DILForientering_18-4

orientering NR 4 · NOVEMBER 2018 · ÅRGANG 55

s.10 20

26

46

SRM En bæredygtig relation - State of Flux‘ SRM-rapport anno 2018

LAGER Et fuldautomatisk robotlager - et interview med Ivan Christiansen fra ProShop

INDKØB Trade Wars

INDHOLD

10 S CM · MÅNEDENS ARTIKEL · Hvem er bange for den store stygge ulv? af Lærke Kartvedt, redaktør, DILF

14 S CM · DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL · Supply chain design: Bevidstheden er der, men praksissen mangler

Jan Stentoft, professor, Syddansk Universitet

14

Artikel: Supply chain design: Bevidstheden er der, men praksissen mangler

18 S CM · JULEARTIKEL · Kan Julemanden hamle op med jer?

af Lærke Kartvedt, redaktør, DILF 20 S RM · ARTIKEL · En bæredygtig relation - Et overblik over hovedpointerne fra State of Flux‘ SRM-rapport anno 2018: ”Nuturing Growth in a New Climate” Af Natascha Helverskov Jørgensen, redaktør, DILF

26 L AGER · INTERVIEW · Et fuldautomatisk robotlager - et interview med Ivan Christiansen fra ProShop af Lærke Kartvedt, redaktør, DILF

30 SCM · INTERVIEW · 7 skarpe til Casper Sjøgren af Lærke Kartvedt, redaktør, DILF

32 INDKØB · REPORTAGE · Indkøb 2018: Hvor er vi, og hvor skal vi hen? af Tanja Straagaard Jensen, skribent, DILF

18

Juleartikel: Kan Julemanden hamle op med jer?

36 S CM · ARTIKEL · Teknologidrevet Supply Chain Innovation: Fagpakke på Master i IT af Jan Stentoft, professor, Syddansk Universitet

40 L AGER · ARTIKEL · Economic stock optimization løser dilemmaet af Martin Berg, Senior Partner, Valcon Consulting

Interview: Mød Casper Sjøgren fra Orkla Health

30

46 PROCUREMENT · ARTICLE · Trade Wars

by Jens Bech Pedersen, External Contributor, Kairos Communities

DET FASTE

4 Leder Opslagstavlen 6 8 Kort nyt

56 Kursusoversigt 59 Nye medlemmer 61 Arrangementskalender

Fremtidens rejsepolitik:

dynamisk, fleksibel, intuitiv og personlig

Machine learning, blockchain, chatbots, virtual reality og Internet of Things hører til de nye teknologier, der radikalt vil ændre travel management og dermed også virksomheders rejsepolitikker. BCD Travels nyligt udgivne informationsrapport ’Emerging technology and travel management: Policy’ forklarer, hvordan travel managers kan anvende de nye teknologier til fremtidens rejsepolitikker.

Det er snart slut med den klassiske rejsepolitik: talrige regler nedskrevet på papir er ikke længere nok for at kunne spare på omkostninger og garantere sikkerhed.

Forretningsrejsende er ikke interesserede i retningslinjer. Det er ikke af ond vilje, men det er så nemt at finde andre tilbud derude, og man er vant til fra sit privatliv selv at søge og booke på alle de eksisterende portaler.

Travel managers kan bruge nye teknologier til at lede de rejsende i den ønskede retning, uden at de bemærker det. De rejsende kan for eksempel modtage personligt tilpassede bookingforslag, så de ikke behøver at booke andre steder. De får større valgfrihed, uden at føle sig tvunget til at følge reglerne.

Sådan bruger du de nye teknologier til en optimal rejsepolitik:

Hvordan bruger du det?

Machine learning bruges til at lave personlige tilbud til acceptable priser: de rejsende har valgfrihed, samtidig med at de holder sig inden for budgettet.

2. Blockchain: en vidtgående fremtid?

Hvad er det?

En delt database, hvor en stor gruppe af uafhængige brugere løbende tjekker og gemmer oplysninger.

Hvordan bruger du det?

Blockchain vil få stor indflydelse på omkostningsbesparelser og efterlevelse af rejsepolitikker. Med blockchain kan du programmere skjulte, individuelle regler. Du kan fx tillade, at senior managers kan booke en rejse op til ti dage før afrejse, men automatisk hæve grænsen til femten dage før afrejse i de travleste måneder september og oktober og dermed opnå billigere billetter.

Hvordan bruger du det?

Ved at give de rejsende virtual realityture til at udforske foretrukne hoteller og andre leverandører, hvor du har forhandlet særlige priser, kan du styrke efterlevelsen af rejsepolitikken.

5. Internet of Things: Styrk efterlevelsen under rejsen Hvad er det?

Et netværk af intelligente enheder, der kommunikerer over internettet og deler data med hinanden.

Hvordan bruger du det?

Send fx en SMS, når dine rejsende går forbi en foretrukket restaurant på forretningsrejsen for at fortælle, at restauranten ligger inden for budgettet og har gode anmeldelser.

3. Bots: automatiseret adfærdsstyring Hvad er det?

Software der udfører en automatiseret opgave.

Hvordan bruger du det?

Brug en bot til at spare tid på rutinemæssige opgaver. En bot kan oplyse de rejsende om, at de har booket flyrejsen, men mangler at booke hotel, eller minde dem om, at de har regninger, der skal betales.

1. Machine learning: Personlig tilpasning 4. Virtual and augmented reality: en ny erstatter kontrol virkelighed Hvad er det?

Machine learning er en form for kunstig intelligens, hvor computere forudsiger fremtiden på baggrund af det, de har lært tidligere.

Hvad er det?

Virtual reality er et computergenereret miljø, som giver dig følelsen af at være på et bestemt sted i virkeligheden.

Thomas Friis Rasmussen

Director Client Management Nordic, BCD Travel

Vil du vide mere om, hvordan disse teknologier kan forandre jeres rejsepolitik, og hvad udfordringerne er?

Læs mere på www.bcdtravel.com/inform/ eller kontakt BCD Travel via marketing@bcdtravel.dk

LEDER

Anders Høeg formand for DILF

Digitalize – or die!

Det var næsten det indtryk, jeg fik på det årlige BME-Symposium i Berlin, hvor knap 2.000 deltagere deltog på Europas største og bedste indkøbskonference. Samme indtryk har jeg fået på forskellige supply chain-events i løbet af året. Digitalisering, herunder big data, artificial intelligence, machine learning og robotics er ekstremt oppe i tiden, og udbyderne pusher de forskellige teknologier efter bedste evne. Og jeg må tilstå, at de forskellige udbydere af såvel softwareløsninger som konsulentydelser må have investeret massivt de sidste 12-18 måneder, hvis de virkelig har så meget nyt på hylderne, som de hævder. Mange pakker endda eksisterende løsninger, hvoraf en del af dem er plus 50 år gamle, ind i ”nye” begreber, fx kunstig intelligens, men det er en helt anden historie.

Det er en skam, at udbyderne pusher lidt mere end godt er.

Potentialet i digitaliseringsbølgen er nemlig enormt, og det er kun få virksomheder, som fx Mærsk og Vodafone, der er nået langt med digitalisering af indkøb på nuværende tidspunkt. Denne manglende digitalisering har medlemmerne af DILF også kunnet erfare på diverse DILF-konferencer.

Der er altså ingen grund til hverken at hælde gammel vin på nye flasker eller oversælge noget. Gør man dette, får det tværtimod nogen til at være endnu mere tilbageholdende over for digitaliseringen. Og det er det sidste, der er brug

DILForientering

for! Indkøb er ifølge en Accenture-analyse den funktion, som er mest teknologiresistent, det vil sige den funktion af alle, inklusive HR, som er senest til at tage nye teknologier i brug.

Efter tre dage i Berlin, hvor jeg tilbragte tid med et bredt udsnit af det tyske erhvervsliv, er det mit indtryk, at de er langt med digitaliseringen af indkøb i Tyskland. Til gengæld frygter jeg, at vi ikke er kommet ret langt herhjemme.

Om min frygt er baseret på virkeligheden eller ej, vil vise sig i løbet af 1. kvartal i 2019. Her gennemfører DILF nemlig en analyse af, hvor langt danske virksomheder er med hensyn til digitale initiativer inden for indkøb - og jeg håber, at din virksomhed vil deltage!

I denne udgave af DILForientering kan du få et indblik i Proshops nye robotlager. Vi diskuterer desuden, hvilken betydning Amazons mulige indtog i Danmark vil få. Du kan også læse om de aktuelle trade wars i USA, og vi bringer også en artikel om stock optimization. Endnu en gang bringer vi en forkortet version af analysen af surveyet fra Det Danske Supply Chain Panel, men den fulde udgave er at finde på vores videnscenter! Dette er blot et udsnit af de mange spændende artikler, som vi denne gang bringer til dig.

God læselyst!

INDKØB · LOGISTIK · PRODUKTION · SCM

Udgivet af: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum, Vesterbrogade 149, 1620 København V, tlf: 3321 1666, fax: 3321 1566, mail@dilf.dk, www.dilf.dk Redaktion: Søren Vammen (ansv. redaktør), Lærke Kloster Kartvedt, Natascha Helverskov Jørgensen Grafisk tilrettelæggelse: Katrine Juel Tødsø (Øjeblik), Sarah Louise Schøne (support, DILF) Annoncer: Kontakt Mie Holm Christensen på tlf. 3326 9785 eller mc@dilf.dk, www.dilf.dk ISSN: 1600-2873 Forside­illustration: Shutterstock.com Deadline for næste nummer: 28. januar 2019 Næste nummer udkommer: 25. februar. DILForientering udkommer fire gange årligt. Gengivelse af indholdet eller dele heraf er kun tilladt efter forudgående aftale med

redaktionen. Indholdet i artiklerne udtrykker ikke nødvendigvis DILFs holdninger. DILF forbeholder sig ret til at afvise materiale, der ikke stemmer overens med foreningens interesser.

Der tages forbehold for trykfejl.

4

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

31. januar 2019, København

Konference

PLANNING

- hvordan topmanagement-engagement sikrer succes

Hør fra forskellige virksomheder om deres arbejde og erfaringer fra projekter inden for S&OP, demand planning og forecasting. Programmet og indlæggene vil bl.a. have stor fokus på etablering af topledelsesengagement i S&OP processen, samt betydningen af kommunikationskultur og commitment på tværs af funktionelle siloer.

Benyt denne dag til at få indgående indblik i relevante projekter, samt som en god netværksdag.

Capability building

Du kan bl.a høre disse indlæg: · Jarl Rigner Freiesleben, CEO, & Dick Esmark, S&OP Manager, Mac Baren Tobacco Company A/S · Julie Schou Andersen, S&OP Manager, William Demant Holding · Camilla Thuge Lund, Global Head of Sales & Operations Planning, Lantmännen Unibake A/S · Hans Kristian Kristensen, Head of Logistics, Nordzucker Group Dagen afsluttes med en Roundtable Workshop

Capability building

Du kan læse mere om programmet og tilmelde dig på www.dilf.dk

Capability building

opslagstavlen

INDKØBSALUMNI FOR CERTIFICEREDE Har du gennemgået et eller flere af DILFs certificeringsforløb inden for Forhandling, Category Management eller SRM-uddannelsen? Og vil du gerne vedligeholde og fortsat udvikle den læring og viden, du har fået fra certificeringerne i samspil med et netværk af andre certificerede?

Så kan du være med i DILFs nye Indkøbsalumni

MAKING STRATEGY HAPPEN DILFs nye action learning-forløb ‘Making strategy happen’, fokuserer på at udvikle og implementere en mere ambitiøs procurement value proposition i din virksomhed. Forløbet starter primo 1. kvartal 2019 og strækker sig over seks dage i første halvår af 2019.

V il d

u væ m e d re ?

Er d e tn for d oget ig ?

MÅNEDENS VINVINDERE Vi trækker hver måned lod om tre flasker vin blandt de deltagere, der udfylder evaluerings­ skemaet ved vores arrangementer.

Fik du ikke læst dem?

Her er de 5 mest læste artikler i vores ugentlige nyhedsbrev siden sidste DO.

Vi vil altid gerne have deltagernes konstruktive tilbagemeldinger og takker alle for deres feedback!

God læselyst!

Vinderne for oktober er: Project Manager Anne E. Kargaard Nielsen, Really ApS Operational purchaser Sebastian Burne, BWSC A/S

FOKUS PÅ TOLDOMRÅDET Kom til vores GRATIS morgenmøde den 10. december kl. 10.00-12.00, og bliv klogere på din virksomheds muligheder for toldoptimering.

V il d

u væ m e d re ?

6

FAGLIG FORKÆLELSE

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

1. 7 reasons for using autonomous robots in your warehouse (supplychain247.com) 2. Procurement must get a handle on data before doing ’sexy analytics’ (cips.org) 3. Digital megashifts could give supply chain managers ”superhuman” productivity, futurist says (dcvelocity.com) 4. Stop trying to outsource problems (cips.org) 5. Artificial intelligence: removing unconscious bias (themanufacturer.com)

Making strategy happen Action learning forløb med afsæt i egen virksomhed og kontekst og med fokus på at udvikle og implementere en mere ambitiøs procurement value proposition!

Making Strategy happen er en kombination af et strategiog lederudviklingsforløb, som tager afsæt i egen virksomhed og vil give dig processer og værktøjer til at repositionere indkøb som en reel værdiskabende partner i virksomheden.

Capability building

Forløbet vil være opdelt i følgende faser: 1. Self assessment 2. As-is Procurement value proposition 3. To-be Procurement value proposition 4. Deployment - hvordan sikres buy-in fra topledelse og andre funktioner?

5. Fra value proposition til strategi 6. Change management

Capability building

Instruktører: Søren Vammen, adm. direktør i DILF og Kairos Commodities Lars Bjerregaard Mikkelsen, associeret professor, Aarhus Universitet Morten Munkgaard Møller, associeret professor, Aalborg Universitet Making strategy happen starter primo 1. kvartal 2019 og strækker sig over seks dage i første halvår af 2019.

For medlemmer af DILF er prisen 25.000 ,- ex moms Capability building

kort nyt

NYE TEKNOLOGIER VIL FORANDRE TRAVEL MANAGEMENT RADIKALT

HVORDAN MORS STOLTHED HÆNGER SAMMEN MED CUSTOMER EXPERIENCE

Erhvervsrejsebureauet BCD Travel udgiver en serie af seks letlæselige informationsrapporter om Emerging Technology and Travel Management der undersøger, hvordan blockchain, Internet of Things (loT), virtual reality (VR), maskinindlæring, chatbots og kunstig intelligens vil påvirke seks centrale områder inden for corporate travel management. De to første rapporter om henholdsvis Sourcing og Travel Policy er netop udgivet, og de følgende om Communication, Duty of Care, Payment & Expense og Performance Management vil blive udgivet løbende over de kommende måneder.

Behandl din kunder som du selv vil behandles…

Eller måske mere, som du ville behandle din mor!

Ifølge Jeanne Bliss, der er forfatter til bogen ”Would you do that to your mother?”, er makemum-proud-strategien, vejen frem hvis du ønsker top customer experience, og loyale kunder.

I denne artikel kan du få gode råd til din customerservice, så din mor bliver stolt!

Læs mere her knowledge.wharton.upenn.edu

Læs mere her Bcdtravel.com

KAN IOT FORBEDRE LOGISTIK TRACKING?

FÅR DIN CHEF NYE IDÉER HVER 5 MINUT?

Informationer om den pakke man netop venter på, er rar at have. Og ikke mindst rar at kunne give til ens kunde. IoT er allerede integreret i det fleste supply chains og bliver dagligt brugt til at udnytte systemer vi allerede har, bedst muligt. Men hvad med tracking? Kan IoT også hjælpe der?

Føler du dig en smule overvældet af en chef med kreative idéer? Vil du helst bare køre en ”action nu!” strategi? Så kan man godt ende skævt af hinanden og i værste fald, ødelægge samarbejdet. Læs i denne artikel nogle gode råd til at arbejde for en chef med … mange idéer.

God læselyst! Hbr.org

Læs med her! mmh.com

DIGITAL TRANSFORMATION: EN SUMMERFUGLEEFFEKT? Sommerfugleeffekten relaterer til kaosteorien.

En teori der hengiver at små variationer i startbetingelserne, kan have massive konsekvenser senere hen. Hvordan relaterer det sig til digital transformation? Og hvis en sommerfugl muligvis kan starte en orkan i Texas, hvad kan en transformation, eller fejl i samme, så gøre?

Lær mere her Industryweek.com

8

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

Capability building

Capability building

NETVÆRK FOR KATEGORI- OG INDKØBSANSVARLIGE

Capability building

Søger du et interessant og fortroligt indkøbsnetværk at sparre med og blive udfordret i?

I netværket for Kategori- og Indkøbsansvarlige sætter vi løbende konkrete og aktuelle udfordringer på agendaen inden for områder som f.eks. category management, SRM, værdiskabende indkøb, indkøbsledelse og -strategi og meget mere.

Som medlem af netværket får du en solid faglig platform for erfarings- og vidensdeling på tværs af virksomheder og ikke mindst muligheden for at styrke dine kompetencer og få værdifulde relationer i et fagligt udbytterigt netværk!

Næste mødedato for netværket er den 5. marts i København

I folkeeventyret De tre små grise kommer den store stygge ulv og puster med en sådan kraft, at to af grisenes huse blæses omkuld, hvorefter grisene bliver ædt.

Deres huse var af strå eller pinde, og blot den sidstes var af mursten. Hvad var der sket, hvis grisen med pindehuset havde slået en handel af med ulven? Og hvad med grisen med stråhuset, hvorfor havde han ikke lige smidt en mursten eller to ind? Det egentlige spørgsmål lyder vel…

Kan Amazon blæse danske virksomheder omkuld?

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

FOTO: SHUTTERSTOCK

10

DET KAN DU LÆSE OM AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

I

april åbnede Amazons datterselskab Amazon Web Services i København, og nu lyder rygterne, at Amazon vil gøre sit fulde indtog senest i foråret 2019. Men trods de officielt ikke er ankommet, er de allerede i Danmark. Amazon er den næstmest benyttede webshop i Danmark med knap 2% af markedet, primært gennem den tyske Amazon. En undersøgelse foretaget af DI Handel, viser at 40 % af den danske befolkning har allerede købt via Amazon, og ud af disse vil 75 % gerne benytte det igen.

Efter Amazon indtog Tyskland i 2015, har de sat sig på 46 % af det tyske e-handelsmarked.

Med andre ord; de har virkelig pustet hårdt til tysk e-handel, og mange huse er væltet.

Foreningen for Dansk Internethandel(FDIH) tog en tur til Tyskland, hvor de inden afgang fik et oplæg fra Tarek Müller fra webshoppen ABOUT YOU. Hans budskab var klart: ”I skal være så glade for, at Amazon endnu ikke har indtaget Danmark. Vi er paranoide, og alle RESULTAT FRA FDHIS UNDERSØGELSE2 AMAZON VIL BETYDE LUKNING AF FYSISKE BUTIKKER Ja

Nej

Ved ikke

der tjener penge i Tyskland, frygter dem. De er så voldsomme”1. Og det er ikke kun de tyske virksomheder, der frygter ulven. FDIH foretog en undersøgelse om danske e-handelsvirksomheders forventninger.

Otte ud af ti virksomheder forventer, at Amazons indtog vil betyde lukning i e-handelsbranchen, og syv ud af ti forventer, at deres indtog vil betyde, at flere fysiske butikker må dreje nøglen om.

Det er Søren Vammen, CEO i DILF og Kairos Commodities enig i: ”Jamen – det kommer til at gøre ondt, både på onlinehandlen og butikkerne. Og vil helt sikkert skubbe yderligere til butiksdøden i lokalområderne. Går man en tur på gågaden i en almindelig dansk provinsby, er det tydeligt, hvordan butiksdøden sniger sig ind. Danskerne må jo gøre op med sig selv, om de stadig vil have lokale butikker i deres nærområde, eller om de foretrækker indkøbsoplevelsen bag skærmen.

Jeg tror, at mange butikker ikke er dygtige nok, især med hensyn til personlig service og fagkundskab, og disse er de første, der dør”.

Hvad gør Amazon så gode?

17%

15%

68%

Figur 1. Kilde: FDHI

❙❙ Konsekvenser og fordele ved Amazons indtog i Danmark ❙❙ Hvordan ruster I jer? ❙❙ Resultater fra Quick Poll

Amazons lager i Tyskland er et 64.000 kvadratmeter robotstyret lager, der håndterer 40 millioner varer. Pakkerne bliver modtaget af 1700 lagerarbejdere, der bruger omkring fem sekunder på at pakke varen. Amazons lagre indeholder desuden tre milliarder produkter på verdensplan.

Og det er ikke blot på logistik og sortiment, at Amazon er overlegne. På pris er Amazon også en hård konkurrent, og det skyldes, at



DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 11

webshops konkurrerer direkte på platformen. I og med at kunden ikke behøver at benytte timevis for at finde det bedste tilbud.

Man sorterer blot efter pris og får dermed adgang til det billigste produkt. Det betyder, at fravælgelse på baggrund af pris øges, i og med, kunden har overblik over billigste udbyder, uden at skulle bruge ekstra tid på at søge. Det betyder ydermere, at flere kunder vælger Amazon først, da de er bekendt med dette prispres.

Et eksempel på Amazons popularitet, og prispres, oplevede jeg ved køb af en bog om visuel kultur på Amazon sidste år. Den skulle jeg betale 472 kroner for, og fik ydermere et brugt alternativ til kun 249 kroner. Da jeg til at starte med havde ledt på danske webshops, fandt jeg den til 799 kroner. Det er ingen overraskelse, at jeg valgte ulven. Og jeg var ikke den eneste. Vores underviser foreslog os ligefrem at købe bogen på Amazon, trods den var udenlandsk. Han er ikke den eneste underviser, der gør det.

Primetime…

En af Amazons helt store kronjuveler er deres service ”Amazon Prime”. Amazon Prime giver 30 dages gratis prøveperiode uden binding. Efter prøveperioden er prisen under 100 kroner per måned. Målet er, ifølge Jeff Bezos, der er manden bag Amazon, at det skal være uforsvarligt ikke at have Amazon Prime.3

Har man Amazon Prime, får man blandt andet: ❙❙ 1-2 timers levering på dagligvarer ❙❙ Gratis fragt (2 dages) ❙❙ For køb over 35 $ kan man få samme dag eller 1 dags levering ❙❙ Gratis streaming af musik og film ❙❙ 5 % rabat, hvis man benytter Amazon visa ❙❙ Gratis download af en af top 6 bøgerne ❙❙ Gratis læsning af bøger ❙❙ Gratis lydbøger ❙❙ Gratis ubegrænset cloud service

have de mest naive skyklapper på, hvis man ikke tror, at det har effekt”.

De resterende resultater fra DILFs quick poll kan ses i figur 2.

Men hvilken effekt kan det have? Først og fremmest har Amazon har 300 millioner kunder på verdensplan. Ydermere har Amazon en leveringsstrategi og kundetilfredshed, man som virksomhed kan nyde godt af. Det RESULTAT FRA DILFS QUICK POLL AMAZON KOMMER TIL DANMARK. HVAD TÆNKER I? 10%

Primær trussel eller mulighed for at komme ind på en større bane?

Det spørgsmål stillede vi DILFs medlemmer i begyndelsen af november 2018, hvor vi på vores hjemmeside oprettede en quick poll.

Vores medlemmer virkede positive. Kun 10 % af DILFs medlemmer ser primært Amazon som trussel. Men er vi for naive? Brian Gøbel Poulsen, logistikdirektør hos SPORTMASTER, mener at: ”Hvis Amazon lander i Danmark med sædvanlig kraft, så skal man 12

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

25%

65%

Primær trussel

Primær mulighed

Figur 2. Kilde: Dansk Indkøb og Logistik Forum

Både og

fjerner de bekymrende spørgsmål som, er vi hurtige nok? Hvordan når vi det bredeste publikum? Ifølge Ivan Christiansen direktør for Proshop.dk, en 100% online virksomhed, skal man som virksomhed overveje, hvilket DNA ens supply chain har, og så gå med det. Hvis man har en produktportefølje, der indeholder unikke produkter, som ikke umiddelbart har direkte konkurrenter, giver Amazon mulighed for, fra en dag til en anden at komme ind på et globalt marked. Han udtaler: ”Det er en god mulighed, hvis du har nogle produkter, hvor du kan klare det rent marginmæssigt, hvor du har råd til at give Amazon et stort cut”.

Han fremhæver dog, at han selv ville behandle det primært som en trussel, for ikke at være ”totalt blåøjet”.

If you can’t beat them join them?

Denne sætning skiller om noget vandene.

At sælge hos Amazon kan, som skrevet, give adgang til millioner af kunder, men samtidig giver man ligeledes Amazon adgang til en stor mængde af firmaets data, og man skal yderligere aflevere procentdele af salgets udbytte til Amazon.

En mand, der har erfaring med at sælge på Amazon, er Andreas Matthes fra den tyske webshop 1-Net-Versand, og han udtaler til FDIH: ”Det er fristende at gå på Amazon, for du kan lynhurtigt booste dit salg. Det skete også for os, men så begyndte Amazon at hæve prisen, og det blev mere besværligt at leve op til deres krav, og i dag tjener vi ikke på at være på Amazon”. 4 Man skal altså være klar på, at det er Amazon, der sætter reglerne. Det er selvfølgelig også en mulighed at forsøge og se, om det fungerer, og hvis det efter en rum tid ikke længere gør, må man revurdere, om aftalen med ulven egentlig er gunstig.

Hvordan kan man ruste sig?

Ivan Christiansen direktør for Proshop, mener således; ”Man må erkende, at det kommer til at have en indflydelse på ens forretning uanset hvad. Det kommer det også til for os, men vi kender ikke omfanget, for der er jo ikke nogen, der har set det der monster endnu. Og så er det noget med at sige: ”Jamen hvad er vi skarpe på? Spiller vi på samme bane som dem? Eller er der noget, vi er bedre til?”. For hvis du spiller på nøjagtig samme bane som Amazon, så får du lidt et problem, når verdens rigeste mand er i ryggen på det. Så er det, man bliver nødt til at spørge sig selv: ”Hvad er det, vi er gode til, og hvad kan vi fokusere på?”.

… Og så er der jo bare at vente.

Ivan Christiansen slutter af med at slå fast: ”Vi glæder os til, at monsteret træder ind i stuen, så vi kan finde ud af, hvad det er, og hvad der sker, for lige nu sidder alle bare og holder vejret, og jeg må være ærlig, jeg er imponeret over den PR, Amazon har fået, uden de overhovedet har sagt noget selv!”.

Man kan sige, at Amazon er for onlinehandel, hvad Google er for internettet, og Facebook er for sociale medier. Man kommer med stor sandsynlighed til at tale om Danmark pre og post Amazon - på samme måde som vi har gjort med Apples IPhone.

Om Amazon kan blæse danske virksomheder omkuld, kan kun tiden vise. Selvom de ikke er landet i Danmark endnu, er det måske en god idé at lære af historien om de tre små grise, og sørge for at ens supply chain er klar til den store stygge ulv. / 1 A nalyse: fremtiden for dansk e-handel i markedspladsens æra (FDIH.DK) 2 Analyse: fremtiden for dansk e-handel i markedspladsens æra (FDIH.DK) 3 Bezos to shareholders: It's 'irresponsible' not to be part of Amazon Prime (Businessinsider.com) 4 Turen gik til Tyskland: Danske netbutikker kiggede Amazon over skulderen. (FDIH.DK)

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 13

THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL SURVEYS OF 2018: 1. Corporate social responsibility 2. Leadership and management of supply chains 3. Supply chain design 4. Performance management in supply chains

SUPPLY CHAIN DESIGN – Bevidstheden er der, men praksissen mangler Fire gange om året udarbejder forskere fra institut for entreprenørskab og relationsledelse ved SDU i Kolding i samarbejde med DILF en mini-survey, der undersøger forskellige elementer af forsyningskæden. Undersøgelsen foretages på baggrund af svar fra Det Danske Supply Chain Panel. Denne gang er fokus på supply chain design. Artiklen her vil introducere hovedpointerne fra den fulde artikel på engelsk, som er skrevet af Thorsten Kræghpøth, Jan Stentoft og Antony Paulraj, og som vi på DILFs redaktion opfordrer dig til også at læse.

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

FOTO: SHUTTERSTOCK

14

DET KAN DU LÆSE OM

Re a d t h e f u l l a r t ic le i n e ng li s h h e re

❙❙ Hvorfor evnen til at tilpasse sig på alle parametre er afgørende for virksomheders konkurrenceevne ❙❙ Hvorfor det er vigtigt, at supply chain design er en integreret del af organisationens kerne ❙❙ Hvordan virksomheder betragter supply chain design som et vigtigt strategisk redskab, men ikke altid får omsat tanken til handling

AF JAN STENTOFT, PROFESSOR, SYDDANSK UNIVERSITET

K

onkurrencedygtighed i en stadigt mere uforudsigelig verden sætter store krav til virksomheders evne til hurtigt at tilpasse sig. Vil man konkurrere på det globale marked, må man først og fremmest have en forståelse for interne såvel som eksterne faktorer og formå at tilpasse sin strategi herefter. Det er der flere undersøgelser, der underbygger (fx Le Clair, 2013). Og det er her supply chain design bliver relevant. Supply chain design handler nemlig om alle de elementer i forsyningskæden (både internt og eksternt), der kan (om)formes eller (re) designes, f.eks. forsyningsnetværk, produktions- og logistikfaciliteter og IT.

ligeholde forskellige typer kompetencer i deres forsyningskæde især i disse tider, hvor forsyningskæden er spredt ud over hele kloden. Udviklingen af supply chain design bør altså betragtes ud fra et strategisk perspektiv, og som en opgave, der er tæt knyttet til virksomhedens kerne.

Rapportens hovedformål Rapportens hovedformål er derfor at undersøge, hvor godt supply chain design er integreret i resten af organisationen, herunder hvilke faktorer der påvirker supply chain design, og hvilke elementer af forsyningskæden der sandsynligvis bliver (re)designet i de kommende år.

Snævert fokus på cost En undersøgelse fra 2017 (Krægpøth et al., 2017) viste, at virksomheder primært har fokus på omkostninger, når de vælger at redesigne dele af deres forsyningskæde. Men dette snævre fokus risikerer at betyde, at når kunderne i højere grad efterspørger hurtig levering eller bæredygtige produkter, kan virksomhedens forsyningskæde ikke slå til.

Den er ikke gearet til den form for optimering, og det kan koste ordrer. Den traditionelle satsning på økonomisk fortjeneste ved masseproduktion er altså ikke tilstrækkeligt.

I stedet må virksomheder opbygge og ved-

Interessante resultater Stadig snævert fokus på cost For det første peger rapporten på, at resultaterne af undersøgelsen fra Kræghpøth et al. (2017), stadig er en realitet i dag. Figur 1 viser nemlig, at 55 % af paneldeltagerne har rangeret cost som det vigtigste konkurrenceparameter ud af fem, og 68 % har rangeret sustainability som det mindst betydningsfulde parameter for konkurrence. Figur 2 understreger det yderligere, idet cost er på førstepladsen og scorer 4,32 (ud af 5) på en Likert-skala over konkurrenceparametre for  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 15

RANK OF COMPETITIVE PARAMETERS Rank# 1: Cost

LIKELIHOOD OF CHANGES IN SUPPLY CHAIN DESIGN OVER THE NEXT FIVE YEARS

55% 3.95

Improved IT systems for evolving customer demands Rank# 2: Responsiveness

3.84

Improved agility in the capacity Improved technology for evolving customer demands

45%

3.62 3.51

Segmenting supply chain strategies and offerings with Rank# 3: Risk/quality

3.46

Alignigning physical network with evolving customer

50%

3.43

Locating high value-added activities into Centers of 3.11

Significant shift in distribution channel mix Rank# 4: Innovation

2.76

Increased outsourcing of value-added activities

55%

2.46 2.41

Decentralization of decision-rights to the regional/local level Insourcing of activities previously outsourced

Rank# 5: Sustainability

1

68%

0%

2

3

4

5

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figure 3. Source: The Danish Supply Chain Panel Figure 1. S ource: The Danish Supply Chain Panel

supply chain design, mens sustainability (3,11) og innovation (3,08) er lavest rangeret.

Digitalisering drevet af kunders efterspørgsel Ifølge undersøgelsen (se figur 3) forventer virksomheder, at der i løbet af de næste fem år særligt vil blive investeret i, og udviklet på, IT-systemer (3,95) og teknologi (3,62), som skal hjælpe med at afdække kundernes efterspørgsel. Desuden er visionen om en forbedret agilitet i forhold til kapacitet (3,84) også at finde øverst på listen. Disse resultater vidner om, at ændringer i virksomheders supply chain design de næste par år især vil være en øget digitalisering drevet af et fokus på, hvad kunderne efterspørger.

Coordination-elementer prioriteres ikke Deltagerne i surveyet blev også bedt om at forholde sig til tre overordnede kategorier i forbindelse med beslutninger angående supply chain-design. Disse tre kategorier består af: Strukturelle beslutninger, koordineringsbeslutninger og overvejelser omkring straRANK OF COMPETITIVE PARAMETERS FOR SUPPLY CHAIN DESIGN Rank# 1: Cost

Konklusion: Supply chain design betragtes som vigtigt, men den strategiske agenda mangler Undersøgelsen fokuserede på vigtigheden af supply chain design i forbindelse med virksomheders evne til at tilpasse sig markedet og kundernes varierende krav og dermed deres konkurrenceevne. Svarene på surveyet, og analysen af dem viste, at virksomheder betragter supply chain design som værende MOST USED COORDINATION ELEMENTS IN SUPPLY CHAIN DESIGN

4.32

Rank# 2/3: Responsiveness

3.86

Integration

3.24

Rank# 2/3: Risk/quality

3.86

Routing

3.19

3.16

Rank# 4: Sustainability

3.11

Relationship governance

Rank# 5: Innovation

3.08

Information sharing

1

2

3

4

5

Figure 2. S ource: The Danish Supply Chain Panel

16

tegi/organisation. Her er det særligt data fra kategorien coordination, der falder i øjnene (se figur 4). Denne kategori fokuserer på, hvordan de internationale funktioner såvel som eksterne kunder og leverandører interagerer. Svarene på surveyet vidner om, at ‘integration’ vurderes som vigtigst med en gennemsnitlig score på 3,24. Men en endnu vigtigere pointe er, at afstanden mellem de forskellige parametre ikke er særlig stor.

Samtlige parametre (integration, routing, relationship governance og information sharing) ligger lige omkring 3, hvilket kunne tyde på, at der enten er en manglende bevidsthed om coordination-elementerne, eller at de bare ikke betragtes som vigtige.

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

3.03

1

2

3

4

Figure 4. Source: The Danish Supply Chain Panel

5

vigtigt, men at det stadig er de klassiske parametre som cost, responsiveness og risk/quality, der driver ændringer i supply chain designet. Desuden har virksomhederne svært ved at integrere supply chain design i deres strategiske agenda. En måde at imødekomme det på er selvfølgelig at inddrage marketing, salg og produktudvikling. Men en anden, og oplagt mulighed ifølge denne survey er at fokusere mere på coordination-elementerne i forbindelse med supply chain design. Som afsnittet ovenfor beskriver, synes disse elementer nemlig underprioriterede, og ved at fokusere mere på dem, er der mulighed for at opnå en større intern integration. /

VIL DU VÆRE MED I DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL? Det Danske Supply Chain Panel startede i 2012 i et samarbejde mellem DILF og Syddansk Universitet. Panelet undersøger en række SCM-udfordringer i danske virksomheder, og består af ledende SCM-folk, og så er det gratis at sidde med. Panelet har siden 2012 undersøgt emner som supply chain performance, supply chain set-up, planlægning og S&OP, sustainable sourcing, risk management og mange flere.

Lyder det som noget for dig?

Så kan du se mere her eller kontakte DILF på mail@dilf.dk eller 3326 9791.

Referencer: Le Clair, C. (2013). Make business agility a key corporate attribute – It could be what saves you. Forbes Krægpøth, T., Stentoft, J., & Jensen, J.K. (2017). Dynamic supply chain design: a Delphi study of drivers and barriers. International Journal of Production Research, 55(22), 6846-6856.

Kræghpøth, Thorsten & Stentoft, Jan & Paulraj, Antony (2018): “The Danish Supply Chain Panel: Supply chain design is perceived important but more can be done in practice”

Capability building

Læs det nye Kursus og uddannelseskatalog for 2019 – der er også et kursus til dig

Capability building

Capability building

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 17

KAN JULEMANDEN HAMLE OP MED … JER? I 2017 udgav DILF artiklen “Kan I hamle op med julemanden?”. I år vender vi spørgsmålet: Kan julemandens supply chain hamle op med jeres?

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

J

ulemanden udspringer af skt. Nikolaus, der uddelte gaver til fattige børn i lokalsamfundet og levede år 270-343. Lad os antage, at Skt. Nikolaus først blev entreprenør i 20’erne, så har han altså haft 53 år til at udvikle idéen og skabe stærke supplier relations. Det er nu 1728 år siden, at Nikolaus startede ”trenden”, og han har med sikkerhed gennemlevet mange finansielle kriser og har uden tvivl godt styr på hedging, så leverandørernes priser er altid overvejende gunstige for organisationen.

FOTO: SHUTTERSTOCK

Er en skorsten i Danmark synlig fra et surfbræt i Australien?

Med tiden er julemanden gået internationalt, og her har han haft brug for outsour18

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

cing. I Australien findes Santa Claus på et surfbræt, og i Danmark kravler han ned igennem skorstenen. Med outsourcing kommer automatisk flere leverandører og flere transaktioner på tværs af lande og kulturer.

Han skal desuden sørge for konstant at holde sig opdateret på antal af børn og ønsker, med andre ord: Julemanden har en del data, der skal håndteres. Af hvad vi ved af, håndteres data i julemandens koncern manuelt, og med manglende transparens mellem skorsten og surfbræt kan der hurtigt ske tab af information. Det kan i længden skade julemandens supply chain. Christian Lassen fortalte i sidste nummer af DILForientering om IBM’s blockchain-projekt ”TradeLens”, der blev lanceret i samarbejde med Mærsk.

Christian Lassen forklarede, hvordan blockchain giver en gennemsigtighed, der sikrer parterne, at data bliver håndteret på den tilsigtede måde. TradeLens er i dag en etableret blockchain og formår at håndtere data mellem flere lande, leverandører, organisationer mv. uden at gå på kompromis med sikkerhed.

Julemandens datahåndtering når dermed ikke TradeLens til sokkeholderne.

Ingen konkurrence, ingen bekymring De fleste af vores medlemmer tilpasser sig året rundt til diverse salgs-højdepunkter, herunder ikke kun jul. Der kommer hele tiden nye højtider til Danmark, senest Black Friday og Valentinsdag. Vores medlemmer skal tage forbehold for forskellige kunder med forskellige behov, og en verdensøkonomi der pludselig kan tage et dyk, som er Felix Baumgartner værdigt. Disse problematikker synes julemanden ikke at have, for år efter år er det det samme segment, det er det samme tidspunkt, og det er tilbagevendende uafhængigt af verdensøkonomien. Med andre ord – ikke en svær forecasting, sammenlignet med vores medlemmers.

HER KAN DU LÆSE OM ❙❙ Manuelt nisselager ❙❙ Julemandens haltende digitale transformation ❙❙ Transparens mellem et surfbræt og en skorsten

Julemandens organisation har i mange år formået at undgå konkurrencelovens tunge hammer. Men hvad ville ske, hvis han rent faktisk skulle konkurrere med vores medlemmer? I DILForienterings maj-nummer havde vi fornøjelsen af et interview med Brian G. Poulsen fra SPORTSMASTER. I interviewet forklarede han om deres beslutning om at gå omni-vejen, og hvorledes det øgede fokus på den digitale del af forsyningskæden og dens symbiotiske interaktion med butikkerne havde båret frugt. I forhold til det ville julemandens organisation altså falde bagest i køen, idet den ikke har bevæget sig en tomme på den digitale front. Som Brian G. Poulsen nævneværdigt sagde: ”Hvis man ikke tænker online, dør man en stille død”.

Nisser? So last christmas

På lagerfronten er det velkendt, at julemanden kører lagret manuelt med nisser. Selvom det fungerer på nuværende tidspunkt, skal og må enhver supply chain holde sig opdateret og følge med udviklingen. På side 26 kan du læse om Proshops lancering af deres robotlager, der er én af Danmarks største. Her benyttes robotter, der kan håndtere 43.000 pakker i timen. Slå den, nisse.

Med henblik på pris må vores medlemmer dog kæmpe forgæves. Julemandens organisation kræver ikke betaling, og pris er desværre, en uvurderlig faktor i køberens optik.

Men ved nærmere eftersyn er vi i DILF ikke i tvivl. Havde julemanden samme vilkår som vores medlemmer, ville han ikke have en chance. / DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 19

FOTO: SHUTTERSTOCK

EN BÆREDYGTIG RELATION

Et overblik over hovedpointerne fra State of Flux’ SRM-rapport anno 2018: ”Sustainable SRM: Nuturing growth in a new climate“ Klimaforandringer og social bæredygtighed er efterhånden på alles læber, og nu danner det også overskrift på den seneste rapport fra State of Flux, der for tiende år i træk udgiver deres SRM-rapport. Rapporten er baseret på en undersøgelse af 303 virksomheder og offentlige institutioner (herunder seks danske), og viser bl.a. at otte ud af ti firmaer er udfordret på bæredygtigheden af deres forsyningskæde. Men den viser også, hvordan de ledende organisationer formår at gøre bæredygtighed til en af de mange fordele, de opnår ved et succesfuldt arbejde med SRM. I denne artikel præsenteres rapportens hovedpointer.

20

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

Hvis du vil læse h ele rapporte n, kan du fi nde den her!

AF NATASCHA HELVERSKOV JØRGENSEN, REDAKTØR, DILF

T

emperaturerne stiger og klimaforandringer er en realitet, der bliver sværere og sværere at løbe fra. Dette års sommer, den varmeste sommer nogensinde målt i Europa (!), må siges at være et temmelig håndgribeligt eksempel. Klimaforandringerne kommer til at påvirke hele verden – også virksomhederne. Derfor er det ikke blot et spørgsmål om forbedret CSR at sætte bæredygtighed på dagsordenen. Det er også et spørgsmål om, hvorvidt virksomheden vil være i stand til fortsat at eksistere i en fremtidig verden påvirket af klimaforandringer.

Hvorfor fokusere på bæredygtighed i relationen til leverandører?

Hugh Jones, Managing director ved Carbon Trust, bidrager indledningsvist i rapporten med at påpege, at undersøgelser viser, at de ekstreme vejrforhold, og de fysiske konsekvenser de medfører, påvirker virksomhedernes økonomi i en negativ retning. Desuden er det et krav fra flere og flere investorer, at der er større gennemsigtighed i forhold til risici forbundet med klima. Han peger endvidere på, at mellem 60 % til 95 % af CO2-udledningen sker uden for virksomhedens operationelle grænser – altså hos deres leverandører, derfor er der stort potentiale for at opnå bæredygtighedsmål igennem et fokus på SRM. Hugh Jones skriver bl.a.: ”One of the greatest levers for change we have for taking action on climate change within the

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Hvorfor og hvordan succesfuld SRM kan bidrage til en mere bæredygtig supply chain ❙❙ Hvor organisationer har succes og/eller halter bag efter i forhold til SRM ❙❙ Seks konkrete handlingsanvisninger til at guide vejen mod en succesfuld SRM

economy is using the power of procurement to cascade positive changes down supply chains.”

En anden af State of Flux’ pointer handler om det sidste led i forsyningskæden, nemlig forbrugeren. Forbrugere stiller nemlig i højere og højere grad spørgsmål til, hvor produktet stammer fra, hvem der har fremstillet det, hvad det indeholder, og hvordan det påvirker både klimaet og de mennesker, der fremstiller det.

Kort sagt er organisationer under et stadigt stigende pres fra mange sider for at blive mere bæredygtige, og i de fleste tilfælde stammer størstedelen af den sociale såvel som den miljø- og klimamæssige påvirkning fra leverandører. Derfor er relationen til leverandørerne afgørende for det sociale, miljø- og klimaaftryk som virksomheden efterlader, og årets fokus på Sustainable SRM er derfor oplagt.

Et kort kig til Gartners top 25-liste Gartners top 25-liste fra i år understreger også denne pointe. Et af rapportens resultater var nemlig, at circular supply chain designs er en fremtrædende tendens blandt de førende virksomheders på Gartners liste. Circular supply chain designs tager udgangspunkt i en holistisk forståelse af, hvilket aftryk virksomheden efterlader, og her er leverandørerne et vigtigt parameter. Du kan læse mere om Gartners liste fra i år i denne artikel, som vi bragte i sidste udgave af DILForientering.  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 21

Hvordan er undersøgelsen skruet sammen?

State of Flux har inddelt deltagerne i tre kategorier baseret på, hvordan de scorer på State of Flux’ SRM-index, der går fra nul til seks. Index-scoren er baseret på hvilke svar, deltageren har afgivet på udvalgte spørgsmål fra dette års SRM-undersøgelse. De tre kategorier er: ‘Leaders’ (4,3), ‘Fast followers’ (3,2) og ‘Followers’ (<3,2). De tre grupper, og særligt ‘Leaders’, bruges løbende som referencepunkter til resultaterne, og de bliver også refereret til i denne artikel. ‘Leaders’ er nemlig de organisationer, der formår at gøre bæredygtighed til en af de mange fordele, de opnår ved et succesfuldt arbejde med SRM.

LÆR MERE OM SRM MED DILFS SRM-UDDANELSE På DILFs SRM-uddannelse får deltagerne adgang til den bedste og nyeste forskning og praksis inden for SRM. Uddannelsen er et action learning-forløb, hvor deltagerne kommer gennem hele processen, fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation. Og vigtigst af alt får deltagerne mulighed for at få udarbejdet en konkret strategi og handlingsplan for en af virksomhedens leverandører!

Lyder det spændende?

State of Flux har desuden inddelt SRM i seks søjler bestående af value, engagement, governance, people, technology og collaboration.

Opdelingen er baseret på mange års erfaring med hvilke nøgleelementer, der er afgørende for en succesfuld SRM-model. Det er dog vigtigt at bemærke, at aktiviteterne under disse seks søjler er gensidigt afhængige, hvilket understreger, at SRM er et holistisk foretagende. Således er de mest succesfulde virksomheder, ‘Leaders’, inden for SRM også dem, der har udviklet stærke praksisser på tværs af de seks søjler. Rapporten er bygget op omkring de seks søjler, og hver søjle udgør et kapitel i rapporten.

Rapportens resultater: Hvad er godt? Og hvad kan blive bedre?

State of Flux’ tiende rapport er som sagt baseret på omfattende undersøgelser og analyser, og de følgende afsnit vil derfor ikke forsøge at afdække hver en detalje, men derimod give et overblik over de mest fremtrædende pointer. Øget bevidsthed om value proposition For det første kan State of Flux konstatere, at interessen for value propostion i relation til SRM er øget siden sidste år. Siden 2017 22

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

er andelen af organisationer med en value proposition for SRM steget fra en tredjedel til halvdelen nu i 2018. Der er dog plads til forbedring. Kun 6 % af organisationerne placerer nemlig bæredygtighed på top-tre over deres key drivers for SRM, selvom der er åbenlyse sammenhænge mellem SRM og bæredygtighed.

Mellemledelsen mangler En anden gennemgående pointe er at manglende engagement fra mellemledelsen, truer med at bremse SRM-projekter. Og her skiller SRM-frontløberne 'Leaders' sig ud ved, at 68 % af dem har en engageret ledelse og interessenter. Det er seks gange så meget som for ‘Followers’, hvor procentsatsen kun er 11 %.

Risikostyring er afgørende, men prioriteres ikke Risikostyring er vigtigt, men halter bagefter hos størstedelen af organisationerne, og omtrent 75 % af organisationerne har ikke styr på risikostyring i relationen til deres vigtigste leverandører. En sådan manglende risikostyring kan betyde, at virksomheder mister den gevinst, de kunne have fået ud af 

Capability buildi

DILFS INDKØBSALUMNI

for certificerede

Har du gennemgået en eller flere af vores certificeringsforløb inden for

Category mangement Capability building

Forhandling SRM så kan du nu være med i vores nye Indkøbsalumni, som giver dig mulighed for fortsat at vedligeholde og udvikle den læring og viden, du allerede har fået fra certificeringerne.

Capability building

De første aktiviteter i DILFs Indkøbsalumni skyder vi i gang allerede i januar 2019!

Capability building DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 23

deres SRM, og er altså vital for optimeringen af organisationernes SRM-arbejde.

SRM-standard I forbindelse med dette, er det kun få organisationer, der er bevidste om, hvilken SRM-standard de reelt set har. Kun 15 % har nemlig gennemført en undersøgelse af deres medarbejderes færdigheds- og kompetenceniveau i forhold til SRM. En god forståelse af medarbejdernes færdigheder og kompetencer samt af organisationens generelle modenhedsniveau inden for SRM er nødvendig for planlægningen og afviklingen af den videre udvikling. Organisationer bør altså sætte ind her.

Teknologi er stadig et svagt punkt Kun 7 % af organisationerne har investeret i IT-systemer og digitale løsninger til SRMrelaterede opgaver, og der ligger derfor et stort potentiale i at optimere dette område.

Eksempelvis er det kun 18 % af organisationerne, der bruger teknologiske hjælpemid­ler til at kontrollere, at deres standarder for bæredygtighed overholdes, og kun 8 % bruger teknologi til at skabe bedre rum til innovation.

Spildte muligheder for nytænkning i fællesskab I forlængelse af dette, viser rapporten, at mange virksomheder ikke formår at udnytte muligheden for nytænkning i samarbejdet med deres leverandører. F.eks. er det kun 8 %, der udpeger innovation som et nøgleelement i deres vækststrategi. Derimod er det 55 % af ‘Leaders’, der lægger joint account plans med sine strategiske leverandører for derigennem at skabe innovation og opnå større vækst for begge parter.

Opretholdelsen af SRM Selvom rapportens resultater viser, at engagementet og indsatsen i forhold til SRM er stigende, er det stadig en reel risiko, at SRM 24

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

bliver nedprioriteret, når andre strategiske elementer i styringen af organisationen dukker op. Men SRM må integreres på strategisk vis i virksomheden, f.eks. når det gælder bæredygtighed. Samarbejdet med leverandører er jo, som beskrevet indledningsvist, helt centralt for organisationers potentiale for at omstille og udvikle sig i en bæredygtig retning.

Hvad så nu? Seks handlingsanvisninger På trods af at der er sket en fremgang i virksomheders arbejde og tilgang til SRM, er der stadig et stort udviklingspotentiale. Og det er en udvikling, der kan betale sig at satse på, for som State of Flux skriver: ”This research shows that SRM reduces reputational, operational and legal risk, and it creates opportunities for sustainable growth.” Investering i SRM kan bringe mange gevinster med sig – forbedrede forhold for mennesker, miljø og klima er bare få af dem. Afslutningsvist angiver rapporten seks konkrete handlingsanvisninger, som kan hjælpe SRM-arbejdet på vej: ❙❙ Tænk stort om værdiskabelse i SRM, og glem ikke hvor stor gevinst et godt leverandørsamarbejde kan bringe. ❙❙ Sørg for at engagere alle stakeholders på tværs af organisationen, og gør det klart for dem, hvilke værdi SRM kan skabe. ❙❙ Vær sikker på, at governance er god og stabil og ikke risikerer at skade relationen til de mest strategiske leverandører. ❙❙ Invester i de mennesker, der står for SRM. Det er nemlig dem og deres kompetencer og relationer, der sikrer, at planerne udføres i virkeligheden. ❙❙ Sæt gang i udviklingen af SRM-teknologi, for som nævnt tidligere i artiklen, er der et stort potentiale i at satse på digitale løsninger til arbejdet med SRM. ❙❙ Arbejdet med SRM gøres bedst i fællesskab, og den største succes opnås, når ansvaret og målsætningerne har afsæt i tillid og gensidig forståelse. /

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT UDDANNELSE & CERTIFICERING

På SRM-uddannelsen får du adgang til den bedste og nyeste forskning og praksis inden for SRM. I et action learning forløb, kommer vi gennem hele processen; fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation

Moduler: Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi Dag 3: Opbygning af business case Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer Dag 6: Afsluttende eksamen /challenge session Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Hold 3 starter d. 15. maj 2019 Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 25

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Proshops nye autostore-lager ❙❙ Tankerne bag optimeringen ❙❙ Implementering og indpas hos Proshop

ET FULDAUTOMATISK ROBOTLAGER

– Et interview med Ivan Christiansen fra Proshop om deres nye AutoStore-lager Proshops omsætning var blevet så stor, at deres lager ikke længere kunne følge med. Derfor har virksomheden nu investerert i en 1.080 M2stor AutoStore-installation, et fuldautomatisk robotlager, som skal være med til at sikre virksomhedens konkurrenceevne. Vi har talt med Ivan Christiansen, CEO for Proshop, om tankerne bag det nye lagersystem og om implementeringen af det.

26

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

P

roshops nye robotlager er et af Dan marks største, og den nye AutoStore installation er nu at finde uden for Aarhus, og blev indviet af Aarhus’ borgmester den 12. juni i år. Proshops investering i det nye og automatiserede lagersystem skyldes, at det manuelle lager ikke kunne følge med den stigende omsætning, som Proshop oplevede, og det satte derfor en stopper for virksomhedens vækst.

Det nye lager er fuldautomatisk, og består af et avanceret skinnesystem og 40 robotter.

Den nu kasserede robot havde kun en enkelt arm, hvor de nye robotter har 40 arme.

Hver af de 40 arme kan plukke ca. 1.000 kasser med varer i timen. Det vil altså sige, at 44.000 kasser bliver håndteret i timen på det nye robotlager! Med de nye robotter er 80 % af Proshops varehåndtering automatisk, og det har resulteret i, at Proshop har 75 % mere lagerplads sammenlignet med sit tidligere lager-setup. Udover AutoStore indeholder lagersystemet også en sorteringsløsning, pluk og pak-stationer samt eksterne inboundstationer. Med det fuldt automatiserede lager behøver Proshops medarbejdere kun manuelt at håndtere emnerne to gange, fra varen ankommer til lageret og opbevares, plukkes og pakkes, til den er klar til distribution. Til sammenligning har Proshops medarbejdere tidligere skullet røre varen fire-fem gange i den manuelle proces.

Vi har talt med Ivan Christiansen, CEO for Proshop om det nye lagersystem.

Hvad var tankerne bag et nyt lagersetup, og hvad søgte I at få ud af det/ hvad skulle ændre sig? ”Der er flere tanker bag, men den ærlige

fremstilling er nok, at vi var blevet for store.

Omsætningen var blevet så høj, at lageret ikke rigtig kunne følge med, og når lageret ikke rigtig kan følge med, så bliver produktionen for ineffektiv og egentlig for dyr. Det skal helst være sådan, at når man har en stigende omsætningen, så begynder man også at tjene flere penge - og det fladede lidt ud for os. Så vi tænkte, hvad gør vi nu?

Hvordan kan vi sikre at væksten fortsætter samtidig med, at vi kan håndtere alle ordrer og sikre, at vi har plads til flere varenumre på hylderne.”

Hvorfor lige et AutoStore? ”Som følge af disse tanker, begyndte vi at søge efter, hvilke systemer der kunne hjælpe os. Vi undersøgte markedet og prisen på forskellige systemer. Vigtigst af alt var at finde ud af, hvilke systemer, der kunne servicere flest pakker på mindst plads, og det var så her, at valget faldt på det norske AutoStore.”

Hvordan har løsningen vundet indpas hos jeres medarbejdere? ”Nu er vi jo så heldige, at vores vækst og omsætning er så stor, så vi har ikke været nødsaget til at fyre nogen. På den anden side, har vi heller ikke haft behov for at ansætte flere.”

Og implementeringen, har der været udfordringer? ”Nej, ikke umiddelbart. Opgaven er selvfølgelig stor, og bare det at skulle modtage de her 44.000 kasser gjorde, at der i 14 dage konstant var store lastbiler, der ankom. Også hele den proces at modtage så meget plastik var ret vild. Desuden havde vi 20.000 varer, som vi skulle flytte fra en lokation til en anden, og det er selvfølgelig udfordrende. Der var ikke nogen udfordring, der gjorde, at vi havde et stop i vores produktion, og vi ikke kunne sende noget ud til kunderne. Jeg synes faktisk, at implementeringen er gået over alt forventning, især fordi der ikke har været nogen stop eller ekstra søgetid på varerne.  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 27

For vi siger, vi er de hurtigste og de bedste, og hvis vi så ikke lever op til det, så får vi tæsk.”

Hvad med vedligeholdelsen? ”Jamen robotterne er egentlig fysisk ret simple, det der er det vanvittig komplicerede er jo IT’en, og det er programmeret på forhånd. Det mekaniske hos robotterne er egentlig ret simpelt. Og desto mere der er at lave, desto ”gladere” bliver de, så fiser de rundt og optimerer sig selv konstant. ”

Har rygterne om Amazons ankomst til Danmark spillet en rolle i beslutningen om AutoStore? ”Jamen altså hvis nu ikke de havde meldt sin ankomst, så havde vi alligevel gjort det her, men det er klart, at når de melder deres ankomst, hvilket de faktisk ikke har gjort, men det er det rygterne siger, så er det klart at processerne rykker endnu hurtigere. Så man kan sige, vi havde gjort det alligevel, men vi havde nok ikke gjort det så hurtigt.”

Mener du at danske E-handlere skal “up their game”, hvis de skal kunne hamle op med de større spillere? ”Nu synes jeg, at danske virksomheder er okay med faktisk, og vi spiller mange mennesker på mange forskellige baner, men det er jo klart, at hvis du i morgen vil åbne en virksomhed, der sælger IT-udstyr, så bliver det godt nok svært at være med, fordi der er så mange, der er ekstremt store og både kan levere meget, hurtigt og billigt. Men hvis du nu går ind på et mere nichepræget område og starter dit eget mærke, så er der ikke så stor transparens i priser.

Men på nuværende tidspunkt, hvis du vil lykkedes, bliver du nødt til enten at være nichepræget eller have en kæmpe volumen eller masser af penge. Vi har f.eks. 120.000 varer på hylderne, så som lille spiller er det tæt på umuligt, fordi det game, det er bare hårdt. Noget danske virksomheder er gode til 28

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

FAKTA OM ANLÆGGET: ❙❙ 43.000 bakker ❙❙ 40 robotter ❙❙ 5 automatiserede karrusel-plukkestationer ❙❙ 4 automatiske eksterne inbound-stationer ❙❙ Transportbånd og sorteringsløsninger ❙❙ 3.280 m3 lagerplads i kun 1.080 m2 gulvareal

OM PROSHOP

Proshop blev grundlagt af Poul Thyregod i 1995. Proshops sortiment lyder på 130.000 varer primært indenfor teknologi. De senere år har 1,5 millioner danskere handlet hos Proshop.

I 1996 åbnede Proshop deres webshop, og i 2005 lukkede de deres fysiske butik og gik 100% online.

Proshop sælger i dag deres varer i Norge, Sverige, Finland, Tyskland, og Østrig, og de er netop rykket ind i Polen.

Ivan Christiansen er CEO for Proshop.

er netop det nicheprægede, og det er ligesom din eneste mulighed, hvis du vil lykkedes med E-handel, især hvis Amazon melder sin ankomst.

Hvis du vil spille på den her bane, og du ikke er rustet, så kommer du til at dø. Vi spiller på en bane, hvor du skal være stor, og du skal have muskler. ”

På sidste node, vil jeg blot høre, har I allerede nu, kunnet mærke gevinst?

Set med de økonomiske briller, kan vi se gevinst idét, at vi er vokset meget bare sidste år, men har ikke haft yderligere lønninger. Det har været en kæmpe besparelse! /

Middelfart, 7. marts 2019

Konference

LAGER 2019 - Fremtidens lager & logistik Vores årlige lagerkonference bliver afholdt den 7. marts, hvor der vil være fokus på arbejdet med procesoptimeringer, samt de seneste lager- og logistikløsninger.

Sæt et kryds i kalenderen allerede nu, og hold øje med programmet på www.dilf.dk

Sæt kryds i kalenderen!

Capability building

interview

7 SKARPE

TIL CASPER SJØGREN Han beskriver sit job som alsidigt og anser logistikverdenen som kompleks og foranderlig.

Hans motto er; “Jeg ved ikke meget om lidt, men jeg ved lidt om meget”.

Den vigtigste beslutning for Casper har været ikke at være bange for at springe ud i livet. Hvis der er en chance, så grib den!

Casper mener, at vi for ofte nedprioriterer vores private netværk, når vi er pressede, men det er dér, man lader op, mener han, og vi skal huske at prioritere det.

Her er 7 skarpe med Casper Sjøgren.

CV NUVÆRENDE JOB: 2016 -

Group Logistics Director, Orkla Health

TIDLIGERE ERFARINGER:

UDDANNELSE:

2015 - 2016 Senior project manager, Orkla Health

1989 - 1993 Bachelor of science – Chemistry, Danmarks Tekniske Universitet

2010 - 2015

Logistic manager, Orkla Health

2008 - 2010 Project manager, Axellus A/S

1997 -1 997 Ledelse og samarbejde Niels Brock 1997 - 1997

Virksomhedsøkonomi, Niels Brock

1999 - 2008 Production manager, Axellus A/S

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

1

Hvilke tre ord kommer du først i tanke om, når du tænker på dit job, og hvorfor?

Alsidighed: I mit daglige virke som ansvarlig for en kompleks og foranderlig logistikverden, i en stor FMCG-virksomhed er alsidighed en af de egenskaber, der gør, at jeg trives, og hver dag får udfordret mig selv og mine medarbejdere.

30

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

Kommunikation: For mig er den moderne SCM ikke nødvendigvis en faglig ekspert, men i meget højere grad en koordinator, der binder de enkelte led i value chain sammen. Kommunikation er en meget vigtig del af min hverdag. Hvis kommunikationen er dårlig, opstår der hurtigt misforståelse og situationer, der ikke nødvendigvis er alvorlige, eskaleres unødigt. Det koster tid og

penge. Som jeg ofte siger: ”Jeg ved ikke meget om lidt, men jeg ved lidt om meget”, det er for mig en stor styrke hos SCM. Forandring: Dette ord bruger alle om næsten alle situationer, men faktum er, at hvis ikke du forandrer, så går du i stå. Alle råber på forandring, men de færreste bryder sig om den. Det er en stor udfordring at skabe forandring på en god og konstruktiv facon. Dette fylder meget i min hverdag.

2

Hvilke udfordringer møder du i dit nuværende job?

Som oftest er det svære ved at arbejde i supply chain (SC) at få forståelse for, at det koster penge og investeringer at have en god og effektiv SC. I de senest år er der dog kommet rigtig meget fokus på, at SC faktisk kan skabe værdi for virksomheden. Ideen om at SC er et nødvendigt onde, eksisterer efter min mening stadig nogle steder, men heldigvis bliver denne holdning hele tiden udfordret.

3

Hvad er den vigtigste beslutning, du har taget i din karriere?

Der er flere, men generelt må jeg sige, at

det vigtigste i min karriere har været at beslutte ikke at være bange for at tage en chance. En beslutning jeg har eksekveret flere gange, og dette har gjort, at jeg har fået nogle fantastiske oplevelser og muligheder for at udvikle mig. Når der er en mulighed for karriereudvikling, og det lyder, så slå til spændende så slå til!

4

Hvad har været din største faglige aha-oplevelse?

Der har været mange... heldigvis! Den

seneste var, da jeg i samarbejde med medarbejderne besluttede at konsoliderer to værdikæder og samle dem i én. Den optimering og besparelse der kom ud af det, var overraskende, og det viste mig, at hvis SC virkelig tør, så er der meget godt i vente.

5

Hvad er dine mest markante karaktertræk – og hvordan bruger du dem som leder?

Tillid: Jeg har tillid til mine medarbejdere, jeg uddelegerer og forsøget at efterleve mottoet; ”frihed under ansvar”. Jeg tror på at selvstændighed og indflydelse på eget arbejde, giver motiverede medarbejdere. At have tillid, kan desværre også nogle gange give bagslag, og man kan få sig en ubehagelig overraskelse.

Udadvendt: Jeg forsøger altid at være positiv, og kommunikerer med mine medarbejdere. Jeg er kommunikator, og tror på åbenhed og dialog.

Innovativ og modig: Jeg er ikke bange for at prøve nyt, og hopper gerne naivt ud på dybt vand. Det giver nogle gange skrammer, men hold op det er sjovt!

6

Hvordan bruger du dit netværk?

Jeg er nok ikke den bedste til at bruge mit netværk, men jeg forsøger altid at byde ind, og mange gange har jeg også brugt netværket til faglig sparring. Netværk er også vigtige til at give inspiration og udfordre. For mig er der to typer netværk, det faglige og det private. Begge er for mig ekstremt vigtige. I det private netværk lader jeg op til at være skarp i det faglige. Ofte nedprioriterer vi det private netværk i en travl hverdag, men i min verden er helheden vigtig, for at kunne præstere.

7

Hvad, tror du, bliver det vigtigste på agendaen inden for SCM i fremtiden?

Med fare for at lyde klicheagtig så er inno-

vation og forandring, det jeg ser, som de største opgaver vi har i SCM. SCM skal lære at være en del af en moderne virksomhed og tage ansvar for ikke bare den traditionelle value chain, men også være med til at styrke den kommercielle del.

Vi skal hjælpe salg med at tjene penge, og vi skal lære, at vi faktisk kan og skal gøre en forskel på indtjeningen. /

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 31

INDKØB 2018: HVOR ER VI, OG HVOR SKAL VI HEN? Sourcing i Afrika, digitalisering af indkøb, nytænkende CRM-strategi, innovative leveranddørrelationer og værdiskabelse. Emnerne var mange og programmet stramt, da 35 ledere inden for indkøb var samlet til DILFs årlige indkøbskonference i september, hvor de blev klogere på fremtidens indkøbstendenser med oplæg fra både AAK, Maersk, Danske Bank og PR Electronics.

32

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

AF TANJA STRAAGAARD JENSEN, SKRIBENT, DILF

H

vilke tendenser og udfordringer står vi overfor indenfor indkøb? Og hvordan vælger danske virksomheder, at håndtere dem? Sådan løb hovedspørgsmålene forud for konferencen Indkøb 2018, der løb af stablen den 27. september i København, hvor en række procurement ledere gav sit svar på netop dette. Med rummet fyldt af forventningsfulde indkøbsprofessionelle, bød Søren Vammen, CEO hos DILF og Kairos Commodities samt dirigent på dagen, velkommen og præsenterede dagens program, der ifølge ham ramte lige ned i de vigtigste udviklingsområder inden for indkøb. ”Det er et program, der flugter godt med de tendenser, vi ser for tiden”, sagde han, inden han gav ordet til dagens første taler.

En alternativ sourcing strategi Morgenmaden var knap blevet slugt, inden Henrik Vingaard, Sourcing og Trading Director hos AAK A/S, tog dagens deltagere med på en rejse til Vestafrika. AAK er førende leverandør af vegetabilske olier og sourcer sheakerner i flere afrikanske lande, og her har virksomheden de sidste ti år erfaret, at det er nødvendigt med en helt anderledes sourcing strategi.

”Da vi skulle lave en strategi for Vestafrika, var det lige pludselig helt andre faktorer, der blev vigtige”, lagde Henrik Vingaard ud.

Han fortalte blandt andet, hvordan risikovurderinger af lande, sikkerhedstræDet er fedt at få nogle ideer ning, identifikation af terrortrusler og evakueringsplaner er faste elementer og måske nogle redskaber til, i virksomhedens sourcing strategi på hvordan man synliggør det afrikanske kontinent. værdiskabelse - Niels Søndergård, Purchasing Manager, Tican Fresh Meat A/S

Hvad der også adskiller sig ved arbejdet i Vestafrika, er opbygningen af virksomhedens supply chain. AAK handler  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 33

i dag sheakerner med 100.000 afrikanske kvinder, og hvor der før har været helt op til 16 mellemmænd involveret, laver AAK nu direkte trading med de afrikanske kvinder.

På den måde sikrer de sig bedre kvalitet og større effektivitet, lød forklaringen.

”I 2009 valgte vi at lave vores CSR, hvor vi går direkte fra kvinderne ude i bushen og til os. Vores ansatte er ude hos hver enkelt kvinde og spørge, hvor meget de forventer at sælge på et år, og så forudbetaler vi dem. Det er et kæmpe set-up, og vi er nødt til at være derude face-to-face, ellers sælger de lige pludselig til vores konkurrenter”, fortalte Henrik Vingaard til et publikum, der var lutter øre.

ambitionerne stopper ikke dér. ”Visionen er, at vi om tre år skal kunne levere det samme som i dag, men med cirka halvdelen af de folk, vi har”, fortalte Jacob Gorm Larsen.

Målet er at digitalisere hele industrien, som ifølge ham stadig er meget konservativ og papirtung. Ifølge Jacob Gorm Larsen er problemstillingen dog den samme, som den var for to år siden: ”Det er ikke teknologien, der er barrieren, det er vores mindset til det, der skal ændres”, påpegede han.

Mere end cost savings

Efter en frokost, hvor snakken gik lystigt, kom Danske Bank på banen med dagens nok mest kontroversielle indlæg. Bag præsentationen stod Bo Dungal, Head of Procurement Digitalisering af en hel industri Innovation & Group Procurement Efter en runde af spørgsmål, var det & Market Data. Han præsentetid til dagens næste taler, Jacob rede – til stor overraskelse Gorm Larsen, der er Director for mange af dagens delof Digital Procurement tagere – en nytænkende hos Maersk Group. Han Jeg håber, at folk kan tage procurement-strategi, slog til at starte med nogle af de lidt sindssyge og som skal øge toplinjefast, at ”det bliver nocrazy ideer, som jeg har, med væksten og forbedre get helt andet end det hjem og måske begynde at tænke kundeoplevelsen i første indlæg”. Emnet på, at de sagtens også selv kan Danske Bank. var nu end-game for flytte sig lidt uden for boksen indkøb og digitalise- Bo Dungal, Group Procurement Siden Bo Dungal kom ring med fokus på den & Market Data, Danske Bank til Danske Bank i 2012, store transformation, har han arbejdet på at som Maersk i øjeblikket innovere og ‘disrupte’ bangennemgår. kens tilgang til procurement.

Han har været med til at udvikle en For to år siden stod Jacob Gorm banebrydende CRM-strategi, hvor banken Larsen ligeledes på talerstolen ved DILFs gennem deres tiltag Procurement Advisory indkøbskonference, hvor han introducerede Services vælger at dele intern know-how og Maersks nye digitale tiltag, og denne dag i teknologi fra mange af bankens afdelinger 2018 gjorde han så status: ”Det har været to med sine virksomhedskunder. Formålet er at hårde år”, sagde han med et smil. få kunderne endnu tættere på, og samtidig forbedre deres bundlinje.

Maersk Procurement har de seneste år forsøgt at digitalisere deres indkøbsprocesser Og det var et indlæg, der fik mange øjenbryn ved hjælp af blandt andet robotteknologi. til at løfte sig rundt omkring i salen, efterDe har i dag fem robotter, der eksekverer fulgt af stribevis af spørgsmål. Helt forventet, over 22.000 opgaver om måneden, men 34

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

sagde Bo Dungal, men han fastslog igen og igen: ”Man er bare nødt til at tænke anderledes”.

Opfordringen fra PR Electronics lød derfor: ”Gå hjem og udfordr ledelsen. Hop ud af boksen, hvis I får en vild tanke”, sagde hun.

Hvordan måler vi værdi?

Det var heller ikke ligefrem en case, der havde været sådan lige til at støve op, påpeDagens sidste indlæg stod dirigenten for, gede dagens dirigent bagefter. ”Det og her valgte Søren Vammen at gå ind i diskussionen om, hvad har været svært at finde cases værdi i indkøb egentlig på virksomheder, der laver drejer sig om. ”Alle taler andre initiativer end cost Folk bliver nødt til at savings. Der er faktisk ret om værdi, men det er et forholde sig til langt mellem snapsene”, meget fluffy begreb. For digitaliseringen.

De er nødt til hvad er værdi i en indfortalte Søren Vammen, at forholde sig til, hvordan vi i da Bo Dungal havde købsmæssig kontekst, vores virksomhed kan levere takket af. og hvordan kan vi måle mere end bare prisbesparelser det?”, spurgte han ud i Søren Vammen, CEO, DILF og Kairos salen.

Forandring fryder Commodities En kop kaffe og tyve minutters networking senere, Han pointerede, at værdiblev det tid til at give ordet til skabelse er langt mere end Margit Jørgensen, Head of Strabare prisbesparelser, og derfor er tegic Procurement hos PR Electronics, det tid til at måle værdi i indkøb på en som var kommet for at fortælle om leveranrække andre parametre. Imens viste han på dørrelationer og måder hvorpå, man kan storskærmen et value dashboard, hvor han styrke dem. pegede på seks steder, hvor værdi kan måles; indirect benefits, sustainability improvement, innovation and growth, risk impro”Vi har ikke altid tidligere været gode til, at vement, quality and delivery improvement involvere vores leverandører, men det gør vi samt cost and working capital improvement. i dag. Vi spørger dem, om de vil med på en rejse. Vi er gået fra ikke at have kontrakter til ”Man behøver selvfølgelig ikke måle på dem at have 87 % corporate”, indledte hun. alle sammen, men det er et sted at starte”, tilføjede han.

Helt konkret har indkøbsafdelingen i PR Electronics de sidste 2,5 år valgt, at nytænke Dagens afsluttende pointe lød efterfølgende: deres SRM ved at holde fysiske møder med ”Jeg håber, at I er blevet inspirerede, og at sine leverandører, udvikle nye leverandørder er nogle ting, I kan tage med jer hjem strategier og desuden skabe større vidensdeog bruge i jeres kontekst. Om ikke andet, at ling internt i virksomheden. det har sat nogle tanker i gang”, sagde Søren Vammen. ”Vi har i indkøb kunne gå ind og have en faciliterende rolle, som er blevet et serviceDILF takker for en inspirerende og lærerig dag, og for et hold deltagere, der udviste stort organ for de andre afdelinger. Vi har sat engagement. / menneskerne sammen”, fortalte Margit Jørgensen, der påpegede, at det hele i bund og grund handler om at forankre forandring i virksomhedens overordnede strategi.

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 35

TEKNOLOGIDREVET SUPPLY CHAIN INNOVATION: FAGPAKKE PÅ MASTER I IT

Fagpakken “Teknologidrevet Supply Chain Innovation” udbydes hos Syddansk Universitet i Kolding fra februar 2019. Fagpakken indeholder drifts- og udviklingsmæssige teorier, værktøjer og metoder samt konkrete ledelsesmæssige aspekter af virksomheders udfordringer med at sikre konkurrencekraft gennem teknologidrevet supply chain innovation.

AF PROFESSOR JAN STENTOFT, SYDDANSK UNIVERSITET

S

upply Chain Management (SCM) har fokus på materiale-, informations- og finansielle strømme gennem tværgående forretningsprocesser (Stentoft et al., 2018). SCM er relevant for både produktionsvirksomheder, servicevirksomheder og for en lang række andre aktører som retailere, grossister, transportører og 3PL’er. I mange virksomheder står forsyningskæden for en stor del af det samlede omkostningsforbrug.

Det er ikke ualmindeligt, at en forsyningskæde årligt kan forbruge en milliard kroner ud af en samlet omsætning på 1,5 milliarder kroner. Af denne grund er virksomheders forsyningskæder et vigtigt objekt for innovation. Gennem innovation i forsyningskæderne kan virksomheder både forbedre toplinjen (øge omsætningen) gennem løsninger, der giver mersalg, og forbedre bundlinjen i form af omkostningsreduktioner.

36

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

De tre komponenter i Supply Chain Innovation Supply Chain Innovation er begrebsliggjort gennem et samtidigt fokus på tre komponenter: 1) forretningsprocesser, 2) netværk (antal tiers i forsyningskæden) og 3) teknologi. Denne fagpakke har specielt fokus på, hvordan teknologi kan bruges til at skabe innovation i forsyningskæderne for at sikre konkurrencekraft. Teknologiforståelsen spænder bredt fra f.eks. ERP-applikationer, BI-systemer, IoT, robotter, additive manufacturing, augmented reality, intelligente briller, big data, droner og førerløs transport.

Hvordan kan virksomheder tilbyde nye forretningsmodeller gennem brug af ny teknologi i forretningsprocesser og i samarbejde med kunder og leverandører?

Fagpakken trækker på undervisernes seneste forskningsresultater inden for supply chain innovation og digitalisering. Denne

forskning har bl.a. vist, at virksomheder, der trækker produktion hjem til Danmark, i højere grad har investeret i ny teknologi end virksomheder, der vælger at flytte produktion ud af landet (Stentoft et al., 2016), og at de væsentligste barrierer for at arbejde med nye Industri 4.0-teknologier er manglende viden om teknologierne, for meget fokus på drift på bekostning af udvikling og manglende forståelse for, hvorledes sådanne teknologier kan indgå i den strategiske udvikling (Stentoft et al., 2017). Undersøgelser i Det danske Supply Chain Panel afslører også et behov for mere udviklingsorienterede kompetencer i danske supply chains (Stentoft, 2017; Stentoft & Mikkelsen, 2017).

Fagpakken er forankret i Supply Chain Management-forskningsmiljøet ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet i Kolding.

Master i IT: Opbygning og struktur Masteruddannelsen i IT er bygget op af fagpakker, der består af ét til tre enkeltfag.

Hvert enkeltfag og hver fagpakke afsluttes med eksamen. Alle fagpakker på masteruddannelsen i IT giver 15 ECTS-point. ECTS står for European Credit Transfer System og er en fælles europæisk målestok for videregående uddannelse, hvor 60 ECTS-point svarer til et års studium på fuld tid. En fagpakke på masteruddannelsen varer fra fem til ni måneder. Det konkrete udbud af fagpakker vil variere fra år til år og vil løbende blive tilpasset nye teknologier og nye kompetencebehov. Der vil til enhver tid være tilbud om fagpakker fra alle tre specialiseringer under master i IT.

koordinerer. Dermed sikres der et bredt og varieret udbud af fag. Universiteterne bidrager hver især med deres spidskompetencer inden for IT, hvor man som studerende kan kombinere fag fra uddannelsen uafhængigt af, hvilket universiteter der står for undervisningen. I alt udbydes der tre linjer: 1) organisation, 2) softwarekonstruktion og 3) interaktionsdesign og multimedier. En samlet master består af to fagpakker inden for linjen (f.eks. organisation), en valgfri fagpakke og et masterprojekt og er i alt 60 ECTS.

Eksempel på fagpakke i Teknologidrevet Supply Chain innovation Denne fagpakke udbydes under organisationslinjen. Fagpakken består af to fag. Et fag på ti ECTS-point med teori og værktøjer omkring innovation, SCM og supply chain innovation. Dette fag evalueres med en mundtlig prøve midtvejs samt en skriftlig eksamen ved fagets afslutning. Det andet fag er på fem ECTS-point og handler om en praktisk analyse af supply chain innovation - typisk i egen organisation. Centrale emner i fagpakken er: ❙❙ Introduktion til supply chain management (SCM) ❙❙ Supply chain innovationanalyseramme (processer, teknologi og netværksstruktur)

Mulighed for at vælge mellem tre linjer

 DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 37

FOTO: SHUTTERSTOCK

Tre universiteter (Syddansk Universitet, Aalborg Universitet og Aarhus Universitet) samarbejder om uddannelsen, som It-vest

❙❙ Supply chain performance ❙❙ Supply chain-strategi ❙❙ Design og udvikling af supply chain og supply networks ❙❙ Supply chain-relaterede forretningsprocesser (design og redesign) ❙❙ Innovationsteori til forklaring af virksomheders innovationsstrategier ❙❙ Supply chain-teknologier og disruptive technologies ❙❙ Udfordringer med at prioritere drift contra udvikling ❙❙ Innovationsprocesser ❙❙ Supply chain og forretningsmodeller

KONTAKT Læs mere om uddannelsen på www.masterit-vest.dk. Du kan få besvaret spørgsmål om fagpakken ved at ringe eller skrive til: ❙❙ Syddansk Universitet, Sekretariatet for Efter- og Videreuddannelse: Tlf.: 6550 1054 eller e-mail aaben@adm.sdu.dk ❙❙ Syddansk Universitet, studiesekretær Bodil Kjærsgaard: Tlf.: 6550 1387 eller e-mail: bkj@sdu.dk ❙❙ Fagansvarlig for fagpakken, professor Jan Stentoft: Tlf.: 6550 1370 eller e-mail: stentoft@sam.sdu.dk

TILMELDING

December 2018.

❙❙ Valg og ledelse af portefølje ❙❙ Faseopdelte udviklingsprojekter - alternativ ledelse af udviklingsprojekter

Målgruppe Ansatte i såvel private virksomheder som offentlige organisationer, der beskæftiger sig med at effektivisere arbejdsgange i forbindelse med forretningsudvikling og ændringsprocesser. Det kan være både i forhold til fysisk produktion og administrative processer.

som ud fra en konkret vurdering skønnes at have uddannelsesmæssige forudsætninger, der svarer dertil. Efter afslutning af din adgangsgivende uddannelse skal du have mindst to års relevant erhvervserfaring. Universiteterne kan ikke dispensere fra kravet om erhvervserfaring. /

Referencer Stentoft, J., Mikkelsen, O.S. & Rajkumar, C. (2018), Supply Chain Management: Sources for Competitive Advantages,

Adgangskrav

Hans Reitzels Forlag, København.

Master i IT henvender sig til personer, der som en primær del af deres job arbejder med udvikling af IT, ledelse af IT, implementering af IT eller undervisning inden for IT. Adgang til uddannelsen er betinget af, at du har gennemført mindst en relevant akademisk bacheloruddannelse, en relevant professionsbacheloruddannelse, en relevant mellemlang videregående uddannelse eller en relevant diplomuddannelse gennemført som et reguleret forløb. Der er lavet særlige brobygningsforløb for datamatikere. Universiteterne kan vælge at optage studerende, der ikke har en af de nævnte uddannelser, men

Stentoft, J., Rajkumar, C. & Madsen, E.S. (2017), Industry 4.0

38

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

in Danish Industry: An empirical investigation of the degree of knowledge, perceived relevance and current practice, Department of Entrepreneurship and Relationship Management, University of Southern Denmark.

Stentoft, J. (red.) (2017), Practitioners Perspectives on Contemporary Supply Chain Management Issues, University Press of Southern Denmark, Odense.

Stentoft, J. & Mikkelsen, O.S. (2017), “Supply chain innovation is perceived important for competitiveness”, DILF-Orientering, Vol. 54, No. 1, pp. 48-59.

Stentoft, J., Mikkelsen, O.S. & Jensen, J.K. (2016), ”Offshoring and backshoring manufacturing from a supply chain innovation perspective”, Supply Chain Forum: An International Journal, Vol. 17 No. 4, pp. 190-204.

SCM & Procurement Talent Days Har I sikret jer morgendagens talenter?

- Brug DILFs netværk og mød veluddannede studerende fra de danske SCM- og indkøbsuddannelser!

DILF giver en udvalgt skare af vores medlemmer en unik chance for at møde fremtidens SCM- og indkøbstalenter, når vi inviterer vores netværk af studerende til et karriere-arrangement i henholdsvis Kolding den 23. januar og København den 29. januar.

Mange virksomheder oplever mangel på kvalificerede medarbejdere, eller har et løbende behov for nye ressourcer - og der er rift om de dygtigste, og brug for profilering fra virksomhedernes side.

Vi giver 6 af vores medlemsvirksomheder muligheden for at deltage og promovere mulighederne i jeres virksomheds SCM- og indkøbsafdeling.

Capability building

Går I i rekrutteringstanker, og er interesseret i at deltage som én af de 6 virksomheder, kontakt venligst Lotta Ahlfors på la@dilf.dk

Capability building

Capability building

ECONOMIC STOCK OPTIMIZATION LØSER DILEMMAET

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

FOTO: SHUTTERSTOCK

40

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Economic stock optimizations kvaliteter ❙❙ De seks gyldne spørgsmål SCM skal stille sig selv ❙❙ Vestas som case for ESO

AF MARTIN BERG, SENIOR PARTNER, VALCON

P

lanlægning er jo egentligt ret enkelt. Et godt forecast på det fremtidige salg, og en produktions- eller indkøbsplan, og så lageret som buffer. Når så planlægningsprocessen alligevel ikke er så let, så skyldes det naturligvis, at både forecast og produktionsplaner har det med at afvige fra det planlagte, og at der er utroligt mange variable, der skal håndteres.

Urolige markeder og usikkerhed fører mange virksomheder til at vælge lagerniveauer uden et klart billede af, hvad der er økonomisk optimalt. Men takket været big data og ana-

lytics, er optimering af lagerbeholdninger blevet meget nemmere, og med den rigtige tilgang, kan det faktisk blive nemmere fremover.

Rigtigt mange virksomheder har implementeret en eller anden form for Sales & Operations Planning (S&OP) proces hvor efterspørgsel og udbud balanceres ved hjælp af serviceniveauer (”service levels”) og lagerbeholdninger (se figur 1). Nogle kalder den Sales & Inventory Operations Planning

KOMPONENTER I EN S&OP PROCES

COMPETENCE

SUPPLY

DEMAND

S&OP SERVICE LEVELS

OC PR

TA DA

Figur 1. Kilde: Valcon

ONE SET OF NUMBERS!

ES

SE

S

INVENTORY

 DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 41

(SIOP), andre Integrated Business Planning (IBP), men det løser det samme grundlæggende planlægningsproblem. Og uanset hvilket kompliceret ERP system man har valgt, så bokser de fleste supply chain ledere med, at kunne vise den fulde profitabilitetsanalyse af disse beslutninger.

at der er ikke styr på variansen. Der er mange variabler, som man ikke har styr på, og derfor er ESO rigtig god. I service og reservedele er der flere variable der driver efterspørgslen end på produktion af nye møller. ESO kan differentiere mellem de forskellige demand krav: Sammenhængen mellem det du kan se og måle, bliver langt skarpere.

I denne sammenhæng kaster Men hvad er forskellen i et nyt genialt danskudviklet forhold til store og mere automatisk simuleringsUrolige komplekse ERP-systemer værktøj lys i tågen. Værkmarkeder og usikkerhed (se figur 2)? Det spurgte tøjet ”Economic Stock fører mange virksomheder jeg Steen Winkler om: Optimisation” (ESO) til at vælge lagerniveauer ”Et system som f.eks. gentænker, hvordan uden et klart billede af, SAP IBP er meget arbejdslagerniveauet fastsæthvad der er økonomisk krævende og bliver derfor tes ved at nedbringe alle optimalt dømt ude af brugerne. omkostninger i forbinMan skal danne alt selv. Det delse med lagerbeholdning, er helt forkert at tro, at IBP og oftest medfører den en bare kan køre af sig selv. Det er i reduktion af arbejdskapitalen på dag ikke en færdig løsning. SAP IBP er + 20% uden at forringe serviceniveauet en tom Excelskal, og et rammeværktøj, som til kunder. du selv skal bygge op. Der er derfor stor forskel på rigtig IBP og SAP IBP. Det er mere en Economic Stock Optimisation (ESO) ikke hensigtserklæring. Det er ikke et system, du bare er et stykke software, men en plankøber og installerer.” lægningsfilosofi. ESO bygger bro mellem de naturlige modstridende dagsordener på I Vestas Services arbejder man med mange enten at sikre høj servicegrad eller minimere demand typer. De har brug for at få analyomkostningerne. I stedet for at opfylde seret på kryds og tværs. Her trækker ESO behovene hos én interessent, beregner ESO løsningen på de data du allerede har, og det de lagerniveauer, der er i selskabets bedste kører med Steen Winklers ord 100 gange interesse. mere enkelt, og meget mere enkelt fra brugervinklen. Der er brug for at se på afvigelser, Koster en brøkdel af store ikke alle produkterne: Fordelen er at Vestas ERP-systemer Services i stedet for at kigge på 15-20.000 Jeg ringede til Steen Winkler, som er chef for aktive komponenter, kan nøjes med at kigge SIOP (Sales, Inventory & Operations Planpå de 200 kritiske komponenter indenfor ning) hos Vestas Services. reservedelene.

Vestas Services står i dag for 15% af omsætningen hos VESTAS, og er en milliard stor forretning. Hvor produktion af nye møller er nemmere at forudsige, og kan planlægges i MRP systemer, så er serviceforretningen mere stokastisk. Steen Winkler fortæller mig,

“

42

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

Lageroptimering er mere en klassisk ABC-klassifikation

Automatisk lageroptimering

Anvendelsen af ABC-klassificering er udbredt i lagerstyring (eksempelvis 80/15/5-reglen). Men ABC-analysen fortæller dig ikke, hvordan serviceniveauer påvirker logistikomkostningerne. Normalt har alle varer i den samme ABC-gruppe også samme serviceniveau. For eksempel er 99% serviceniveau tildelt A-produkterne, mens B og C-produkterne har lavere niveauer. Om disse serviceniveauer fører til de lavest mulige omkostninger, analyseres ikke; procentsatserne accepteres som korrekte. Allokering af samme serviceniveau til alle varer inden for en ABC-gruppe er et af de dyreste fejl, som en supply chain manager kan lave.

Som supply chain manager bør man kunne svare på følgende spørgsmål: ❙❙ Hvad er de samlede omkostninger ved at opretholde det aktuelle serviceniveau for et bestemt produkt? ❙❙ Hvilke elementer er forbundet med det største potentiale for omkostningsbesparelser? ❙❙ Hvordan vil ændrede serviceniveauer fra 95% til 97% påvirke alle vores logistik­ omkostninger? ❙❙ Er der en fordel ved at ændre serviceniveauet for nogen af vores A-kategori produkter?

ÅRSAGER TIL FEJLBEREGNINGER I ET ERP-SYSTEM WHY ERP SYSTEMS ARE CALCULATING WRONG STOCK LEVELS FOR +70% PRODUCTS IN MOST COMPANIES Example of complex sales patterns where 80% of the observations are 0 (typical for +70% of products)

SKU 1 daily sales last 3 years 120 100 80 60 40 20 0 ESO - ESO simulate safety stock correctly - Safety stock = 20 for 95% SL

80%

ERP

- ERP safety stock is too high because of wrong method - Safety stock = 50 for 95% SL

50%

95% 0%

Safety stocks in ERP are not suited for complex sales of medium and slow moving ithems

95%

0 0 10 20 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0- 10- 0-3 0-4 0-5 0-5 0-7 0-8 0-9 -10 0-1 0-1 2 3 4 5 6 7 8 90 10 11

0%

0

50

100

150

Wrong method in ERP for handling stock levels for complex sales patterns is a key reason for wrong stock levels for +70% of products in most companies

Figur 2. Kilde: Perito Consulting

 DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 43

❙❙ Hvad er det samlede potentiale for besparelser i forbindelse med optimering af nuværende opgørelse? ❙❙ Hvordan vil besparelser fordeles mellem udgifter som kapitalomkostninger, lageromkostninger og scrapomkostninger?

Hvis du som supply chain manager har denne information, kan du bestemme præcis hvor meget sikkerhedslager der skal være, og hvornår der skal genbestilles (”re-orderpoints”) for at opretholde det serviceniveau, der bedst tjener din virksomheds bundlinje.

Hvordan simulerer ESO det optimale lagerniveau?

Baseret på S&OP input som f.eks. efterspørgsel, begrænsninger og andre økonomiske faktorer, gennemfører ESO lynhurtige simuleringer for at finde sikkerhedsbeholdningen og minimumsordrerne, der fører til de laveste omkostninger.

“

Hvad er det som ESO kan som ikke engang langt dyrere planlægningsystemer kan?

Hemmeligheden er at ESO gennemfører samtidige simuleringer parallelt. Dette reducerer simuleringen fra flere timer til få sekunder, et irritationsmoment som mange der arbejder med tunge simuleringer tit slås med. Resultatet af simuleringen er præsenteret i et enkelt overblik på (”dashboard”) med bl.a. pivottabeller til hurtigt nedslag i detaljerne bag.

Giver ESOen så resultat? Tallene fra Vestas’ serviceforretning er i hvert fald imponerende. Omsætningen i den del af forretningen steg med 16% sidste år til over 11 mia. kr. og resultatet af den primære drift (EBIT) landede på imponerende 20,1 procent. /

Der er derfor stor forskel på rigtig IBP og SAP IBP. Det er mere en hensigtserklæring. Det er ikke et system, du køber og installerer

44

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

10. december, København

Morgenseminar

TOLDOPTIMERING - Et overset men stærkt handelsparameter

Er der i din virksomhed, brug for mere viden omkring de forskellige toldregler, der er forbundet med at importere og eksportere varer ud og ind af EU? Mangel på kendskab til reglerne kan resultere i efteropkrævning af told, med store omkostninger til følge for jeres virksomhed.

Kom til gratis morgenseminar hos DILF den 10. december kl. 10.00-12.00, og bliv klogere på din virksomheds muligheder for toldoptimering.

Program & tilmelding Capability building

Gratis for DILF-medl emmer

Capability building

Capability building

TRADE WARS 46

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

FOTO: SHUTTERSTOCK

Trade war headlines have almost become a daily occurrence in the media. The United States has been on the forefront with President Donald Trump declaring that the world no longer will take advantage of the United States and consequently imposed a broad mixture of punitive measures on both allies and foes.

The US President’s “trade warmongering” may come as a surprise given that the United States long has been a beneficiary of a global order built on free trade – a notion that is supported by most economists. This article will therefore try to look past political rhetoric and delve into the events that make up the “global trade war”.

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ En analyse, der ser ud over det politiske spin, som præsident Trumps handelskrige er omgivet af, og i stedet kortlægger og forklarer de egentlige begivenheder, der tilsammen udgør handelskrigene ❙❙ Hvilke økonomiske konsekvenser indførelsen af tarifferne har, og hvilke andre konsekvenser de kan få (og allerede har fået) ❙❙ Hvad næste skridt bliver, og hvordan virksomheder må forholde sig til situationen

BY JENS BECH PEDERSEN, EXTERNAL CONTRIBUTOR, KAIROS COMMODITIES

P

resident Donald Trump came to power on a platform arguing that the rest of the world had taken advantage of the United States and it was time to get tough on allies and foes alike to “Make America Great Again”. According to the President’s thinking, trade wars are good and easy to win.

This narrative, however, does seem somewhat baffling given that the United States

by far is the world’s largest economy (almost 50 % larger than China at second place) and is expected to be the second largest contributor to global growth during 2017-19. In other words, the United States is seemingly one of the greatest beneficiaries of the status quo – so why go through the excruciating pain of a trade war to shake up the status quo?  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 47

WORLD’S LARGEST ECONOMIES AND CONTRIBUTION TO GLOBAL GDP GROWTH % of est. global growth (2017-2019) in real GDP

1

United States

20.4

2

China

14

3

Japan

5.1

4

Germany

4.2

5

United Kingdom

2.94

6

France

2.93

7

India

2.85

8

Italy

2.18

9

Brazill

2.14

10

Canada

1.8

CHINA 35.2%

INDIA 8.6%

EURO ZONE 7.9% USA 17.9%

OTHER 13.7%

SOUTH KOREA 2.0% UK 1.6%

INDONESIA 2.5%

JAPAN 1.5% BRAZIL 1.2%

CANADA MEXICO 1.7% 1.2%

Value (in trillions)

AUSTRALIA 1.8%

Country

TURKEY 1.2%

GDP at current prices (2018)

IRAN 1.0% RUSSIA 1.0%

Figure 1. S ource: Word Economic Forum (https://www.weforum.org/agenda/2018/04/the-worlds-biggest-economies-in-2018/)

A “Four in One” Trade War

While the media tends to describe the actions of the Trump Administration as “a trade war”, the plural form “trade wars” would arguably be a more fitting description. The tariffs were not implemented as a single policy, but rather fired as a salvo of different measures targeted at different countries for different reasons. Figure 2 provides a concise overview of the four “shots” that the United States has fired thus far.

The Trump Administration fired its first shots in January 2018 when it approved tariffs on USD 8.5 billion worth of imported solar panels and USD 1.8 billion on washing machines. While the tariffs covered imports from all geographies, they were mainly aimed at goods from China and South Korea. The US had previously implemented country specific tariffs as anti-dumping measures, but the goods were quickly diverted through other countries and thus proved ineffective. The ta­

OVERVIEW OF TRUMP ADMINISTRATION TRADE DISPUTES #

Description

Key Measures

1

Tariffs on imported washing machines and solar panels.

Safeguard tariffs of washing machines (16-50 %) and solar panels (15-30 %) for periods of three and four years respectively.

2

Tariffs on steel and aluminium imports

Tariffs on steel (25 %) and aluminium (10 %) based on “national security concerns.” Affected countries have retaliated.

3

Tariffs on selected Chinese imports

Tariffs on Chinese goods for alleged theft of intellectual property and unfair trade practices. The United States initialy targeted 25 % tariffs on USD 50 billion worth of Chinese goods and subsequently proposed a 10 % tariff on an additional USD 200 billion worth of Chinese products in response to China’s retaliation of a 25 % tariff on USD 50 billion worth of goods from the United States. The Trump Administration later threatened to increase its tariff on the USD 200 billion worth of Chinese goods to 25 % to which China responded with a 5-25 % tariff on USD 60 billion worth of US goods.

The United States has threatened with tariffs on additional USD 267 billion worth of Chinese imports if China indeed retaliates.

4

Tariffs on imported automobiles and auto-parts imports

President Trump has asked the Commerce Department to initiate a national security investigation into the imports of automobiles and auto-part.

A 25 % tariff is reportedly under consideration, which could affect over USD 200 billion worth of imports.

Figure 2. S ource: The Peterson Institute for International Economics

48

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

riffs on solar panels and washing machines are temporary and only apply for periods of four and three years respectively.

Whereas the first shot was targeted at specific products and endorsed by the United States’ International Trade Commission (an independent body of trade officials), the second set of tariffs were far more controversial as the Trump Administration imposed blanket tariffs on imported steel and aluminium of 25 % and 10 % respectively from all countries. The steel and aluminium tariffs were also notorious as they were based on “national security concerns” even though the United States receives the bulk of its steel and aluminium imports from countries that would usually be considered allies.

The third shot was specifically aimed at China as a punitive measure for unfair trade practices related to forced transfer of intellectual property rights and technology.

Chinese regulation often requires foreign companies to enter into a joint venture with a local company to access the Chinese market and essentially transfer part of its technology, know-how, or intellectual property. Complaints over this practice had been commonplace, and the United States Trade Representative estimates an annual cost between USD 225-600 billion to US companies alone.

The Trump Administration is now preparing its fourth shot with a request to the commerce department to initiate another national security investigation – this time into the imports of automobiles and autoparts. According to initial reports, President Trump is considering imposing a 25 % on all imported automobiles and auto-parts which could affect more than USD 200 billion worth of imports.

DUMPING1 Exporting goods at prices lower than the home-market prices. In price-to-price dumping, the exporter uses higher home-prices to supplement the reduced revenue from lower export prices. In price-cost dumping, the exporter is subsidized by the local government with duty drawbacks, cash incentives, etc. Dumping is legal under GATT (now WTO) rules unless its injurious effect on the importing country's producers can be established. If injury is established, GATT rules allow imposition of anti-dumping duty equal to the difference between the exporter's home-market price and the importer's FOB price.

The implementation of all proposed tariffs would likely leave the US tariffs at the highest level in over 50 years.

Rational for Tariffs

Whereas the rhetoric surrounding the tariffs has been highly politicized and largely focused on voters in the United States, there is a distinct rationale for the United States to fight on each of the four fronts of the trade war.

The tariffs on solar panels were originally imposed exclusively on China back in 2011 as an antidumping measure. Similarly, the tariffs on washing machines were originally only targeted at China (2016), South Korea and Mexico (both in 2012). However, country specific tariffs tend to divert trade with the result that the targeted imports quickly were sourced from other countries.

Anti-dumping tariffs are usually implemented with the intention to protect the local industry from unfair trade practices or economic warfare. Whereas the consumer loses access to cheap products, the tariffs may benefit the local industry which otherwise would have been unable to compete  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 49

– not to mention that dumping products at or below costs is not a viable long-term strategy for any company without some form of subsidy.

Similarly, the tariffs targeted at China for theft of intellectual property rights and technology are intended as a punitive measure to change Chinese trade and investment practices. Whereas the actions Chinese theft of intellectual property was expected, observers were surprised that the United States took unilateral action rather than coordinating a response with its allies or through the World Trade Organization (WTO).

In contrast, it is problematic objectively to assess the rationale for the import tariffs implemented in consideration of national security. It is largely subjective which countries constitute a national security risk and it is at the discretion of politicians to determine the goods in which a country should be self-sufficient. The practice is therefore controversial as it provides broad discretion for any country to impose tariffs of any magnitude on any products.

Ironically, the tariffs on steel, aluminium, automobiles and auto-parts are likely to hurt countries that would be regarded as allies of the United States. Given that import tariffs usually trigger tit-for-tat responses, such tariffs are more likely to damage alliances than do any good to the domestic economy. The fact that President Trump has touted trade wars as “easy to win” and the tariffs as a mean to create jobs could suggest that national security concerns were not the only motivation. However, only few economists would support tariffs as a mean of job creation and economic growth.

50

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

The Economic Impact of Tariffs2

Unfortunately, the debate surrounding the trade wars has until now focused more on politics than economics. There may be a number of potentially valid reasons to impose tariffs, but economic growth is usually not one of them. In fact, there has been several misconceptions in this regard.

For instance, President Trump noted that the tariffs on Chinese products are a winwin situation for the United States in that the Chinese will either agree to more favorable trading terms or pay the United States money in the form of tariffs3. This is not correct.

When the United States imposes tariffs on Chinese products, it is not China that pays the tariffs but companies and consumers in the Unites States. In fact, given that tariffs are effectively a form of taxation, the effect is often an increase in input costs for companies and more expensive goods for consumers, which in turn lowers consumption and the overall welfare in the country. So, quite the opposite.

Figure 3 illustrates this concept by assigning a price for the import of a “world good” along a downward sloping demand line - see Figure 3(a). The economic rationale for this setup is that a country will consume more of the world good the cheaper the price (all else equal). Figure 3(b) illustrates the impact of the government imposing a tariff such that the price of the imported world good increases, which in turn will discourage imports and thus also consumption. The result is illustrated in Figure 3(c) with the red triangle representing the welfare loss for society by trading and consuming less of the world good.

According to this very crude model, the economic impact of the lost trade can be roughly estimated as the “fall in imports”

ILLUSTRATION OF THE ECONOMIC IMPACT OF TARIFFS Status Quo: The World Price of Imports withouts Tariffs Price of Imports

Demand for Imports

times half the tariff rate. For example, the United States currently spends about 15 % of its Gross Domestic Product (GDP) on imports. Suppose we end up with a trade-war tariff of 40 % and a 70 % fall in imports.

Then the welfare loss can be quantified as 15 % (percentage share of trade relative to GDP) * 70 % (fall in imports) * 0.5 * 40 % (average tariff) which equals 2.1 % of GDP.

World Price

Free Trade

Volume of Imports

Trade War: The World Price of Impports with Tariffs Price of Imports

Collateral Damage

Demand for Imports World Price + Tariff World Price

Trade War

Free Trade

Volume of Imports

Casualties: Welfare loss caused by Tariffs Price of Imports

Demand for Imports

Welfare Loss

World Price + Tariff World Price

Trade War

Free Trade

While this may seem like a relatively modest number when compared to the International Monitory Fund’s 2018 growth forecast for the US economy at close to 3 %, one must also consider any collateral damage and disruptions caused by the trade war - which are far more difficult to assess.

Volume of Imports

Figure 3 (a-c). S ource: The New York Times (https://www.nytimes. com/2018/06/17/opinion/thinking-about-a-trade-war-very-wonkish. html)

The negative economic impact of the tariffs on the US economy is likely to be exacerbated for (at least) two reasons. Firstly, President Trump is targeting intermediate products that are used for inputs in other industries. Secondly, the victims of the tariffs are likely to retaliate as have Mexico, Canada, the European Union and China already done. In other words, not only can US companies expect an increase of production inputs, but they may also be hit by a decrease in sales as other countries impose tariffs on their products.

The steel and aluminium tariffs provide a glaring example of the side effects that a trade war may have on the US economy.

As shown by Figure 4, workers employed in steel and aluminium consuming industries in the United States is significantly larger than share of employees working in the industries producing these metals.

Therefore, in the short-term, it is very unlikely that the United States will see any economic net benefit from the tariffs. Rather, the only positive result the world can  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 51

hope for is that the various parties can come to an agreement that improves the trade environment in the long-term.

Impact on Commodity Markets

flow and the prices of the goods on which they are imposed. Commodities are by no means an exception, and the trade war has already impacted the markets for aluminium and soybeans.

As seen in the case of washing machines and solar panels, tariffs tend to distort the GEOGRAPHICAL OVERVIEW OF SHARE OF EMPLOYMENT IN A) STEEL AND ALUMINIUM PRODUCING INDUSTRIES AND B) STEEL AND ALUMINIUM CONSUMING INDUSTRIES Share of county employment in steeland aluminum-producing industries, 2016

0

3 None

Share of county employment in steeland aluminum-using industries, 2016

0

3 None

6

9

46%

Data not available

6

9

63%

Data not available

Figure 4. S ource: The New York Times (https://www.nytimes.com/interactive/2018/03/20/business/how-trumps-protectionism-backfires.html)

52

DILForientering NOVEMBER 2018 Ã&#x2026;RGANG 55

LME ALUMINIUM PRICES AND REGIONAL PREMIUMS

C

300

2500

D

2300

A

200

2100

B

Westerns Europe Premiums

United States Premiums

Se p18

Ju l-1 8

ay -1 8 M

ar -1 8 M

n18 Ja

N ov -1 7

M

M

Ja

East-Asia Premiums

Se p17

1700

Ju l-1 7

0

ay -1 7

1900

ar -1 7

100

n17

USD/ton (premiums)

400

USD/ton (aluminium)

2700

500

Aluminium Price (right axis)

Figure 5. S ource: LME

Aluminium is very much a global market with 90 % of the world’s aluminium futures business conducted on the London Metal Exchange (LME). The sequence of events started back in April 2017 when President Trump at the end of April 2017 instructed Commerce Secretary Wilbut Smith to investigate whether aluminium and steel imports posed a national security risk (Event A in Figure 5).

Whereas the price of aluminium initially seemed unaffected by the investigation, the aluminium premium for delivery in the United States began to increase when the report from the Commerce Department in February 2018 concluded that aluminium imports posed a national security risk and opened the possibility for tariffs (Event B in Figure 5). The tariff was announced just two weeks later (Event C in Figure 5) and effected at the end of March 2018 (Event D in Figure 5).

The initial impact on the global price of aluminium seems to have been temporary with a brief price spike after the tariffs were implemented. However, the tariffs have caused regional distortions as seen by the increase in the United States premium, which has increased from about two times the European Premium to almost five

times. Figure 5 shows that North American premiums have increased by more than USD 200 per ton, which roughly corresponds to the 10 % tariff that the Trump Administration imposed on aluminium imports.

The United States soybean exports were another early casualty of the trade war. Soybeans provided an easy target for Chinese retaliation as the United States in 2017 exported 52 % of its soybean harvest of which 61 % was exported to China – nearly one out of every three rows of soybean production! Evidently, farmers in the United States would instantly feel the pain as China imposed a 25 % tariff on US soybeans.

The sequence of events to impact the soybean market was initiated in late August 2018 when US Trade Representative Robert Lighthizer initiated an investigation on Chinese trade practices (Event A on Figure 6). As with aluminium, the market first began to react at the time when the result of the investigation became known in March 2018 (Event B on Figure 6) and China a few weeks later announced that US soybean imports would be targeted as a retaliatory measure (Event C on Figure 6).  DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 53

SELECTED GLOBAL SOYBEAN PRICES 700 650

USD/ton

600

B

A

550

C D

E

F

500 450 400 350

Ja

n17 Fe b1 M 7 ar -1 7 Ap r1 M 7 ay -1 7 Ju n17 Ju l-1 Au 7 g17 Se p17 O kt -1 7 N ov -1 7 D ec -1 7 Ja n18 Fe b1 M 8 ar -1 8 Ap r1 M 8 ay -1 8 Ju n18 Ju l-1 8 Au g18 Se p18

300

United States

China

Brazil

Figure 6. S ource: Bloomberg

The Chinese soybean prices gradually recovered from the shock in the following weeks until the soybean tariffs got implemented (Event D on Figure 6). At that point, it became evident that China would source more soybeans from other major exporters such as Brazil. Consequently, the spread between soybean prices in the United States and Brazil increased until the Trump Administration announced it would subsidize farmers for up to USD 12 billion in lost export sales (Event E on Figure 6).

Whereas there may be further room for US soybean prices to fall after the implementation of the second round of tariffs (Event F on Figure 6), the biggest impact may yet have to come as the United States is expecting a bumper harvest and China traditionally imports most soybeans from the United States at the end of the year.

All the Politics

President Trump’s confidence in winning a trade war is that the world is selling more goods to the United States than it buys from the rest of the world and therefore will be hardest hit. In this context, the term “trade war” is very fitting in that it implies casualties on all sides.

54

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

Nevertheless, tariffs can be effective in disincentivizing or punish unfair trade practices. This applies largely in the case where tariffs were implemented as a punitive measure against dumping of solar panels and washing machines. Similarly, the Trump Administration imposed tariffs on China (i.e. the third battle) to force the country to change its unfair trade practices and abstain from forced transfer of intellectual property and technology.

The arguments for imposing tariffs on steel and aluminium imports and potentially slapping tariffs on all imports of automobiles and auto-parts based on national security concerns are far more controversial.

Most worryingly, the tariffs will likely hit the United States’ closest allies hardest and the tariffs may be permanent.

Ironically, the ultimate victim of these tariffs may very well be consumers in the United States as they will have to pay higher prices for the affected products. Perhaps even more ironic, President Trump is using these tariffs to appeal to his voter base, who likely would be hit hardest.

IMPACT OF TARIFF ON COMPANY COMPETITIVENESS

Finished Product

Inputs

Foreign Market – Action: Foreign government implements tariffs on inputs, e.g. aluminium and steel used in car production.

Domestic Market –

Action: Domestic government implements tariffs on inputs, e.g. steel and aluminium used in car production.

– Consequence: Input costs will increase for dome– Consequence: Input costs will increase for domestic producers as a proportion of the tariff subject to stic producers as a proportion of the tariff subject to added capacity from local suppliers. added capacity from domestic suppliers.

– Action: Foreign government implements import tariffs on finished prodct, e.g. cars and solar panels.

–

onsequence: Imported goods will be subject to C tariffs and thus be disadvantaged vis-á-vis domestically produced products.

– Action: Domestic government implements import tariffs on finished product, e.g. cars and solar panels.

– Consequence: Imported goods will be subject to tariffs and domestically produced goods have an advantaged vis-á-vis foreign produced products.

Figure 7. Source: Kairos Commodities

What is Next and What to Do

As was the case when the United States initially imposed targeted tariffs on Chinese solar panels and Korean washing machines, tariffs and other trade barriers will distort global trade. Whereas domestic producers of washing machines and solar panels will become more competitive in the US market, soybean farmers in the United States are feeling the pain of the 25 %-tariff that China imposed on their soybean exports.

One way or another, companies must prepare and adapt – which is easier said than done.

Not only do companies need to understand the potential impact of tariffs on both their inputs and finished products, but also the impact on competitors. For example, while non-US car manufacturers may be delighted that their American domestic competitors are facing higher input costs on steel and aluminium, they should be worried about the import tariffs on automobiles and auto-parts that the Trump Administration currently has under consideration.

petitiveness of companies that are exempted. Similarly, tariffs on a company’s finished product will provide domestic companies with an edge vis-à-vis a foreign competitor. The challenge is to track the ripple effects of the tariffs and the impact these may have on the economy as a whole.

In the short-term, the tariffs are likely to have a negative impact on the global economy (as was crudely illustrated in Figure 3) and will doubtless impact most companies – irrespective of their location and key markets. Nevertheless, the exact end-game of the trade war is difficult to predict, which is not being made any easier by the unpredictive policies of the Trump Administration. Companies are wise to stay alert and monitor the situation closely. / Notes: 1 Quoted from: http://www.businessdictionary.com/definition/dumping.html 2 Freely adopted from Paul Krugman https://www.nytimes. com/2018/06/17/opinion/thinking-about-a-trade-warvery-wonkish.html 3 Source: https://twitter.com/realDonaldTrump/status/1025833273191264256

As illustrated in Figure 7, tariffs on the input of competitors can increase the comDILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 55

KURSER

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE OG CERTIFICERING

Titel

Dato

Sted

Kategoritankegangen og mobilisering

27. marts 2019

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

30. april 2019

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

4. juni 2019

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. august 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

19. september 2019

Comwell Middelfart

Certificering / challenge session

31. oktober 2019

Comwell Middelfart

INDKØB

Titel

Dato

Sted

Excel for indkøberen l

7. - 8. maj 2019 2. - 3. okt. 2019

Peoplenet København Peoplenet København

Excel for indkøberen ll

27. - 28. nov. 2019

Peoplenet København

Kontraktforhold

23. maj 2019 5. november 2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Internationale kontraktforhold

3. april 2019

Comwell Roskilde

Kategoritankegangen og mobilisering

27. marts 2019

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

30. april 2019

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

4. juni 2019

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. august 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

19. september 2019

Comwell Middelfart

2

56

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666 DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

KURSER

LOGISTIK/SCM/PLANLÆGNING

Titel

Dato

Sted

Forecasting and demand planning

4. april 2019

Comwell Middelfart

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 1

Kommer snart

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 2

Kommer snart

SCM-introduktion

Kommer snart

Inventory Optimization

Kommer snart

Sales and operations planning (S&OP)

Kommer snart

Material Requirements Planning (MRP)

Kommer snart

Tilmeld dig

modul 1, 2 og 3 samtidig og få 50% rabat på modul 3

FORHANDLING

Dato

Sted

10. - 11. april 2019 12. - 13. juni 2019 11. - 12. sept. 2019 23. - 24. okt. 2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart Comwell Roskilde Comwell Middelfart

28. - 29. aug. 2019 13. - 14. nov. 2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Professionel forhandlingsadfærd - modul 3 Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen

25. - 26. sept. 2019 11. - 12. dec. 2019

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Certificering: Business-to-Business Negotictor

Efter aftale

Titel Forhandlingsteknik - modul 1 Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse, din personlighed som forhandler og konkrete værktøjer

Personligheden i forhandling - modul 2 Fokus på din personlighed i forhold til andre personlighedstyper

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 57

3

uddannelser, netværk og aktiviteter

CATEGORY MANAGEMENTUDDANNELSE På DILFs Category Managementuddannelse og -certificering bliver du uddannet og trænet i, hvordan du kan implementere category managementtankegangen i din virksomhed.

Næste hold starter d. 27. marts 2019

På DILFs SRM-uddannelse får du adgang til den bedste og nyeste forskning og praksis inden for SRM. Uddannelsen er et action learning-forløb hvor deltagerne kommer gennem hele processen, fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation.

Næste hold starter d. 15. maj 2019

MAKING STRATEGY HAPPEN

UDDANNELSE I FORHANDLING På DILFs uddannelse i Forhandling bliver du præsenteret for en række anerkendte modeller og metoder, som har til formål at øge din bevidsthed om alle de faktorer, der gør dig til en effektiv forhandler.

Næste hold starter d. 10. april 2019

NY !

INDKØBSALUMNI FOR CERTIFICEREDE

Har du gennemgået et eller flere af DILFs certificeringsforløb inden for Forhandling, Category Management eller SRMuddannelsen? Og vil du gerne vedligeholde og fortsat udvikle den læring og viden, du har fået fra certificeringerne i samspil med et netværk af andre certificerede? Så kan du være med i DILFs nye Indkøbsalumni.

58

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENTUDDANNELSE

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

NY !

DILFs nye action learning-forløb Making strategy happen er en skræddersyet kombination af et strategi- og lederudviklingsforløb, som danner rammen for et fortroligt netværk, der vil give dig processer og værktøjer til at repositionere indkøb som en reel værdiskabende partner i virksomheden.

Forløbet starter primo 1. kvartal 2019 og strækker sig over seks dage i første halvår af 2019.

NETVÆRK

Capability building

Styrk dine kompetencer og få værdifulde relationer i DILFs netværk!

Indkøbs- og Kategoriansvarlige Næste møde 5. marts 2019 Strategiske indkøbere Næste møde 27. februar 2019 S&OP – Sales and Operations Planning Næste møde 4. December 2018

nye medlemmer Senior Management Consultant Jens Arvad Johansen, 4IMPROVE A/S

Regnskabssupporter Laura Bork Pedersen, DILF

Partner Cuno Christensen, A-2 A/S

Project Leader Bjørn Bo Askland, Egmont Publishing A/S

Operationel Purchasing Manager Charlotte Bredsgaard, Agilent Technologies Denmark ApS

Director Global Supply Frank Thorsen, Egmont Publishing A/S

Senior Lead Buyer Lene Gården Thorsen, Haldor Topsøe A/S Senior Category Manager Stefan Frier Ørgaard, Haldor Topsøe A/S Purchaser Christian Ahlman Kilde, Kamstrup A/S

Commodity Manager Jesper Rose, Agilent Technologies Denmark ApS

Procurement Project Manager Joachim B. Schmidt, Egmont Publishing A/S

Unit Manager Warehouse Anja Thomsen, Alfa Laval Kolding A/S

Head of Global Production Plan Morten Bech Sørensen, Egmont Publishing A/S

Unit Manager Office Betina Wettengel, Alfa Laval Kolding A/S

Category Manager Morten Ladewig, Egmont Publishing A/S

Team Manager Office Ditte Spedtsberg Noer, Alfa Laval Kolding A/S

Project Leader Tine Christensen, Egmont Publishing A/S

Quality and ALPS unit manager Martin Bremer, Alfa Laval Kolding A/S

Sourcing manager Søren Holm Hansen, Emerson Process Management

Senior Category Manager Mette Skellgaard Jespersen, KK Wind Solutions A/S

Contract Manager Jesper Stilling, Banedanmark Entreprise

Tilbudskoordinator/Indkøber Charlotte Marius Larsen, Entreprenørfirmaet Nordkysten A/S

Produktionschef Palle Birk, Liftup A/S S&OP Manager Janne Sigurdsson, Marel A/S

Adjunkt Anders Peder Lysholm, Erhvervsakademi Dania

Logistical Specialist Kenneth Sørensen, MHI Vestas Offshore

Procurement Manager Behrooz Tak, BEUMER Group A/S

Lektor Kurt Hvid Olsen, Erhvervsakademi MidVest

Vice President Procurement Lars Christensen, Nilfisk A/S

Procurement Manager Esben Asferg Lou, BEUMER Group A/S

Buyer Christian Mersebak, Faxe Kalk A/S

Planning Manager Christian Nielsen, NKT Cables Group A/S

Strategic Buyer Mathias Hoffmeister Lose, BEUMER Group A/S

Indkøber Cuiping Liao, Fors A/S

Global Category Manager Annette Fisker Jensen, Novozymes A/S

Juniorindkøber Henriette Krog, Caljan Rite-Hite

SCM Specialkonsulent (PROF) Sanne Madsen, Forsvarsministeriets Material- og Indkøbsstyrelse

Senior Manager Global Logistics Sebastian Munch-Hansen, Bang & Olufsen A/S

Purchaser Jacob Overgaard Hill, Caljan Rite-Hite Purchaser Oxana Pihtar-Andersen, Caljan Rite-Hite

Indkøber Kit Rommel, Fors A/S

Supply Chain Analyst Daniel Arildsen, Fritz Hansen A/S

CEO Kim Erbo Christensen, CDM A/S

Logistics Manager Kristoffer Pedersen, Fritz Hansen A/S

Manager, CM Business Dev. Søren Nysted Albrektsen, Cobham SATCOM

Purchaser Henning Andersen, G4S Security Services A/S

Sales Manager Asif Akhtar, Consafe Logistics A/S

Purchasing Director Angel Perez, Glud & Marstrand A/S

CPO Niels Bo Daugaard, Coop Trading A/S

Group Procurement Director Dan Lykholt, Good Food Group A/S

Category Manager Rikke Dambmann, Coop Trading A/S Supply Chain Assistant Jonna B. Andersen, CP Kelco ApS Global Strategic Purchaser Britt Christensen, DAFA A/S Logistikkoordinator Heidi Elisabeth Rasmussen, DanFiber A/S Category Manager Ronni Larsen, Danmarks Tekniske Universitet Head of IT Procurement Erik Sonne Nøddeboe, Danske Bank A/S SCM coordinator Line Vorre Laursen, Dantherm A/S SCM coordinator Vivi Emilie Damsø Jeppesen, Dantherm A/S Salgssupport/jobannoncer Amalie Krohn, DILF

Indkøbsassistent Majbritt Lage, Gram Commercial A/S Global Head of Procurement Kim Jensen, Gram Equipment A/S

Head of SCM Logistics Jakob Terp-Hansen, Kamstrup A/S Purchaser Nina Andersen, Kamstrup A/S Purchaser Tetiana Markovska, Kamstrup A/S

Specialkonsulent Christian Hørslev Andersen, Region Midtjylland - Indkøb og Medicoteknik Logistikkonsulent Mikkel Christensen, Region Midtjylland - Indkøb og Medicoteknik Stamdata assistent Palle Blomgren Thau, Region Midtjylland - Indkøb og Medicoteknik Category Manager Karsten Kirkegaard, Region Syddanmark Group Supply Chain Manager Flemming Silfwander, ROCKWOOL International A/S Strategisk indkøber Bjarne Olesen, SEAS-NVE Holding A/S Strategisk indkøber Sandra Jakobsen, SEAS-NVE Holding A/S Sourcing Process Developer & Project Manager Lars Halse, STARK GROUP

Technical Purchaser Torben Christensen, Gram Equipment A/S

Indkøbschef Berit Bonnesen, Tivoli A/S

Production Planner Agnieszka Labrenz Haque, Haldor Topsøe A/S Senior Category Manager Anne-Marie Petersen, Haldor Topsøe A/S Category Manager Brian Drost, Haldor Topsøe A/S Director, Indirect Procurement Christian Nymark-Jacobsen, Haldor Topsøe A/ Lead Buyer,Indirect Procuremen Kevin Horsbøl, Haldor Topsøe A/S

Group Planning & Logistics Mng Martin Kruse, Toms Gruppen A/S Forretningsøkonom Martin Molin, Topdanmark A/S Lead Buyer Anne Muff Momme, VELUX A/S Indkøbsassistentelev Louise Rasmussen, VELUX A/S Senior Lecturer Ole Gregersen, VIA Erhverv

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 59

nye medlemmer Lecturer Pia Weber Pedersen, VIA Erhverv

Studerende Jannie Holmstrøm

Studerende Natalie Senfter

Studerende Jeppe Christensen

Studerende Nathalie Søvndahl Poulsen

Production Planner Raft Per Suhr Olsen, VIKING LIFE-SAVING EQUIPMENT A/S

Studerende Jóhanna Ortind

Studerende Nicklas Skipper

Studerende Johanne Paufil

Studerende Nicolai Staahltoft

Studerende Jonas Frøhlich

Studerende Nicolaj Koustrup Andersen

Graduate Sabine Sørensen, Wrist Ship Supply

Studerende Josephine Winther

Studerende Nicole Yacobi

Studerende Jule Johanna Boock

Studerende Niklas Rasmussen

Troels Toftkær Jensen

Studerende Julia Mikkelsen

Studerende Nina Berger Vaage

Studerende Agata Kepka

Studerende Julie Bang-Rasmussen

Studerende Nina R. Vindum

Studerende Akbar Ali Sahibzada

Studerende Julie Molz

Studerende Ole Skov Gubi

Studerende Alberto Gomez Garcia

Studerende Kamilla Dalsgaard

Studerende Oliver Hilbo

Studerende Alexander William

Studerende Karina Korsmo Myrdahl

Studerende Patrick Holst

Studerende Allan Jouttijärvi

Studerende Karl Oesterberg

Studerende Patrick Kamper

Studerende Andrea Alpago-Novell

Studerende Ken A. Chamin

Studerende Peter Konstmann

Studerende Andreas FreudendalPedersen

Studerende Kenny Popiel

Studerende Peter Siggaard

Studerende Kevin Falkenberg

Studerende Philipp Neumann-Giesen

Studerende Andres Luo

Studerende Kimmie Bisgaard

Studerende Pia Haurum Kristensen

Studerende Anja Waterstradt

Studerende Kristian Bruun Nielsen

Studerende Pia Kruse

Studerende Anne Dall

Studerende Lasse Hansen

Studerende Rasmus Buch Bünger

Studerende Anne Gormsen

Studerende Laura Alia Olczak

Studerende Rasmus Kvistgaard Jensen

Studerende Anne Kristiansen

Studerende Laura Bay Nilsson

Studerende Rasmus Nyland Kristensen

Studerende Anne Lodyga

Studerende Linda Rasmussen

Studerende René Daugaard

Studerende Anne-Sofie Ellegaard

Studerende Line Thomsen

Studerende René Hald

Studerende Antonia Maria Tavares

Studerende Louise Mejer

Studerende Rosa Maria Klöser

Studerende Athonasior Beniarifir

Studerende Lucas Grested Lehnsdal

Studerende Ruxanda Vasilov

Studerende Bahri Koycu

Studerende Lukas Nöll

Studerende Samigwa Kahura

Studerende Betina Schultz Thomsen

Studerende Mads Eklundh Sørensen

Studerende Sandra Igielska

Studerende Brian Hansen

Studerende Mads Lysberg Grandahl

Studerende Sandra Vaksdal Jakobsen

Studerende Caroline Johnsen

Studerende Magnus Brangstrup

Studerende Schrewe Quilibi

Studerende Casper Falk Christensen

Studerende Magnus Skeem

Studerende Sebastian Andre Hansen

Studerende Casper Friis-Jensen

Studerende Malene Friis

Studerende Sebastian Clausen

Studerende Casper Olsen

Studerende Marco Bilsteen

Studerende Sigrid Madsen

Studerende Cecilie Landwenjohann

Studerende Maria Jensen

Studerende Simon Keis

Studerende Christian Rasmussen

Studerende Maria West

Studerende Simone Mikkelsen

Studerende Christina Hagopinn

Studerende Mark Heinrichson

Studerende Snorri Päll Sigurasson

Studerende Christoffer Falck

Studerende Mark Larsen

Studerende Daniel Ishøj Sommer

Studerende Sofie Amalie Bendix Munch

Studerende David Knygsand Rønhøj

Studerende Markus Kristoffer Hagedorn

Studerende Dennis Lindvig Mortensen

Studerende Marlies Schneller

Studerende Tabea Richter

Studerende Diana Nielsen

Studerende Martin Bock

Studerende Tajdin Kirkan

Studerende Emil Højvang Andreasen

Studerende Martin Karlsen

Studerende Teresa Kloster

Studerende Emil Peetz Hansen

Studerende Mathias Gullander

Studerende Therese Petersson

Studerende Emilia Isa Hansen

Studerende Mathilde Bengtsson

Studerende Thi Yen Xuan Pham

Studerende Emily Werenskiold

Studerende Merle Arndt-Rannow

Studerende Thobias Klüver Bolm

Studerende Frederik Styrk Nielsen

Studerende Mervan Jaffar

Studerende Thomas Bjarnt

Studerende Frederik Svenningsen

Studerende Michael Obitz Christensen

Studerende Thordis Arnardottir

Studerende Gianna Cecilie Dreiager

Studerende Michelle Elizabeth Still

Studerende Tino Klausen

Studerende Giulia Carmicino

Studerende Michelle Holm Jensen

Studerende Victoria Mørkved

Studerende Gry Svanholm

Studerende Mikkel Darve

Studerende Zeynep Tümtürk

Studerende Helena Tøttrup

Studerende Minna Have Sørensen

Studerende Henrik Kim Christiansen

Studerende Monika Lubszczyk

Studerende Ida Olsen

Studerende Nadja Bøge

Global Category Manager Frederik Biller, Wrist Ship Supply

60

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55

Studerende Stefina Justin Wilfred

arrangementskalender JANUAR Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

FEBRUAR Man

Tir

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

MARTS Man

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

DILForientering NOVEMBER 2018 ÅRGANG 55 61

CATEGORY MANAGEMENT

UDDANNELSE & CERTIFICERING

Få træning og uddannelse i, hvordan Category Managementtankegangen kan implementeres i din virksomhed.

Uddannelsen består af i alt fem moduler. Hvert modul har Category Management som indgangsvinkel og bygger på, hvordan man mest hensigtsmæssigt får udviklet og implementeret en kategoristrategi.

Uddannelsen afsluttes med en challenge session og certificering.

Moduler: - Kategoritankegangen og mobilisering - Intern analyse – spend management - Ekstern analyse – markedsanalyse - Kategoristrategi - Leverandørstyring - Challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Hold 12 starter d. 27. marts 2019 Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building