ERHVERVSERFARING:

Jan 2018 - Studentermedhjælper Marketing og Salg hos Kairos Commodities

meget bred, så jeg valgte denne kandidat, da den er lidt mere specialiseret. Mit valg var baseret på et innovationsfag, jeg havde under min bachelor, som jeg synes var rigtig spændende. Selvom kandidaten er mere specialiseret, er den stadig ret bred, så der er stadig mange muligheder efter uddannelsen.

Hvad synes du er særligt interessant ved dit fagområde og hvorfor?

Jeg er specifikt interesseret i det innovative fokus på, hvordan nye teknologier bliver udbredt på et marked, og hvordan startups bliver til og vokser. Innovation er mere end ideer, og de konkrete strategier for at ideer bliver til produkter er specielt interessant.

Jeg synes også, at det er interessant, at innovation er med til at optimere alt i en organisation hele tiden, lige meget hvor man er i værdikæden.

Hvis du skal vælge den mest interessante opgave eller undersøgelse, du har lavet på dit studie, hvilken vil du så vælge?

Igennem min Minor i Sustainable Business havde jeg et fag i CSR i Supply Chains. I faget skrev jeg en opgave om, hvordan materiale uden værdi kan blive tilført ny værdi og komme ind i værdikæde på ny. Specifikt kiggede jeg i opgaven på Dell’s arbejde med at inkorporere plastik, som er endt i havene, i deres supply chain. Dette tiltag er med til at forme en ny ’plastik-økonomi’, som gør det ellers ubrugelige materiale til en værdifuld commodity på ny. Selvom opgaven ikke havde et stort innovativt fokus, er det interessant fordi det viser, hvordan CSRproblemer får virksomheder til at tænke i andre baner, som ender med besparelser og samtidigt løser et socialt problem.

Hvilken indsigt har praktikforløb, studiejob eller en helt tredje form for blik på dit fagområde i praksis givet dig?

Mit studiejob hos Kairos Commodities som studentermedhjælper i marketing og salg har været en god læring på mange måder. Studiejob er en god måde at se teorier i praksis, og det har jeg helt klart også oplevet. Intellectual property er en stor del af innovationsfag, og jobbet viser i praksis, hvordan viden kan formidles og blive til et produkt. Det er interessant at se, hvordan teknologi kan bruges til at optimere processer såsom indkøb.

Hvilken type job ville være dit drømmejob? Hvorfor?

Det er selvfølgelig svært at sige, hvor man ender henne, men et job hvor jeg kan kombinere kandidaten i innovation og Minor i sustainability er i øjeblikket det, jeg vil lede efter, når jeg er færdig. Det er både på grund af min viden på området, men også min interesse inden for det.

Hvilke tendenser tror du, kommer til at præge dit fagområde i fremtiden?

Der er en generel bevægelse i gang mod det bæredygtige, og det overtager også startupverdenen. Sociale startups og firmaer, som ser muligheder i at skabe værdi ved at være bæredygtige, er stigende. Specielt firmaer der betragter bæredygtighed som en mulighed for at skabe økonomisk værdi på andre måder end igennem et godt omdømme. Mere specifikt til innovation er der meget fokus på AI samt business model innovation og service innovation med mange firmaer, som bygger på udlejning eller deleøkonomiske business-modeller. /

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 29

PLANNING 2019:

BUSINESS PLANNING & S&OP Den 31. januar mødtes S&OP-, demand planning- og forecasting-interesserede branche-kollegaer til DILFs konference Planning 2019 i lokalerne på Vesterbrogade 149. Dagen bød på oplæg fra fire virksomheder, og oplæggene kom både omkring vigtigheden af topledelsesengagement i S&OP-processen, betydningen af en god kommunikationskultur, og hvor afgørende det er at have engagement på tværs af funktionelle siloer.

Dagen afsluttedes med en interessant workshop, der inviterede alle til nærmere refleksion over processer og praksisser i egen virksomhed.

30

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

AF NATASCHA H. JØRGENSEN, REDAKTØR OG LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR

D

er var travlt ved morgenmadsbuffe ten, men det lykkedes folk at få fyldt deres kopper med varm kaffe og deres tallerkener med alt det morgenmadsbuffeten havde at byde på. Klokken 9.30 ophørte folks summen, og DILFs konferenceansvarlige Lotta Ahlfors præsenterede dagens dirigent Thomas Holm, der er Senior Partner i Implement Consulting Group og har arbejdet med supply chain planning i mere end 30 år. Han indledte dagens program med at påpege, at det er tid til at tage S&OP til næste niveau: ”For mange år siden var spørgsmålet, hvad er S&OP? Nu er det den videre rejse.

Hvordan kommer vi videre? Og hvordan bruger vi den viden, vi har opbygget?”

S&OP – det handler om mennesker!

Jarl Freiesleben, administrerende direktør hos Mac Baren Tobacco Company, var dag­ ens første taler. Han forklarede, at virksomhedens vej mod et succesfuldt arbejde med S&OP startede med et møde med professor Jan Stentoft fra SDU om et S&OP-projekt drevet af SDU og støttet af Industriens Fond (læs mere om projektet her). Det er desuden en helt central pointe, at der er behov for ledelsen i S&OP-processen understreger han: ”Topledelsen skal involvere sig meget tydeligt i S&OP-projektet frem til idriftsættelse”, og i den forbindelse kan det være en god ide at dedikere en neutral ressource til S&OPprocessen, som refererer til topledelsen.

Efter oplægget fra Jarl Freiesleben fik Dick Esmark, Sales & Operations Planning Manager hos Mac Baren Tobacco Company ordet. Dick fortalte mere om samarbejdet med SDU omkring S&OP og forklarede, at noget af det vigtigste, de har taget med sig fra samarbejdet, er en forståelse af, hvor vigtigt

det menneskelige aspekt er for en succesfuld S&OP-proces: ”Det der kendetegner en succesfuld S&OP-proces er 90 % det menneskelige aspekt og 10 % det tekniske aspekt”.

I den forbindelse fortalte Dick også om, hvordan de havde forsøgt at overkomme den klassiske modsætning mellem mennesker i salg og mennesker i supply, der ofte ender i silomentalitet og dårligt samarbejde på tværs af virksomhedens funktioner. Han påpegede nemlig, at de nu er bevidste om de forskellige paradigmer, altså verdensbilleder, som præger forskellige afdelinger og forskellige persontyper. I den forbindelse har alle medarbejdere også fået defineret deres Briggs Myers personlighedsprofiler for på den måde at få mere viden om hinanden og for at fremme kommunikationen. Med Dick Esmarks egne ord lød rådet altså: ”Vær opmærksom på hvilket paradigme, hver af de involverede stakeholders opererer inden for. Har man først forstået dette og evner at bruge det aktivt i sit arbejde, vil man kunne kontekststyre sin kommunikation og gøre den mere klar, målrettet og relevant for den enkelte.”

Så meget S&OP-proces kan man nå på et år I løbet af det sidste år har William Demant Group accelereret sin S&OP-proces, og S&OP Manager Julie Schou Andersen lagde ud med at beskrive, at fremtiden bringer en større kompleksitet for virksomheden, hvilket blandet andet betyder, at behovet for en velfungerende S&OP-proces er afgørende. Julie Schou Andersen forklarede, at hos William Demant Group forstås S&OP som forbindelsen mellem strategisk planlægning og taktisk planlægning, og S&OP skaber også rammen  DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 31

omkring den operationelle planlægning.

Virksomheden brugte S&OP som en taktisk planlægningsproces til at imødekomme udfordringer, der ligger mellem tre og 24 måneder ude i fremtiden.

For at kickstarte et år med en intensiv udvikling af S&OP-processen startede William Demant Group med at definere seks områder, der var nødvendige at udvikle og forbedre for at nå næste skridt i S&OP-rejsen.

Disse seks mål startede med etableringen af en forecasting-proces, dernæst skulle forskellige ansvarsområder defineres og uddelegeres, en plan og struktur for kommunikation omkring S&OP skulle laves og endelig skulle KPI’er formuleres for hvert sted i S&OPprocessen.

Afslutningsvist viste Julie Schou Andersen en kurve, der viste udviklingen fra det første møde i januar 2018 til januar 2019, hvor status for virksomhedens S&OP er beskrevet som ”World champions in reacting”!

ONE PLAN – synkronisering af globale S&OP-processer Efter en frokost hvor snakken gik lystigt, var det Camilla Thuge Lunds, Global head of Sales & Operations Planning at Lantmännen Unibake, tur til at indtage scenen. Camilla fortalte om det omfattende, globale S&OPprojekt som Läntmannen Unibake har afsluttet i efteråret 2018, og om de positive effekter projektet har bragt. Målet med projektet var at løfte S&OP-modenheden og få synkroniseret de forskellige landes cyklusser.

Camilla introducerede bl.a. McKinseys ”The Four Building Blocks of Change Model”, som hun brugte som udgangspunkt for sin refleksion over Läntmannen Unibake's daværende situation, og som hun anbefalede publikum at tage til sig. Med grundsætningen ”I will change my mindset and behaviour if…” lagde modellen op til refleksion over, hvor32

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

dan tankegang og handlinger kan ændres på baggrund af de fire change-blokke.

Camilla Thuge Lund gjorde løbende i sit oplæg meget ud af at bede tilhørerne reflektere og tale med hinanden om, hvordan de ville have løst en lignende situation i deres virksomhed. Desuden anbefalede hun også at virksomheder bruger et S&OP-game i en eller anden form – ligesom hun selv har gjort. For som hun siger ”Et S&OP-game kan skabe en mulighed for at bruge aktuelle dilemmaer til tværorganisatoriske debatter om, hvilket alternativ der er det rigtige”.

Hvordan opnår man en balance mellem salg og produktion?

Dagens sidste oplægsholder Hans Kristian Kristensen, Head of Logistics hos Nordzucker, tog deltagerne på en rejse igennem S&OP i virksomheden Nordzucker Group.

Nordzucker Group er en af Europas førende sukkerproducenter, og en af branchens udfordringer er den lange leveringstid på råvarer (sourcing af sukkerroer sker med minimum 18 måneders lead time). Hans Kristian startede med at forklare, at i Nordzucker Groups arbejde med S&OP-processer er der særligt fokus på balancering af salg og produktion. Herefter skitserede han kort, hvordan Nordzucker Groups sukkerproduktion forløber og forklarede på baggrund af det, hvordan virksomhedens S&OP-processer og interfaces fungerer - herunder også hvordan virksomheden arbejder med strategisk-, taktisk- og operationel planning.

For at nå den optimale balancering har Nordzucker opstillet syv regler, som bl.a. handler om vigtigheden af kommunikation på tværs af funktioner, involvering af topledelsen, klarhed omkring hvem der har ejerskab for hvad og et end-to-end-perspektiv, hvor S&OP dækker hele værdikæden. Hans Kristian Kristensen gav til sidst dagens deltagere en række gode råd baseret på de erfarin-

ger Nordzucker har haft med S&OP-processen, f.eks. er kommunikation og gennemsigtighed afgørende. Det er også vigtigt at holde implementeringen så simpel som mulig, og at anerkende at det er en tidskrævende proces at implementere den gode S&OP-proces.

Endelig er den evigt tilbagevendende problematik om silokultur vigtig at nedbryde.

Dagens sidste aktivitet: Workshoppen Efter Hans Kristian Kristensens oplæg nåede vi til sidste programpunkt, nemlig workshoppen med Thomas Holm og Connie Gudum som facilitatorer. Workshoppen tog udgangspunkt i optimering af beslutningsprocesser gennem S&OP og IBP (integrated business planning), samt de udfordringer deltagerne oplevede i deres respektive virksomheder. Gennem digitale afstemninger og gruppedialog fik alle et bredt perspektiv at tage udgangspunkt i og også et indblik i hvilke udfordringer, der var mest fremtrædende blandt dagens deltagere. Her blev manglende ressourcer, datagrundlag og sales forecasting særligt fremhævet som typiske udfordringer.

KOMPTENCENETVÆRK: S&OP – SALES AND OPERATIONS PLANNING Er du planning-ansvarlig og arbejder med S&OP? Vil du have mulighed for at drøfte diverse problemstillinger, få sparring og nyttige inputs i et fagligt og faciliteret netværk?

Styrk dine kompetencer og få værdifulde relationer i et fagligt udbytterigt kompetencenetværk!

Næste møde 25. april 2019 i Jylland.

Workshoppen bød på stort engagement fra alle, den gode dialog satte et fint punktum for en lærerig dag. \

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 33

INTERVIEW MED JACOB GORM LARSEN Jacob Gorm Larsen er Director of Digital Procurement i Maersk Group, med ansvar for digitalisering af indkøbsområdet. Det omfatter b.l.a. e-sourcing, e-contracts, P2P, analytics og automation. Sammen med sit team har han introduceret digitale løsninger på tværs af hele indkøbs og supply chain management området i Maersk, og fortæller her om den digitale transformation af indkøb, som man har påbegyndt i Maersk.

Jeg vil gerne starte ud med at høre dig, hvad der initierede den her digitale rejse?

Det var en beslutning vi tog i procurement.

Der var et behov for at samle alle digitale initiativer og sørge for, at vi havde ét team og en samlet strategi for de muligheder som digitalisering giver, altså et behov for at have en samlet tilgang og strategi for det.

Så var der lige de der robotprojekter…

Hvor mange robotprojekter har I kørende?

Som del af vores robot program har vi 5 robotter i funktion, som supporterer de 38 34

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

processer, vi har i produktion lige nu. Og det er alt fra små til større og mere komplekse processer.

Kan du uddybe det?

Overordnet set automatiserer vi tre forskellige slags processer: Den ene er processer for løbende rapportering. Der er på tværs af indkøb et behov for en række forskellige rapporter. Og noget som robotterne er rigtig gode til, er at samle, konsolidere, formatere, og så generere en rapport til dem, som nu har brug for den.

Så det gør den på tværs af systemer, og så kan den producere de her rapporter dagligt,

ugentligt eller månedligt, alt efter hvad man har behov for.

Den anden proces er data management. Det handler om at rykke data fra et system til et andet, hvor du ikke har en integration, men hvor det handler om at få opdateret eller beriget data på den rigtige måde. Så i det hele taget meget af det her manuelle arbejde, der er med at forbedre ens data og flytte det fra et sted til et andet, så det hænger sammen. Det er robotten også rigtig god til. Altså nogle trivielle, regelbaserede opgaver.

Den tredje og sidste er indkøbsrelaterede opgaver. Eksempelvis eksekvering af indkøbstransaktioner, hvor vi også har robotterne til at hjælpe på forskellige processer, der inkluderer alt fra at sende forespørgsler til leverandører til at frigive indkøbsordrer.

Har I ambitioner om at robotterne skal varetage flere opgaver?

Altså de 38 processer vi har lige nu, det er bare hvor vi er nu. Der kommer hele tiden flere til, og vi har konstant en pipeline af forskellige indkøbsprocesser vi arbejder på.

Over tid vil vi være i stand til, at ”robotize” en stadig større del af vores indkøbsprocesser og kombineret med for eksempel kunstig intelligens, vil vi være i stand til at håndtere en signifikant del af processerne på tværs af indkøbsområdet.

Hvad forventer I at få ud af det? Altså hvilke forbedringer ønsker I at få med denne ”robotizing”?

Introduktionen af robotter er en vigtig del af planen for den digitale transformation af indkøb, som vi er igang med, og fordelene går videre end de umiddelbarer effektiviseringer, der ofte er udgangspunktet for automation.

Men vi forventer også at opnå en højere grad af compliance på vores indkøbsaftaler. Når

robotten er konfigureret, køber den altid i overensstemmelse med de regler, vi har sat op, og vi opnår dermed en bedre kontrol af den del af vores indkøbsvolume, der er automatiseret.

Desuden forventer vi, at vi kan levere bedre analyser og bedre data, ved at vi har en robot, der kan hjælpe os via en 100% digital proces. Til syvende og sidst, kan du sige, at hele robotprogrammet er hjørnestenen i vores digitale transformation af indkøb. Den skal gerne munde ud i, at indkøb skaber mere og andre former for værdi for forretningen end det er tilfældet idag.

Jeg har sådan lyst til at spørge om jeres 2020 plan – Haha, det kan man jo ikke rigtig mere...

Nej, så jeg tænker vi går med jeres 2021 plan, har I nogle specifikke planer eller resultater du håber at opnå?

Jeg forventer, at vi vil være mere effektive og mere automatiserede. Vi regner med at være mere agile i form af vores automatisering.

Når du har en automatiseret proces med robotter, så er det hurtigere at ændre den. Så hvis du f.eks. skifter fra én leverandør til en anden, så er det nemmere at gøre det ét sted med robotten, og få den til at købe ud fra den nye aftale med den nye leverandør. Så mere agile og større gennemsigtighed i vores indkøbsprocesser. Det bliver en vigtig del af vores value proposition i fremtiden. Procurement bliver altså mere en data og analyse funktion, idet meget af det manuelle arbejde vi laver i dag bliver automatiseret.

Hvad har I haft af udfordringer eller barrierer?

Vi har haft masser af udfordringer! Og vi har masser af udfordringer. Der er selvfølgelig de tekniske udfordringer, som hvordan du får en robot til at fungere på tværs af systemer,  DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 35

med alle de udfordringer der følger med det.

Selvfølgelig er der også change management.

Der er et stort behov for kommunikation, og det er også den bedste måde og at komme over sådan noget på, tror jeg. Ved at kommunikere, hvad det er vi vil, hvilken rejse vi er på og hvad fordelene er for alle de medarbejdere, der er involveret - ikke bare for organisationen overordnet. Så kommunikation er super vigtigt med alt, der har med mennesker at gøre, også når du snakker om at introducere robotter til at overtage en række af vores arbejdsopgaver.

KONFERENCE: DIGITAL PROCUREMENT Den 7. maj inviterer DILF til en dag med fokus på digitalt indkøb. Konferencen foregår i København og den kommer til at foregå på engelsk. Dagens talere vil blandt andre være fra Mærsk…

Lyder det som noget for dig? Så kan du læse mere her!

I kølvandet på digitalisering er der nye udfordringer, som I ikke havde før?

Det er svært at svare på. Vi har nu arbejdet systematisk med Holger, som vi kalder vores robot, i snart to år, og det er ligesom, når jeg ser mine børn vokse op. Du går op og ned ad dem, og så kan du ikke se de store forandringer i dagligdagen, men når bedsteforældrene så ser dem, en gang imellem, så kan de jo se, at der sker en masse. Og det er lidt det samme. Men selvfølgelig har vi fået nye typer af problemer, for når du lige pludselig bliver afhængig af teknologi, som vi er nu, så stiller det nogle krav til robustheden af dine processer og kontroller, og det er vi bestemt også opmærksomme på.

Når man arbejder med avanceret robotteknologi, har man vel også behov for andre kompetencer?

Ja, det er også rigtigt. Det er klart, at i takt med man bliver mere automatiseret, så er der også i højere grad brug for kollegaer, der forstår de nye teknologier. Det giver sig selv, at det er nogle andre profiler, der bliver et større behov for, når man automatiserer mange af de traditionelle arbejdsopgaver.

36

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Råd til folk der vil i gang?

Der er masser af råd og fejl, som vi har begået man kan lære af. Men altså, det handler om, at gøre det praktisk. Gør det konkret og start i det små – med noget man kan overskue. Accepter at du laver fejl mange gange i starten!

Vi har heller ikke haft en snorlige proces. Der har været meget frem og tilbage, og det er der stadig.

Det vigtigste er, at det går mere frem, end det går tilbage. Man skal være indstillet på fra starten af, at der er masser af udfordringer ved det. Men hvis man har en klar ide, om hvilken retning man skal i, så er det nemmere at komme over de bump, man møder på vejen.

Det allerbedste råd jeg kan give, er et Mark Twain citat, som jeg ofte bruger, og det lyder: ”The secret of getting ahead, is getting started”. Man kan ikke overskue det hele fra starten alligevel, så det handler om, at kaste sig ud i det, så skal resten nok komme hen ad vejen. /

DILFS INDKØBSALUMNI

for certificerede

Har du gennemgået en eller flere af vores certificeringsforløb inden for Category mangement Capability building

Forhandling SRM så kan du nu være med i vores nye Indkøbsalumni, som giver dig mulighed for fortsat at vedligeholde og udvikle den læring og viden, du allerede har fået fra certificeringerne.

Capability building

Som del af vores Indkøbsalumni bliver du inviteret til bl.a. webinars, breakfast sessions og DILF konferencer og får interessante benchmark data og must reads i løbet af året.

Capability building DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 37

DILFS LØNSTATISTIK 2018 Få et overblik over gennemsnitslønninger for indkøb og logistik i 2018

AF TANJA STRAAGAARD JENSEN, SKRIBENT, DILF

I starten af januar 2019 offentliggjorde Dansk Indkøbs- og Logistik Forum lønstatistikken for 2018. Statistikken er en undersøgelse foretaget blandt DILFs medlemmer baseret på lønninger fra oktober 2018. Det er nu 19. gang, at DILF udarbejder lønstatistikken for ansatte inden for indkøb og logistik.

Denne gang er statistikken baseret på besvarelser fra 445 personer, hvoraf 333 arbejder i indkøb og 112 i logistik. Vi er meget glade for opbakningen, som DILFs medlemmer har vist os, og vi vil meget gerne takke alle dem, der tog sig tid til at deltage i statistikken.

Lønstatistikken er opdelt efter arbejdsopgaver med ét område for indkøb og ét område for logistik. Inden for begge områder beregnes gennemsnitslønninger i forhold til en række parametre. Derudover er hvert område opdelt i fem kategorier i henhold til DILFs kompetenceprofiler, som kan findes på DILFs hjemmeside. Disse rangerer fra kategori 1, der f.eks. omfatter assistancefunktioner, til kategori 5, som bl.a. omfatter CPOs. Kategorierne er således beskrevet via opgaver og typiske stillingsbetegnelser og kan betragtes som et kontinuum. Alle kategorier tager udgangspunkt i fire kompetenceelementer:

VINDERE I DILFS LØNSTATISTIK Blandt deltagerne i DILFs lønstatistik 2018 er der blevet udtrukket tre vindere af en gratis konferenceplads efter eget valg til en af DILFs mange interessante endagskonferencer i 2019.

Vinderne er: Anne Katrine Friis-Holm Ottosen fra Fritz Hansen A/S Jane Toftegaard Pedersen fra Izico Food Group Wallentin Rasmussen fra TDC A/S Alle vindere har fået direkte besked.

FOTO: ISTOCK

38

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Tabel 1 viser gennemsnitslønninger i indkøb for 2018 for hver af de fem kategorier. Her ses det, at gennemsnitslønningerne for både kategori 1, 3 og 4 er steget væsentligt med henholdsvis 5% eller 6% siden 2017, mens der er en mindre stigning på 3% for kategori 5. Til gengæld ser vi et relativt stort fald i gennemsnitslønnen for kategori 2, der er faldet med 5%.

Tabel 2 viser gennemsnitslønninger i logistik. Tabellen viser, at gennemsnitslønningerne for kategori 1, 4 og 5 er steget. Kategori 1 og 5 har den største stigning - begge på 4%.

Gennemsnitslønnen for kategori 2 er ligesom i indkøb den eneste, der er faldet siden 2017, her dog kun med 2%. Der ses ingen ændring for kategori 3.

Hele lønstatistikken er gratis tilgængelig for medlemmer på dilf.dk, hvor du ligeledes kan se tidligere statistikker. /

GENNEMSNITSLØNNINGER I INDKØB, KRONER PER MÅNED

Stillingskategori

Kategori 1

Kategori 2

Kategori 3

Kategori 4

Kategori 5

35.211

37.292

50.051

64.197

86.386

6%

-5%

5%

6%

3%

10% fraktil

28.433

30.280

37.780

50.000

73.972

90% fraktil

42.700

44.751

62.660

82.600

109.200

19

47

154

83

29

Kategori 1

Kategori 2

Kategori 3

Kategori 4

Kategori 5

39.313

38.202

48.658

61.884

95.411

4%

-2%

0%

2%

4%

10% fraktil

34.261

32.300

36.178

43.186

62.150

90% fraktil

44.300

43.279

62.228

80.750

122.500

8

17

23

48

16

Gennemsnitsløn 2018 Ændring side 2017

Antal Tabel 1. K ilde: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum

GENNEMSNITSLØNNINGER I LOGISTIK, KRONER PER MÅNED

Stillingskategori Gennemsnitsløn 2018 Ændring side 2017

Antal Tabel 2. K ilde: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 39

interview

7 SKARPE

THOMAS SPANGE CARLSEN Han er uformel, ekstrovert, og beskriver sit job som omskifteligt, udfordrende og sjovt!

Han stiller ikke blot høje krav til sine medarbejdere, men ligeledes sig selv. Han benytter sit netværk i stor stil, og gør meget ud af selv at stå til rådighed. Han siger om netværk, ”Hvis ikke vi som SCM-profiler forstår værdien i at indgå i og bidrage til et netværk, hvem skulle da?”.

Her er 7 skarpe med Thomas Spange Carlsen.

CV NUVÆRENDE JOB: 2017 -

Head of Group Procurement, DLG

TIDLIGERE ERFARINGER:

UDDANNELSE:

2011 - 2017 Group Procurement Manager, Icopal 2009 - 2011 Lead Sourcer, Dako 2007 - 2009 Procurement Manager, Danske Bank 2002 - 2007 Regional Procurement Manager, Siemens 1999 - 2002 Logistics Coordinator, General Electric

2008 - 2012 HD SCM, Copenhagen business School 2002 - 2006 Merkonom, Niels Brock 1999 - 2000 Oversergent, Gardehusarregimentet

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

1

Hvilke tre ord kommer du først i tanke om, når du tænker på dit job, og hvorfor?

Omskifteligt, udfordrende og sjovt! I DLG er vi på en rejse med at opbygge en international strategisk indkøbsfunktion, som kræver helt nye og anderledes måder at gøre tingene på. Samtidig 40

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

bygger vi nyt hovedkontor i Fredericia, og tager imod nye og dygtige kræfter næsten hver eneste dag, som skal hjælpes bedst muligt. Endelig er der en fantastisk holdånd og åbenhjertig omgangstone i DLG. Vi ler meget, selv når det presser på!

2

Hvilke udfordringer møder du i dit nuværende job?

At få etableret en helt ny funktion som en naturlig og værdiskabende forretningspartner svarer egentlig til at træde ind som 11. mand på et fodboldhold, som er vant til at spille med 10 mand og alligevel vinde. Man skal vænne holdet til en ny spillestil, og score nogle mål i en fart! Helt praktisk handler det i forbløffende lille grad om fagområdet indkøb og langt mere om at indgå i nogle meningsfyldte relationer og understøtte andres målopfyldelse på bedste vis. Her er det en god ide at lægge sit eget begrebsapparat lidt på hylden og tale forretning fremfor indkøb.

3

Hvad er den vigtigste beslutning, du har taget i din karriere?

Der har været meget få store beslutninger

i løbet af min karriere. Det vigtigste var vel, at jeg som ganske ung målrettet valgte at forfølge indkøb og logistik som en karrierevej. Denne ene beslutning, og en smule flid, har sendt mig kloden rundt mange gange og introduceret mig til et væld af spændende mennesker og kulturer.

Jeg har været heldig og enormt privilegeret.

4

Hvad har været din største faglige aha-oplevelse?

Jeg har ikke én enkelt faglig ”aha” ople-

velse, som skiller sig ud, men der er ingen tvivl om, at Peter Kraljic og Arjan Van Weele har præget mit faglige ”mindset” mest. Fælles for noget af deres arbejde er bl.a. et klart budskab om, at vi både som indkøbere og ledere hele tiden skal have en relationsmæssig ”kontekstforståelse” og herfra have både personlig og organisatorisk fokus på de rigtige ting. Det forsøger jeg at bruge hver eneste dag.

5

mig, uden at det bliver knastørt, og jeg bruger rigtig meget tid ude hos mine kunder. Jeg forventer både af mig selv og mine medarbejdere, at vi er topprofessionelle i det vi gør, og at vi bruger tiden på de rigtige ting, men det skal saftsusme også være sjovt at gå på arbejde. Endelig forstår jeg faktisk, at indkøb ikke er universets centrum, men jeg tror også, at hvis vi behandler alle andre, som om de er, så nærmer vi os selv.

6

Hvordan bruger du dit netværk?

Det falder mig egentlig ret naturligt at løfte røret og række ud til mit netværk, hvis jeg har behov for sparring. Det gør jeg da også ganske flittigt. Omvendt forsøger jeg selv at stå til rådighed, hvis min egen erfaring eller faglige vinkel på en bestemt problemstilling efterspørges. Hvis ikke vi som SCM-profiler forstår værdien i at indgå i og bidrage til et netværk, hvem skulle da?

7

Hvad, tror du, bliver det vigtigste på agendaen inden for SCM i fremtiden?

Jeg er helt overbevist om, at øget agilitet

og hastighed sætter dagsordenen for SCM de næste mange år, og at digitalisering er nøglen til succes. Glem alt om årelang relationsdyrkning, manuelle processer og vedtagne standarder.

Vinderne i fremtidens forsyningskæder, tror jeg, er de virksomheder, som i kontrollerede sprint kan identificere og omstille sig til nye løsninger, ny teknologi og, ikke mindst, nye partnere og stadigvæk fremstå som troværdige, ansvarlige og attraktive samhandelspartnere selv. For store virksomheder i særdeleshed gælder det om at konvertere størrelse til en tempomæssig fordel, frem for en klods om benet, og så må alle i øvrigt være villige til at genopfinde sin forretning og sine forsyningskæder hver eneste dag. /

Hvad er dine mest markante karaktertræk – og hvordan bruger du dem som leder?

Jeg har arbejdet længe nok til at vide, at de fleste omkring mig ville fremhæve en uformel og ekstrovert personlighed med en god portion faglighed og helhedsforståelse. Man kan sparre med DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 41

FOTO: SHUTTERSTOCK

BETAL DIN SKAT MED GLÆDE – og øg din profit på såvel den korte som den lange bane 42

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Hvad de ændrede skattevilkår betyder for din supply chain

Enhver SCM-leder i multinationale virksomheder ved, at skat i form af moms, afgifter, told m.m. i stigende grad er med til at definere en optimal forsyningskæde, når virksomhedens omkostninger skal minimeres.

Forretningsmodeller med forsyningskæden som omdrejningspunkt har tidligere kunne bidrage til at optimere virksomhedens samlede indtjeningsskat. Disse muligheder er for nyligt blevet voldsomt ændret. De fleste globale virksomheder er nu tvunget til at skifte disse SCMfunderede forretningsmodeller ud. Et alternativ kan være, at de imødeser store skattebøder og dobbeltbeskatning i mange af de lande, hvor virksomheden opererer.

Samtidig har øget fokus på bæredygtighed, også på det indkomst-skattemæssige område, bragt yderligere brænde til bålet, senest ifm.

World Economic Forum i Davos, Schweiz.

❙❙ Do’s og Dont’s i optimering af forretningsmodellen ❙❙ Betydningen af øget fokus på bæredygtighed

AF HENRIK KNAK, PARTNER I SYNCRONIC APS

Derfor optimerer virksomheder deres værdiskabelse – og minimerer skatten

Multinationale virksomheder (Multinational Enterprises – MNE’s) har i mange år søgt at optimere deres forretningsmodel på tværs af lande, regioner og verdensdele. Det har de gjort med henblik på at finde den bedst mulige balance mellem adgang til nye og voksende markeder, adgang til naturressourcer, adgang til specifikke teknologier, kendskab til risici i forbindelse med produktion og handel i de enkelte lande, samt kendskab til juridiske og skattemæssige aspekter i de enkelte lande. Hvor MNE’s i 1970’erne kun udgjorde en meget lille del af den samlede verdenshandel, så stod MNE’s i 2014 for mere end halvdelen af al global eksport og samtidig knap 1/3 af den globale produktion (BNP)1. MNE’s har således en signifikant betydning for verdensøkonomien og den værdi, som skabes.

Virksomheder er mere end nogensinde før under pres for at skabe værdi for deres aktionærer, interessenter og kunder. Aktionærer er ikke sene til at nedbringe deres investeringer i virksomheder, der ikke lever op til egne eller analytikeres forventninger om  DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 43

en MNE kan drage fordel af. Figur 1 viser, økonomiske afkast, ikke deltager i den interhvordan en MNE indtil for nylig kunne nationale konsolideringsproces, eller ikke opnå en ideal forsyningskædestruktur i forudnytter de muligheder, som f.eks. harmoniretningsmodellen via en centralisering af en seringen og udvidelsen af EU giver, eller lavrække planlægnings- og styringsaktiviteter, omkostnings-lande tilbyder. Interessenter beslutningskompetencer samt ejerskab og såsom medarbejdere, borgere og NGO’er stilrisici. Den centrale enhed, principalen, ler stadig mere komplekse og ofte modstriopsættes i forhold til såvel end-to-end supdende krav til virksomheders operationer. ply chain-transaktioner som skattemæssige Mere sofistikerede og troløse kunder kræver forhold, herunder transfer pricing, flere varianter, hurtigere innovamellem virksomhedens forskeltion, højere servicegrader og lige entiteter i de forskellige lavere priser. En velgennemlande. Ved at koncentrere tænkt forretningsmodel på beslutningskompetentværs af lande kan hjælpe Når principalen kunne cen og risikoen ved de MNE’s med at skabe den samlede operationer fra forventede værdi og placeres i et vilkårligt land, råvareleverandører til sikre, at værdien tilfalder blev skatten en omkostning, slutkunde i en enkelt de rette interessenter ved der kunne kontrolleres funktion, kunne denne at udnytte, at betydninfunktion nemmere flyttes. gen af de nationale grænHerved ligner den centrale ser mindskes. planlægningsfunktion principalen i principal-agent-teorien.

Ideal-modellen er død Når principalen kunne placeres i et Mulighederne for at reagere på de vilkårligt land, blev skatten en omkostning, skærpede konkurrencevilkår er blevet forder kunne kontrolleres, og hermed kunne bedret grundet radikale ændringer i virkskatten af virksomhedens overskud ofte somhedernes omgivelser igennem de seneste nedbringes betydeligt. årtier. Globalisering og deregulering har ændret adgangen til markeder og produkter.

Grundet den øgede betydning af MNE’s på Informationsteknologi og internettet har vor klode og et stigende ønske om, at MNE’s ændret gennemsigtigheden og adgangen betaler skat, der hvor deres økonomiske til ressourcer. Og lovgivningsmæssige, skataktiviteter er, er denne ideal-model ikke læntemæssige og infrastrukturelle ændringer gere relevant og vil i stedet kunne resultere i har løbende skabt nye muligheder, som dobbeltbeskatning og bøder. OECD’s BEPSprojekt (Base Erosion and Profit Shifting) OVERBLIK OVER IDEAL SUPPLY CHAIN MODEL TIL fra 2015 har i 2017-18 medført, at 116 lande OPTIMERING AF DEN SAMLEDE SKATTE-OMKOSTNING INDTIL FOR NYLIG per december 2018 har indført en række nye regler for at undgå skatteunddragelse2. Disse 116 lande står for over 95 % af den globale produktion (BNP) og har således signifikant betydning for enhver MNE’s forretningsmodel, såfremt virksomheden tidligere har forsøgt at optimere på den samlede skattebetaling – hvilket de fleste naturligvis har gjort i en eller anden grad, fuldt legalt.

Figur 1. K ilde: SYNCRONIC Faktura

Ledelsesinfo

Servicecenter

Principal (central enhed)

Betaling

Indkøbsordre

Efterspørgsel

Salgsordre

Distributionsordre

Produktionsordre

Leverandører

Produktion

Materialestrøm

44

Distribution

Informationsstrøm

Salg

Finansiel strøm

DILForientering FEBRUAR 2018 ÅRGANG 55

Lokale kunder

Dette betyder på ingen måde, at principalmodellen er død, tværtimod. Indholdet skal dog justeres, ligesom risici og interne afregningspriser skal omfordeles således, at de afspejler de økonomiske aktiviteter og tilhørende risici i de enkelte lande. Og dermed også den skat, som lægges i hvert land.

Kravene til transparens er blevet betydelige større, og de enkelte lande har skærpet deres kontrol og krav til dokumentation af forretningsmodellen.

Har man ikke styr på disse forhold, vil resultatet være en række væsentlige udfordringer for virksomheden: ❙❙ øgede omkostninger til at bevise compliance til lokale myndighedskrav, ❙❙ mistet mulighed for at få moms retur (dvs. reelt en ekstra skat), ❙❙ ubalance i lokal skattebetaling, hvilket kan betyde lokale skattesager, ❙❙ begrænsninger for udførelsen af virksomhedens aktiviteter, ❙❙ problematisk planlægning, ❙❙ manglende afspejling af det fysiske flow af varer i sit ERP-system, ❙❙ etablering af ekstra ikke-værdiskabende aktiviteter, ❙❙ omfattende vedligehold af ERP-systemet, ❙❙ en kompleks handelsløsning i ERPsystemet, ❙❙ problemer med master data og ❙❙ manglende gennemsigtighed i faktiske transaktioner.

Sådan etablerer du en fremtidssikret optimal handelsmodel

Når en optimal forretningsmodel skal etableres, er det nødvendig at træffe adskillige strategiske beslutninger omkring tre overordnede forhold i følgende rækkefølge:

1. Legale og skattemæssige krav 2. Forretningskrav 3. Transaktions- og ERP-krav (f.eks. i SAP ECC) Jeg har forsøgt at skitsere, hvad disse tre forhold omfatter i figur 2.

Udfordringen for de store MNE’s er, at kompetencen til at kunne træffe disse beslutninger er spredt ud i virksomheden (hvis de eksisterer). Samtidig er hvert område hver for sig komplekst og indbyrdes forbundet.

Går man til de kendte rådgivere, vil de ofte kunne levere viden omkring en eller to af de tre vidensdomæner i figuren, men sjældent alle tre. Det er en stor udfordring, specielt for de mindre MNE’s, som ikke har plads til selv at bygge kompetencen op.

I søgning efter reduktion af omkostninger komplicerer mange MNE’s deres forsyningsmodel ved at outsource hele eller dele af produktionen: De sourcer råvarer globalt, anvender globale, regionale og lokale serviceleverandører til f.eks. transport, lagerhåndtering og kundeservice. Denne aktivitet er i fortsat stigning, men vilkårene ændres konstant; Trumps nye skat på varer fra Kina, brexit i EU og en lang række nationale skatter, afgifter og krav, ud over den overordnede indkomstskat, er med til at gøre det svært for CSCO’en at sikre én fremtidssikret supTRE BESLUTNINGSFORHOLD AFGØR DEN OPTIMALE HANDELSMODEL FOR SCM OG UNDERSTØTTENDE IT Forretning Legal & skat

TP1 Grundforhold 1.

2.

3.

4.

5.

Forretning

Forretning SAP

Legal & skat

SAP

TP2 Forretningskrav

Legale landekrav Moms setup Virksomhedsmodel Financielle aspekter Begrænsende forhold fra TP2 og TP3

Figur 2. Kilde: SYNCRONIC

1.

2.

3.

4.

5.

SC Planlægningskoncept Omfang af handel Lokale krav Lokationsstruktur Begrænsende forhold fra TP1 og TP3

Legal & skat

SAP

TP3 SAP løsningsramme 1.

2.

3.

4.

5.

SAP handel & planlægning Master data setup Valg af ‘template’ Lokalisering af løsning Begrænsende forhold fra TP1 og TP2



DILForientering FEBRUAR 2018 ÅRGANG 55 45

ply chain. Den eneste sikre konstant er, at der hele tiden vil komme ændringer for vilkårene for en optimal forsyningskæde – og disse kommer hyppigere og med større virkning. CSCO’en skal således ikke blot optimere omkring omkostninger, men i lige så høj grad sikre fleksibilitet i modellen og minimere risiko for potentielle brister i forsyningen.

SYV BYGGEKLODSER DEFINERER ENHVER MNE’S FORSYNINGSKÆDE I FORHOLD TIL INTERN OG EKSTERN HANDEL 2

1

3

Sales Order

Company 2

Company 1

Goods issue (GI)

Sales Order Company 1

Customer Customer invoice

Invoice Plant 1

Plant 2 Intercompany invoice

Goods Received (GR)

Plant

5

IC invoice

I forhold til virksomhedens supply chain er hele det eksterne og interne handels-setup centralt for, hvordan man opsætter og gennemfører en række aktiviteter i hvert enkelt land og i ERP-systemet. Dette inkluderer salgsordremodtagelse, vareforsendelser, varemodtagelse, brug af underleverandører, indkøbsordrer og interne flytningsordrer for varer samt naturligvis fakturering. Der kan med udgangspunkt i disse aktiviteter 4 OVERORDNEDE TYPER AF HANDEL EKSISTERER I ENHVER MNE Servicecentre

Faktura

Ledelsesinfo Principal

Efterspørgsel

Betaling Indkøbsordre

Leverandører

Salgsordre

Produktionsordre Produktionsordre

Distributionsordre Lokale kunder

Salg

Produktion Salg

Produktion

1 4 Indkøbshandel

Underleverandør

Materialestrøm

Salgshandel

2

3 Underleverandørhandel

Intern handel

Informationsstrøm

Produktion

Finansiel strøm

Figur 3. K ilde: SYNCRONIC

46

DILForientering FEBRUAR 2018 ÅRGANG 55

SubC order

Components

Customer invoice Purchase Order

Plant

Invoice

Subcontracter

Customer

Delivery

Vendor

Third party order processing with subcontracting Sales Order Company 1

Product Delivery

Invoice

7 Third party subcontracting

Plant

GR

Company 1

Delivery

IC invoice

6 Subcontracting

Sales Order Customer

Customer invoice

Company 2

Delivery

Plant

Som nævnt er fremtidens optimale forretningsmodel baseret på, at vi alle betaler den skat, som vi bør i forhold til den økonomiske aktivitet, som virksomheden genererer i det enkelte land. For en MNE’s forsyningskædestruktur har det betydning for den handelsopsætning, som en MNE har på tværs af kæden fra kunde over distribution og fabrikker til leverandører. Vi ser grundlæggende fire forskellige typer af handel, som skal opsættes i forening med legale, skattemæssige og forretningsmæssige krav, se figur 3.

Third party processing

Available in CRM 5.0

Stock Transfer Order (STO) Company 1

4 Multi level intercompany billing

Single level intercompany billing

Stock transfer order intercompany

GR GR Purc.

SubC Invoice Invoice order order Delivery Product Delivery Subcontracter

Vendor Components

Customer Customer invoice SubC order

Plant

Product Delivery Vendor

Invoice Components

Figur 4. Kilde: SYNCRONIC

opstilles en række arketyper af byggeklodser, når handelssystemet i forsyningskæden skal opsættes. Jeg har for eksemplets skyld opstillet disse i forhold til SAP ECC, hvilket giver syv byggeklodser, se figur 4.

Kunsten er således, efter legale, skattemæssige og forretningsmæssige krav er vendt og sammensat i optimal forening, at beslutte, hvordan handelsmønsteret skal sættes op i hvert land, samt i forhold til principalen mht. alle virksomhedens supply chainaktiviteter. På ingen måde en triviel aktivitet, som endvidere har stor betydning for virksomhedens fremtidige indtjening og agilitet.

Tips og tricks

Gennem nylige ekspertinterviews med MNE’s og egne erfaringer gennem mere end 20 år har vi udarbejdet en liste over ”do’s” and ”dont’s”, som en række globale virksomheder har gjort sig i optimeringen af forretningsmodellen i forhold til ovenstående problemstillinger:

DO’S ❙❙ Byg din model regionalt, hvis din forretningsmodel er meget stor og kompleks ❙❙ Start med overordnede forhold og forretningskrav før ERP-løsningen ❙❙ Definer dine værdiflows og opstil en business case for disse ❙❙ Vær bevidst omkring de regler, du opbygger din model efter ❙❙ Brug en global skatterådgiver til at validere nye og ændrede supply chainmodeller og indgangen til nye lande ❙❙ Minimer lokale risici ved at adskille Salg, Distribution, Produktion og Indkøb ❙❙ Forvent at ændringer i forretnings­ modellen tager år at indføre ❙❙ Byg dit eget ekspertteam på tværs af de tre vidensdomæner

Efterskriv

Ud over OECD’s og alle de enkelte nationale myndigheders store fokus på at MNE’s skal betale skat, har også forbrugere og en række NGO’er i stigende grad meldt sig på banen.

Et lille eksempel er danske Chr. Hansen, som i januar 2019 blev udnævnt til verdens mest bæredygtige virksomhed ud fra 21 kriterier3.

Udledning, spild, forbrug af jordens ressourcer og andre CSR-faktorer udgør naturligvis hovedparten af disse kriterier, men også ’Percentage Tax Paid’ indgår i bedømmelsen for bæredygtighed. Finansiel redelighed og ordentlighed er blevet et centralt parameter for MNE’s, som kunder og forbrugere i stigende grad lægger vægt på samt fravælger samhandelspartner og produkter ud fra. De kommende år vil betyde omfattende ændringer på dette område og dermed ligeledes for de globale forsyningskæder, som vi alle arbejder med at optimere. / Noter: 1 OECD: Multinational Enterprises in the global economy,

DONT’S ❙❙ Se ikke verdenen som én enhed. EU er meget forskellig fra f.eks. APAC eller USA

maj 2018.

2 http://www.oecd.org/ctp/transfer-pricing/beps-actions. htm 3 The 2019 Global 100: Overview of Corporate Knights Rating Methodology, januar 2019.

❙❙ Ignorer ikke lokale legale krav (f.eks., Tyskland, Brasilien, Rusland). ❙❙ Har virksomheden MEGET retur, er principal-modellen ikke nødvendigvis bedst ❙❙ Undgå virtuelle transaktioner - brug i stedet alternative standardløsninger

DILForientering FEBRUAR 2018 ÅRGANG 55 47

KURSER

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE OG CERTIFICERING

Titel

Dato

Sted

Kategoritankegangen og mobilisering

27. marts 2019

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

30. april2019

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

4. juni 2019

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. august 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

19. september 2019

Comwell Middelfart

Certificering / challenge session

31. oktober 2019

Comwell Middelfart

INDKØB

Titel

Dato

Sted

Excel for indkøberen l

7. - 8. maj 2019 2. - 3. okt. 2019

Peoplenet København Peoplenet København

Excel for indkøberen ll

27. - 28. nov. 2019

Peoplenet København

Kontraktforhold

23. maj 2019 5. november2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Internationale kontraktforhold

3. april 2019

Comwell Roskilde

Kategoritankegangen og mobilisering

27. marts 2019

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

30. april 2019

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

4. juni 2019

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. august 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

19. september 2019

Comwell Middelfart

2

48

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666 DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

KURSER

LOGISTIK/SCM/PLANLÆGNING

Titel

Dato

Sted

Forecasting and demand planning

4. april 2019

Comwell Middelfart

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 1

22. maj 2019

Comwell Roskilde

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 2

28. maj 2019

Comwell Roskilde

SCM-introduktion

28. marts 2019

Comwell Roskilde

Sales and operations planning (S&OP)

28. februar 2019

Comwell Roskilde

Material Requirements Planning (MRP)

9. maj 2019

Comwell Roskilde

Tilmeld dig

modul 1, 2 og 3 samtidig og få 50% rabat på modul 3

FORHANDLING

Titel

Dato

Sted

10. - 11. april 2019 12. - 13. juni 2019 11. - 12. sept 2019 23. - 24. okt. 2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Personligheden i forhandling - modul 2 Fokus på din personlighed i forhold til andre personlighedstyper

28. - 29. aug. 2019 13. - 14. nov. 2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Professionel forhandlingsadfærd - modul 3 Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen

25. - 26. sept. 2019 11. - 12. dec. 2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Certificering: Business-to-Business Negotictor

Efter aftale

Forhandlingsteknik - modul 1 Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse, din personlighed som forhandler og konkrete værktøjer

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 49

3

uddannelser, netværk og aktiviteter

CATEGORY MANAGEMENTUDDANNELSE På DILFs Category Managementuddannelse og -certificering bliver du uddannet og trænet i, hvordan du kan implementere category managementtankegangen i din virksomhed.

Næste hold starter d. 27. marts 2019

På DILFs SRM-uddannelse får du adgang til den bedste og nyeste forskning og praksis inden for SRM. Uddannelsen er et action learning-forløb hvor deltagerne kommer gennem hele processen, fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation.

Næste hold starter d. 15. maj 2019

MAKING STRATEGY HAPPEN

UDDANNELSE I FORHANDLING På DILFs uddannelse i Forhandling bliver du præsenteret for en række anerkendte modeller og metoder, som har til formål at øge din bevidsthed om alle de faktorer, der gør dig til en effektiv forhandler.

Næste hold starter d. 10. april 2019

NY !

INDKØBSALUMNI FOR CERTIFICEREDE

Har du gennemgået et eller flere af DILFs certificeringsforløb inden for Forhandling, Category Management eller SRMuddannelsen? Og vil du gerne vedligeholde og fortsat udvikle den læring og viden, du har fået fra certificeringerne i samspil med et netværk af andre certificerede? Så kan du være med i DILFs nye Indkøbsalumni.

50

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENTUDDANNELSE

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

NY !

DILF nye action learning-forløb Making strategy happen er en skræddersyet kombination af et strategi- og lederudviklingsforløb, som danner rammen for et fortroligt netværk, der vil give dig processer og værktøjer til at repositionere indkøb som en reel værdiskabende partner i virksomheden.

Forløbet starter d. 1. april og afsluttes med en challenge session d. 23. september.

Capability building

NETVÆRK Styrk dine kompetencer og få værdifulde relationer i DILFs netværk!

Strategisk indkøb Næste møde 8. maj 2019 i København S&OP – Sales and Operations Planning Næste møde 25. april 2019 i Jylland

9. april, København 25. april, Kolding

Temadag

INDKØB AF RÅVARER Timing af indkøb og indkøbsforbedringer og risikostyring af råvarer er kommet øverst på dagsordenen i mange virksomheder.

Det stiller stigende krav til indkøb om at håndtere dette område mere proaktivt, ikke bare for at undgå prisstigninger, men også for at sikre stabilitet og forudsigelighed i virksomhedens indtjening.

Få indsigt og metoder til at se længere frem end dine konkurrenter, og udnyt dette halvdagsarrangement til at forbedre din virksomheds konkurrenceevne.

Capability building DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 51

nye medlemmer Partner Cuno Christensen, A-2 A/S

Regnskabssupporter Laura Bork Pedersen, DILF

Strategisk Indkøber Katrine Vedersø Sølvhøj, ABB A/S

Indkøber Cuiping Liao, Fors A/S

Global Category Manager Peter Valentin Petersen, Abena Global Supply A/S Operationel Purchasing Manager Charlotte Bredsgaard, Agilent Technologies Denmark ApS Commodity Manager Jesper Rose, Agilent Technologies Denmark ApS Contract Manager Jesper Stilling, Banedanmark Entreprise

Indkøber Kit Rommel, Fors A/S SCM Specialkonsulent Sanne Madsen, Forsvarsministeriets Material- og Indkøbsstyrelse

Group Supply Chain Manager Flemming Silfwander, ROCKWOOL International A/S Vendor Expeditor Specialist Camilla Holmegaard Carstensen, Semco Maritime A/S Strategtic Purchaser Erika Imre, Terma A/S

Supply Chain Analyst Daniel Arildsen, Fritz Hansen A/S

Indkøbschef Berit Bonnesen, Tivoli A/S

Logistics Manager Kristoffer Pedersen, Fritz Hansen A/S

Production Planner Raft Per Suhr Olsen, VIKING LIFE-SAVING EQUIPMENT A/S

Group Procurement Director Dan Lykholt, Good Food Group A/S Senior Category Manager AnneMarie Petersen, Haldor Topsøe A/S

Global Category Manager Frederik Biller, Wrist Ship Supply

Category Manager Brian Drost, Haldor Topsøe A/S

Graduate Sabine Sørensen, Wrist Ship Supply Studerende Agata Kepka

Solution Responsible Flemming Kronhøj, Consafe Logistics A/S

Director, Indirect Procurement Christian Nymark-Jacobsen, Haldor Topsøe A/S

Supply Chain Assistant Jonna B. Andersen, CP Kelco ApS

Senior Lead Buyer Lene Gården Thorsen, Haldor Topsøe A/S

Studerende Dennis Lindvig Mortensen

Global Strategic Purchaser Brian Meyhoff, DAFA A/S

Senior Category Manager Stefan Frier Ørgaard, Haldor Topsøe A/S

Studerende Fatima Shawket

Logistikkoordinator Heidi Elisabeth Rasmussen, DanFiber A/S

Production Planner Line BackPedersen, Kamstrup A/S

Studerende Mark Sørensen

Supply Chain Manager Inge Stensgaard, Carheal CM Business Development Manager Søren Nysted Albrektsen, Cobham SATCOM

Category Manager Steffen Jelswig, DESMI Pumping Technology A/S Salgssupport/jobannoncer Amalie Krohn, DILF

52

Global Supply Chain Pia Piil Christensen, Kamstrup A/S S&OP Manager Janne Sigurdsson, Marel A/S Vice President Procurement Lars Christensen, Nilfisk A/S

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56

Studerende Brian Hansen

Studerende Line Kristensen

Studerende Peter Paikjær Gravgaard Studerende Robert Sandager Olesen Studerende Tom Issac Studerende Victoria Mørkved

arrangementskalender MARTS Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

APRIL

MAJ Man

Tir

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

DILForientering FEBRUAR 2019 ÅRGANG 56 53

Commodity Market Knowledge Kairos Commodities provides reliable online analysis and forecast of commodities and currencies to leading global companies. www.kairoscommodities.com

CUSTOMER REFERENCES