DILF aktuelt / juni 2019

aktuelt JUNI 2019 UDGAVE NR. 1

SALES & OPERATIONS PLANNIG

Hvad er S&OP egentlig, og hvorfor er det vigtigt?

MÃ…NEDENS ARTIKEL Succesfuld forandringsledelse ved implementering af S&OP 5 FAKTUELLE Julie Schou Andersen, S&OP Manager hos William Demant A/S udenfor S&OP Et udvalg af faglige artikler udenfor S&OP

UDGAVE NR.

DILF AKTUELT

JUNI 2019

1

UDGAVE NR. 1

1

INDHOLD 4 MÅNEDENS BEGREB

Hvad er S&OP egentlig?

- Af Søren Vammen, CEO, DILF, Camilla Thuge Lund, Global head of S&OP,

Lantmännen Unibake International og Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS

6 MÅNEDENS ARTIKEL

Succesfuld forandringsledelse ved implementering af S&OP - Af Connie Gudum, Partner, Implement Consulting Group

12

...ER DU MERE TØRSTIG? Udvalgte S&OP-artikler til dig

14 5 FAKTUELLE

Interview med Julie Schou Andersen, S&OP Manager hos William

Demant A/S - Af Lærke Kartvedt, Redaktør, DILF aktuelt

16

BOGHYLDEN Inspiration til videre S&OP læsning

17

Blandede artikler udenfor S&OP Faglige artikler udenfor S&OP

18

Udsnit af DILF publikationer Læs tidligere artikler udgivet af DILF om S&OP

DILF AKTUELT / INDKØB

LOGISTIK

SCM

Udgivet af: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum, Vesterbrogade 149, 1620 Købehavn V, tlf: 3321 1666, fax: 3321 1566, mail@dilf.dk, www. dilf.dk Redaktion: Søren Vammen (ansv. redaktør), Lærke Kartvedt (redaktør) Grafisk design: Sarah Louise Schøne Annoncer: Kontakt Jeanet Mørk på jm@dilf.dk Forsideillustration: unsplash.com Næste nr. udkommer: august 2019. DILF aktuelt udkommer seks gange årligt. Gengivelse af indholdet eller dele heraf er kun tilladt efter forudgående aftale med redaktionen. Indholdet i artiklerne udtrykker ikke nødvendigvis DILF’s holdninger. DILF forbeholder sig ret til at afvise materiale, der ikke stemmer overens med foreningens interesser. Der tages forbehold for trykfejl.

2

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

Netværk for

Sales & Operations Planning Netværket samler S&OP-ansvarlige, som søger sparring, inspiration og at blive udfordret af andre ambitiøse personer fra relevante virksomheder.

Vil du have mulighed for at drøfte diverse problemstillinger, få sparring og nyttige inputs i et fagligt og faciliteret netværk, har vi enkelte ledige pladser åbne i netværket lige nu.

I netværket sidder: • Abena Global Supply A/S • William Demant • Hilding Anders Danmark • Kamstrup A/S • Lantmännen Unibake A/S • Mac Baren Tobacco Company A/S • NKT A/S • Marel A/S

Capability building

Netværket er kun åbnet for medlemmer af DILF og der afholdes 4 møder i netværket årligt.

S&OP netværket mødes næste gang den 27. juni i København.

Pris: 6.999 kr. for et års deltagelse.

Capability building

Kontakt DILF på mail@dilf.dk eller tlf.: 3321 1666 for nærmere information og deltagelse.

DILF AKTUELT

Capability building JUNI 2019 UDGAVE NR. 1 3

MÅNEDENS BEGREB

HVORFOR ER S&OP VIGTIGT? - af Søren Vammen, CEO, DILF Forskellen mellem veldrevne og mindre veldrevne virksomheder kan ofte aflæses direkte i deres S&OP modenhed. Man kan tale om sammenhængskraft i to dimensioner- vertikal og horisontal.

Vertikal er oppe fra og ned dimensionen, og horisontal er på tværs af funktioner. I virksomheder med lav sammenhængskraft, ofte direkte afledt af utilstrækkelig S&OP modenhed, bruger medarbejderne mange ressourcer på ”at flytte kollegaer”, der qua silo-mentalitet står i vejen for dem. Usammenhængende processer, og ikkekoordinerede KPI’er er ofte de store syndere i denne situation.

Kilde: o9 Stories - S&OP Counseling Session 1.0

4

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

I virksomheder med større sammenhængskraft er der tale om en langt mere kundefokuseret tilgang til det at drive virksomhed. Skal man løfte virksomheden til næste niveau, kræver det, at man øger sammenhængskraften, såvel horisontalt som vertikalt.

Et løft i S&OP er formodentlig det absolut stærkeste greb, hvis man ønsker at øge kundefokus, sikre bedre intern sammenhængskraft og frem for alt skabe vækst og samtidig øge indtjeningen.

HVAD ER S&OP EGENTLIG? Det siger eksperterne...

• Camilla Thuge Lund, Global head of S&OP hos Lantmännen Unibake International • Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS

Camilla Thuge Lund, Global head of S&OP at Lantmännen Unibake International, griber til Thomas Wallace og APICs, hvor indledningen til deres defintion lyder sådan her: “A process to develop tactical plans that provide management the ability to strategically direct its businesses to achieve competitive advantage on a continuous basis by integrating customer-focused marketing plans for new and existing products with the management of the supply chain.”

Henrik Knak, Partner hos Syncronic, giver her sin forklaring på S&OP begrebet: ”Det er ikke enkelt at definere begrebet ’Sales & Operations Planning’ (S&OP), idet vi her har at gøre med et begreb, som rummer mange modenhedsniveauer, hvilket er sat i system af Gartner Group og rummer fem niveauer – fra amatørbokser til supermand.

De fleste større danske virksomheder befinder sig gennemsnitligt mellem niveau to og tre, mens nogle få har fundet vej til niveau fire ’Collaborate’. Niveau fem ’Orchestrate’ (supermand) kaldes også ’Integrated Business Planning’ (IBP), hvilket indikerer, at virksomheder på dette modenhedsniveau er lykkes med, at løfte S&OP ind på direktionsgangen som driver for den strategiske planlægning og finansielle optimering.

For hovedparten af danske virksomheder vil denne definition kunne bruges uanset modenhedsniveau: S&OP - Sales & Operations Planning er en cyklisk månedsproces, som har til formål at binde strategiske planer og intentioner til udførelseslaget på et taktisk niveau ved at koordinere og balancere markedsmuligheder med forsyning af virksomhedens produkter og services, hvilket skal resultere i bedst mulig kundeservice, samtidig med at virksomhedens indtjening optimeres.”

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

5

MÅNEDENS ARTIKEL

SUCCESFULD FORANDRINGSLEDELSE VED IMPLEMENTERING AF S&OP Af Connie Gudum, Partner, Implement Consulting Group

Forandringsledelse skaber værdi, også i S&OP projekter De fleste virksomheder ønsker at forbedre deres planlægningsprocesser for at sikre korte leveringstider, bedre leveranceperformance, muligheden for at være agil hvis der opstår særlige markedsmuligheder samt at udnytte sin kapacitet på tværs af fabrikker bedst muligt.

Når en virksomhed oplever, at forsyningskæden ikke er fleksibel og skalerbar ift. udsving eller step changes i demand, er det ofte fordi, S&OP processen ikke fungerer godt nok, eller måske slet ikke eksisterer. De typiske symptomer på, at S&OP ikke fungerer godt nok er: • Vi kan ikke nå at reagere i tide på ændringer i efterspørgslen • Vi har høj grad af brandslukning • Vores strategiske vækstplaner er ikke omsat til operationel planlægning • Vores flaskehalse er ikke tydelige, og kapacitetsbegrænsninger er uklare • Mange planer der går i forskellige retninger (planer i salg, marketing, produktudvikling, logistik, produktion, indkøb, finans) • Vi oplever manglende tillid mellem salg og produktion

6

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

Implementering (eller forbedringer) af S&OP er en af de vigtigste løsninger til at løse ovenstående problemer. S&OP er i sit fundament en proces, der går på tværs af hele virksomheden, og der er mange interessenter involveret i processen. Et S&OP projekt har derfor en stor opgave i, at håndtere mange forskellige interessenter med forskellige mindset og forskellige målsætninger.

Siden 2002 har jeg arbejdet dedikeret med S&OP i både mellemstore og store virksomheder på tværs af mange brancher, dels som konsulent og dels som S&OP manager. Jeg har efterhånden set et mønster, i hvad der virker og hvad der ikke virker, når vi vil implementere eller forbedre S&OP processen med fokus på forandringsledelse. Det vil jeg gerne dele med andre.

Ifølge Tom Wallace (thought leader om S&OP), som er en af mine S&OP guruer, er der uforholdsmæssigt meget fokus på systemsiden ved implementering af S&OP. Og det er faktisk også, hvad jeg selv har observeret. Selvfølgelig skal vi sikre et data og faktabaseret fundament til beslutningstagen, så systemsiden er ikke uvæsentlig. Men oftest er der ikke fokus nok på, hvordan vi skal have mennesker med.

Fire anbefalinger som skaber succesfulde S&OP projekter: Gennem mange års arbejde med S&OP kan vi se et mønster bagved de succesfulde S&OP projekter, som skaber værdi og buy-in. Dette mønster har vi samlet i 4 anbefalinger: 1. Fokus på at skabe effekt: S&OP projektet skal have et klart formål og skal understøttes af en business/impact case. Det skal være tydeligt, hvilke fordele projektet skal skabe.

Projektets succeskriterier og leverancer skal have forbindelse til business casen/impact casen. Det er vigtigt at, impact casen ikke kun indeholder de hårde forretningsmæssige målsætninger, men også de bløde adfærdsmæssige målsætninger.

2. Involvering på tværs: De to vigtigste ting er topledelsen og facilitatoren.

Topledelsen bør være involveret og signalere sponsorship og buy-in. Det bør være topledelsen, som er med til at definere formålet, målsætningerne og impact casen. Derudover bør der være en projektleder/procesejer, som er passioneret omkring S&OP, og er i stand til at facilitere processen på tværs af virksomheden og på alle ledelsesniveauer.

Hvis disse to forudsætninger er på plads, bliver implementeringsopgaven og forandringsopgaven noget nemmere. Den bliver ikke nem, men nemmere.

Ud over disse to vigtige elementer er det også vigtigt, at projektteamet består af personer, der repræsenterer hele værdikæden, f.eks. fra salg, produktion og finans. Projektet bør involvere bredt via en række workshops, så man sikrer buy-in og awareness samt sikrer alt det gode input, der gemmer sig på tværs af værdikæden.

3. Kom hurtigt i gang: S&OP processen kan løbes i gang ret hurtigt, uden at alle delelementer er på plads, så at proces og projekt kører parallelt. På den måde skabes der hurtigt læring og tilpasninger. Og effekten kommer tidligere. Designfasen bør tænkes ud fra en pilot for et afgrænset scope (produkt og/eller geografisk) samt ud fra prototyper af templates, tools og dashboards.

4. S&OP best practice metode: Brug den generelle S&OP proces som udgangspunkt og tilpas ud fra virksomhedens behov og organisering. Brug standardmetoder til at analysere volatilitet og skalerbarhed. Brug generelle S&OP agendaer og beslutningstemplates til møderne i processen. Brug en S&OP modenhedsmodel til at evaluere nuværende og fremtidig tilstand, og dermed identificere temaerne i forbedringsprojektet.

Forandringsfaserne skal støttes af forskellige aktiviteter Forandringsrejsen i et projekt gennemgår tre faser.

Før forandringen sker er vi i den nuværende tilstand, så kommer selve transitionen og så ender vi i den fremtidige tilstand. Man kunne også simpelt kalde det: ‘før, under og efter’.

Nuværende

Transition

Fremtidig

I den nuværende tilstand er det kendt, hvor vi er. Det skaber tryghed, og vi er i vores komfortzone.

Her har vi følelsen af, at ”vi ved, hvad vi har”.

Selve transitionen kan give stress og utryghed, fordi vi er usikre på, hvad der skal ske og bekymrede over, om fremtiden bliver værre/bedre end vores nuværende tilstand. Forskellige mennesker har forskellige reaktionsmønstre alt efter, hvilken historie de bærer med sig.

Den fremtidige tilstand er ukendt og endnu ikke indarbejdet med nye rutiner, og hvis vi ikke bevidst arbejder med, at fastholde den nye måde at arbejde på, risikerer vi, at processerne stagnerer eller ligefrem falder bort. Hvis den nuværende måde at arbejde på er nogenlunde holdbar, kan vi opleve modstand mod forandring, hvorimod hvis den nuværende måde at arbejde på giver masser af åbenlyse brandslukningstilstande, er der oftere åbenhed ift. forandringen.

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

7

Når vi igangsætter et S&OP projekt, kan det derfor være en god ide, at starte med at få et overblik over, hvordan planlægningsprocesserne fungerer i den nuværende form, så man bygger ovenpå det, som fungerer godt i forvejen og skaber forbedringer, der hvor den nuværende proces ikke hænger sammen.

Når vi arbejder med forandringsledelse, knytter vi derfor ofte forandringsledelsesaktiviteterne til omtalte tre faser ved: 1.

At forberede forandringen 2.

At lede forandringen 3.

At forstærke og fastholde forandringen (”reinforce”) FØR: Aktiviteter ifm. at forberede forandringen: De vigtigste aktiviteter er at sikre sponsorship, og at det er tydeligt, hvilken effekt der skal opnås med denne forandring. Derudover skal vi forstå, hvor forandringsparat organisationen er og etablere forandringsstrategien.

Vigtigste forandringsledelsesværktøjer: Impact case, Mindset workshop og Design Star.

UNDER: Aktiviteter ifm. at lede forandringen: Her er det allervigtigste at afdække, hvilken grad af - og form for involvering der er brug for både af sponsorer, ledere og medarbejdere. Et element heri er rolleafklaring og en tydelig kommunikations- og træningsplan. Her er det især afgørende at forstå, hvilke reaktioner (og måske ligefrem modstand) vi møder, og hvordan vi kan håndtere disse. Det er sjældent muligt at forudsige alle reaktioner og dermed planlægge hele forandringsstrategien på forhånd, så der skal være plads til løbende, at vurdere, om flere/andre forandringsaktiviteter skal igangsættes.

- Vigtigste forandringsledelsesværktøjer: Analyse til involveringsgrad, håndtere modstand (herunder SCARF), S&OP Games, Training plans - blandt andet ved brug af ADKAR til at identificere hvilken træning/kommunikation der er væsentlig til de forskellige målgrupper.

EFTER: Aktiviteter ifm. at forstærke og fastholde forandringen: Her er det vigtigt at sikre evaluering, feedback og løbende forbedringer, eksempelvis via

8

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

såkaldte vitaminindsprøjtninger. Derudover er det vigtigt at gennemføre post-træning, såfremt der stadig er målgrupper, som ikke har fanget de nye måder at arbejde på. På dette tidspunkt også følge op på succeskriterier og KPI’er for at vurdere, om forandringen har haft den ønskede effekt, både på forretningen og adfærd.

Vigtigste forandringsledelsesværktøjer: KPI Dashboards med adfærdsmålinger, Månedens vitaminpille, Opfølgningsworkshops for at sikre fokus og læring.

Udvalgte eksempler på forandringsledelsesværktøjer i S&OP projekterne Blandt de mange greb vi bruger til, at sikre en stærk og vedvarende forandring, har jeg valgt top tre ud, som jeg selv synes, er de mest kraftfulde til at skabe en stærk S&OP rejse. Disse tre går jeg i dybden med her: 1.

2.

3.

Mindset workshop ved brug af Design Star Impact Case S&OP Games

1. Mindset workshop ved brug af Design Star Formål: Bruges i den indledende fase for at sikre sponsorship blandt topledelsen og for at sikre at S&OP støtter forretningens strategiske retning.

Til at designe workshops (eller andre møder/ events), er den såkaldte Design Star (se figur 1) et godt værktøj. Den indeholder 5 delelementer, som skal planlægges. En fælde, mange ofte falder i, er at starte med at lave agendaen, men man bør starte med et par andre spørgsmål, før man når til agendaen: 1. Formål: Hvorfor har vi brug for denne workshop, og hvilket output står vi med, når workshoppen er færdig, og hvad skal det bruges til i det videre forløb?

- Det konkrete formål med mindset workshoppen tidligt i S&OP projektet er at sikre, at vi har støtte fra topledelsen, at de forstår hvad de får ud af en S&OP proces og især hvordan processen skal understøtte den strategiske retning, eksempelvis vækst.

DESIGN STAR 2. Deltagere Hvem?

At bringe deltagere i spil ift. deres roller, relationer og præferencer. Er der differentierede læringsmål til forskellige målgrupper?

5. Roller 1. Formål Hvorfor og hvilket output (hvad skal leveres)?

Herunder læringsmål.

Hvem har hvilke roller?

At designe processen med fokus på de vigtigste interessenters rolle i processen og målsætningerne.

3. Omgivelser Hvor og hvilken atmosfære?

At skabe det rette fysiske og mentale miljø.

4. Form Hvordan?

Hvilke læringsmetoder og kommunikationsstile skal i spil ift. læringsmålene. Konkret indhold, agenda, script.

Figur 1. Kilde: Implement Consulting Group

2. Deltagere: Hvis dette er formålet, HVEM skal da deltage i workshoppen? Hvem kan bidrage, og hvem er afhængig af outputtet, hvem stiller med ressourcer, og hvem skal vi have buy-in fra?

- Til S&OP mindset workshoppen ønsker vi, at hele topledelsen deltager. Hvis vi arbejder med en stor global virksomhed, kan det være at virksomheden er organiseret i divisioner/business lines, som hver især fungerer som en virksomhed i virksomheden med eget P&L ansvar. I så fald er det divisionsledelsen, der er målgruppen. Der bør være deltagere med, der tilsammen repræsenterer hele værdikæden og som minimum den kommercielle side og forsyningssiden.

3. Omgivelser: Hvor bør workshoppen foregå, og hvilken atmosfære ønsker vi? Hvad skal vi være særligt opmærksomme på, for at skabe de rette mentale og fysiske rammer? Er det et klassisk mødelokale, et ”skævt” mødelokale eller skal vi evt. ud i naturen?

- Til dette S&OP-formål kan workshoppen godt foregå i et almindeligt mødelokale. Blot der er god

plads, især vægplads. Til andre S&OP workshops hvor der deltager folk fra flere lokationer, kan det være en fordel at vælge et neutralt sted, f.eks. et mødelokale på et hotel/konferencecenter, da folk oplever en særlig kreativ boble, når de kommer væk fra kontoret.

4. Form: Hvilken form skal workshoppen have, og hvad er indholdet?

- Vi ønsker en involverende workshop, hvor der ikke er nogen slide-præsentationer, da det tager energi og engagement ud af rummet. Evt. 3-4 slides printet ud som plakater. DIsse kan fungere som slides, men de skaber mere åbenhed, og de kan bruges flere gange hen over dagen. Brugen af flip skaber en (god) følelse af, at vi ikke er låst færdige med løsningen, men at der stadig er masser af åbenhed og mulighed for at forme processen. Samtidig giver det en fantastisk storyline, når flips hænges op på væggen hen over dagen. Papkort kan bruges i de involverende øvelser for at få input og buy-in fra deltagerne.

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

9

Den typiske agenda ser således ud, og kan vare fra 2-6 timer: • Intro til S&OP (plakater, flip og papkort) • Beslutningstyper i S&OP (flip) • Scenarieplanlægning (flip) • S&OP spil (spillekort) • Impact Case (papkort øvelse sammen med deltagerne) • Next step 5. Roller: Hvem har hvilke roller? Workshoppen designes ud fra de forskellige interessenters rolle, og det overvejes, hvem der skal have særligt aktive/involverende roller i løbet af dagen.

- På S&OP mindset workshoppen giver det god mening, at hovedsponsor åbner og lukker dagen, så det er tydeligt, at der er et ejerskab, og dette ikke er projektlederens opgave. Lav også en del gruppearbejde så alle kommer i spil. Projektlederen er ofte mødeleder og workshop-facilitator, gerne sammen med en co-facilitator.

2. Impact case Impact casen er med til at definere de ønskede effekter af forandringen, både de forretningsmæssige og adfærdsmæssige effekter. Impact casen adres-serer HVORFOR (The Why), vi ønsker en S&OP proces, og hvilke fordele processen skal skabe. Det er gennem arbejdet med impact casen, sammen med topledelsen, at vi får sat retning for S&OP, og sikrer sammenhæng til strategien. De adfærdsmæssige målsætninger er vigtige at definere, da det ofte er gennem ændret adfærd, vi skaber en forandring.

Impact casen skal udarbejdes tidligt i projektet, sammen med topledelsen og sponsorerne. Hvis scope ændrer sig undervejs i projektet skal impact casen justeres. På baggrund af impact casen skal konkrete KPI’er defineres, og de skal måles løbende under forandringsprocessen, for til slut, at danne grundlag for den endelige evaluering efter projektet afsluttes. S&OP processen understøtter beslutninger med en beslutningshorisont på 3-24 måneder. Se figur 2 for eksempel.

Eksempel på impact case

S&OP VISION S&OP er vores måde at sikre samarbejdet på tværs, fælles målsætninger og beslutninger til tiden. Dette gør vi for at sikre at vores forsyningskæde er i stand til at levere den forventede efterspørgsel og støtte vækst og profitabilitet.

Salgsvækst

Omkostningsreduktion

Arbejdskapital

S&OP leverer tre typer effekt KUNDER Forbedret leveranceperformance Troværdige og korte leveringstider Mulighed for at sige ja til pludselige salgsmuligheder

FORRETNING Balancerede lagre

ADFÆRD En beslutningsproces

Leverancer til tiden på tværs af forsyningskæden

Hurtigere og bedre beslutninger

Kapacitetsudnyttelse Reduceret spild (tid brugt på brandslukning) Forbedret forecastnøjagtighed og bias

Figur 2. kilde: Connie Guldun, Partner, Implement Consulting Group.

10

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

Mere transparens - en plan og samme data Forbedret tillid, samarbejde og medarbejdertilfredshed

Derfor kan der gå lang tid, fra vi har taget en beslutning om, at tilføre kapacitet, til at vi kan måle det på leveringstiden. Dvs. forretningsmålene er ofte såkaldte lagging indicators. Her kan adfærdsmålinger være gode leading indicators til at supplere vores evaluering af, om processen virker efter hensigten. Eksempler på adfærdsmålinger er deltagelsesgraden til beslutningsmøderne, antallet af beslutninger i et møde, om mødematerialet sendes ud til tiden, om vi bruger tiden rigtigt på møderne, etc.

3. S&OP spil Gamification er en nyere trend, men faktisk har jeg udviklet og spillet S&OP spil i mange år. Jeg har flere varianter af spillet, og ofte vælger vi i projektteamet at lave en virksomhedsspecifik udgave i S&OP projekterne for, at gøre det så virkelighedstro som muligt og bruge den terminologi som passer til virksomheden.

I den simple spil-udgave har vi en stak dilemmakort, der hver skitserer en situation, som deltagerne skal diskutere. Eksempelvis: ”Forecastet har de sidste tre måneder været større end den faktiske efterspørgsel, og det nye forecast, som netop er afgivet, ligger også forholdsvist højt. Hvad gør du?” Deltagerne deles op i mindre grupper, som diskuterer en række dilemmaer for hhv. product planning, demand planning, supply planning, decision making and execution. Spillet består af spilleplade (kan udelades) og spillekort. Læringsmålet i denne type spil er, at få en øjenåbner for, hvilke beslutninger S&OP gerne skal kunne understøtte, og hvilke data og roller der er brug for.

S&OP handler om mennesker S&OP er en beslutningsproces, og beslutninger tages af mennesker. Mennesker er derfor vigtige, når vi implementerer S&OP, og vi bør ikke undervurdere forandringsledelsesopgaven, selvom processen er ekstremt faktadrevet.

Jeg faldt for nyligt over et citat af Henry Ford omkring teamarbejde, og jeg synes det rammer S&OP spot on. S&OP er netop teamarbejde både i hele procesarbejdet, hvor forskellige plan-lægningsroller arbejder bottom-up, men også i selve beslutningsarbejdet, hvor topledelsen ofte skal foretage trade-offs mellem kundeoplevelse og omkostninger.

Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success.

- Henry Ford

Jeg har gennem denne artikel givet en række eksempler på, hvordan du kan arbejde målrettet med forandringsledelse i dine S&OP forbedringer.

Flere af disse værktøjer kan også bruges i ”EFTER”arbejdet for at fastholde og forstærke adfærd i og effekterne af S&OP. Jeg ønsker dig alt mulig held og lykke. Dette er den sjoveste del af S&OP.

I den mere komplicerede spil-udgave kan man spille samtlige aktiviteter i processen igennem, således at det er tydeligt, hvordan data værdiforædles gennem processen, samt hvilke opgaver de forskellige roller varetager. Spillet består af en spilleplade, spillekort, dashboard og rollebeskrivelser. Læringsmålet i denne type spil er, at de enkelte roller forstår, hvad der forventes af dem, og alle deltagere får indsigt i, hvilke aktiviteter der er foregået indenfor deres eget ansvarsområde samt hvordan deres del indgår i processen bagefter. S&OP spillet virker godt, og det giver energi og er et ”ufarligt” grundlag at få nogle ret gode diskussioner på.

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

11

...ER DU MERE TØRSTIG? Læs flere artikler omkring månedens begreb S&OP her.

‘Styrket konkurrencekraft gennem implementering af Sales & Operations Planning’ - Af Jan Stentoft, Per Vagn Freytag og Ole Stegmann Mikkelsen, Syddansk Universitet

‘Hvordan når man til Sales & Operations Planning?’

12

‘En praktisk tilgang til Sales & Operations Planning’ - Af Deloitte

‘The future of sales and operation planning’

- Af Logility

- af Tom Wallace, Authour and specialist in S&OP

‘Sådan påvirker digitaliseringen S&OP’

‘Sådan påvirker digitaliseringen S&OP - del 2’

- af Henrik Knak, Partner, Syncronic

- af Henrik Knak, Partner, Syncronic

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL - vil du sidde med?

Hvem sidder i panelet?

Panelet består idag af over 100 ledende SCM-folk, og det er gratis at sidde med.

Hvad går det ud på?

Panelet modtager fire små surveys om året, der undersøger nogle af de aktuelle udfordringer, som danske virksomheder sidder med inden for SCM.

Læs de seneste resultater fra panelet om ‘Key Behavioral Indicators & supply chain orientation’ her

Hvilke emner behandler panelet?

I 2019 kigger panelet på disse emner: ❙ ❙ ❙ ❙

Key Behavioral Indicators & supply chain orientation Category Management Sustainable transport SCM and commercial strategy

Hvad får jeg ud af at sidde med i panelet?

Du modtager efter hvert survey en oversigt over de samlede resultater og får således konkrete data til benchmarking.

Hvordan kan jeg sidde med i panelet 2019?

Kontakt DILF på mail@dilf.dk eller tlf. 3321 1666

Det Danske Supply Chain Panel er et initiativ Dansk Indkøbs- og Logistik Forum (DILF) og Syddansk Universitet i samarbejde har startet i 2012 og har kørt lige siden.

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

13

FEM (F)AKTUELLE med Julie Schou Andersen, S&OP manager hos William Demant A/S

1

Hvilke udfordringer oplever du er størst i S&OP arbejdet?

Der er mange spændende udfordringer i at arbejde med S&OP, som aldrig gør arbejdet ensidigt og afhængigt af, hvor man som virksomhed er på sin maturityrejse, er disse udfordringerne forskellige.

Hos Demant har vores S&OP rejse taget fart, og vi er begyndt for alvor at arbejde sammen på tværs af organisationen og forene salg, marketing, finance og operations behov for at sikre demand and supply i fremtiden. Udfordringerne og fokus områderne for Demant er at få skabt et stærkt fundament. Derfor er udfordringerne:

2

Hvad har været din vej ind i S&OP? Min vej til S&OP startede hos ROCKWOOL International i 2012, hvor jeg skrev mit speciale med formålet at udvikle en netværksmodel, som optimerede kapacitet på tværs af fabrikker og produktionslinjer.

Modellen blev siden hen implementeret til flere datterselskaber, og muliggjorde scenarie- planlægning af kapacitet ud fra optimering af omkostning og profit.

Siden hen udviklede mit ansvarsområde sig til, at implementere hele processen og sikre best practise sharing på tværs af datterselskaber. Disse erfaringer førte mig til Demant, hvor jeg i dag er S&OP manager.

• Mobilisering af organisationen med meget fokus på forandringsledelse og det menneskelige aspekt • Klare roller og ansvar i processen, så alle involerede parter agerer og bringer deres udfordringer/problemer ind i processen.

• Skabe en agil proces som passer til virksomhedskulturen uden at gå på kompromis med de fundamentale aspekter i S&OP.

14

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

“

Disse erfaringer førte mig til Demant, hvor jeg i dag er S&OP manager

3

Hvad har været din største faglige ‘aha-oplevelse’ med S&OP været?

Min største aha-oplevelse, og som jeg stadigvæk kan få, er værdien i at bringe salg, marketing, finance og operations i samme rum.

At blive enige om vejen og arbejde mod samme mål. At kende sig rolle og ansvar er altafgørende. Den synergi-effekt der skabes og oplevelsen af, at man ikke står så langt fra hinanden, som man tror, er altid meget motiverende at opleve.

“

Det bliver vigtigt, at man har en simpel, effektiv og fokuseret S&OP proces

4

Hvad tror du, bliver det vigtigeste på agendaen indenfor S&OP i fremtiden?

Verden er blevet mere dynamisk, produkters livscyklus kortere og en hurtig reaktionsevnen i S&OP processen vil blive alt afgørende for at vinde i fremtiden. Derfor tror jeg, at det bliver vigtigt, at man har en simpel, effektiv og fokuseret S&OP proces, som ikke forsøger at løse alle virksomhedens problemer, men kun kernen i S&OP - balancering af demand og supply.

Jeg håber, at vi vil se et større fokus på brugeren, udnytte data til at undersøge hurtigere reaktionsevne og et mere veldokumenteret beslutningsgrundlag uden, at overkomplicerer processen.

Jeg tror, at de virksomheder som lykkedes med, at omsætte data til at understøtte beslutninger og scenarie planlægning og derved hurtigt kunne reagere på ændringer i markedet, eller i supply, vil skabe en konkurrence mæssig fordel. Med det sagt, er og vil, S&OP altid være en peopleproces. Ligegyldigt hvor vigtig data er, er samarbejdet og have det samme fælles mål altid det vigtigste.

5

Hvad motiverer dig i dit arbejde?

Jeg bliver motiveret af at skabe og forandre sammen med mine kollegaer og se os som virksomhed kravle op ad maturity-stigen.

Samtidig bliver jeg meget motivieret af at arbejde tværorganisatorisk. At skulle forstå virksomheden fra mange forskellige persepktiver og på den baggrund anbefale, hvilken retning og hvilke beslutninger der skal tages. For på den baggrund at skabe én sandhed og ét mål og derved få organisationen til at arbejde i samme retning. Det gør, at man konstant udfordrer sig selv både fagligt og personligt.

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

15

BOGHYLDEN

Sales and Operations Planning The How-To Handbook af Thomas Walace og Robert A. Stahl ”Den er rigtig god, da den giver en god allround forståelse for S&OP samt en implementeringsproces.”

- Flemming H. Persson, Abena Global Supply A/S. Læs også boganmeldelse fra DILForientering af Jakob Fensvig her.

Supply Chain Management Sources for competitive Advantages 2nd Edition af Jan Stentoft Ole Stegman, Mikkelsen og Christopher Rajkumar ”Kapitel fem og syv beskriver både forecasting og S&OPprocessen med rigtig gode procesillustrationer. Desuden er der gode cases i bogen.”

- Peter Frølund, logistics specialist, Kamstrup.

Oliver Wight S&OP + IBP white papers af oliverwightamericas.com ”Når jeg skal inspireres til ny højder omkring S&OP og IBP, starter jeg ofte ved white papers fra Oliver Wight Americas, og blogs fra deres principal Colleen Coco Crum. Hun er bl.a. medforfatter til den første rigtige S&OP/IBP bog ‘Enterprise Sales and Operations Planning’ og har virkelige gode holdninger til såvel S&OP som IBP.” - Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS

16

DILF AKTUELT

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1

The Oliver WightClass a Checklist for Business Excellence af The Oliver Wight International ”Dels kan jeg godt lide deres maturity model-tilgang, og så synes jeg, at checklisten er praktisk til selvevaluering.”

“Hold også øje med publikationer fra Gartner Group omkring TOP 25 performing Supply Chain or Magic Quadrant for S&OP Technology.”

- Camilla Thuge Lund, Global head of Sales & Operations Planning, Lantmännen Unibake International.

Blandede artikler udenfor S&OP Kan du ikke få nok? Læs andre artikler udenfor månedens begreb her.

‘Gartner announces rankings of the 2019 Supply Chain Top 25’ Den årlige “Supply Chain Top 25”, identificerer og fremhæver branchens ledere.

Efter syv på hinanden følgende år med scoring i top 5 af Supply Chain Top 25 sluttede Unilever sig til Apple, P & G, Amazon og McDonald’s i kategorien “Masters”.

- af Gartner

‘The World in 2030: Nine Megatrends to Watch’ Denne artikel giver et bud på fremtiden.

“Hvor skal vi være i 2030?” Der gives et bud på ændringer i 9 tendenser som er værd at implementere og holde øje med: Demografi, urbanisering, gennemsigtighed, klima krise (forandringer), pres på ressourcer, clean tech, skifte i teknologien, global politik og populisme.

- af Andrew S. Winston

‘Automation in retail: An executive overview for getting ready’ Detailhandlen er under pres. Artiklen fremhæver hvordan detailhandlerne kæmper for at tilpasse sig og endda at overleve, de i stigende grad forventninger til automation fra kunderne som er mere krævende.

Flaskehalsen til automatisering er intern - i nogle tilfælde mangel på færdigheder og kompetencer.

- af McKinsey & Company

‘Digital Maturity in Procurement 2019’ DILF, Valcon, CBS og AAU har i foråret 2019 undersøgt, hvor langt vi er med digitalisering i indkøb, både i danske og udenlandske indkøbsfunktioner.

Resultaterne peger på, at kun relativ få indkøbsfunktioner på nuværende tidspunkt har afsat de nødvendige ressourcer til at få udbytte af digitaliseringens fordele. Hvor ligger udfordringerne, og hvordan kommer vi videre med digitalisering i indkøb? Se mere om resultaterne her.

- af DILF, Valcon, CBS og AAU

DILF DILF AKTUELT AKTUELT JUNI MAJ 2019

UDGAVE NR. 1

17

Udsnit af DILF-publikationer Læs tidligere artikler udgivet af DILF om S&OP

(2019) “En tsunami af SCP-implementeringer er på vej” af Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS (2018) ”Integreret forretningsplanlægning – hvorfor spiller dine ledere

ikke på samme hold?” af Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS (2018) ”It’s all about the people” af Jan Stentoft, professor ved Institut for entreprenørskab og relationsledelse,

Syddansk Universitet, Kolding og associeret partner hos 4Improve, Per Vagn

Freytag, professor ved Institut for entreprenørskab og relationsledelse, Syddansk

Universitet, Kolding og Søren Eckhard, Group Director hos MERCURI URVAL, WASINGTON DC. (2017) ”S&OP-modenhed blandt danske virksomheder” af Camilla Thuge Lund partner business consulting, Syncronic ApS (2017) ”Sådan påvirker digitaliseringen S&OP – del 2” af Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS (2017) ”Sådan påvirker digitaliseringen S&OP” af Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS (2016) “S&OP made good: the importance of investing in people” af Hugh Williams, Hughenden Consulting (2013) ”Det Danske Supply Chain Panel: danske virksomheders S&OP-praksis” af Jan Stentoft, professor ved Institut for entreprenørskab og relationsledelse,

Syddansk Universitet, Kolding og Morten M. Møller, lektor og ph.d. Institut

for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet.

(2012)

BOGANMELDELSE: ”Sales and operation planning the how-to-book” af Jakob Fensvig, Seniorkonsulent, Implement Consulting Group P/S

(2012) ”S&OP – Et bud på best practice” af Cathrine Højbjerg, tidligere redaktør, DILF (2012) “Change management for S&OP: The most important task

in making S&OP successful”

by Tom Wallace, Authour and specialist in S&OP (2012)

18

DILF AKTUELT

”The financial view of implementing Executive S&OP”

by Tom Wallace, Authour and specialist in S&OP

JUNI 2019

UDGAVE NR. 1