DILForientering_18-2

orientering NR 2 · MAJ 2018 · ÅRGANG 55

SOURCING, STRATEGISK INDKØB, CATEGORY MANAGMENT - HVAD ER HVAD, OG ER DER FORSKEL?

16

24

36

46

LAGER Reportage fra DILFs konference LAGER 2018

CSR Corporate Social Responsibility: Drivers, barriers and challenges

SCM Nu bliver forsyningskæderne smarte

e': alleng ed h c ' i Omn r viewet m te Læs in bel Poulsen Gø Brian STER RTMA O P S fra

10

INDHOLD

10 S CM · INTERVIEW · Omni-'challenge' – interview med Brian Gøbel Poulsen fra SPORTMASTER af Lærke Kartvedt, DILF

16 I NDKØB/SRM · MÅNEDENS ARTIKEL · Sourcing, Strategisk indkøb, Category managment - hvad er hvad, og er der forskel?

af Søren Vammen, DILF og Lars Bjerregaard Mikkelsen, Århus Universitet & DILF

24 L AGER · REPORTAGE · Reportage fra DILFs konference LAGER 2018

af Thomas Søborg og Michael Munkesø,

30

Implement Consulting Group

30 SCM · INTERVIEW · 7 skarpe til Camilla Thuge Lund

Interview: Mød Camilla Thuge Lund fra Lantmännen Unibake i 7 skarpe

af Lærke Kartvedt, DILF

36 S CM · THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL · Corporate Social Responsibility: Drivers, barriers and challenges

by Jan Stentoft and Ole S. Mikkelsen, University of Southern Denmark

44 S RM · BOGANMELDELSE · CATEGORY MANAGEMENT in Purchasing – A Strategic Approach to Maximize Business Profitability af Morten Munkgaard Møller, Aalborg Universite

46 S CM · ARTIKEL · Nu bliver forsyningskæderne smarte af Henrik Knak, Syncronic

52 SOMMERFERIELÆSNING af Tom Bundgaard, Kairos Commodities, Kristoffer Dorph, Lenus, og Søren Vammen, DILF

Sommerferielæsning: Fra os til jer

52

DET FASTE 4 Leder 6 Opslagstavlen 8 Kort nyt 32 Kursusoversigt

54 Nye medlemmer 55 Arrangementskalender

Konference

INDKØB 2018 27. september 2018

Reserver allerede nu datoen til DILF’s årlige indkøbskonference i København. Her kan du høre om fremtidens indkøbstendenser, med fokus på værdiskabelsen i indkøbsfunktionen ved brug af category management og supplier relationship management.

Hold øje med www.dilf.dk for programmet

Sæt kryds i kalenderen!

LEDER

Anders Høeg formand for DILF

Er gassen gået af ballonen?

I sidste nummer af DILForientering havde denne klumme overskriften “Fuld damp på kedlerne!” Og nu, få måneder efter, kan det godt se ud som om, at den globale økonomi allerede har toppet for denne gang. Der er i hvert fald indikationer på, at det måske er tilfældet. Den globale PMI i skrivende stund (marts) er aftagende, og det samme gør sig gældende for Eurozone PMI. Jeg synes at have bemærket en tendens inden for supply chain området og især indkøb; når konjunkturerne bevæger sig opad, øges interessen for SRM og mere collaborative samarbejdsrelationer med leverandørerne. Flere virksomheder gør sig overvejelser og tager initiativer i den retning. Mister konjunkturudviklingen imidlertid momentum, er det “back to basics”, og man griber til mere kompetitive taktikker.

Jeg tror, desværre, at mange danske virksomheder går glip af store potentialer sammenlignet med mange udenlandske virksomheder, hvor SRM tankegangen har bidt sig fast på helt anden vis end her. Jeg håber, at mange DILF-medlemmer får undersøgt potentialet i SRM og kommer i gang, og gerne mere end på projekt-

DILForientering

niveau. Jeg frygter dog, at en eventuel opbremsning i konjunkturerne vil give tilbageslag endnu engang, og det vil være en skam.

I dette nummer af DILForientering kan du bl.a. læse om sammenhængen mellem SRM og category management, som vi også sætter fokus på i efteråret, når vi afholder vores årlige Indkøbskonference.

Du får ligeledes den nærmere analyse af resultaterne fra sidste survey i Det Danske Supply Chain Panel, og så bringer vi også en artikel om fremtidens digitale forsyningskæder.

Sidst, men ikke mindst, giver vi dig lidt hyggelig inspiration til din ferielæsning, og du får også en anmeldelse af bogen Category Management in Purchasing, af Jonathan O’Brian.

God læselyst!

INDKØB · LOGISTIK · PRODUKTION · SCM

Udgivet af: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum, Vesterbrogade 149, 1620 København V, tlf: 3321 1666, fax: 3321 1566, mail@dilf.dk, www.dilf.dk Redaktion: Søren Vammen (ansv. redaktør), Lærke Kloster Kartvedt Grafisk tilrettelæggelse: Katrine Juel Tødsø (Øjeblik), Sarah Louise Schøne (support, DILF) Annoncer: Kontakt Mie Holm Christensen på tlf. 3326 9785 eller mc@dilf.dk, www.dilf.dk ISSN: 1600-2873 Forside­illustration: Shutterstock.com Deadline for næste nummer: 13. august 2018 Næste nummer udkommer: 10 september 2018. DILForientering udkommer fire gange årligt. Gengivelse af indholdet eller dele heraf er kun tilladt efter forudgående aftale med redaktionen. Indholdet i artiklerne udtrykker ikke nødvendigvis DILFs holdninger. DILF forbeholder sig ret til at afvise materiale, der ikke stemmer overens med foreningens interesser. Der tages forbehold for trykfejl.

4

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

Temadag

PERSONLIGHEDEN I INDKØB Vil du blive skarpere på sammenhængen mellem indkøbsmæssige problemstillinger og personlighedsprofiler?

Meld dig til DILFs halvdagsarrangement Personligheden i indkøb d. 6. juni i Aarhus

opslagstavlen

HAR DU NOGET PÅ HJERTET? I DILForientering, kan vi godt lide forskellige stemmer og emner! Er der sket noget spændende i din virksom­hed, eller går du og brygger på en artikel?

Så tag fat i redaktør Lærke Kartvedt, på lkk@dilf.dk

NY MEDARBEJDER Lærke Kartvedt er per januar ansat som redaktør for DILForientering. Dette er dermed Lærkes andet nummer af DILForientering.

Lærke læser digitalt design og visuel kultur på Københavns Universitet.

- Vi glæder os til at høre fra dig!

MÅNEDENS VINVINDERE DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL I DILForientering, bringer vi altid en nærmere analyse af den seneste survey i panelet.

Der sidder i øjeblikket over 100 ledende SCM folk, fra over 100 forskellige virksomheder, og det er ganske gratis. I dette nummer har Jan Stentoft, fra SDU, skrevet en spændende artikel med udgangspunkt i panelets svar om CSR.

Vi trækker hver måned lod om tre flasker vin blandt de deltagere, der udfylder evaluerings­ skemaet ved vores arrangementer.

Vi vil altid gerne have deltagernes konstruktive tilbagemeldinger og takker alle for deres feedback!

Vinderne for maj er: Logistikkonsulent Sigrid Karkov Andersen, Region Hovedstaden - Logistik & Forsyning Produktionschef Per B. Jensen, Alfix A/S

Skriv til mail@dilf.dk for at komme i panelet.

Den 25. maj træder den nye Persondataforordning i kraft. DILF har i denne sammenhæng hørt medlemmer, hvor langt de er i processen.

Er jeres indkøbsfunktion klar til den nye Persondataforordning (GDPR)?

31 %

Fik du ikke læst dem? Her er de 5 mest læste artikler i vores ugentlige nyhedsbrev i løbet af vinteren. God læselyst!

1. Why digital procurement and why now? (www.accenture.com) 2. Pandora overhauls supply chain to double production (cips.org) 3. Levi’s go digital in supply chain game changer (logisticsmanager.com)

44 %

25 % Ja, vi overholder den per 25. maj Vi er i gang, men det er et stort arbejde Vi er slet ikke gået i gang endnu

6

FAGLIG FORKÆLELSE

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

4. Now, more than ever, it’s time for procurement to go digital (supplychaindigital.com) 5. How Amazon Arranges Its Warehouses (inddist.com)

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE & CERTIFICERING

Få træning og uddannelse i, hvordan Category Managementtankegangen kan implementeres i din virksomhed.

Uddannelsen består af i alt fem moduler. Hvert modul har Category Management som indgangsvinkel og bygger på, hvordan man mest hensigtsmæssigt får udviklet og implementeret en kategoristrategi.

Uddannelsen afsluttes med en challenge session og certificering.

Moduler: ❙ Kategoritankegangen og mobilisering ❙ Intern analyse – spend management ❙ Ekstern analyse – markedsanalyse ❙ Kategoristrategi ❙ Leverandørstyring ❙ Challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Hold 11 starter d. 27. september 2018 i Middelfart Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building

kort nyt

STYRKEN I AT VÆRE DE LEDERE DER LEDER

HVAD SKER DER I 2018?

Det kan lyde en smule selvhøjtideligt at proklamere, at man leder ved at vise man leder. Det er Vivienne Ming godt opmærksom på. I denne artikel diskuteres det, hvorledes man kan være en stærk leder, ved at være en kreativ problemløser.

Artiklen tager udgangspunkt i en tale Vivienne Ming afholdt på MIT.

I denne artikel hiver Francis Churchill et par spådomme op af hatten.

Han diskuterer i denne artikel, hvad der kan forventes at ske med indkøb i 2018.

Hans forudsigelser inkluderer blandt andet Brexits betydning, hvordan det digitale landskab vil ændre sig, og hvorfor packaging bliver mere vigtigt i år end nogensinde før.

Læs artiklen på hbr.org

LEAN LEADERSHIP – KAN VI SNAKKE OM OEE NU?

Læs artiklen på cips.org

Effektivisering er godt. Effektiviseringsværktøjer til at effektivisere maskiner... Også godt. Især, hvis du spørger Larry Fast. Han diskuterer i denne artikel, hvorledes du kan optimere din tid, og hvordan du kan lære at forstå overall equipment effectiveness (OEE) ligningen. For at få jer ordentligt i gang får I her ligningen: MachineUtilization x Effeciency x First-Pass Yield = OEE. Læs artiklenpå industryweek.com

KLAR – PARAT KØB! BARE IKKE HELT ENDNU. Supply chain procurement er ikke i nærheden af Amazons ”klik og køb”, men der er en stor udvikling på vej, der måske kan få resten af os tættere på. Uanset hvilken retning man ser i, kan man ikke undgå ræset om teknologien. Termer som blockchain, robotic process automation og machine learning flyver omkring os! Hvorfor?

Og hvad skal det gøre godt for? Læs med!

Læs artiklen på scmr.com

8

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

.. DE BEDSTE BØGER FRA 2017!

Finder du ikke noget i vores sommerferielæsning?

I så fald har Strategy + Business givet et godt bud på hvilke bøger du skal læse, og hvorfor.

Du får ikke kun en liste, men ligeledes en anmeldelse af de forskellige bøger. ….. Og hvem ved? Måske du kan skrive en anmeldelse af en af dem i DILForientering!

Læs artiklen på strategy-business.com

Spiller din karriere?

Løft din faglige viden og få inspiration på højt niveau med et kursus eller en efteruddannelse på SDU. Du får den nyeste, forskningsbaserede viden, der er koblet direkte til praksis.

MBA

Projektledelse

Med en MBA i bagagen får du en uddannelse, der kvalificerer dig til at varetage ledelsesmæssige udfordringer på højt niveau inden for det erhvervsøkonomiske fagområde.

Bliv skarp på ledelse af projekter og interessenter. Kurset kombinerer den nyeste forskning med konkrete værktøjer indenfor moderne projektledelse.

Master i IT

HD 2. del i Supply Chain Management

Arbejdt professionelt med udvikling og implementering af it samt undervisning inden for it. Målet er at du får et teoretisk grundlag, der kan styrke den din arbejdsmæssige praksis og færdigheder.

Skab konkurrencemæssige fordele både gennem tiltag der øger omsætningen og reducerer omkostninger. Uddannelsen gør dig skarp på at helhedstænke på tværs af de traditionelle funktioner.

www.sdu.dk/sam/efteruddannelse

OMNI-'CHALLENGE' – INTERVIEW MED BRIAN GØBEL POULSEN FRA

10

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILFORIENTERING

V

i kender det latinske ord “Omni” fra kirker, hvor den omnipotente Gud er altseende, althørende og allestedsværende. I supply chain kontekst handler det ligeledes om allestedsværelse. Der er ikke længere kun én salgskanal. Det online marked bliver større og større, kunderne har flere og flere muligheder, og hvis de fysiske butikker ikke skal lide, skal de ligeledes være en del af den online salgskanal. Det er ifølge Brian Gøbel Poulsen fra SPORTMASTER en absolut nødvendighed. På DILFs Supply Chain Konference i 2017 sagde han mindeværdigt “Hvis man ikke tænker online, så dør man en stille død”.

Vi har fået fornøjelsen af et interview med Brian om udfordringer, hvor de er nu og dét at flytte til Omni-universet.

Hvorfor valgte I at skifte til omnichannel som virksomhedsstrategi?

Det var ikke fra den ene dag til den anden, at vi sagde “nu flytter vi til Omni-universet”.

Det var en gradvis proces og en naturlig udvikling, der kommer af, at teknologien og internettet bliver en større og større del af vores hverdag, og også vores kommercielle virkelighed. Det er derfor helt naturligt at starte med at sige – hey, vi skal have en velfungerende nethandel. Når virksomheden ligeledes har en masse fysiske butikker, bliver man nødt til at tage stilling til, “hvordan skal det hænge sammen?”.

Hvor lå jeres fokus i forbindelse med transformationen?

Vores online butik begyndte først rigtig at tage fart for 4 år siden, og efterfølgende har det været et kontinuert fokus, at butik og online

handel skal kunne fungere symbiotisk, og ikke mindst har fokus været at erkende, at digitale medier er fremtiden og vi skal kunne håndtere det.

Man kan vælge at se det helt opdelt som kanaler, altså både online handel og butikkerne, men vi tror på, at den rigtige måde at se det på er at online handel og butikker er en og samme ting. Det er de samme kunder, som bevæger sig mellem de forskellige kanaler, og så er det vigtigt, at de har en god og ensartet oplevelse uanset, om de er på nettet eller står nede i en butik.

Nu nævner du, at det er de samme kunder og de skal have samme oplevelse, men det kræver jo, man kender kunderne. Hvilke redskaber kan man bruge for at identificere sine kunder, så dette kan lykkedes?

Vi har hele tiden set på, hvad der kan give værdi for de kunder der er i vores medlemsdatabase. Det er, kunder som vi ved handler hos os, og derfor startede vi, ud med at analysere deres behov.

Det er én måde man kan begynde at arbejde med kunderejsen og identificeringen af behov, men det kan gøres på andre måder med bl.a. spørgeskemaer osv. Det vigtigste er, at man erkender at kunderne hopper frem og tilbage. Mange kunder starter på nettet.Halvdelen af de kunder, der ender i ...online vores fysiske butik, har først været på handel og nettet, hvor de enten har set på en butikker er en vare eller undersøgt åbningstider. og samme ting.

Internettet og fysiske butikker er Det er de samme ikke to modsatrettede poler, de hænger sammen. Der er også kunder, der bevæger de kunder, der er nede i en sig mellem de forskellige fysisk butik og bliver for- 

kanaler...

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 11

elsket i en varer, men tager hjem og tænker over det og bestiller den måske om aftenen på nettet.

Hvordan sørger I for, at de enkelte butikker er med på “omni-vognen”?

Det er en lang kulturel rejse. Hovedkontoret skal vænne sig til, at online er en vigtig salgskanal, og butikkerne skal også med på rejsen. Det kræver klar kommunikation, og kvantitative målepunkter, hvor vi forsøger at synliggøre overfor butikken, hvad de har af andel i online handel. Vores butikker skal forstå, at halvdelen af deres kunder har været på internettet først, så hvis vores net er nede eller vi skruer ned for vores online markedsføring, så kan de mærke det i butikkerne med det samme. Den forståelse er rigtig god at have og god at give videre. Det, som butikkerne bliver tricket af, er jo salg, og butikkerne kan jo også godt forstå, at hvis de ikke samler det online marked op, så er der nok nogen andre der gør det.

Vi har desuden udstyret butikken med en IPad. Via den har medarbejderne jo adgang til et sortiment, der er meget større end det de har i butikken. Det gør, at de kan hjælpe deres kunder endnu bedre. Det betyder jo også noget for både medarbejder og butik, at kunderne får en god oplevelse.

For at kunne integrere IPad, som et redskab der faktisk bliver benyttet i butikken, har vi udnævnt en ambassadør. Ambassadøren har det primære ansvar for, at den bliver taget i brug, og at de andre medarbejdere er oplært i den og kan benytte den 100% - det er super effektivt.

Hvilke tanker og investeringer har været altafgørende for rejsen i din optik?

Hvis jeg skal nævne én ting, som har været altafgørende i vores rejse her over de sidste år, så har det været at vi altid tænker online og digitalt først. Det gælder både agendaer, 12

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

på møder og i marketing regi. Det digitale skal være med.

Vi har over en årrække hele tiden tvunget os selv til at tænke digitalt og ikke falde i vanetænkning omkring markedsføring og salgskanaler. Det er en klassisk fælde i detailhandel, at man tænker som man plejer at gøre med tilbudsaviser og kampagner. Selv ved butiksindretning er det vigtigt også at integrere den digitale platform. Vi skal skabe den her crossover effekt, hvor vi både på nettet husker at henvise til butikkerne, men at vi også husker i butikkerne, ved hjælp af IPad og skilte, at gøre opmærksom på, at der er et større sortiment et klik væk. Så hvis jeg skal pege på en ting, der får Omni til at blive en succes for os, så er det, at vi hele tiden tvinger os selv til at tænke de online og digitale medier ind, og oftest først.

Med henblik på investering, er der jo mange investeringer der kræves. Både ekstra bemanding, men også IT systemer osv. Når man tænker i Omni og online, skal man også være villig til at investere i ressourcer og IT systemer, der bakker det op.

Hvad tænker du, er generelle udfordringer i supply chain i dag?

Jamen der bliver jo stillet nogle helt andre krav i dag end bare for et par år siden.

Før fik man ordrer én gang om dagen og så pakkede man. I dag er det meget mere kompliceret. Ordrerne kommer forskudt og hele tiden, og udvalget er større. Det er jo en meget mere kompliceret supply chain funktion nu, end hvad man havde tidligere. Der er måske flere forskellige transportører, der kommer og henter varen på forskellige tidspunkter, så det kræver også noget helt andet for supply chain at være en Omni-virksomhed, og det skal man være klar på. Det er ikke bare et salgsstunt. Det rammer jo alle dele af virksomheden.

Det er vigtigt, at man får skabt platformen, og det er både IT-systemer, lager og supply chain. Alt det skal være på plads og hænge sammen. Man kan nå et godt stykke vej med gaffatape, men på et tidspunkt bliver man nødt til at investere i de ting, IT systemer, lager setup og supply chain. Efter de platforme er på plads, kan du begynde at fin-tune virksomheden, til at du kan begynde at lave de smarte funktioner til kunderne, og det er der vi er nu. Det svarer lidt til at støbe et fundament til et hus. Det er i sig selv ikke særlig sexet, men det er rimelig nødvendigt for at kunne bygge et hus.

Det kræver, at alle i virksomheden hopper med på Omni-vognen, ellers så lykkes det ikke.

Hvornår er I mest presset?

Hvis man skal pege på en ting, som er stort, så er det størrelsen på Black Friday og de dage, der ligger omkring den. Det er en stor ting for os, som dyrker det her online idræt, fordi man trykprøver virkelig systemerne, og også butikkerne. Der er enormt mange kunder i vores butikker, og det lægger et enormt pres på medarbejderne. Men også online er der mange ting, der skal klappe.

Dels er der varerne, men man skal også sørge for, at hjemmesiden kan holde, så den ikke crasher, når der er mange mennesker inde på siden. Med det høje ordreniveau skal lageret være klar til at kunne ekspedere de mange ordrer, så kunderne får varerne til tiden. Når vi så har sendt varerne er det jo de forskellige

pakkesteder der nu er det næste led der er presset i processen. I forhold til Omni er den disciplin der er de resterende dage på året der jo stadig, den er bare på højtryk! Man skal kunne holde hovedet koldt, men på mange måder er det nemmere

Brian Gøbel Poulsen Er tidligere kategorigruppechef hos Coop.

I 2014 kom han til SPORTMASTER hvor han blev indkøbsdirektør, her havde han ansvar for bl.a. indkøb og sortiment. I april 2017 blev han logistikdirektør, og så var han taler på DILF's Supply Chain konference.

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 13

... med sammenspillet, så hvis butikkerne Hvis du skal give et råd til virksomheder Det løber tør for en vare, kan de stadig som overvejer at gå over til svarer sælge den til kunden. Nettet er det omnichannel, hvad skulle det så lidt til at sidste sted, vi skal løbe tør! være? støbe et Det er vedholdenhed. Som jeg fundament til et nævnte tidligere, kan man nemt Hvad er de største sejre ved falde tilbage i den her faldstrategien? hus. Det er i sig selv grube, der hedder, “vi gør som Jeg synes jo godt, at vi kan ikke særlig sexet, men vi plejer at gøre”. være stolte over, at vi har det er rimelig nødvendigt velfungerende butikker for at kunne bygge et hus... og velfungerende online handel og, at de hænger godt sammen. Hvis man ser generelt på markedet, så er der nogen, der er rigtig dygtige, som er ren “onliner” og så har vi andre kolleger på markedet som også har rigtig fine butikker. Det vi tror på, og sørger for, er at vores salgskanaler hænger rigtig godt sammen. Det sker bl.a. ved, at man kan hente samt returnere sine pakker i butikken, hvor man kan tale med et “rigtigt menneske”.

Denne sammenhæng gør også, at en kunde kan komme og ønske returnering, og sælgeren gennem det fysiske møde får mulighed for at tilbyde et alternativ i stedet for at ende med at tabe salget.

Hvis man vil det her, og hvis man vil skabe noget forandring, så bliver man nødt til at sætte det højt på agendaen og blive ved med at gøre det.

Denne struktur er jeg helt sikker på, er den rigtige måde for os – at vi har begge dele, at begge dele er velfungerende og ikke mindst at de hænger godt sammen.

Det er jo ikke sådan man fra den ene uge til den anden siger “Hey! Skal vi ikke være Omni-virksomhed”, og så gør man det. Det kræver rigtig meget i forhold til kulturel ændring i virksomheden, og så er der alt det tekniske, som også er en kæmpe forandring!

Det kræver, at man ledelsesmæssigt og her snakker jeg om top management er fuldstændig dedikeret til det her og hele tiden trækker i den retning. Ellers så lykkes man ikke med det. Det kræver også at man har de rigtige profiler, at man hele tiden tænker kompetencemæssigt, har vi det rigtige hold til at løfte den her opgave? Det kræver at man er fremsynet og vedholdende.

Hvis du nu skal vælge én sejr, hvilken ville du så vælge?

Vil du se dig som en fremsynet og vedholdende mand?

Det er svært at pege på en specifik sejr, men hvis jeg skal vælge én, var jeg virkelig imponeret over Black Friday, og hvor godt vi håndterede den. Især fordi vi virkelig pressede systemet. Vi fik virkelig mange online ordrer sendt både fra butikkerne og privat, og vi fik på rigtig kort tid sendt alle webordrer og det var en kæmpe sejr for os.

14

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

Haha - det vil jeg ikke udtale mig om! Men jeg kan sige, at vi som virksomhed er meget fremsynede og hele tiden forsøger at være et skridt foran.

Hvordan foregår det logistiske så?

I vores virksomhed sender vi fra lager. Altså når vi får en webordre, så sender vi den fra lager til kunden, medmindre kunden har valgt at få sendt den til butikken, så sender vi selvfølgelig dertil.

Hvis man nu køber 1000 varer hjem og har 100 butikker, så skal man finde ud af hvor mange man skal sende til butikkerne og hvor mange man skal sende til rådighed for online lager. Det er en af de store udfordringer som vi har arbejdet meget med.

Jeg kan se, at I er gået fra 85 % til 70% på lokal lager dermed fra 15% til 30% på centralt lager. Det er alligevel meget…

Hvor er I henne på rejsen? Er I landet eller er I stadig i luften?

Generelt brænder man jo nallerne, hvis man tror, man er landet noget som helst sted. Der sker jo hele tiden nye ting på digitale medier, så hvis man begår den fejl, at tro man er landet, så går det helt galt.

Det vigtige er, at man har erkendt, at digitale medier spiller en større og større rolle, og at man hele tiden ruster virksomheden til den forandring. Vi skal hele tiden se ud af forruden med det lange lys på - hvad er det, vi skal supportere om 3-4 år?

Kunsten er jo at gøre det på en måde, så man ikke rammer butikssalg, og derfor kræver det, at man holder tungen lige i munden, så man kun sender det ud til butikkerne, ... som er nødvendigt, og dermed også Generelt prioriterer online. I en situation, hvor Hvad er det næste skridt for jer? man er i knaphed med en vare er det Vi har efter nytår flyttet hele vores brænder vigtigt, man prioriterer centralt lager til Danmark for at komme man jo lager. Tesen er, at alle butikkerne tættere på kunderne og for at nallerne, hvis i princippet har adgang til det sikre, vores leveringer til kunman tror, man er lager, blandt andet via deres derne bliver effektive. Vi har landet noget som IPad hvis de har en kunde, også skiftet hele rygraden på helst sted... der kommer og forespørger vores IT system, så vi har varen. Hele spørgsmålet muligheden for at lave en med, hvor man sender masse ting, der undervarerne hen, det er helt støtter kunderejsen. Der klart en af de store udfordringer, når man er mange ting at lære omkring online, og skal arbejde med det her Omni-begreb. online markedsføring. Vi ser bare, at salget flytter mere og mere online, og den rejse er vi også klar til. / Har I så overvejet at rykke endnu mere over

på jeres centrale lager?

Det er jo sådan en løbende vurdering af hvor meget vi ønsker at flytte fra vores butikker til vores lager. Lige nu er vi i et godt mix, men det er klart, i takt med at der er flere og flere kunder, som køber online så skal vi bare følge med. Hvis onlinehandel stiger og udgør en endnu større andel, og det er der jo meget der tyder på til næste år og næste år igen, så skal vi hele tiden tilpasse vægtskålen.

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 15

månedens artikel

SOURCING, STRATEGISK INDKØB, CATEGORY MANAGMENT - HVAD ER HVAD, OG ER DER FORSKEL? Vi hører ofte indkøbsfagfolk omtale sourcing, strategisk indkøb og category management som synonymer. For at være helt ærlig skurrer dette voldsomt i vores ører. Vi vil i det følgende søge at skabe lidt klarhed over de forskellige begreber og yderligere blotlægge, at den manglende forståelse for centrale begreber inden for funktionen, måske kunne være en af flere årsagsforklaringer på, at mange indkøbsfunktioner har svært ved at tage de afgørende skridt, i forhold til at blive værdiskabende for forretningen ud over i et besparelsesperspektiv.

AF SØREN VAMMEN, DIREKTØR, DILF OG LARS BJERREGAARD MIKKELSEN, PH.D., LEKTOR ÅRHUS UNIVERSITET & PROGRAM DIRECTOR SRM, DILF

G

år vi en del år tilbage, var indkøb organiseret således, at indkøberen skulle tage sig af alle tre delprocesser i Figur 1, sourcing, supplier management og procure to pay. Peter Kraljick skrev i 1983 sin berømte artikel “Purchasing must become supply management”, hvor han bl.a. påpegede, at indkøberens hverdag var fyldt med

16

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

for mange “dag til dag” opgaver af mere operationel karakter. I løbet af 1990'erne kom begrebet strategisk indkøb mere og mere på dagsordenen i en dansk kontekst. Forståelsen var, og er til dels stadig, at sourcingdelen eller pre-contracting delen var den strategisk værdiskabende, og at man derfor burde udskille sourcing fra supplier management

FOTO: SHUTTERSTOCK

processen og især procure to pay processen. ­I dansk kontekst opstod dermed begrebet strategisk indkøb, afledt af det engelske strategic sourcing. Indkøb havde dengang en markant dårligere position i organisationerne end i dag (selv om mange vil hævde, at den stadig ikke er særlig iøjnefaldende). Man havde derfor brug for et positioneringsmæssigt løft,

og der blev trykt i tusindvis af visitkort med ordet “strategisk” eller “strategic” indkøber /byer etc. Men uanset hvor meget man forsøger at pumpe en indkøbsproces op, bliver den aldrig strategisk. Dét, mange fejlagtigt betegner som den strategiske indkøbs- eller sourcing proces, er reelt to processer. En taktisk sourcing proces og en operationel Rfx  DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 17

FOUR CORE PROCESSES OF PROCUREMENT AND THREE DELIVERABLES Four core processes of procurement & three deliverables Supplier Management (POST-Contract)

Tactical

Sourcing Management (PRE-contract)

Analysis 1

Supply & Demand Analysis

Award

Strategy Options 2 Sourcing 3 Supplier strategy selection development

Execute Contract

4

5

Implement contract monitor KPI’s

SRM-Strategy 6

Development Differentiated Relationship Strategies

Executive SRM-Strategy 7 Executive &

Implement SRM-initiatives

Operational

Contract Negotiation

Source-to-Contract Process Request for information

Request for Proposal

Procure-to-Pay Process Purchase Order

Request for Quotation

Goods Receipt

Invoice & Payment

Cost Management

Value Management Risk Management

Figur 1. K ilde: Søren Vammen og Morten Munkgaard Møller

proces. Og det, at man inddeler sit indkøb efter kategorier, er heller ikke ensbetydende med, at man har implementeret category management, som mange forledes til at tro, mere herom senere.

Indkøb anno 2008 Den følgende tekst stammer fra en artikel fra 2008 (Fem perspektiver på indkøb, Møller & Vammen, Børsens ledelseshåndbøger 2008), hvorfra Figur 1 oprindeligt stammer. Vi vil mene, at teksten ord for ord stadig har fuld gyldighed. Desværre. Læs selv og døm…

Fra midten af 1990'erne og op til ca. 2005 disintegrerede de fleste større virksomheder indkøbsprocessen i primært to delprocesser; strategisk indkøb eller sourcing på engelsk (pre-contracting) og så afkald/disponering eller calll off/procure to pay (post-contracting) på engelsk. Langt den overvejende del af de større virksomheder globalt og i hvert fald også top 500 i Danmark har en dokumenteret sourcingproces, som de typisk 18

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

har købt hos et af de større konsulenthuse.

Processen består typisk af 4-7 faser, som foreskriver, hvorledes sourcingprocessen skal udføres, og hvilke analyser der skal gennemføres med hvilke metoder – og største delen benævner disse sourcingprocesser ’best practice’ eller ’-excellence’. Mange større virksomheder har i dag også en robust procure to pay proces, som strømliner denne del af indkøbsarbejdet, især med henblik på optimering af cashflow og sikre contract compliance. Men skræmmende få indkøbsorganisationer har en proces eller for den sags skyld et gennemarbejdet og veldokumenteret koncept for supplier management processen (post-contracting).

Spørger man efter strategier og planer for blot top 10 leverandører eller for den sags skyld en proces og governance for håndtering af leverandørerne post-contracting, får man sjældent mere end et øh-bøh… I dag er mange virksomheder havnet i en situation, hvor de har forsømt udviklingen af, hvor-

ledes leverandørrelationerne efterfølgende håndteres i post-contract fasen. Man kan argumentere for, at mange virksomheders indkøbsafdelinger er blevet baghjulstrukne, da den største indsats ligger i sourcingprocessen, og at selve supplier relationship management udfordringen er blevet nedprioriteret.

Dette er således den stik modsatte situation af den, som var op til starten af 1990'erne, hvor det meste af tiden gik med procure to pay processen og operationel brandslukning i forhold til bestillinger, kvalitet, etc. Et årtis arbejdsindsats med etableringen af en mere professionel sourcingproces har absolut bragt godt med sig, problemet er blot, at det i høj grad er sket på bekostning af supplier management processen, så mange indkøbsfunktioner er stadig ubalancerede – nu blot omvendt af før. Og flere undersøgelser viser, at besparelser opnået gennem effektive sourcingprocesser (pre-contract) forsvinder med op til 75 %, hvis man ikke efterfølgende har fokus på styringen og håndteringen af leverandørrelationerne i post-contract fasen.

Value versus cost Vi forventer, at value-delen vil blive den primære udfordring for indkøbsfunktionerne i det kommende årti – vi vurderer dog, at der går nogle år endnu, inden vi ser det store gennembrud, idet mange virksomheder stadig er relativt umodne i forhold til cost-delen, hvor der stadig er et betydeligt forbedringspotentiale mange steder. I dag er mange af de store virksomheder, såvel herhjemme som internationalt, i gang med en art sourcing 2.0, hvor de opfrisker hele deres sourcing set-up.

Indkøb anno 2018 Vi gentager lige – dette skrev vi i 2008! Men hvad skete der? Meget lidt vil vi vove at påstå.

De fleste større virksomheder bokser stadig med at få et bedre indgreb med forretningen, det meste indkøb er ikke særlig tværfunktionelt forankret, hvis man går nøgleaktørerne på klingen. Ligeledes er der ikke sket megen udvikling i post-contracting aktiviteterne.

Enkelte større virksomheder har fået imple-

HOVEDKONKLUSIONER FRA SOURCING EXCELLENCE PROJEKTET New playground New playground = innovation excellence

Scope

Advanced Techniques: - Design to cost - Collaborative cost-reduction - Complexity reduction - Joint value-creation

Extended Enterprise Increasing Supplier Collaboration

Increasing Internal Coordination & Collaboration

- Volume consolidation - Best price evaluation Reactively meeting existing needs

Category focus

Figur 2. Kilde: Morten Munkgaard Møller

- Create strategic advantage via supplier collaboration (Gain structural advantages, new capabilities, growth enables and an integrated value chain)

Existing playground = Operational excellence

Proactively Leading and defining the future Interaction models

- Cost reductions is still important and will always be (existing playground) but delivering value beyond cost will grow in importance (new playground) - Capture value across business units, products and dimensions

Traditional Techniques: Functional level

From existing playground to new playground:

- The supplier as a resource or even a competitive weapon

Supplier focus

 DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 19

menteret en mere robust supplier management struktur, så de sikrer, at der er styr på, om der bliver leveret og præsteret som lovet – men ikke meget mere end det. Langt størstedelen af ressourcerne bruges stadig på sourcing events og kompetitive aktioner rettet mod en leverandørbase, hvor konkurrence er den primære løftestang. Og jo, vi ved, der er undtagelser, men det er undtagelser!

Et forskningsprojekt under Industriens Fond fra Aalborg Universitet, ledet af Morten Munkgaard Møller, har kortlagt indkøb i dagens Danmark, og figur 2 viser hovedkonklusionerne i rapporten. Man er i høj grad blevet hængende på det, som projektet har defineret, som den eksisterende spilleplade.

Mange har endog særdeles store udfordringer med at komme over på den nye spilleplade med mere leverandørrettede initiativer, med henblik på at skabe forretningsmæssig værdi ud over omkostningsbesparelser. Pointen er, at man er nødt til at skifte indfaldsvinkel på indkøbsarbejdet fra kategoridrevet til leverandørdrevet. Dette kræver selvsagt strategi, et koncept, processer og frem for alt et helt andet indgreb med forretningen end det, de mere sourcing orienterede indkøbsorganisationer har. Det kræver ganske andre kompetenceprofiler, end man typisk ser i en klassik sourcing-event drevet indkøbsafdeling.

Vores erfaring er (som understøttes massivt af empiriske undersøgelser, se eksempelvis SCM World Talentanalyse 2015), at de meget kompetitivt indstillede indkøbere kommer til kort. Dette både internt i forhold til stakeholders, men også eksternt i forhold til leverandørerne.

På den nye spilleplade har man fat i cremen af leverandørbasen - de mest attraktive. Og virksomheden er jo ikke den eneste, der gerne vil indgå værdiskabende samarbejder, så der hersker stor konkurrence om at blive så attraktiv som køber, så disse leverandører vil indgå mere forpligtende samarbejder til gavn 20

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

for begge parter. I en competitive tender kontekst er det jo leverandørerne, som kæmper om købers budget. I et SRM perspektiv er det køberne, som kæmper om adgang til leverandørens unikke kapabiliteter, og det er jo en helt og aldeles anden kontekst og situation. Det siger sig selv, at man absolut ingen vegne kommer med en traditionel tender.

Værdien af SRM John Henke, som har talt mange gange i DILF-regi, og som vi hvert år publicerer, når han udgiver sin analyse af kvaliteten af leverandørrelationerne i automobilindustrien, har påvist, at i automobilindustrien kan ca. 72% af bilfabrikanternes økonomiske resultater forklares ud fra kvaliteten af deres leverandørrelationer. De 72% svarer ret præcist til outsourcing-graden i automobilindustrien. John Henke har påvist, at dette er et generelt fænomen, dvs. at i eksempelvis FMCG industrien, hvor outsourcing-graden er ca. 50%, kan ca. halvdelen af virksomhedernes økonomiske resultater forklares ud fra kvaliteten af leverandørrelationerne. Han har endvidere påvist, at meget kompetitive leverandører ødelægger relationerne og fører til dårlige resultater for den købende virksomhed. Sjovt nok ikke for leverandørerne!

Category management For at komme over på den nye spilleplade er man nødsaget til at allokere markant flere leverandørcentrerede ressourcer til postcontracting aktiviteterne (SRM). Man er, som tidligere nævnt, nødt til at håndtere en andel af leverandørbasen på et helt andet sæt og vis end at udsætte dem for konkurrenceudsættelse år efter år. Metoden er kendt under begrebet Category Management, som ikke er det samme som sourcing! Category management består af tre elementer; category planning, sourcing og supplier relationship management. I faste intervaller, eksempelvis årligt, vurderes det, hvilke kategorier man bedst kan udvikle via competitive tendering

THE LOOP 1. Form SRM team

1. Initiate project

2. Analyse relationship

2. Research & analyse

3. Develop strategy

Engage business

STRATEGIC SOURCING

2. Engage business

Category strategy

3. Prioritis projects

3. Manage performance

SUPPLIER MANAGEMENT

1. Evaluate benefits

4. Implement strategy

5. Restructure relationship

5. Implement contract

4. Develop supplier

CATEGORY PLANNING Figur 3. Kilde: Future Purchasing

og hvilke, man bedst kan udvikle via et øget forpligtende samarbejde med udvalgte leverandører. Dette med henblik på at ekstrahere værdi ud over prisreduktioner fra samarbejdet.

Langt størstedelen af leverandørerne vil således stadig ”køre til venstre” i category management loopet og blive udsat for traditionelle competitive tenders, men en udvalgt skare vil “køre til højre” i loopet og vil blive udsat for SRM (se figur 3). Pointen er, at categroy management er mere end blot sourcing events. Det er en langt mere dynamisk og nuanceret tilgang til indkøbsarbejdet.

I Figur 4 er vist et eksempel fra Husqvarnas præsentation på DILF’s indkøbskonference i 2016. Langt størstedelen af de 200 leverandører håndteres på klassisk vis, hvorimod en udvalgt skare håndteres via SRM. Det siger næsten sig selv, at mere af det samme (konkurrence) ikke vil skabe markant andre resultater end hidtil. Besparelser bliver selvsagt sværere at opnå under en

højkonjunktur, hvor leverandørerne med høj kapacitetsudnyttelse kan tillade sig at hæve priserne. Det er nok også derfor, at vi kan konstatere, at interessen for SRM stiger, hver gang der er gang i konjunkturerne. DILF har således publiceret et hav af artikler om emnet siden 2000, og vi har holdt mange konferencer om emnet. Men der er en klar tendens til, at interessen øges, når der er gang i økonomien, og at den aftager i det sekund, der kommer lidt tilbagegang i økonomien.

Så griber indkøbsfunktionen fat i boldtræet igen og går ud og hamrer til leverandørbasen. Dette er i princippet også ok, for de virksomheder som udelukkende konkurrerer på at være den billigste. Men for de, som konkurrerer på innovation, gode kundeoplevelser, og alt muligt andet, er det selvsagt ikke vejen frem.

Manglende kompetencer inden for SRM er helt sikkert en alvorlig barriere. En yderligere, og ligeså alvorlig, barriere er mange topledelsers gammeldags og forenklede syn på indkøb. Mange steder kan topledelsen udtrykke deres forventninger til indkøb som en DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 21

SUPPLIER PORTFOLIO WITH THREE SUB-GROUPS Supplier Portfolio with 3 Sub-Groups Husqvarna Supplier Portfolio

EXCITE Supliers -80 Suppliers

Leverage competition among suppliers

Manage Spend

Change nature of demand or secure availability

- Manage according to position in upper-right Strategic Partnership quadrant - Long-term cooperation & development - Value-based sourcing

Strategic Partnership

Impact on profit

Impact on profit

- Manage supply base according to the relativve position in portfolio chart

Supply Dependence

Supply Dependence

EXCITE Tech Partners -20 Suppliers

- Selected grouping of suppliers with high-impact spend and high strategic importance - Cooperation on Innovation, Technology Development, and Product & Technology Roadmaps

Impact on profit

Standard Supplier -200 Global Suppliers

Strategic Partnership

Supply Dependence

Figur 3. K ilde: Husqvarna

procentsats – forventede besparelser. Dette kortsigtede og meget simple krav er invaliderende i forhold til mere langsigtede værdiskabende aktiviteter i den mere strategiske del af leverandørbasen. Mange indkøbsfunktioner er fanget i et slags hamsterhjul, hvor topledelsen eksempelvis blot kræver procent besparelser i forhold til sidste år. Problemet er, at dette tvinger indkøbsfunktionen til at bruge alle ressourcer på competitive tender events for at opnå målene, mens det samtidig frarøver dem muligheden for at udvikle indkøbsfunktionen til en mere langsigtet værdi-

22

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

skabende funktion. Man kan ironisk konstatere, at indkøb i udpræget grad er blevet offer for sin egen succes. Evner danske indkøbsledere at overbevise deres egne topledere om, at der er en anden og mere værdiskabende vej? Eller er de dømt til at piske rundt i hamsterhjulet til evig tid? Vi kan konstatere, at rigtig mange udenlandske indkøbsledere har formået at skifte gear med opbakning fra topledelsen, spørgsmålet er, om vi snart ser en lignende udvikling i Danmark, eller om vi også om 10 år kan gentrykke dele af denne artikel? /

NY UDDANNELSE

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT UDDANNELSE & CERTIFICERING

DILF lancerer en ny sammenhængende SRM-uddannelse, hvor deltagerne får adgang til den bedste og nyeste-forskning og praksis inden for SRM. Uddannelsen er et action learning forløb, hvor deltagerne kommer gennem hele processen; fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation.

Moduler: Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi Dag 3: Opbygning af business case Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer Dag 6: Afsluttende eksamen /challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Næste hold starter 26. september 2018 Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 23

DILFs årlige lagerkonference blev i år afholdt i Middelfart.

Under konferencen blev forskellige aspekter og tilgange, i forhold til at fremtidssikre og optimere lagerområdet, gennemgået ved inspirerende virksomhedscases. Hvilke udfordringer der forventes at ramme lagerområdet de kommende år, blev i plenum diskuteret, og én ting var der konsensus omkring – det bliver en spændende rejse.

Lager er ikke længere blot en nødvendig omkostning for at kunne servicere kunderne. De, som forstår at udnytte de teknologiske muligheder og øge serviceniveauet, kan blive de fremtidige vindere. Flere og flere virksomheder ser effektiv lagerdrift som en væsentlig parameter, når diskussionen falder på de strategiske temaer, der skal sikre væksten i de kommende år.

De virksomheder, der ikke formår at udvikle og forbedre deres serviceofferings og samtidig reducere deres omkostninger, vil blive store tabere.

I sammenhæng med grundlæggende driftsledelse ser man ofte, at nye teknologier øger effektiviteten med 20-50%. Virksomheder skal dog ikke investere blindt i den første og bedste teknologi! Det er vigtigt, at man baserer sine valg på fremtiden og ikke udelukkende på, hvorledes tingene gøres i dag.

REPORTAGE FRA DILFS LAGERKONFERENCE 2018 - KONFERENCENS DIRIGENT THOMAS SØBORG OG MICHAEL MUNKESØ FRA IMPLEMENT CONSULTING GROUP BERETTER FRA EN SPÆNDENDE DAG

Forvandlingen af COOPs e-handels lager

november 2017 i dagene op til Black Friday.

Dagens første indlæg, blev ledet af COOPs Logistiske Projektleder, Regitze Liv Banggaard. Regitze har været med på hele den rejse, som etableringen af COOPs nye e-handelslager på Fyn, indebar. Det nye lager er en løsning, der indeholder Danmarks første autostore lagerkoncept, og det blev taget i brug i

Baggrunden for et nyt lagersetup var de generelle markedskrav. Dette indebar både udviklingen indenfor e-handel (som er i kraftig forandring), samt erkendelsen af, at den nuværende løsning ikke kunne håndtere disse.

CASE COOP

24

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

FOTO: DANSK INDKØBS- OG LOGISTIK FORUM

DILF LAGER 2018

 DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 25

Den nye løsning være med til at understøtte: • Den stigende vækst i Coop.dk • Ønsket om flere varenumre • Krav til leveringshastighed og sikkerhed • Øget effektivitet • Medarbejdertilfredshed og forbedring af ergonomiske forhold

For at understøtte de nye udviklinger og krav blev en autostore løsning valgt til produkter under 10 liter. Denne zone blev suppleret med 2 yderligere zoner. Et mere traditionelt pallelager til produkter over 10 liter samt en zone til store og uhåndterlige produkter.

Grundet Black Friday, skete implementeringen ikke gradvist, men i stedet blev der valgt et accelereret implementeringsforløb – “det var krævende for hele teamet, men set tilbage har det været en succes” udtalte Regitze, som dog håber på en roligere Black Friday i 2018.

Stamdata Det nye WMS beregner automatisk hvilken forsendelsesemballage, der giver bedst mening at anvende for et givent produkt.

Korrekt stamdata er dermed afgørende, da WMS'en beregner disse informationer ud fra produkternes vægt, volumen og max. mål.

Disse store beregninger giver COOPs medarbejdere hurtig og direkte besked, hvilket gør de kan “plukke” direkte ned i forsendelsens emballage. Der er desuden også inkluderet en transportberegner. Transportberegneren medfører, at forsendelsen altid sendes billigst muligt afsted. WMS'en formår altså både at give medarbejderen mulighed for hurtigt og 26

DILForientering ajMAJ 2018 ÅRGANG 55

effektivt at afvikle forsendelsen i den mest hensigtsmæssige emballage og samtidig sørge for, at ingen unødvendige transportomkostninger bliver brugt på en forsendelse. Som tidligere nævnt, er grundlaget for disse banebrydende beregninger alle baseret på stamdata, hvilket kræver at disse modtager ekstraordinært fokus.

Stor interesse for konceptet Igennem Regitzes præsentation af det nye lagerkoncept var der stor interesse for både konceptet, såvel som, hvilke overvejelser COOP havde gjort sig i forbindelse med implementeringen af den nye løsning.

Udviklingen indenfor e-handel går stærkt, og derfor er der løbende behov for optimering og fintuning på løsningen hos COOP. Regitze afsluttede dagens indlæg med at slå fast, at COOP først lige var startet på rejsen, og at udviklingen indenfor området bliver spændende at følge.

CASE Alfa Laval

Vejen fra manuelt til automatiseret lagerdrift Morten Ocksen Jensen, der er Lean Project Manager og Nicolas Pedersen der er Unit Manager, DC Kolding, hos Alfa Laval, fortalte om rejsen distributionscentret i Kolding havde været på. Rejsen startede tilbage i 2014, hvor det stod klart, at den aktuelle lagerkapacitet ikke var tilstrækkelig til at understøtte den forventede vækst og samtidig sikre effektiv lagerdrift.

Placeringen i Kolding var ikke givet, og der blev undersøgt, hvorvidt et nyt DC skulle flyttes. Kolding blev dog vurderet som den bedste løsning, da en betydelig del af de indgående varer kom fra fabrikken i Kolding.

Samtidig befinder en stor del af kunderne sig i skandinaviske lande.

Igennem analyse af aktuelle flows og en række inspirationsbesøg, blev en automatiseret løsning med miniloads og pallelager besluttet. Morten, som har været med fra starten af projektet, fortalte om vigtigheden i at forstå de aktuelle flows- og forventninger til fremtiden og hermed de krav, der bliver grundforudsætningen for, hvad det nye setup skal leve op til.

MERE I EFTERÅRET… Vi har flere logistik og supply chain arrangementer i støbeskeen i 2018, så hold øje med dilf.dk, hvor vi inden længe vil lægge programmer ud.

Forandringsledelse og medarbejderinvolvering Alfa Laval har i høj grad involveret medarbejderne i de valgte løsninger. Særligt beslutninger vedrørende indretningen af forskellige arbejdsstationer har modtaget en lang række input for at sikre bedre løsninger.

Nicolas forklarede eksempelvis at de først tænkte pakkestationer var blevet modificeret på baggrund af medarbejdernes input.

Efter lageret er gået fra at være et manuelt lager til en automatiseret løsning, har der været behov for færre folk på lageret. En række aktiviteter såsom ventilationsmøder, træning i jobsøgning og jobdating har dog medført, at der har været nye job til alle, der skulle siges farvel til.

Ud over selve præsentationen gav Alfa Laval også deltagerne på DILFs lagerkonference mulighed for at besøge det nye lager efter dagen var afsluttet.

CASE BOOZT

LOGISTIK

som konkurrenceparameter Logistik indgår som et centralt konkurrenceparameter hos Boozt. For at være tæt på en stor del af deres kunder har Boozt valgt at placere deres distributionscenter i Ängelholm i det sydlige Sverige. I dag serviceres kunderne med leveringstider på 1-2 dage.

Målet i 2018 er, at størstedelen af kunderne skal kunne serviceres samme dag eller dagen efter, hvilket sætter store krav til logistiksamarbejdspartnere og interne processer.

Boozt har i 2017 implementeret et nyt 42.000 m2 stort lager. Lageret er blevet præmieret med prisen som “Best Build Warehouse in 2017”, af det svenske blad, Intelligent Logistics.

Boozt – et logistisk perspektiv

Effektiv lagerdrift

COO Niels Hemmingsen fra Boozt gav et dybdegående indblik i Boozts rejse mod det strategiske mål, nemlig, at blive den ledende e-commmerce spiller i Norden indenfor mode. Boozt har siden 2014 firedoblet deres omsætning, så de i 2017 omsatte for godt 2 mia. SEK.

Fokus for det nye lager har været, at udskifte tunge manuelle processer med automatiserede processer der kan skaleres i takt med vækstplanerne. I dag opererer lageret med en kapacitet på mere end 2500 plukkeordrer per time og en kapacitet på mere end 3.000.000 enheder. Den centrale del af lageret er baseret på autostore, hvor 150 plukkerobotter står for størstedelen af arbejdet. Niels pointerede desuden, at med en returprocent i størrelses-  DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 27

ordenen 30%, er et effektivt returflow ekstremt vigtigt. Dels fordi mængden er enorm, og varerne skal tilbage i flow så hurtigt som muligt, og dels fordi kunder skal have deres penge retur indenfor 24 timer.

Bæredygtighed Under designet af lageret er der desuden tænkt bæredygtigt. Det kommer til udtryk ved investering i solpaneller, specifikt materialevalg og andre elementer, der kan øge energieffektiviteten. Der er samtidig tænkt i effektive genanvendelsesprocesser. Niels Hemmingsen har mange ambitioner for de kommende tilbygningsfaser, hvor man vil investere yderligere i bæredygtige processer. /

Fremtidens lagerudfordringer Som en del af dagens program blev der mellem de mere end 60 deltagere diskuteret livligt om fremtidens lagerudfordringer.

Der var general enighed om nedenstående: • Øgede kundekrav i forhold til responsiveness / reaktionstid • Hyppigere leveringer / slutkunde leveringer (one piece) • Øget automatisering • Evne til at tiltrække arbejdskraft • Øget fokus på sustainability • Øget fokus på integration af logistik og lager

28

DILForientering ajMAJ 2018 ÅRGANG 55

Annonce

Effektivt robotlager sikrer at Boozt.com kan

FØLGE MED VÆKSTEN

Nethandel stormer frem i Norden. Et højeffektivt robotlager fra Element Logic er afgørende for, at den fremadstormende e-handelsvirksomhed Boozt.com kan følge med kundernes appetit på modetøj og kosmetik.

Foto: Boozt.com

Skalerbarhed. En lav lønandel per varehåndtering. Og optimal udnyttelse af pladsen.

Det er tre hovedårsager til, at den dansk-svenske e-handelsvirksomhed Boozt.com sidste år valgte at opgradere sit manuelle lager til et fuldautomatisk AutoStore-robotlager fra Element Logic, der er en af Nordens førende systemintegratorer af lagerautomationsløsninger som AutoStore.

Opgraderingen har reduceret behovet for lagerplads med en faktor fire takket være AutoStores unikke komprimerede design. 151 robotter arbejder nu i døgndrift for at sikre lynhurtig levering af de over tre millioner produkter, som Boozt.com har liggende på sit hovedlager i Sverige. 80-90 procent af varehåndteringen varetages i dag AutoStore.

”AutoStore er en fleksibel løsning, som gør, at vi kan ekspandere uden at skulle stoppe produktionen. Vi kan tilføje flere arbejdsstationer og sætte flere robotter ind samtidig med, at vi kan køre med fuld drift,” siger COO i Boozt.com, Niels Hemmingsen.

Massiv vækst På bare syv år er Boozt.com vokset til at blive et børsnoteret milliardforetagende, der omsatte for over to milliarder svenske kroner i 2017. Med udsigt til yderligere vækst i 2018 er det ifølge Niels Hemmingsen afgørende med en skalerbar løsning som AutoStore, hvor nye moduler kan bygges til på få uger uden produktionsstop. ”Vi har skullet finde et lagersystem, der kan understøtte den vækst, vi ser foran os. Og netop det faktum, at du har et

system, der er skalerbart på alle ledder og kanter, giver en vis grad af frihed,” siger Niels Hemmingsen.

Allerede i slutningen af 2017 blev første udvidelse af Boozt.com’s AutoStoreinstallation gennemført i tæt samarbejde med Element Logic. 21 nye robotter og yderligere 50.000 bins blev taget i brug, mens anlægget vel at mærke stadig var i drift. ”God support og sparring er vigtigt, når man automatiserer. Der har vi fået etableret et rigtigt godt samarbejde med Element Logic, der tilgodeser, at vores robotter kører 24/7, og at vi løbende får behov for at opskalere,” slutter Niels Hemmingsen.

Læs mere om Element Logic og AutoStore her: www.elementlogic.net

DILForientering MAJ 2018 OPTIMIZING WAREHOUSE PERFORMANCE

ÅRGANG 55 29

interview

7 SKARPE

TIL CAMILLA THUGE LUND 12 år efter at have fået sin bachelorgrad på Teknikum, fandt Camilla sig endnu engang på skolebænken, nu i gang med en MBA. Ifølge Camilla, var dét at hun tog sin MBA - på netop det tidspunkt hun gjorde, den vigtigste beslutning i hendes karriere. Hun er drevet af at udvikle supply chains til best in class og er ambitiøs, ikke blot på hendes egne vegne, men ligeledes på hendes kolleger og organisationens vegne. Her er 7 skarpe med Camilla Thuge Lund.

CV NUVÆRENDE JOB:

Global head of sales and operation hos Lantmännen Unibake.

TIDLIGERE ERFARINGER:

2015-2018 Head of Business Consulting – Syncronic 2009-2013 General company og Supply Chain management, samt International sales

UDDANNELSE: 2008-2013 Master of Business Administration, Henley Management College.

1992-1996 Bachelor, Manufacturing Engineering, Teknikum.

2006-2008 Head of Supply Chain Planning & Development, Carlsberg Group

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

1

Hvilke tre ord kommer du først i tanke om, når du tænker på dit job, og hvorfor?

Tværorganisatorisk samarbejde: S&OP handler om effektivt samarbejde på tværs af funktionerne for at træffe de beslutninger, der giver størst værdi for virksomheden under ét. I mit arbejde, med at modne og transformere S&OP processen, er det meget vigtigt at samarbejde på tværs, samt at lytte og forstå hinandens problemstillinger.

Jonglør: Man skal være god til at have mange forskellige bolde i luften samtidig. Dels har vi 30

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

vores daglige globale planlægning at udføre, derudover evaluerer vi løbende vores netværk på 36 bagerier for at sikre optimal udnyttelse på tværs af landegrænser og sidst, men ikke mindst, har vi transformationen af S&OP til integrated business planning. Åbenhed: Jeg er for nyligt startet hos UNIBAKE og har kun mødt meget åbne og sam­ arbejdsvillige kolleger. Jeg har allerede besøgt en del lande og mødt mange af mine kolleger, og alle er meget åbne overfor den transformation, der venter på S&OP området.

2

Hvilke udfordringer møder du i dit nuværende job?

At transformere fra sales & operations planning til integrated business planning i 14 lande der hver især har meget forskellige forudsætninger, forskellige kulturer, og med begrænsede ressourcer.

Vi har allerede en fælles model, men den fortolkes forskelligt. For at vi for alvor kan udnytte vores størrelse på tværs af lande, bliver vi nødt til at arbejde i samme takt og ud fra de samme ensartede processer.

Nogle lande er langt fremme med S&OP, og deres udfordring er omkring teknologisk understøtning. Andre lande er kun lige startet med S&OP, og har en udfordring om aktiv deltagelse fra salg og finans.

Nøgleordene er kompleksitet i antallet af interessenter, modenhedsniveau, standardisering osv.

3

Hvad er den vigtigste beslutning, du har taget i din karriere?

At jeg læste en MBA lige præcis på det

tidspunkt hvor jeg gjorde. MBA’en tilførte alle de overordnede økonomiske og strategiske værktøjer jeg stod og havde brug for i min karriere på det tidspunkt. Hvert fag jeg havde på studiet, kunne jeg gå direkte hjem og bruge i min virksomhed. Det var en kæmpe hjælp i min rolle og samtidig lærte jeg faget på en helt anden måde end man normalt gør.

4

Hvad har været din største faglige aha-oplevelse?

Min vigtigste læring er, hvor vigtigt det

er at koble teori og praksis gennem involvering.

Man bør bruge 'best in class' til at inspirere og sætte ambitionsniveauet, men man bør også tilpasse de teoretiske koncepter til praksis i samarbejde med sine interessenter. Undlader man én af delene, får man ikke succes med sit projekt.

5

Hvad er dine mest markante karak-

tertræk – og hvordan bruger du dem som leder?

Jeg er ambitiøs både på egne, kollegers og organisationens vegne. Jeg har altid været drevet af at udvikle supply chains til 'best in class'. Det betyder, at jeg holder mig orienteret om de seneste trends og løbende udfordrer min organisation ved at sætte ambitiøse mål og udtænke, hvordan de kan nås. Jeg bruger meget tid på at engagere kolleger, medarbejdere og samarbejdspartnere omkring den fælles ambition, og afklare hvordan de hver især kan bidrage til at nå den.

Så nøgleordene er noget med at sætte en klar retning, involvere og delegere.

6

Hvordan bruger du dit netværk?

Jeg bruger mit netværk til at sparre om problemstillinger, søge medarbejdere, søge inspiration og lade op til mit arbejde.

Jeg er med i forskellige netværk der hver især spiller en rolle, deltager i morgenmøder, ligesom jeg jævnligt har kaffemøder med relevante mennesker i mit netværk. Jeg har 1-2 netværksaktiviteter om ugen.

7

Hvad, tror du, bliver det vigtigste på agendaen inden for SCM i fremtiden?

Kunde/kommercielt fokus, fleksibilitet,

automatisering/digitalisering. Markedet og kunderne ændrer sig radikalt i disse år og dermed deres behov. Indenfor SCM skal vi i endnu højere grad tænke udefra og ind og tage udgangspunkt i kundens behov, og vi skal blive ved med det, fordi et marked og en “customer journey” kan ændre sig fundamentalt på 6 måneder.

Vi skal være totalt fleksible, således at vi nemt kan omstille vores produktion af enten produkter eller serviceydelser indenfor meget kort tid.

Vi skal bruge de muligheder der opstår for automatisering af opgaverne i SCM, både indenfor planlægning, men også eksekvering. Samtidig skal vi udnytte mulighederne for digitalisering.

Dermed vil vi kunne tilbyde helt nye serviceydelser, differentiere os og producere mere effektivt. / DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 31

KURSER

LOGISTIK/SCM/PLANLÆGNING

Titel

Dato

Sted

Forecasting and demand planning

23. oktober 2018

Comwell Roskilde

Supply chain analyse og forbedring - del 1

31. maj 2018 31. oktober 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Supply chain analyse og forbedring - del 2

6. juni 2018 7. november 2018

Comwell Middelfart Comwell Middelfart

SCM-introduktion

13. september 2018

Comwell Middelfart

Inventory optimization

17. maj 2018

Comwell Middelfart

Sales and operations planning (S&OP)

15. maj 2018 15. november 2018

Comwell Roskilde Comwell Roskilde

Material requirements planning (MRP)

12. juni 2018

Comwell Middelfart

Tilmeld dig

FORHANDLING

modul 1, 2 og 3 samtidig og få 50% rabat på modul 3

Dato

Sted

16. - 17. maj 2018 5. - 6. september 2018 31. okt. - 1. nov. 2018

Comwell Middelfart Comwell Roskilde Comwell Middelfart

21. - 22. nov. 2018

Comwell Middelfart

Professionel forhandlingsadfærd - modul 3 Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen

13. - 14. juni 2018 12. - 13. dec. 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Certificering: Business-to-Business Negotiater

Efter aftale

Titel Forhandlingsteknik - modul 1 Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse, din personlighed som forhandler og konkrete værktøjer Personligheden i forhandling - modul 2 Fokus på din personlighed i forhold til andre personlighedstyper

2 32

DILForientering ÅRGANG· 55 Kontakt:MAJ · mail@dilf.dk +45 3321 1666 DILF 2018

KURSER

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE OG CERTIFICERING

Titel

Dato

Sted

Kategoritankegangen og mobilisering

27. september 2018

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

5. november 2018

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

11. december 2018

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. januar 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

7. marts 2019

Comwell Middelfart

Certificering / challenge session

25. april 2019

Comwell Middelfart

INDKØB

Titel

Dato

Sted

Excel for indkøberen l

9. - 10. oktober 2018

Peoplenet København

Excel for indkøberen ll

27. - 28. nov. 2018

Peoplenet København

Kontraktforhold

29. maj 2018 25. oktober 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Internationale kontraktforhold

14. november 2018

Comwell Roskilde

Kategoritankegangen og mobilisering

27. september 2018

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

5. november 2018

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

11. december 2018

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. januar 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

7. marts 2019

Comwell Middelfart

MAJ3321 2018 1666 ÅRGANG 55 Kontakt: DILF ·DILForientering mail@dilf.dk · +45

33 3

UDDANNELSE & CERTIFICERING

NYHED SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM) UDDANNELSE OG CERTIFICERING Titel

Dato

Sted

Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst

26. september 2018

Comwell Middelfart

Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi

24. oktober 2018

Comwell Middelfart

Dag 3: Opbygning af business case

15. november 2018

Comwell Middelfart

Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case

6. december 2018

Comwell Middelfart

Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer

10. januar 2019

Comwell Middelfart

Dag 6: Afsluttende eksamen / challenge session

27. februar 2019

Comwell Middelfart

Vi tilbyder alle deltagere, som allerede har deltaget eller skal deltage i DILF’s 3 forhandlingsmoduler, at blive certificeret med et Cer tificate of Competence: DILF Certified Business-toBusiness Negotiator.

34

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

5

Temadag

Supplier Relationship Management - Forøg værdiskabelsen og besparelserne via SRM! 31. maj, København Dette halvdagsarrangement vil byde på unik indsigt i centrale områder inden for SRM, så som tillid, attraktivitet, værdiskabelse, måling af innovationsbidrag fra leverandører mm.

Program: • Når det vi siger, og det vi gør, hænger sammen.

Nuanceret konsistens! v/ Lars B. Mikkelsen, Ph.D., Lektor Aarhus Universitet & Program Director SRM/DILF • SRM i en strategisk og praktisk kontekst v/ Søren Vammen, direktør DILF/Kairos Commodities • Ørsted Wind Power - SRM i en dynamisk verden v/ Anders Hylleberg, Director, Head of Transmission, Construction, OPEX & Services Procurement & Maria L. Kjær, Director, Head of Structures Procurement, Ørsted Wind Power A/S

THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL SURVEYS OF 2018: 1. Corporate social responsibility 2. Leadership and management of supply chains 3. Supply chain design 4. Performance management in supply chains

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: DRIVERS, BARRIERS AND CHALLENGES DILF and researchers from the Department of Entrepreneurship and Relationship Management at SDU in Kolding conduct each year a number of mini-surveys focusing on different supply chain management issues. Respondents to these mini-surveys are voluntary senior managers from various Danish companies represented as the Danish Supply Chain Panel.

This article presents the results of mini survey which focus on corporate social responsibility.

36

DILForientering MAJ 2018 Ă…RGANG 55

DET KAN DU LÆSE MERE OM Hvorfor er der stigende fokus på CSR, og hvordan påvirker det DSSCP?

BY JAN STENTOFT, PROFESSOR AT DEPARTMENT OF ENTREPRENEURSHIP AND RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNIVERSITY OF SOUTHERN DENMARK AND ASSOCIATE PARTNER AT 4IMPROVE AND OLE STEGMANN MIKKELSEN, PHD, ASSOCIATE PROFESSOR AT DEPARTMENT OF ENTREPRENEURSHIP AND RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNIVERSITY OF SOUTHERN DENMARK

Introduction This mini-survey relates to the corporate social responsibility (CSR) practices of the companies in the Danish Supply Chain Panel. When reading the answers in the figures, it is important to know that we explicitly emphasized that this survey is not about environmental issues, but about the social responsibility issues of the companies. Hence, this survey is about practices related to work environment, forced and child labor, gender equality etc.

When looking at how relevant CSR is, the respondents to this mini-survey evaluated its relevance with an average of 3.79 on a five-point Likert scale ranging from 1 (very little relevance) to 5 (very high relevance).

Thus, companies on average perceive this topic being relevant. Behind this average, we find that 42% of the respondents find CSR highly relevant, while 25% find it very highly relevant. We also find that 10% of the companies find CSR of very low or low relevance. Given the elevated level of focus

❙❙ Hvilke CSR relaterede aktiviteter gør sig gældende i virksomhederne? ❙❙ Hvordan er det organiseret i de forskellige virksomheder? ❙❙ Er CSR en prioritet i virksomhederne?

CSR have had in the last 10 – 15 years, not only in academia, but also for practitioners, we would have expected the average to be a little higher. However, one reason might be that CSR, due to the many years on the agenda, now is so internalized into the thinking and procedures of most companies that they evaluate CSR relevance in line with other managerial objectives.

There might have been a mental movement in the companies that over time has turned a criterion for winning, into a criterion necessary for qualification. Such developments might, among others, be driven by scandals discussed in public media (like VW cars equipped with software to hide the cars emission of NOx-gases, FIFA corruption scandal and bad working, safety, and health conditions and use of child labor by Apple). More awareness of the topic through educated staff and the availability of a number of strong tools from various organizations could have supported this development (see examples in Table 1).

Finally, Danish companies



DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 37

have also since 2016 been attributed to report about corporate social responsibility in their Annual reports (cf. Årsregnskabslovens §99a). Companies therefore have good reason to focus on people, planet and profit issues through CSR activities to remain competitive.

STRATEGY ON CSR 21%

CSR focus / CSR strategy is a fundamental part of our corporate strategy CSR focus / CSR strategy is important for our company

50%

Some focus on CSR

17%

Little focus on CSR

8%

No CSR strategy focus

4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Figure 1. Source: The Danish Supply Chain Panel

The above corresponds with the respondents’ answers regarding to which degree CSR is or is not strategically emphasized in their corporate strategy. The respondents perceive that CSR is a strategic issue in their supply chains with an average on 3.58 on a five-point Likert scale ranging from 1 (to a very low degree) to 5 (to a very high degree). Accordingly, CSR issues have strategic emphasis.

EXAMPLES OF ORGANIZATIONS AND TOOLS FOCUSING ON CSR

UN Global Compact www.unglobalcompact.org ISO 26000 on social responsibility www.iso.org UN Guiding Principles on Business and Human rights 2011 www.ohchr.org CSR Compass www.csrcompass.com Danish Ethical Trading Initiative www.dieh.dk/ OECD Guidelines for Multinational Enterprises 2011 www.oecd-ilibrary.org Reputation Institute www.reputationinstitute.com

Figure 1 shows that more than 70% answer that their CSR strategy is a fundamental part of their corporate strategy. In the other end, we notice that 12% find that CSR is of little or no focus at all for the strategy of the company. The findings correspond with the findings reported above.

Organization and practice of CSR We also asked the respondents about where in the organization the CSR related work is anchored. The answers to this question appear from Figure 2.

Figure 2 shows that CSR related work are anchored especially in the communications (18%) and quality (16%) departments or spread over more departments (14%).

Close hereafter comes human resources as responsible for the CSR related work with 12%. From a supply chain perspective, it is interesting to see that supply chain related functions (SC, purchasing and logistics) collectively together are the functions most responsible for the CSR related work (20%).

An explanation could be, that these functions are the ones with the first-hand touch ORGANIZATIONAL ANCHORING OF CSR Communication

18%

Quality

The NGO Handbook ww.uia.org

16%

Other

14%

Located several places

14% 12%

Human Resource 10%

Purrchasing 8%

Supply chain

Global Reporting Initiative www.globalreporting.org

8%

Don’t know 2%

Logistics

0%

Production 0%

Table 1. S ource: The Danish Supply Chain Panel

38

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

5%

10%

15%

Figure 2. Source: The Danish Supply Chain Panel

20%

of potential problems. However, the 18% of companies anchoring the CSR related work in the communications department might indicate an increase in companies’ awareness of the CSR issues being of strategic importance and that CSR is no longer ‘just’ a supply chain issue but a corporate issue.

Furthermore, 16% have anchored CSR in quality which indicates efforts to integrate CSR as part of quality audits. The companies who opted to respond ‘other’ to the question regarding, where in the organization the CSR related work is anchored, mentioned among others the following answers: ❙❙ Reporting directly to top management ❙❙ Management ❙❙ Supply chain and Research & Development = 2 departments ❙❙ Both logistics and HR. We have received a CSR certificate due to the work done solely in logistics ❙❙ HSEQ department ❙❙ Marketing ❙❙ Finance (headed by Group CFO)

PRACTICING CSR 74%

Purchasing Quality

44%

Manufacturing

42%

Transport/distribution

42%

Warehouseing

18%

Other

8%

0%

20%

40%

60%

80%

Figure 3. Source: The Danish Supply Chain Panel

companies have involved in working directly with CSR. This is of no surprise since much of the CSR focus in Denmark due to the globalization of the supply base and the related challenges with e.g. child labor, human rights etc. has been on the upstream supply chain, of which purchasing often is responsible due to their first contact point role. The quality function (44%) and manufacturing and transport/distribution (42%) are also involved directly in CSR work in many companies. To a lesser extend is warehousing involved in CSR activities with 18% of respondents answering.

Companies opting for the ‘other’ option answered that the development, sales, marketing and communication functions are involved in direct work with CSR.

The organization of CSR activities is important to know, which it is interesting to see that is what is examined CSR activities supply chain related functions and showed aboved.

We further found it However, what is also (SC, purchasing and logistics) interesting to coninteresting to know sider what type of collectively together are the is, which functionactivities and initiafunctions most responsible for al areas in the comtives the panel memthe CSR related work panies that work with bers work with when CSR. Figure 3 illustrates conducting CSR related the respondents’ answers to activities. The result of this a question about which funcquestion is shown in Figure 4. tions in their companies that work Again, more marks are allowed. with CSR (several marks were allowed).

Most of the companies work with code of As it appears from Figure 3, purchasing is conduct (74%) when working with CSR in with 74%, by far the function that most the supply chain, closely followed by sup- 

“

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 39

CSR ACTIVITIES PERFORMED

DEGREE OF CSR WORK WITH SC PARTNERS

Code of conduct

74%

Supplier assessment

68%

Supplier audit

Risk management

62%

Risk for loosing reputation

44%

Supplier performance Supplier development

10%

2.20

With NGO’s*** 1

2

3

4

5

Notes: Societal positioning * Average is based on the sample minus 2% that answered Market positioning don't know ** Average is based on the sample minus 10% that answered don't know *** Average is based on the sample minus 20% that answered don't know

Legislation requires reporting in this area 20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Figure 4. S ource: The Danish Supply Chain Panel

plier assessment (68%) and supplier audits (62%). Approximately half of the companies (48%) work with risk assessment, while 28% of the respondents work with supplier development activities.

The panel members have also been asked about follow-up and performance measure activities of their CSR related activities.

Even though companies find CSR of relevance and that it in many companies are strategically emphasized in their corporate strategies, data from this mini-survey reveal that companies lack behind when it comes to following up on the CSR activities initiated. In answering a question on the degree to which companies measure their CSR performance, the respondents returned an average of only 2.6 on a five-point Likert scale ranging from 1 (do not measure/ to a very low degree) to 5 (to a very high degree). Only 22% reported that they to a high or very high degree measure their CSR performance, while a surprising 44% reported to not measure or only to a very low or low degree measure their CSR performance. This result opens for different interpretations. One reason could be, as seen later in the survey, that companies find measuring activities difficult or because there basically is no requirement for it in the company. We will return to this discussion later in the article.

As supply chain folks, we have a natural interest to understand to what degree companies work with supply chain partners 40

2.73

To obtain competitive advantages

4% 0%

3.57

With customers**

Requirements for customers

28%

Other

With suppliers*

Requirements from top management

48%

Risk assessment

Ethical/moral commitment

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

Figure 5. Source: The Danish Supply Chain Panel

on CSR issues. This could, for example, be working with suppliers to improve working conditions or customers to align procedures on CSR related work. We also see companies work with NGO’s to ensure the right level and focus of CSR in companies. The answers to the questions on to what degree the respondents work with their suppliers, customers or NGO’s on CSR are reflected in Figure 5 based on a five Likert scale from 1 (to a very low degree) to 5 (to a very high degree).

Not surprisingly, the answers show that respondents on average work mostly with their suppliers on CSR. This is in alignment with the previous answers reported above, where the purchasing functions was by far the most function involved in working directly with CSR. In the other end, companies only to a low degree (2.2) work with NGO’s on CSR related activities. How­ever, we should keep in mind that there can be respondent bias since the customer and NGO perspective not are being evaluated by persons from these areas.

Drivers for CSR There can be several reasons for companies to commence and continuously maintaining CSR activities. Therefore, the panel members were asked to evaluate what the main drivers for their CSR activates have been (several marks were allowed) (see Fig-

Challenges and barriers for CSR

DRIVERS FOR CSR Ethical/moral commitment

After looking at the drivers for CSR implementation, we now turn to the challenges and barriers of CSR implementation. The experienced challenges companies are facing towards suppliers in relation to CSR are depicted in Figure 7 (several marks were allowed).

3.64 3.60

Risk management Requirements from top management

3.55 3.31

Risk for loosing reputation

3.12

Requirements for customers To obtain competitive advantages

3.12

Legislation requires reporting in this area

3.08 2.96

Societal positioning

2.96

Market positioning

2.84

Requirements from investors Organizational performance

2.80 2.66

Innovation (Corporate social opportunity and learning)

2.33

To obtain economical savings Pressures from NGOs

1.94 1

2

3

4

5

Figure 6. Source: The Danish Supply Chain Panel

ure 6).

As shown in Figure 6, it is especially an ethical/morale commitment that drives the companies to pursue CSR activities in their supply chains with an average of 3.64 on a scale from 1 (very low degree) to 5 (very high degree). This is followed closely by risk management (3.6) and requirement from top management (3.55) as drivers for CSR. These data reveal that top management is concerned with and prioritizes CSR. This could be from either a philanthropic perspective or from a more pragmatic perspective of protecting the company from risk exposure. Looking at Figure 6, it is interesting that requirements from cu­ stomers shows an average of 3.12 indicating that the pressure from customers neither is high nor low on this issue. Given that cu­ stomers will ultimately be held accountable for CSR in their supply chain, we expected the pressure from customers to be higher.

The rest of the drivers mentioned in Figure 6, do not seem to have much impact as drivers. The answers show that it is certainly not to obtain economical savings or pressure from NGO’s that are the reason for implementing CSR in the companies. The drivers are in this mini-survey more directed towards people and planet issues than on profit issues.

Figure 7 shows that 43% of the participating companies consider CSR not prioritized by suppliers, while 39% experiences that the supplier lack knowledge about CSR. We are surprised by these results as CSR issues in supply chains have been on the agenda for some years now, not only in Denmark, but also on a global scale. Unfortunately, the dataset does not make it possible to link this lack of prioritizing or knowledge in the supplier base to specific geographical areas. However, the results indicate that there are still some miles to run before CSR receive the same attention globally, and that, at least among Danish companies, we still need to implement CSR downstream in the supply chain. The lack of downstream focus might be due to few examples of scandals or perceived risk for the company on this direction, since their customers have CSR awareness in their supply. A downstream focus might also be related to activities that hinder a use of a product to another purpose than intended, EXPERIENCED CHALLENGES WITH CSR TOWARDS SUPPLIERS 43%

CSR is not a prioritized area for suppliers Suppliers’ lack of knowledge about CSR

39%

Suppliers neglect the topic

27%

Suppliers’ lack of compliance to codes of conduct / global compact

27%

Suppliers do not have the time for CSR

22%

CSR is not taken seriously by suppliers

22%

Do not know

20%

Other

8% 0%

10%

20%

Figure 7. Source: The Danish Supply Chain Panel

30%

40%

50%



DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 41

which could make damage to the company’s reputation (e.g. when Lundbeck back in 2011 experienced that their products were used in other products to execute people in some states in the US) or it might be the responsibility of fastfood corporations for the rising levels of obesity. In the same vein, 27% of the participating companies experience that the supplier either neglects the topic of CSR or lacks compliance with the code of conduct from the buying company, while 22% experience that suppliers do not have the time or do not take CSR seriously. Companies opting for the answer ‘other’ to the question on challenges mentioned, among others, the following answers: only choose suppliers who take CSR seriously, the cost of implementing CSR, combination of factors - highly dependent on product sourced and geography. Especially the first answer ‘only choose suppliers who take CSR seriously’ could be a valid strategy to minimize the challenges raised.

However, it is not the fortune of all companies to source within a supplier base where this is possible.

As in previous panel surveys, the respondents were also asked to evaluate what they envision as the main barriers of dealing with the specific theme – here CSR in the supply chain. Figure 8 shows the perceived barriers for implementing CSR in the supply chains (several marks were allowed).

Figure 8 reveals that the largest barrier is that companies find it difficult to make gains of implementing CSR visible (37%).

Thus, it seems to be difficult to build a proper business case for CSR implementation. This is perhaps linked to the problem of not having the relevant data, which is mentioned second as a barrier to implementing CSR (35%). If we do not have the relevant (and correct) data, it is obviously difficult to build a proper and trustwor42

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

PERCEIVED BARRIERS FOR IMPLEMENTING CSR Difficult to make gains visible

37%

Lack of relevant data

35%

Too many suppliers for CSR control

33%

Lack of human resources

33% 24%

The suppliers in general are not ready for CSR Do not know

20%

Lack of economic resources

18%

Lack of management commitment in own company

16%

Our company is not important enough for the supplier (lack of power)

16% 14%

It is too complex 4%

Lack of negotiation power Other

2% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Figure 8. Source: The Danish Supply Chain Panel

thy business case. The following two barriers, too many suppliers and lack of human resources (reported by 33% respectively), indicate a classical resource dilemma. Approximately every fourth company also face that suppliers are not ready for CSR. Returning to the previous discussion on the lack of performance measuring on initiated CSR activities (average of 2.6 on a five-point Likert scale, and 44% lacking a thorough performance measuring), this indicates difficulties in defining the relevant data and the quality of data for installing performance monitoring on CSR activities. Also, it might be challenging to follow up on CSR in the supply chain if companies lack human resources as mentioned by 33% of the companies in this survey.

Lack of top management commitment is perceived as a barrier for 16% of the companies. This corresponds with the findings above that top management requirements for CSR came in as third as a driver. Interestingly, the data also reveal that lack of negotiation power and that the company is not important enough for the supplier are ranked in the lower end of the barriers companies face.

Conclusion This article has reported on a mini-survey focusing on CSR activities among the members of the Danish Supply Chain Panel. Data reveal that CSR issues seem to be covered by corporate strategies and that

the activities are being considered important. Among the respondents, the function practicing CSR mostly is purchasing.

Most CSR work is directed towards suppliers’ code of conduct, supplier assessment and supplier audits as the dominating activities. Top three reported drivers for CSR are ethical/moral commitment, risk management and requirements from top management. The respondents perceive that CSR is not a prioritized area and the lack of CSR knowledge are the upmost challenges when working with CSR, whereas difficulties to make gains visible of CSR activities, lack of relevant data, too many suppliers to control for CSR and lack of human resources to conduct the CSR-related work are the most reported barriers in this mini-survey.

Reminding about the core idea of establishing the Danish Supply Chain Panel as a forum for exchanging practices, ideas and viewpoints, we hope the results of this mini-survey fulfilled this objective. We hope the article could stimulate discussions in your own organizations about CSR issues to evaluate whether you are on track or it is an area that needs development. /

VIL DU SIDDE MED I DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL? Panelet er gratis, og der sidder i dag over 100 ledende SCM-folk med.

Som medlem modtager du fire surveys om året, og du får tilsendt alle resultater til bench­marking.

Panelets næste tre surveys sætter fokus på: ❙❙ Leadership and management of supply chains ❙❙ Supply chain design ❙❙ Performance management in supply chains Vil du være med? Så kontakt os på mail@dilf.dk

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 43

boganmeldelse

CATEGORY MANAGEMENT IN PURCHASING

– A STRATEGIC APPROACH TO MAXIMIZE BUSINESS PROFITABILITY – 3RD EDITION CATEGORY MANAGEMENT in Purchasing: A strategic approach to maximize business profitability, er udkommet i tredje udgave.

Jeg har tidligere i DILForientering anmeldt førsteudgaven og i forhold til denne, er bogen svulmet op her i tredje udgave. Den første udgave, der er fra 2009, bestod af 300 sider. Bogen i dens tredje udgave er svulmet op til hele 475 sider, men gør de 175 ekstra sider bogen endnu bedre? Eller er det bare for meget salt i sovsen?

Bogens indhold De to udgaver, nemlig første og tredje, lægger sig tæt op ad hinanden og selv ved et nøjere gennemsyn, er der ikke stor forskel på de to udgaver. Dér hvor forskellen springer i øjnene er, at der i den tredje udgave er et kapitel med titlen:“Making category management happen”, hvor der i dybden gennemgås forskellige håndtag, som kan applikeres i forhold til at opnå succes med category management. Dette kapitel er faktisk meget relevant og i den henseende kan man sige, at man får, noget mere for sine penge her i tredje udgave.

Der hvor tredje udgave særligt adskiller sig er, at den beskriver category management som en proces og et projekt samtidigt. Det vil sige, at man i tredje udgave, udover pro-

Anmeldt af: Morten Munkgaard Møller, Associate Professor, Aalborg University

44

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

Forlag:

cesbeskrivelsen af de enkelte faser i kategoritænkningen, også får med hvordan man kan og skal lede det som et projekt. I bund og grund er kategoritænkningen en metode til at reducere kompleksitet, og derfor, et forandringsprojekt. Hvordan man leder og driver forandringer er nu medtaget i tredje udgave, ligesom den kort berører projektporteføljetankegangen, sådan at man får grebet det rigtigt an.

Mit samlede indtryk Jonathan O’Brien’s bog minder mig om Hans Mikkelsen og Jens Over Riis bog om projektledelse der ganske fint beskriver de forskellige værktøjer der kan bruges i forbindelse med projektledelse, men som samtidig ikke forholder sig til hvordan projektledelse egentligt foregår i virkeligheden! På samme vis opererer denne bog. Bogen er fantastisk hvis man vil have et overblik over værktøjskassen, men ikke hvis man vil vide hvordan kategoritænkningen i virkeligheden praktiseres. Den anmeldte bog af Jonathan O´brien er mere en bog der gennemgår værktøjerne i kategoritænkningen og som er krydret med praktiske eksempler.

Den markante udvidelse sat op mod indholdet, gør det uundgåeligt at undre sig over,

KoganPage

Udgivelsesår: 2015 Køb:

www.amazon.com

Pris:

434 kr.

Titel: CATEGORY MANAGEMENT in Purchasing - A Strategic Approach to Maximize Business Profitability – 3rd edition Forfatter: Jonathan O’Brien

hvorvidt man bliver klogere af flere sider, og om man får mere for sine penge…? Eller om man netop i dette tilfælde, skulle have tyet til “LESS IS MORE”?

Et alternativ Med rette kan man sige efter at have læst Jonathan O’Brien’s 3rd edition, at man stadigvæk er forvirret – blot på et højere plan.

I den henseende har jeg tidligere anmeldt i DILForientering bogen af Magnus Carlsson med titlen; Strategic Sourcing and Category Management – Lessons Learned at IKEA. Carlsson beskriver i hovedtræk de samme værktøjer, som Jonathan O´brien gør. Han vælger dog kun de allervæsentligste ud og beskriver samtidig, hvordan IKEA har brugt disse igennem deres indkøbsrejse. Trods den anmeldte bog af Jonathan O´brien er krydret med praktiske eksempler, er det tyndt sammenlignet med måden som IKEA er inddraget i Magnus Carlssons bog. Carlsson fokuserer langt mere på, hvorledes principperne er benyttet i praksis og reflekterer over de fordele og ulemper, der ligger i det.

Hvis valget står mellem O’Briens bog, og Carlssons til en bog om category management i indkøb, ville min anbefaling uden tvivl være Carlsson. Den gør det samme som den anmeldte bog, blot på den halve plads (lidt under 200 sider). Den anmeldte bog er ikke en dårlig bog. Den anden nævnte bog er blot markant bedre i min optik.

Så anbefalingen herfra er helt klart at starte med at læse bogen af Magnus Carlsson med titlen; Strategic Sourcing and Category Management – Lessons learned at IKEA. Den er helt klart bedre, mere interessant og mere læsevenlig. Den kan sagtens læses ved sengetid, uden at man falder i dyb søvn. Hvis man har appetit på mere, kan man dernæst tage fat i den her anmeldte bog, som er murstens­tyk. Den er til gengæld god at falde i



“

Den skal nappes i de vågne og mere friske timer

søvn til – så den skal nappes i de vågne og mere friske timer.

…. Afslutningsvis Dog er det fedt, at der bliver skrevet om kategoritænkningen i indkøb, og at vi får flere vinkler på dette gennem flere forskellige forfattere. Det er ingen hemmelighed, at vi forskningsmæssigt har svært ved at få publiceret artikler om category management, da de redigeringsansvarlige inden for forskning, ikke kan se det nye i det, selvom det i praksis har været det allervæsentligste emne de sidste 10 år. Desværre er forskningen også 10 år bagud virkeligheden. Derfor husk din informationsdiæt.

Det er helt essentielt, at vælge de rigtige kilder og information. Så vær varsom med hvad du indtager af information, og der kan jeg i højere grad anbefale alternativet fra Magnus Carlsson, som blev anmeldt i september udgaven af DILForientering i 2016, hvis vi skal begrænse os.

Hvis vi derimod er ved at sulte, kan den anmeldte bog også godt anbefales... Men kun hvis du er meget sulten. /

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 45

NU BLIVER FORSYNINGS­ KÆDERNE SMARTE Omend digitalisering af virksomheder ikke er nyt, sker der alligevel meget i disse dage. Digitaliseringen har for alvor ramt alle store danske virksomheder og organisationer, ligesom mange mellemstore virksomheder er kommet godt i gang.

På den kommercielle side, hvor kundeværdi og konkurrencefordele er umiddelbare, buldrer man frem, mens det på supply chain management-området går lidt mere trægt. Det er der nu ingen grund til! Store værdier ligger og venter forude. Vær kreativ og kom i gang med at grave dit guld frem.

AF HENRIK KNAK, PARTNER, SYNCRONIC

Same same, but different

Som ung konsulent i 90’erne arbejdede jeg med RFID-tags i supply chains og udviklede senere ‘Future supply chain’ i IBM’s Global Experience Centre i Nice, hvor bl.a. Arla Foods’ ‘Intelligent Fridge’ indgik. Madame DuBois havde en lille skærm på indkøbsvognen, når hun handlede i butikken, og via dataanalyser på individuel salgshistorik og overvågningsdata fra butikken blev hendes adfærd analyseret, og købsvalg anbefalet via skærme, laserpile på gulvet og blinkende lys i hylden – i realtid vel at bemærke, mens hun gik rundt i butikken og shoppede. Når hun forlod butikken, var det uden at skulle forbi et bemandet kasseapparat eller hive pungen frem. Det foregik 100% automatisk via RFIDtags på varerne og i hendes Master Card. Det var i starten af 00’erne og i en hemmelig 46

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

laboratorieenhed i Frankrig – i dag hedder oplevelsen Amazon Go og findes i Seattle, USA. Min konklusion er, at trods termerne er skiftet i de seneste par år til: digital, mobile, autonomous control systems, digital twin, cognitive computing, big data analytics og IoT, er det fortsat de samme forretningsmæssige problemstillinger, vi forsøger at løse gennem teknologien. Vi prøver at gøre hele eller dele af forsyningskæden smart og derved skabe værdi for forbrugeren, kunden og os selv gennem måden vi arbejder på og i sidste ende aktionæren, som ejer virksomheden, samt naturligvis samfundet.

Noget er alligevel anderledes. Teknologien ændres eksponentielt hurtigt, og de smarte

ting sker ikke længere kun på universiteterne og ude i laboratorierne – de sker i den virkelige verden, og de sker lige nu!

90% af verdens data er skabt i løbet af de seneste 2 år, og det forventes at fortsætte, så vi om 2 år har 10 gange så meget data til rådighed1. Det gælder også antallet af sensorer og typen af data såsom GPS-lokation, temperaturer, vind, rystelser, dit humør, hjerterytme m.v.

Vores muligheder for at gemme, behandle og dele data fortsætter ad samme tangent via nye typer af computere, software og måder hvorpå computere kommunikerer sammen i diverse netværk. Samtidig kan vi se, at omkostningerne hertil er faldende. Endelig kan vi anvende data den modsatte vej til at reagere og styre aktiviteter og maskiner i realtid. Begrænsningen er ikke længere teknologien, men ligger i stedet i vores evne til at være kreativ og finde anvendelse for dette nye guld, data.

Digital supply chain versus Industry 4.0

Begrebet ‘digital’ kan, beskrives således …

“Digitalisering handler om at anvende hovedsageligt nyere teknologier i eksempelvis en virksomheds produkter, serviceydelser og forretningsgange til at transformere virksomhedens forretningsmodel”2. Digital supply chain handler således om at transformere forsyningskæden, som en del af virksomhe-

dens digitale forvandling, ved anvendelse af nye teknologier. Digital supply chain rummer Industri 4.0 og har væsentligt overlap med den digitale kundeinteraktion, samt med marketing, se figur 1.

‘Industry 4.0’ er udviklet af GTAI i forlængelse af Hannover messen 2011 i Tyskland under navnet ‘Industry 4.0’ med fokus på fabrikken. Begrebet bliver ofte forvekslet med den fjerde industrielle revolution, og nogle definitioner udvider da også ‘Industry 4.0’ til at omfatte nogle af de fysiske processer i forlængelse af fabrikken, f.eks. lageret og transporten, hvor automatisering og teknologier gør tingene smarte, men typisk uden at være holistisk og inkludere hele forsyningskæden.

Jeg vil derfor i denne artikel opfatte ’Industry 4.0’ i den oprindelige betydning, hvor fabrikken er i fokus, og lade ’Digital supply chain’ være det brede begreb.

Hvor er værdien i digitaliseringen af forsyningskæden?

Digitaliseringen er med til at skaffe os data om vores kunders måde at udvælge og anvende vore produkter og services. Om produkternes tilstand, fx en pumpe, kemiske råvarer eller et ur, og hvorledes produktet performer. Det kan også være data, som ikke direkte har noget med produkter eller kunder at gøre, men de fortæller os noget værdifuldt, f.eks. ved at være korreleret til den viden, som vi søger. F.eks. kan byggesagsgodkendelser af parkeringshuse i kommuner

DIGITAL SUPPLY CHAIN Digital Sales & Marketing

Industry 4.0

Products & services

Suppliers

Figur 1. Kilde: 3

Manufacturing

Warehouse

Regional & local DC

Customers / consumers

 DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 47

indikere fremtidige behov for forskellige betonkonstruktioner for en producent såsom Spæncon.

Specifikt vil data og behandlingen heraf drive: ❙❙ Øget indsigt til bedre og hurtigere beslutninger ❙❙ Identifikation af de vigtige ting med henblik på fokusering af indsatsen ❙❙ Optimering af valg ❙❙ Automatisering af opgaver ❙❙ Forudsigelse af fremtiden Disse fem databaserede muligheder kan i kombination med andre digitale teknologier medvirke til voldsomme ændringer af vores forsyningskæde, hvilket kan opsummeres til fem forbedringer4: ❙❙ Øget hastighed – f.eks. ‘last mile’ leveringer reduceres til minutter og timer gennem forudsigelse af fremtidige behov ved brug af eksterne data, f.eks. vejrprognoser og POS-data. UBER anvender denne form for predictive analytics til at forudsige, hvor og hvornår der vil blive brug for en vogn, hvilket har reduceret ventetiden til få minutter. ❙❙ Mere fleksibilitet – realtidsdata og øget gennemsigtighed reducerer planlægningscyklussen og dermed den frosne periode, så vi effektivt kan ændre planer helt op til leveringstidspunktet. Også den øgede anvendelse af digitale services (‘XaaS’) giver os evnen til at skalere organisationen op trods et øget arbejdspres, hvilket gør vores virksomhed mere agil. ❙❙ Mere kundetilpasning – segmentering af vore kunder gennem øget samarbejde 48

DILForientering ajMAJ 2018 ÅRGANG 55

og indsigt i deres konkrete situation (lager, igangværende ordrer, forecast) og specifikke ønsker giver mulighed for individuel tilpasning af produkter såvel som logistiske services. Vi har med den øgede indsigt i 'cost' mulighed for at lave balancerede beslutninger ved knaphed i kæden. ❙❙ Øget præcision – en højere kvalitet i leveringer fra alle led i kæden kommer dels fra transparens i data og dels en bedre synkronisering af de forretningsregler, som er med til at sikre et optimalt flow på tværs af interne afdelinger og partnere.

Control towers og brug af machine lear­ ning bidrager til at identificere og mitigere risici, før de opstår. ❙❙ Højere effektivitet – øget brug af robotter i fysiske bearbejdnings- og håndteringsopgaver, selvkørende materiel, automatisering af regelstyrede, repetitive opgaver via RPA (robotic process automation) og forebyggende vedligeholdelse af vores maskiner via advarsler fra sensorer er med til at sikre de rette beslutninger i kæden, og effektivitet i alle processer.

Trends indenfor digitalisering i supply chains

Et dugfrisk survey omkring “supply chain trends & responses” blandt danske supply chain executives5 afslører, at den nuværende #1 trend i virksomhederne, er digitalisering.

Mere end hver tredje CSCO oplever en ekstrem grad af fokus herpå, og mere end halvdelen af alle respondenter konkluderer lige­ ledes, at de i ekstrem grad eller i meget høj grad mangler digitale kompetencer i deres del af forsyningskæden. Trend #1 er ‘Digital’, men kompetencen mangler.

Ti trends er hotte lige nu indenfor digital supply chain teknologier6 :

❙❙ Integration: Voldsom stigning i opkobling og adgang til egne og til eksternes datakilder ❙❙ Cloud: Nye data og løsninger placeres mest i skyen mhp. - ‘always-on’ og adgang til data

❙❙ Blockchain: Sikker og hurtig samhandel samt sporbarhed forbedres væsentligt ❙❙ Augmented reality: Blanding af virkelighed og data/instruktion via skærm og kamera

❙❙ Big data analytics: Analyse af store mængder ustruktureret data eksploderer

❙❙ 3D printning: Til hurtige prototyper, reservedele og i stigende grad dedikeret produktion

❙❙ Simulering: Evaluering af scenarier til IBP eller pludselige problemer bliver hverdag for alle

❙❙ Advanced robots: Menneskestore, interagerende robotter hjælper i dagligdagen

❙❙ AI: Kunstig intelligens anvendes oftere til at fokusere opgaver og reducere arbejdsbyrden

❙❙ Autonome systemer: Selvkørende transportløsninger via AGV’er og droner er på vej

Sådan kommer du i gang

Helt overordnet kræver et digitalt supply chain projekt seks forudsætninger for at komme godt fra start:

Har du i din iver efter at komme i gang med de mange muligheder, som digitaliseringen bringer, alene haft fokus på selve forsyningskæden, vil du næppe bidrage til for alvor at øge virksomhedens konkurrencekraft. Du vil sikkert kunne fikse nogle problemstillinger og forbedre en række områder, ja måske endda spare virksomheden nogle penge.

Men dér, hvor du for alvor kan gøre en forskel er, når kunden gives en ny og bedre oplevelse, som distancerer virksomheden fra konkurrenterne. Det betyder, at dine digitale indsatsområder skal identificeres og udvikles, eller som minimum koordineres, med Salg & Marketing og med Innovation/R&D. Gennem en holistisk tilgang med kunden i centrum vil forsyningskæden kunne bidrage til at skabe konkurrencekraft, og måske skabe en disruption i dele af markedet gennem en helt ny forretningsmodel tilsvarende Amazon, TESLA, BASF, UBER, Apple, Airbnb, Skype, Netflix m.fl.

1. Digital virksomhedsagenda 2. End-to-end opkobling med de vigtigste parter i kæden 3. Kundeinvolvering 4. Etablering af mobile medarbejdere 5. Smart data 6. Tænk smart I Danmark er store virksomheder så som MAERSK, Danfoss, Grundfos, Rockwool, VELUX, og Novozymes eksempler på virksomheder, hvor den digitale agenda er topdrevet, og gennemsyrer hele virksomheden.

Nedbrydningen herfra til et supply chain projekt gennemføres ved et initialt definitionstrin efterfulgt at fire repetitive udviklingstrin, som er vist i figur 2.  DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 49

DE 5 TRIN I DIGITALE SUPPLY CHAIN PROJEKTER 0

DEFINE Definition of the digital supply chain project for transformation

Top-management driven Cross-divisional teams End-to-end value chain Objective: Capture the opportunities of digital

1

IDENTIFY

2

TEST

Identify promising application fields for the intelligent use of data and digital technologies Test in pilot projects and prepare for rollout

Explore IT infrastructure for data and knowledge management Systematic application of digital tools, cognitive sciences and high performance computing

3

Using smart data to develop new products

ROLLOUT

Rollout along the entire supply chain

Follow up and improve

4 IMPROVE Figur 2. K ilde: 7

Faldgruber og risici man skal undgå

Toys"R"us er en af de seneste fatale eksempler på virksomheder, hvor deres digitaliseringsstrategi – eller mangel på samme – har slået fejl. SAAB, Nokia Mobile, KMART og Post Danmark herhjemme er andre eksempler, hvor ledelsen ikke fik skiftet retning i tide.

Den største fejl i denne sammenhæng er ifølge Clayton Christensen8 , at man ikke forbedre noget, når forretningen kører godt, eller som Lars Fæste så fint formulerede i en TED Talk, om forretningstransformation “if it ain't broken, fix it”9 .

‘Digital supply chain’ er i 2018 langt nede på listen blandt CSCOs igangværende initiativer: med en placering på en skuffende 5. plads blandt de strategiske initiativer efter Complexity management, Customer journey, SC strategy, og Network design.

Den manglende kompetence i danske forsyningskæder i kombination med traditionel (silo-) tænkning er givetvis årsagen til, at der 50

DILForientering ajMAJ 2018 ÅRGANG 55

endnu ikke er større udbredelse af digitalisering i danske forsyningskæder. Samtidig kan man observere, at de virksomheder, som for alvor fokuserer på digitalisering af forsyningskæden, primært er store og internationale virksomheder, hvor den digitale agenda er drevet at topledelsen.

Ergo er det rette team, den rette organisation, de rette kompetencer og en holistisk tankegang central for succes.

Begynd at forstå, hvad digitalisering kan betyde for dig, opbyg kompetence og vær udforskende via pilotforsøg sammen med den kommercielle del af organisationen.

Hellere mange små og hurtige initiativer, fremfor et stort og tungt projekt. Tempo og konstant læring samt fokus på værdiskabelse er afgørende, men glem ikke samspillet med den kundevendte del af forretningen.

Sæt i gang! /

Noter

Desk research af over 30 Digital Supply Chain trends doku-

6

1

Gartner Group, 2017: “Big data analytics”.

2

IDA konference “Industry 4.0”, Henrik Knak, Jan 2018:

menter fra 2018 og 2017.

7

Syncronic ©

“The future of digital supply chain”.

8 3

4

Clayton M Christensen, 1997: “The Innovator's Dilemma -

Syncronic © Inspireret af McKinsey & Company, Dec 2016: “Supply

When new technologies cause great firms to fail”.

9

BCG TED Talk, 2016: https://www.ted.com/talks/lars_fae-

Chain 4.0 in consumer goods”.

5

ste_want_to_get_ahead_be_paranoid

Syncronic Supply Chain Executive Lounge, Mar 2018: “Survey results: Trends and responses for DK CSCOs”.

DILF kompetencenetværk: S&OP netværk

Capability building

Netværket samler S&OP-ansvarlige, som søger sparring og at blive inspireret og udfordret af andre ambitiøse personer fra relevante virksomheder.

Næste møde i netværket er den 29. maj 2018

Capability building

Kontakt DILF på mail@dilf.dk eller tlf.: 3321 1666 for nærmere information og deltagelse.

Capability building

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 51

ST S S S PS

D E FIN D –

LE L A ES

LY M O S

D

.

R E G BØ

SOMMERFERIE LÆSNING Sommeren er over os, trods regn og vind, viser solen sit varme ansigt fra tid til anden. Sommer er afslapning, det er en sommerhustur, en badeferie eller bare et glas vin i solen.

Uanset hvilket scenarie, hører en god bog altid sommeren til.

Vi har fået Tom, Søren og Kristoffer til at dele hvad de ser frem til at læse, eller genlæse.

/ Redaktionen

Peter Bastian, Mesterlære - en livsfortælling I sommerferien skal du have masser af spænd­ing og letfordøjelige krimier. Det er dét, sommerferien handler om. Men ligesom i madlavning kan det ikke kun være sødt og sukker det hele. Du er nødt til at balancere de 5 grundsmage – surt, sødt, salt, bittert og umami. Så modvægten til de mange gode krimibøger er Peter Bastians “Mesterlære”.

Dette er en bog, der skal ædes. Det er en rasende blanding af selvbiografi, overvejelser, arbejdet med egoet og arbejdet med musik.

Først og fremmest på musikkens betingelser.

Men så blandes det med selvbiografi og kosmos og forskellen på entropi og syntropi og hans arbejde med menneskelige fyrtårne. Det er mødet mellem mennesker. Og hans krav til musikken gælder også ham selv som person.

52

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

Med et ord handler bogen om “Mesterskab”.

På alle niveauer. Læs den, hvis du tør det.

Peter Bastian er ikke på flugt tilbage til fortiden. Fri mig vel! Er han på flugt, er det vild flugt fremad. Fremadskuende. Try it.

Tom Bundgaard, Chief Analyst, Kairos

Hans Rosling, Factfullness, Ten Reasons We’re Wrong About the World Rosling starter med at stille nogle simple spørgsmål, som vi alle, oplyste og velinformerede som vi nu engang er, nemt kan svare på.

Her er et lille udsnit: ❙❙ Hvor mange piger afslutter grundskolen i verdens lavindkomstlande? ❙❙ Hvor bor hoveddelen af verdens befolkning? ❙❙ Hvor mange af verdens etårige børn er vaccineret mod én eller flere sygdomme?

I bogen findes i alt tolv spørgsmål, og ud af de 12.000 mennesker fra 14 lande der har taget testen, har ingen fået alle rigtige. I gennemsnit har deltagerne svaret to rigtige. En abe vil med stor sandsynlighed få et bedre

gennemsnit end os, nemlig 4 rigtige spørgsmål, eller 33%, mod vores 16% og vi er da klogere end aberne… er vi ikke? Systematiske fejl kan ikke findes i “dumme” mennesker, men nærmere i et forskruet verdensbillede, som ikke stemmer overens med den virkelighed der rent faktisk er gældende. Dette er også grunden til, at Bill Gates kalder bogen, Factfullness, en af de vigtigste bøger, han nogensinde har læst.

– Og derfor skal jeg også have den læst, om ikke andet så for at blive klogere end en abe.

Kristoffer Dorph, CTO, Lenus

Søren Ulrik Thomsen, Samlede Thomsen Jeg har en svaghed for digte, noveller og korte essays. Jeg finder det fantastisk, når nogen kan få sagt noget væsentligt i en enkelt sætning eller ganske få. Søren Ulrik Thomsen er sublim i disse forskellige genrer, og jeg synes, man skal kaste sig ud i hans samlede værker. Bogen indeholder alt, hvad Søren Ulrik Thomsen havde skrevet på det tidspunkt af digte, essays, bidrag til aviser og tidsskrifter. Thomsen kan om nogen give stof til eftertanke, eks. ”En gang om dagen er ensomheden så stor, at man ikke kan stille noget op med den. Og én gang er lykken. Indimellem må man så se at få ordnet sine ting.” (Fra digtsamlingen Hjemfalden, 1991).

laden om den tynde mand”. Her går han tæt på det at være unik som menneske, bl.a. via inddragelse af nogle af de allerbedste CV Jørgensen tekster. Det er ikke en bog, man læser i en køre, men et fantastisk værk at lave stokastiske nedslag i, som man efterfølgende kan reflektere over.

Søren Vammen CEO, Dansk Indkøbsog Logistik Forum

Digtsamlingen ”City Slang”, som Lars H.U.G. satte musik til i 1984, er også med. Det er den helt sublime artikel fra Information, ”BalDILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 53

nye medlemmer Supplier governance manager Dorthe Hansen, A.P. Moller Maersk A/S

Category Manager Christina Heinemann, Danmarks Tekniske Universitet

Manager Lars Hansen, A.P. Moller Maersk A/S

Projektindkøber Maria Pernille Sobol, Danmarks Tekniske Universitet

Strategisk Indkøber Jenni Nisted M. Christensen, ABB A/S Sourcing Specialist Jørgen Winther, Alfa Laval Kolding A/S Sourcing Specialist Nadja Pedersen, Alfa Laval Kolding A/S Strategic Purchaser Nicholai Linde, Alfa Laval Kolding A/S Direktør Michael Gravesen, Boost Partner ApS General manager, Global SC Anders Starup Adelby Pedersen, BWSC A/S Operational purchaser Elfi Nielsen-Juszczak, BWSC A/S Operational purchaser Julie Valant, BWSC A/S Department manager, Procurement Karsten Kjær Dalby, BWSC A/S Procurement project manager Kim Johansen, BWSC A/S Operational purchaser Mette Ellekilde Andersen, BWSC A/S Operational purchaser Sebastian Burne, BWSC A/S Indkøber Betina Frederiksen, Caljan Rite-Hite Process Excellence Manager Line Sonne, Chr. Hansen Natural Colours A/S Global supply chain manager Rikke Skovbo Christensen, Chr. Hansen Natural Colours A/S Industry Practice Lead Bjørn Pedersen, Columbus Danmark A/S Market Manager Thomas Lund, Columbus Danmark A/S Purchaser Jonathan Sverre Bülow-Olsen, Crispy Food International A/S Technical Support Sigrun Madsen, Danfoss Redan A/S

54

Teamleder, Operationelt Indkøb Martin Johnson, Danmarks Tekniske Universitet Projektindkøber Michael Tronier, Danmarks Tekniske Universitet Indkøbschef Jesper Bonderup, Dansk Cater A/S Adm. Direktør & Partner Jesper Refning, DAXIOMATIC ApS Category Manager Lennart Lucassen, DESMI Pumping Technology A/S Category Manager, transducers Stig Christophersen, DGS Denmark A/S Managing Director Nikolaj Bjørn Eriksen, Element Logic Denmark AS Category Manager Aiguo Jonsson, Foss Analytical A/S Supply Chain Manager Susanne Reinevald, Fynbo Foods A/S Logistikchef Bo Søfeldt Hansen, GlobalConnect A/S Production Planner Martin Skov, Haldor Topsøe A/S Indkøbs- og Logistikchef Casper Bundgaard-Laursen, jem & fix A/S Sourcing Manager Carsten Rahbe Petersen, LB Forsikring Strategic Buyer Mira Lønvad, Midsona Danmark A/S Team Leader Production Steen Pedersen, Mocon Europa A/S Stock & Shipment Tommy Petersen, Mocon Europa A/S

Strategic Purchaser Claus Thomsen, OJ Electronics A/S Strategic Purchaser Kim Nyborg, OJ Electronics A/S Strategic Purchaser Tina Neitzel, OJ Electronics A/S Warehouse Manager Søren Frank Hansen, Palsgaard A/S Internal Logistics Consultant Jesper Vedel Nielsen, Per Aarsleff A/S Global Sourcing Director Jonna Rehhoff-Nør, Quilts af Denmark A/S Teamkoordinator Birgitte Heby, Region Sjælland - Indkøb Koncern Økonomi Category Manager Camilla Sabroe Parbst, Region Sjælland Indkøb Koncern Økonomi Supply Chain Development Manager Lars Elmelund Pedersen, ROCKWOOL International A/S Logistik- og disponeringschef Rasmus Nielsen, SE Partner Henrik Knak, Syncronic ApS VP Global Sourcing Martin Gottschalk, Thrane & Thrane A/S Indkøber Kristoffer Drejer, Triscan Smartparts A/S SCM manager Finn Larsen, WTT A/S Studerende Alberte Ørsted Nielsen Studerende Ann-Kristine Lai Andersen Studerende Elisabeth Tvedt Studerende Kamilla Christophersen Studerende Lisbeth Friis Studerende Michelle Chafik

Strategisk indkøber Niels Kofoed, MT Højgaard A/S

Studerende Steffen Hauge Aas

Director, Inbound Supply Management Malene Gundestrup, Novo Nordisk A/S

Pensionist Preben Mullit

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55

Studerende Tanja Kirstine Albæk

arrangementskalender MAJ Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

JUNI Man

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

AUGUST Man

Tir

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

SEPTEMBER Man

Tir

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

DILForientering MAJ 2018 ÅRGANG 55 55

FORHANDLINGSKURSER Forhandlingsteknik – modul 1 • Praktiske modeller og værktøjer • DiSC-profil udarbejdes • Relationsanalyse. Hvordan fastlægges din

forhandlingsstrategi?

• Praktiske taktikker og teknikker i forhandlingssituationen Personligheden i forhandling – modul 2 • Bevidsthed om egen forhandlingsstil • Din personlighed i forhold til andre • Kommunikationsteori og teknikker i forhandling • Etik og moralske dilemmaer i forhandlinger Professionel forhandlingsadfærd – modul 3 • Hvordan lykkes en forhandling, når forhandlingen løber

af sporet?

• Rammerne for en interessebaseret forhandling • Vejen til en succesfuld forhandling. Hvordan bruger

du sprog og kropssprog bevidst?

• Hvordan tackles mistillid og modstand?

DILF Certified Business-to-Business Negotiator Vi tilbyder alle deltagere, der har deltaget i DILF’s 3 forhandlingsmoduler, at blive certificeret. Certificeringen foregår som en 72-timers case-eksamen.

Se mere på www.dilf.dk