DILForientering_18-3

orientering NR 3 · SEPTEMBER 2018 · ÅRGANG 55

GARTNERS TOP 25 SUPPLY CHAINS!

s. 24

10

16

32

SRM Sadly, it is a disappointing result as 5 out of 6 NA automakers go downhill!

SCM WANTED: More leadership in Danish supply chains

BLOCKCHAIN Det er nu frugten skal høstes

INDHOLD

RM · Artikel · Sadly, it is a disappointing result as 5 10 S out of 6 NA automakers go downhill!

Interview: 7 skarpe til Bo Dungal fra Danske Bank

22

by John W. Henke, Planning Perspectives Inc.

16 S CM · THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL · Leadership and management in supply chains

by Jan Stentoft, University of Southern Denmark 22 I NDKØB · INTERVIEW · 7 skarpe til Bo Dungal fra Danske Bank

af Lærke Kartvedt, DILF 24 SCM · MÅNEDENS ARTIKEL · Gartners top 25 supply chains! af Lærke Kartvedt, DILF

SCM: Hvorfor spiller dine ledere ikke på samme hold?

36

32 B LOCKCHAIN · INTERVIEW · Det er nu frugten skal høstes af Lærke Kartvedt, DILF

36 S CM · ARTIKEL · Integreret forretningsplanlægning - Hvorfor spiller dine ledere ikke på samme hold?

Af Henrik Knak, Syncronic

42 PLANLÆGNING · ARTIKEL · Sales and operations planning - It’s all about the people!

by Jan Stentoft and Per V. Freytag, University of Southern Denmark and Søren Eckhardt, Mercuri Urval

Planlægning: S&OP - It’s all about the people!

42

DET FASTE

4 Leder Opslagstavlen 6 8 Kort nyt

50 Kursusoversigt 54 Arrangementskalender 55 Nye medlemmer

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE & CERTIFICERING

Få træning og uddannelse i, hvordan Category Managementtankegangen kan implementeres i din virksomhed.

Uddannelsen består af i alt fem moduler. Hvert modul har Category Management som indgangsvinkel og bygger på, hvordan man mest hensigtsmæssigt får udviklet og implementeret en kategoristrategi.

Uddannelsen afsluttes med en challenge session og certificering.

Moduler: ❙ Kategoritankegangen og mobilisering ❙ Intern analyse – spend management ❙ Ekstern analyse – markedsanalyse ❙ Kategoristrategi ❙ Leverandørstyring ❙ Challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Hold 11 starter d. 1. oktober 2018 i Middelfart Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building

LEDER

Anders Høeg formand for DILF

Logistik der spiller…

En DILF medarbejders telefon står af, men telefonens garanti er stadig valid, så den sendes til reparation. Pakken bliver afhentet tirsdag eftermiddag af UPS, den skal til Polen. De mere fordomsfyldte medarbejdere joker med, at den kinesiske telefon (OnePlus) skal til Polen, og om det nu går godt?, kommer den nogensinde tilbage?, og havde det været en iPhone, var det aldrig sket etc. Men onsdag aften i samme uge, dvs. ca. 30 timer efter at telefonen er afhentet på DILFs kontor i København, modtager selvsamme DILF medarbejder en SMS fra UPS, der fortæller, at telefonen nu er afsendt fra servicecenteret i Polen og på vej tilbage til Danmark!

Det er en lean and mean supply chain, uden forstyrrelser og med et serviceniveau der i den grad skaber værdi for kunden og reel konkurrencekraft for OnePlus. Medarbejderen er meget glad for Android og ikke mindst sin OnePlus telefon.

I reparationsperioden får medarbejderen en reservetelefon, en IPhone, hvilket ikke bekommer vedkommende vel, da vedkommende har udtalt sig hånligt og spottende om IPhones igennem en del år.

Medarbejderen bliver drillet venligt, da vedkommende er tvunget til at være IPhone-bruger i en hel uge. Men… Den lynhurtige responstid mht. reparation betyder, at medarbejderen ikke har nået, at vænne sig til en iPhone og derfor sandsynligvis heller ikke skifter mærke, hvilket ellers må kunne antages at have været en reel risiko, havde reparationstiden været længere. Derudover har alle på kontoret nu hørt om den fantastiske logistik fra OnePlus’ serviceafdeling.

Så en situation, som reelt var dybt problematisk for OnePlus, er nu næsten blevet vendt til en fordel, og mærkeloyaliteten

DILForientering

er øget betydeligt, til trods for at telefonen jo egentlig ikke fungerede. Et lysende eksempel på en forsyningskæde og en reservedelslogistik som virkelig skaber værdi!

Hvordan ser det ud i din virksomhed? Præsterer I på et lignende niveau? Eller sejler det, som det gør i mange virksomheder? - især inden for service og reservedelslogistik.

De fleste steder er der nok “room for improvement”. Efterårets mange DILF arrangementer kan helt sikkert give dig og dine kollegaer masser af inspiration til at øge din virksomheds konkurrencekraft. Og i dette nummer af DILForientering er der også masser af værdifuld og let omsættelig inspiration.

I denne udgave af DILForientering, bringer vi Gartners årlige top 25 liste over de bedste supply chains. De tre tendenser i år er customer experience, scaling digital supply chain og CSR. Vi har fået Martin Berg fra Valcon, Thomas Touborg fra Pandora og Søren Grubbe fra Nilfisk til at kommentere på listen. Det Danske Supply Chain Panel bringer endnu engang resultaterne fra seneste survey, der viser en efterspørgsel på mere lederskab i supply chain! Artiklen er denne gang forkortet, men kan findes i fuld længde i vores videnscenter.

Vi bringer desuden John Henkes årlige undersøgelse af leverandørrelationer i bilindustrien, der viser en nedgang for fem ud af seks bilfabrikanter. Du kan også læse et interview med Christian Lassen fra IBM, der er taler på DILFs Digital Supply Chain temadag den 3. oktober. Dette er kun nogle af de mange spændende artikler, du i dette nummer kan sætte tænderne i!

God læselyst!

INDKØB · LOGISTIK · PRODUKTION · SCM

Udgivet af: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum, Vesterbrogade 149, 1620 København V, tlf: 3321 1666, fax: 3321 1566, mail@dilf.dk, www.dilf.dk Redaktion: Søren Vammen (ansv. redaktør), Lærke Kloster Kartvedt Grafisk tilrettelæggelse: Katrine Juel Tødsø (Øjeblik), Sarah Louise Schøne (support, DILF) Annoncer: Kontakt Mie Holm Christensen på tlf. 3326 9785 eller mc@dilf.dk, www.dilf.dk ISSN: 1600-2873 Forside­illustration: Shutterstock.com Deadline for næste nummer: 29. oktober Næste nummer udkommer: 26. november. DILForientering udkommer fire gange årligt. Gengivelse af indholdet eller dele heraf er kun tilladt efter forudgående aftale med redaktionen. Indholdet i artiklerne udtrykker ikke nødvendigvis DILFs holdninger. DILF forbeholder sig ret til at afvise materiale, der ikke stemmer overens med foreningens interesser. Der tages forbehold for trykfejl.

4

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

NY UDDANNELSE

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT UDDANNELSE & CERTIFICERING

DILF lancerer en ny sammenhængende SRM-uddannelse, hvor deltagerne får adgang til den bedste og nyeste-forskning og praksis inden for SRM. Uddannelsen er et action learning forløb, hvor deltagerne kommer gennem hele processen; fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation.

Moduler: Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi Dag 3: Opbygning af business case Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer Dag 6: Afsluttende eksamen /challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Næste hold starter 8. november 2018 Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building

opslagstavlen

NYT NETVÆRK FOR INDKØBSOG KATEGORIANSVARLIGE Netværket mødes 4 gange om året sammen med facilitator Morten M. Møller og sætter løbende aktuelle udfordringer og temaer på agendaen.

Den 20. november mødes netværket igen i København og sætter fokus på Indkøb i et HR perspektiv.

Vil du styrke dine kompetencer og få værdifulde relationer i et fagligt udbytterigt netværk?

Der er ledige pladser i netværket, så kontakt os og hør mere.

Skal du med på næste møde?

MÅNEDENS VINVINDERE Vi trækker hver måned lod om tre flasker vin blandt de deltagere, der udfylder evaluerings­ skemaet ved vores arrangementer.

Vi vil altid gerne have deltagernes konstruktive tilbagemeldinger og takker alle for deres feedback!

Vinderne for august er: Nordic Procurement Manager Henning Per Andersen, Falck Assistance Nordic A/S & Lektor Dorthe Bohlbro, Erhvervsakademi Aarhus

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSEN – NYT HOLD I OKTOBER! Den 1. oktober starter vi Hold 11 af vores populære category management uddannelse, som nu kører på femte år. Vil du også have opgraderet din værktøjskasse og arbejde med din egen kategori i forløbet, så få en af de sidste pladser på Hold 11.

Husk du som DILF-medlem sparrer 7.500 kr. på din tilmelding!

Vil du vide mere om uddannelsen?

6

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

NY MEDARBEJDER Tanja Straagaard Jensen er pr. 1 august 2018 ansat som kommunikationsmedarbejder. Tanja læser journalistik og kultur- og sprogmødestudier på RUC.

HAR DU STYR PÅ DINE LEVERANDØRRELATIONER? Vi giver dig her i bladet og i efteråret masser af input og inspiration, så du kan blive klædt godt på til dit videre arbejde med SRM. Husk at læse John Henkes artikel på side 10 om vigtigheden (også den økonomiske) af gode leverandørrelationer, og gå ikke glip af vores store Indkøbskonference den 27. september, hvor SRM også er et af hovedtemaerne. Kunne du have brug for at udarbejde en konkret strategi og handlingsplan for en af dine leverandører, så tag et kig på vores action-learning forløb, SRM uddannelsen, som starter hold igen den 8. november.

Læs hele artiklen

Læs om konferencen

Læs om SRM uddannelsen

FAGLIG FORKÆLELSE Fik du ikke læst dem? Her er de 5 mest læste artikler i vores ugentlige nyhedsbrev over sommeren. God læselyst!

1. How supply chain systems integration is a game changer (Industryweek.com) 2. Entrepreneurial SRM: Solving the Value Puzzle (Stateofflux.co.uk) 3. Obstacles remain for blockchain adoption in supply chain (sdcexec.com) 4. 10 reasons why category management is not just ‘common sense’. Hint: It is ‘rocket science’ (Futurepurchasing.com) 5. Procurement power list revealed (Cips.org)

PROBLEMS CAN BE COMPLICATED. SOLUTIONS CANNOT.

Globalisation. Digitalisation. Bureaucratisation. During the last twenty years, the problems of the business world have exploded in complexity.

Only one thing has not changed. Solutions to problems can never be complicated.

If they are complicated, they are not solutions, but new problems.

Does it sound easy? It is not.

The world can be changed. Welcome at www.implement.eu

kort nyt

HVORDAN AI OG SOCIALE MEDIER KAN BLIVE EN SUPPLY CHAIN MANAGERS BEDSTE VEN Der findes kendte trioer, som Luke, Leia og Han, eller Rasted, Lene og Dif. Men nu lader det til, at en ny trio kan være på vej nemlig, AI, SoMe og supply chain manager! Supply chain managers jonglerer hver dag med en strøm af data for at sikre sig, at A nu også kommer til B. Men hvordan hænger det sammen med SoMe og AI?

FIRE MÅDER AT UDNYTTE LEDERSKABSPOTENTIALE På side 16 kan du læse de nærmere resultater fra Det Danske Supply Chain Panels survey om leadership og management. Resultatet viser desværre, at der er mangel og efterspørgsel på lederskab i danske supply chains. Kan du også nikke genkendende til det?

Her kan du læse 4 teknikker til at forbedre lederskabet supplychainquarterly.com

Læs mere her indboundlogistics.com

DER ER MANGEL PÅ LAGERMEDARBEJDERE Det er et faktum. For mange virksomheder bliver det ekstra presset i højsæsoner, hvor der er tryk på! Flere tyer til automatiserede løsninger med succes. Ifølge Gartners rapport på s.24 er brug­en af disse løsninger ligefrem eksploderet!

Kunne det være noget for din virksomhed? mmh.com

“MUST-READ” WHITEPAPERS I 2018 Hvad er godt og hvad er ikke? Der findes masser af whitepapers, og det kan sommetider være svært at hitte ud af, hvilke man skal bruge tid på!

Claritum har heldigvis lavet liste med must-read whitepapers for indkøb.

God læselyst! claritum.com

8

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

MÆRSK OG IBM INTRODUCERER TRADELENS BLOCKCHAIN SHIPPING SOLUTION Mærsk har i samarbejde med IBM introduceret “TradeLens” designet på IBM blockchainprincipper. Den nye shippingløsning har været på prøve de sidste 12 måneder og er nu søsat. Christian Lassen fra IBM er Nordic Leader for IBMblockchain, og har været med på projektet. Den 3. oktober er han taler på Digital supply chain temadagen, hvor han vil give inputs og gode råd og fortælle mere om Mærsk projektet.

Læs interviewet på s. 32 og mere om TradeLens her maritimeprofessionals.net

FORHANDLINGSKURSER Forhandlingsteknik – modul 1 • Praktiske modeller og værktøjer • DiSC-profil udarbejdes • Relationsanalyse. Hvordan fastlægges din

forhandlingsstrategi?

• Praktiske taktikker og teknikker i forhandlingssituationen Personligheden i forhandling – modul 2 • Bevidsthed om egen forhandlingsstil • Din personlighed i forhold til andre • Kommunikationsteori og teknikker i forhandling • Etik og moralske dilemmaer i forhandlinger Professionel forhandlingsadfærd – modul 3 • Hvordan lykkes en forhandling, når forhandlingen løber

af sporet?

• Rammerne for en interessebaseret forhandling • Vejen til en succesfuld forhandling. Hvordan bruger

du sprog og kropssprog bevidst?

• Hvordan tackles mistillid og modstand?

DILF Certified Business-to-Business Negotiator Vi tilbyder alle deltagere, der har deltaget i DILF’s 3 forhandlingsmoduler, at blive certificeret. Certificeringen foregår som en 72-timers case-eksamen.

Se mere på www.dilf.dk

Sadly, it is a disappointing result as 5 out of 6 NA automakers go downhill !

The following article is an extract of the Annual Study of the Automakers’ Relations with Suppliers. This year shows a tendency for dropping scores. Toyota is the only one with a slight improvement.

10

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

FOTO: SHUTTERSTOCK

The article is created by John W. Henke, PhD., who is the president of Planning Perspectives. The full article is available, and we at DILF encourage our readers to read the full report!

DET KAN DU LÆSE MERE OM ❙❙ De nye rankings af det 18. årlige OEM Supplier Working Relations Index® study fra John Henke ❙❙ Hvordan en dårlig leverandørrelation kan koster milliarder ❙❙ Nøglen til at kunne etablere gode leverandørrelationer

BY JOHN W. HENKE, PRESIDENT OF PLANNING PERSPECTIVES, INC., PROFESSOR EMERITUS OF MARKETING AT OAKLAND UNIVERSITY, AND RESEARCH FELLOW AT THE CENTER FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AT RUTGERS UNIVERSITY.

F

ive of the six major automakers manu facturing and selling vehicles in North America fell in their annual supplier relations rankings, according to the results of the 18th annual North American Automotive OEM - Supplier Working Relations Index®.

ranking in eight years. Ford, after eight years of mixed results, fell to the borderline of Poor relations, its lowest point in nine years.

General Motors, after a two-year dramatic improvement that enabled it to overtake Ford for third place, fell slightly this year.

Honda continued its gradual three-year decline. Only Toyota ticked upward slightly after declining for two years, holding onto first-place and continuing to distance itself from second-place Honda. 

The annual study shows Nissan in last place, continuing its dramatic four-year slide to its all-time low in supplier relations since the study began in 2002. That’s significantly below FCA US in fifth place which also continued its downward slide to its lowest OEM - SUPPLIER WORKING RELATIONS INDEX®

GM

Adequate

FCA US

Nissan

Toyota

328

333

B

319

313

Honda

350 336 318 300

296 293 267

Very Poor - Poor

Ford

2018 Grade

Good - Very Good

400

250

256 251 248

330

332 323

297 287 271 256 251 250

290

295 273 267 245 244

261

244 224 224

267

287

270

C 250

250 225

B-

D

218

222 204

200

203

F

182 F 150

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Figure 1. S ource: 2018 Planning Perspectives, Inc.

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 11

correlation between suppliers relations and The erratic up-and-down year-over-year what the supplier provides the OEM in terms trend lines suggest that these automakers of pricing, technology and support. either don’t have a comprehensive supplier relations program in place, or their Cost, of course, is important to programs are poorly executed, an OEM, and this research and it’s costing them hundshows the better the rereds of millions of dollars ...

Like any lations with an OEM because suppliers contricustomer, the greater relationship, supplier bute about 60 percent the price concessions to an automaker’s gross relations come down to how the supplier gives to profits. A well-manawell you communicate, how fair them. More imporged supplier relations and respectful you are to the tantly, the OEM also program directly imother party, and being receives greater nonpacts the automakers’ trustworthy, which includes price benefits such as profits. doing what you say you increased investment will do. in new technology by the For example, our ecosupplier, more sharing of new nomic model shows that if technology, ‘A’ Team supplier GM simply maintained its 2017 support, and more and better supplier ranking rather than dropping three communication that can help avoid and points this year, it would have realized an resolve problems more quickly. additional $167 for every light vehicle manufactured and sold in N.A. This isn’t a lot of Supplier relations are not that difficult to money, except that GM manufactured and understand. Like any relationship, supsold more than 2.4 million light vehicles in plier relations come down to how well you N.A. which amounts to more than $400 milcommunicate, how fair and respectful you lion in profit. Likewise, had Ford maintained are to the other party, and being trustworits 2017 level, it would have gained even thy, which includes doing what you say you more -- $600 million in profit. will do. The real challenge comes in executing and managing the complexities of the The two-decades of research into OEM program. buyer-supplier relations has shown a direct

“

VALUABLE SUPPLIER NON-PRICE BENEFITS OEMS RECEIVE

- Quicker time to market - Greater supplier investment in technology - More technology sharing, earlier - Better two-way communication to head-off problems earlier - Improved delivery performance - A-team assigned to OEM account

Figure 2. S ource: 2018 Planning Perspectives, Inc.

12

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

The Working Relations Index® scores automakers on 16 variables, which fall into five broad areas: OEM-Supplier Relationship, OEM Communication, OEM Help, OEM Hindrance (reverse measure), and Supplier Profit Opportunity.

Following are more highlights from the study that show management and buyer actions and their consequences, both positive and negative:

Supplier benefits to OEMs: Because of its generally improving relations with suppliers, GM ranks highest (376) in terms of the benefits it receives from suppliers, followed closely by Honda (371) and Toyota (370). Ford is fourth (363). FCA US is fifth (345) and Nissan is a distant sixth (319).

According to the study, Nissan and FCA US received “significantly” less benefits from suppliers.

OEM communication Communication has three components: Timeliness, Adequacy and Open & Honest.

Looking at the latter, Toyota (3.65) and Honda (3.51) ranked one and two, respectively, followed closely by GM (3.31). Ford was fourth (3.17) followed by FCA US (2.80) and Nissan (2.60). Ford’s drop in all three communication measures this year was an important contributor to its 20-point decline in its Working Relations ranking.

Management vs buyers

improve in the third spot. Ford (3.05) is fourth. FCA US (2.72) and Nissan (2.39) finished well behind and are fifth and sixth, respectively.

OEM purchasing area relations (BIW, chassis, electrical, exterior, interior, powertrain): Toyota is first with the highest ranking in five of the six areas; Honda is second with two in the highest (tied with Toyota in one area – Interiors). Nissan is lowest in three of the six areas; FCA US is lowest in two; and Ford is lowest in one. GM is slightly above average in all six, neither best nor worst.

Resolving payment & tooling payment issues quickly & fairly In terms of results, the six automakers are grouped in three nearly equal pairings: Honda and Toyota are first and second, respectively; GM and Ford are third and fourth; with Nissan and FCA US, last. Each of these OEM groups is significantly different than the other two.

In working to build trusting relations, GM’s vice president of purchasing is ranked highest followed by the VPs at Toyota Pressure to reduce prices and Honda. In terms of buyers, Toyota suppliers experienced GM and Toyota are perceithe least pressure to reduce ved to be doing the best prices (3.49), followed by job, followed by Honda Honda (3.77) and GM The erratic which is only three (4.07). Ford (4.17) and up-and-down year-over-year points lower. But, the FCA US (4.18) are close trend lines suggest that these greatest gap between behind. Suppliers felt automakers either don’t have a the VP and buyers is the greatest pressure to comprehensive supplier relations at Ford (49 points), reduce prices at Nissan program in place, Nissan (39) and (4.43). Interestingly, or their programs are poorly Honda (31), suggesting this pressure has no executed ... a growing disconnect impact on supplier relabetween the executive tions. leadership and their buyers.

“

OEM product development Trust In overall trust, Toyota (3.63) and Honda (3.51) both dropped but are still one and two respectively, while GM (3.21) continues to

A supplier’s involvement in and throughout the OEM’s product develop process is key to controlling cost, quality and on-time delivery. Honda did the best job this  DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 13

year, followed by Toyota and GM. Nissan was fifth and FCA US, last.

Impact of engineering changes The number of late or excessive engineering changes impacts a supplier’s contribution to the OEM in three important ways: cost, quality and time. Toyota is best at managing engineering changes and is ranked number one as having the least changes, followed

by Honda. GM and Ford are ranked in the middle, and FCA US and Nissan are last.

Most preferred customer Given the results, it is not difficult to understand why. For the third year running Honda and Toyota are the most preferred OEMs to do business with, followed by GM and then Ford. Nissan and FCA US continue to be the least preferred customers, significantly behind the four other OEMs.

ABOUT THE STUDY Now in its 18th year, the Annual North American Automotive OEM-Tier 1 Supplier Working Relations Index® Study was conducted from early March to mid-April.

Respondents are 684 sales persons from 496 Tier-1 suppliers, representing 62 % of the six OEMs’ annual buy, participated in the Study. The sales personnel provided data on 2,024 buying situations (e.g., supplying brake systems to FCA US, tires to Toyota, seats to GM). Demographically, the supplier-respondents represent 44 of the Top 50 NA suppliers and 77 of the Top 100 NA suppliers.

Maybe they forgot…

Based on the results of the study, it would seem the automakers have forgotten the value and financial impact of strong, positive, collaborative supplier relations. If this was clearly understood, there is no question the OEMs’ top management and boards of directors would be much more focused on supplier relations improvement.

Poor supplier relations mean significant reductions in suppliers’ contribution to OEM profits, and with the uncertain future facing automakers in terms of technology, market dynamics, and increasing global competition, each OEM is going to need all the revenue and profits it can generate. /

VIL DU OGSÅ GERNE KLÆDES BEDRE PÅ TIL SRM-ARBEJDET? Den 8. november starter næste hold på SRM-uddannelsen, hvor du vil få mulighed for at udarbejde en konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation, og få indsigt i den nyeste og mest relevante teori inden for området.

14

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

Konference

INDKØB 2018

27. september, København Indkøbskonferencen har fokus på nye veje for værdiskabelse i indkøbsfunktionen, og bl.a. på graden af interaktion mellem category management og strategisk leverandørsamarbejde.

I kan se frem til, at vores inviterede indlægsholdere, vil dele erfaringer med jer, og fortælle hvordan deres virksomheder har håndteret overhængende indkøbsudfordringer.

Programmet byder bl.a. på disse indlæg: •

Sourcing og socialt ansvar i AAK A/S v/ Henrik Vingaard Sourcing & Trading Director, AAK A/S

•

Digitalisering af indkøb v/ Jacob Gorm Larsen, Director of Digital Procurement, Maersk Group

•

Toplinjevækst og nye kunder gennem nytænkende procurement-strategi v/ Bo Dungal, Head of Procurement Innovation & Group Procurement & Market Data hos Danske Bank

Læs mere og tilmeld dig på www.dilf.dk

THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL SURVEYS OF 2018: 1. Corporate social responsibility 2. Leadership and management of supply chains 3. Supply chain design 4. Performance management in supply chains

WANTED: MORE LEADERSHIP IN DANISH SUPPLY CHAINS This article presents a condensed version of the results of a mini survey from the Danish Supply Chain Panel focused on management and leadership issues in the supply chains.

16

DILForientering SEPTEMBER 2018 Ã…RGANG 55

DET KAN DU LÆSE OM

BY JAN STENTOFT, PROFESSOR AT DEPARTMENT OF ENTREPRENEURSHIP AND RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNIVERSITY OF SOUTHERN DENMARK AND ASSOCIATE PARTNER AT 4IMPROVE

Introduction

❙❙ Panelets tanker om Leadership og Management. ❙❙ Forskellen på perception om levering og faktisk levering. ❙❙ Hvilke områder panelet ser mulighed for forbedring. ❙❙ Om hvorledes der er ulighed i forventninger og faktiske forhold.

Management and leadership are both terms used to address possible solutions to supon developing and retaining good supply ply chain management issues and chalchain leaders (APICS, 2015). We are in a lenges. However, the two concepts focus time with new young generations that peron different aspects of securing efficiency haps to a higher degree demands leaderand effectiveness in organizations. Manageship skills from their superiors. Thus, there ment is concerned with planning, budgetseems to be many good reasons to take ing, organizing, staffing, controlling and a closer look on supply chain leadership solving problems. To achieve better results, issues. management strives to realize organizational efficiency along with effectiveness Management and leadership with the vision guiding and the mission The respondents have been confronted driving. In contrast, leadership is a process with ten management components and that involves activities with motivatten leadership components. They have ing staff to achieve certain colbeen asked to evaluate on a fivelective goals. The purpose of point Likert Scale their level leadership is to provide diof agreement (1 = very litrection and bring about tle agreement and 5 = change. A popular sayvery high level of agreeWe are in a time ing is that management ment) to which these with new young generations appeals to the head components are existthat perhaps to a higher whereas leadership aping in their companies peals to the heart. In and how important degree demands leadership practice, it is not a questhey view each of the skills from their superiors tion about either/or, but components. As shown both/and. Some people in Figure 1, for all the 20 are better at leadership than management and leadermanagement and vice versa ship components the averagand some are champions at both. A es scores for importance is higher leader may or may not be a good manager than their perceived present scores. This and a manager may or may not be a good indicates a development backlog. In genleader (APICS, 2015). Recently, the supply eral, the average score for the present level chain management literature has demandof management is higher than the present ed more research on the behavioral side level of leadership (3.49 vs. 3.30), which of supply chain management (i.e. the supindicates a higher focus on management ply chain leadership nature). The future of task. The total average scores for imporevery supply chain organization depends tance count to 4.01 for management and 

“

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 17

CONTRASTING DATA ON MANAGEMENT WITH LEADERSHIP MANAGEMENT

LEADERSHIP

4.15

3.63

Coordinate teamwork

Set direction

3.52

4.13

3.68

Planning and organizing

Motivate

3.39

3.71

Bottom-line oriented

4.09

Inspire

4.09

3.66 Organize and allocate resources

4.04

3.04 Technology/system focused

4.02

3.51 Business case mindset

3.94

3.38 Provide structure

Providevisions

3.37

3.89

3.75 Problem Solving

Focus on culture 3.15

4

3.30 Controlling

3

2

= Importance

3.96

1

2

3.93 3.87 3.85

Improvise 3.28

Very low degree = Presence, management

3.98

Pursue opportunities 3.41

3.48

3

4

ment requires stronger strategic capabilities to manage and lead supply chains. Furthermore, communication skills are valued high together with the capability to combine soft and hard analytical skills. These results are in line with an earlier mini-survey focused on supply chain competence areas that revealed a need, both for crossfunctional skills in terms of relationship management and deep functional and analytical skills (Stentoft, 2017).

Being able to excel as leaders of virtual, multinational teams

4.09

Adjust and influent the organization

Innovation 3.13

5

4.15

3.13

3.23 Reduce risks

Very high degree

4.26

3.24

People development

3.91

3.79

4.35

5 Very high degree

= Presence, leadership

Figure 1. S ource: The Danish Supply Chain Panel

Supply chain delivering exceptional value

3.99 for leadership which they believe both have a high importance. Thus, there seems to exit a higher gap to be closed with leadership issues.

The panel members have also been asked regarding their perceptions about whether their supply chain deliver exceptional value. The average scores are as follows:

The top three scoring management practices are coordinating teamwork, planning and organizing, and bottom-line orientation. The highest gaps between current practice and perceived importance are within technology/system focus (3.04 vs.

4.04) and for reduced risks (3.23 vs. 3.91).

The top three leadership score practices are direction setting, motivating and inspiring.

The highest gaps between current practice and perceived importance of the leadership components are present with people development (3.13 vs. 4.09), inspire (3.24 vs.

4.15), motivate (3.39 vs. 0.87) and direction setting (3.52 vs. 4.35).

❙❙ Have become a valued and trusted business partner who understand the commercial requirements, average at 3.79

Required expertise for current and coming supply chain leaders Figure 2 contains the respondents’ perceptions about required expertise areas of current new supply chain leaders. The six expertise areas listed in Figure 2, obtain mean scores from 3.98 to 3.55. The highest scoring expertise area is the ability in strategic thinking with an average of 3.98. Being present in a VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) business environ18

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

❙❙ Contribute to revenue growth (since cost reductions are taken for granted), average at 3.49 ❙❙ Get involved in all relevant SCM decisions and ensure process discipline, average at 3.43 ❙❙ Have an aligned supply chain strategy and capabilities with corporate requirements, average at 3.43 The highest average score is a perception that the supply chain has become a valued and trusted business partner with a score on 3.79. This result indicates a consciousness in companies about the need for crossfunctional integration and that the supply chain must take an active part in communicating their value deliveries in the daily business. The three other statements about contribution to revenue growth, sup-

CURRENT AND FUTURE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EXPERTISE AREAS The abillity to engage in strategic thinking at both company and industry levels

VIL DU SIDDE MED I DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL?

3.98

To appreciate big-picture issues and communicate vertically and horizontally

3.90

More emphasis on a blend of “soft” and “hard” or analytical skills

3.83 3.76

Being able to excel as leaders of virtual, multinational teams The ability to manage and cultivate deep analytical expertise within the organization

3.69

Skilled at integrating complex technology systems that span multiple functions and multiple organizations

3.55

1

2

3

4

5

Panelet er gratis, og der sidder i dag over 100 ledende SCM-folk med.

Som medlem modtager du fire surveys om året, og du får tilsendt alle resultater til benc­hmarking.

Figure 2. S ource: The Danish Supply Chain Panel

ply chain strategy alignment with corporate strategy and involvement in all relevant decisions obtains scores from 3.49 to 3.43 which indicate some emphasis here; but still with some development potential in place.

Does your supply chain quantify the value it provides?

One thing is to have a perception whether the supply chain really delivers value to organization. Another thing is to quantify the value that is being delivered. The average scores on statements concerning how well the delivered value from the supply chain are quantified are: ❙❙ Translate supply chain performance metrics into financial metrics, average at 3.38 ❙❙ Use key performance metrics that are relevant for top management and don’t bore with operational metrics, average at 3.26 ❙❙ Continuously track all benefits that the supply chain functions provide, average at 3.07 ❙❙ Create a supply chain annual report that summarizes the successes and failures of the supply chain team, average at 2.38

Panelet sætter i 2018 fokus på: ❙❙ Corporate Social Responsibility ❙❙ Leadership and management of supply chains ❙❙ Supply chain design ❙❙ Performance management in supply chains Vil du være med? Så kontakt os på mail@dilf.dk

The highest average is obtained for translating supply chain metrics to financial metrics with a score on 3.38. So some activities take place here but there is room for improvements. This is also the case for avoiding using performance metrics that are not relevant boring with an average score on 3.26. There seems to be a development tasks in tracking benefits delivered by the supply chain which e.g. can take place in a supply chain annual or quarterly report.

The low score for such reports (2.38) might exists due to lack of resources dedicated towards such activities.

Excel at communicating the value SCM delivers beyond the SCM function?

The final area in this mini-survey is concerned with perceptions about how well the supply chain is communicating the



DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 19

benefits it creates. The average scores on perceptions on communication statements about the value delivered in SCM are:

Conclusion

This mini-survey has set out to report on a mini-survey about management and leadership in supply chains. The survey reveals that the scores of actual practices of man❙❙ Speak a simple language and don’t asagement tasks is higher than leadership sume prior knowledge of SCM jargon tasks – and that they for both elements or definitions, average at 3.05 mean that the importance is higher than their current level. The highest gap to be ❙❙ Carefully explain trade-offs and cusclosed is for leadership. Finally, there exists tomize the message to the audience, a perception among the panel memaverage at 3.02 bers that their supply chains delivers exceptional value, ❙❙ Apply the right level of but that they to a lesser detail and focus on degree can quantify it meaningful elements, and even to a further average at 2.88 Speak a simple lesser degree is able to communicate this val❙❙ Identify SCM amlanguage and don’t assume ue. This also points to bassadors and apprior knowledge of SCM some development popoint a listening jargon or definitions tential for the compateam that helps with nies. The main challenge positioning, average is to find the right time at 2.57 to close these gaps in busy workdays. A starting point is to Speaking a simple language obbe conscious about the need to make a tains an average score 3.05 indicatdifference which the present article might ing that this could be improved. Commuhelp to do. / nication skills direct the attention towards whether one can communicate in an understandable language across functions.

The results in this this mini-survey indicate improvement areas for supply chain staff in excelling in communicating the References value it generates (i.e. the trade-offs that are being handled, delivering information APICS (2015), Supply Chain Leadership Report: Many Styles at right level of detail and in developing Generate Success, APICS Supply Chain Council. ambassadors outside the supply chain funcStentoft, J. (2017), “Process orientation and cross functional tion that can help the supply chain getcollaboration are still in short supply”, DILFOrientering, Vol. ting more visibility). All these initiatives 54 No. 4, pp. 12-17. are mainly pointing towards supply chain leadership skills – a wanted area that seems to be discovered in Danish supply chains.

“

20

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

Temadag

Fremtidens logistikFunktion - hvem og hvordan?

24. oktober, Kolding

Rammen omkring denne logistik-temadag tager udgangspunkt i virksomheders fremtidige operationelle logistikudfordringer - og hvordan vi adresserer gaps i forhold til kompetence og ressourcer.

• Hvordan definerer vi den nye profil inden for logistik, som understøtter nye tendenser og den teknologiske udviklingen • Hvordan rekrutterer vi de rigtige profiler – eller skal virksomhederne selv skabe dem?

Der vil blive inviteret repræsentanter fra både erhverv og uddannelsesinstitutioner, som har taget teten inden for dette område – og som vil synliggøre både problematikker og løsninger.

Læs mere og tilmeld dig på www.dilf.dk

interview

7 SKARPE TIL BO DUNGAL Han er en disruptional evangelist, nysgerrig, inkluderende, og han befinder sig allerbedst uden for boksen.

Den vigtigste beslutning i hans karriere tog han for et par år siden, hvor han besluttede, at det ikke længere var nødvendigt at arbejde 100 timer om ugen og rejse 130 dage om året, men i stedet uddelegere og skabe tillid til andres kunnen. Hans udfordringer og mål er at bryde med status quo og flytte paradigmer i virksomheder! Han er desuden taler på DILFs indkøbskonference den 27. september.

CV NUVÆRENDE JOB: 2016 -

Disruptional Evangelist, Group Procurement & Market Data, Danske Bank.

TIDLIGERE ERFARINGER: 2015 - 2016 Head of Procurement Banking & Market Data, Danske Bank.

2012 - 2016

Head of Market Data, Danske Bank.

2010 - 2012 Head of Sales, Scholtés Scandinavia.

22

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

UDDANNELSE: 1990 - 1994 BSC, Hospitality Management, Nova Southeastern University.

1987 - 1990 Restaurant og Hotel management, Hótel og veitingarskólinn.

AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

1

Hvilke tre ord kommer du først i tanke om, når du tænker på dit job, og hvorfor?

Forandring: Jeg er i gang med at ændre, hvordan SCM/Procurement bidrager til forretningen og vores kunder. Det er noget, der ikke altid er nemt, hverken for vores egen procurement organisation eller for resten af banken.

4

Hvad har været din største faglige aha-oplevelse?

Dem har der været mange af min karri-

ere, da jeg i mange år nu har arbejdet med at “disrupte” den måde, virksomheder enten har gjort ting og/eller solgt deres produkter. Den sidste store “aha-oplevelse” var helt sikkert, da jeg kom frem til en ny måde hvorpå, procurement/SCM kan bidrage til toplinen og kundeoplevelsen.

5

Hvad er dine mest markante karak-

Innovation: Vi ejer som regel forholdet med vores leverandører, og her skal vi benytte os af deres “knowhow” og kompetencer til at forbedre vores innovation.

Tålmodighed: Der kræves en stor portion af netop tålmodighed for at sikre de to ovennævnte.

2

Hvilke udfordringer møder du i dit nuværende job?

Jeg møder mange udfordringer i mit nuværende job. Den største er nok, hvad jeg kalder, det “Corporate Immune System”. Det vil sige, at den eksisterende kultur har svært ved en specifik nytænkning og en anderledes måde at arbejde med leverandører, partnere og procurement.

Det er samtidig nok den mest spændende udfordring, idét følelsen af succes bliver forstærket, når folk “ser lyset”, og har deres ”aha-moment”.

3

Hvad er den vigtigste beslutning, du har taget i din karriere?

Det var da jeg besluttede mig for, at det

ikke var nødvendigt at arbejde 100 timer om ugen og rejse 130 dage om året for at få det hele til at hænge sammen. En beslutning jeg tog for nogle år siden. Uddelegering og tillid til at andre også kan, virker faktisk bedre!

tertræk – og hvordan bruger du dem som leder?

At være nysgerrig, tænke ud af boksen og inkludere. Jeg sørger altid for at spørge ind til diverse processer, produkter, mennesker mv., og søger altid nye måder at gøre ting på. Jeg opfordrer altid til ikke at acceptere status quo, men derimod til selvrefleksion! Hvor og hvordan kan jeg bidrage anderledes? Dette mener jeg er måden, hvorpå vi bliver bedre. Ved konstant at udvikle os.

6

Hvordan bruger du dit netværk?

Jeg bruger mit netværk aktivt til at få inspiration og validere mine ideer. Det er for mig super vigtigt at have et stort og bredt netværk, for at sikre den største og bredeste “brain pool” som muligt. Jeg mener, at det er vigtigt være aktiv i forskellige netværk både her i Danmark og i udlandet.

7

Hvad, tror du, bliver det vigtigste på agendaen inden for SCM i fremtiden?

Inkludering! I fremtiden bliver det vigtigt

for SCM/procurement, at faktorer og spillere bliver inkluderet som kunder. Fremtidig sikring af SCM/procurements bidrag til kundeoplevelsen kræver at leverandører, såvel som partnere, er med hele vejen til slutbrugeren.

SCM/procurement skal være dem der sørger for, at alle parter er med, 360 grader rundt. Disse parter er både SCM/procurement, forretning, leverandørerne og partneren. Inkludering af alle parter bliver altså, i min optik, det vigtigste på agendaen for fremtiden. / DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 23

GARTNER TOP 25!

FOTO: SHUTTERSTOCK

For 14. år i træk har Gartner frigivet sin liste over top 25 supply chains. Vi har igen i år fundet tre “eksperter”, og fået dem til at kommentere dette års trends og give deres syn på listen. Vi har denne gang fået to nye stemmer på banen i form af Søren Grubbe fra Nilfisk og Martin Berg fra Valcon. Vi har ligeledes fået sidste års kommentator, Thomas Touborg fra PANDORA, til at medvirke igen i år.

2018’S TRE TENDENSER: TOTAL CUSTOMER EXPERIENCE, SCALING DIGITAL SUPPLY CHAIN OG CIRCULAR SUPPLY CHAIN.

Søren Grubbe Senior Vice President Global Supply Chain, Nilfisk

Martin Berg Senior Partner, Valcon Consulting

Thomas Touborg Senior Vice President Group Operations, PANDORA A/S

DETTE ÅRS KOMMENTATORPANEL 24

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

OM GARTNERS SUPPLY CHAIN TOP 25 AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

Total Customer Experience Den første tendens i rækken er Total Customer Experience (CX). Den var ikke at finde sidste år, men i år er den kommet på. Det er Søren Grubbe fra NILFISK glad for “Det (Gartners top 25 red.) var interessant læsning, mest af alt fordi kundefokus og kundens oplevelsen stod først. Netop dette element mener jeg altid bør være det drivende for, hvordan man udvikler og driver en virksomheds supply chain”. Disse tanker går hånd i hånd med Gartners definition af CX, som kundens tanker og relaterede følelser efter at have interageret med supply chains system, medarbejdere, kanaler og produkter.

Kundens tanker og følelser kan være skelsættende for, hvorvidt denne første interaktion med supply chainen bliver den sidste. Især leveringstid har indflydelse på, hvorvidt en kunde vil vende tilbage. Er kundens produkt leveret senere end lovet eller senere end forventet, skaber det negative tanker og følelser, og kan være årsag til at man mister kunder.

Søren Grubbe mener, at mange af disse problemer og forsinkelser kan undgås, “Med et godt supply chain design og et velgennemtænkt distributionsnetværk kan du undgå mange problemer og skabe stabile leverancer.

Dette kræver dog transparens over din samlede værdikæde samt god planlægning.”

Bliver kunden skuffet, har de mange andre kandidater. Martin Berg fra Valcon citerer “Kunderne ønsker information om produkter og ydelser så dyb som Wikipedia’s og så hurtigt og nemt at finde som Google”.

Martin Berg fremhæver firmaet ROCKWOOL, som et selskab der er fremtrædende i dansk industri inde for customer experience.

Hvert år identificerer Gartner de virksomheder, der udviser best practice inden for supply chain management. Bedømmelsen af virksomhederne tager udgangspunkt i to hovedkomponenter, nemlig business performance og opfattelsen af virksomheden.

Vurderingen af business performance tager udgangspunkt i offentlige finansielle data og giver et indblik i, hvordan en virksomhed har performet indtil nu, mens opfattelsen har fokus på virksomhedens fremtidige potentiale og afspejler lederskabet i forsyningskæden. Gartner lægger disse to scorer sammen, hvorefter virksomhederne får deres placering.

Hvis du vil vide mere om Gartner og deres Supply Chain Top 25-liste kan du læse den fulde rapport på www.gartner.com.

“Et industriselskab som ROCKWOOL har investeret massivt i at forbedre Customer Experience. ROCKWOOL har implementeret en website, som differentierer sig fra andre B2B websites. Den høster kvalificerede leads og genererer handlingsorienteret information om kunderne. Deres løsning henvender sig både til B2C og B2B og forskellige segmenter.

Det er en simpel platform set fra brugeren, men den bruger sofistikerede værktøjer som kunstig intelligens (AI), og “machine learning” via intelligente søgeværktøjer, chatrobotter og personalisering af indholdet.”

Gartner beskriver, hvorledes en mere avanceret CX-ledelse er i spil hos mange af virksomhederne rangeret i Supply Chain Top 25.

I højteknologiske og industrielle virksomheder har flere producenter udviklet fjernovervågning af solgte produkter for at sikre produktforbrug, kvalitet, tilgængelighed og i sidste ende en vedvarende tilfredshed hos kunderne.  DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 25

Digitaliseringens indflydelse på customer er lige langt, når det kommer til digitaliseexperience er ikke til at komme udenom, det ring. Martin Berg fortsætter; “I dansk perved Thomas Touborg, som mener, at en amspektiv, tror jeg, at selvom der er meget snak bitiøs Omni Channel og E-com agenda, for omkring digitalisering, så er mange danske retail virksomheder, er uhyr vigtig for kunvirksomheder stadigvæk i en meget tidlig dens oplevelse, “den absolutte top-prioritet fase, (…)For ti år siden talte vi meget om Danmarks som videns-nation. Glem det, er at give kunden en sammenhængende det er så meget “last christmas”, oplevelse mellem de forskellige for viden er kun noget værd, touch points” . Oplevelsens hvis vi kan putte det ned i et kvalitet skal være uafhænprodukt, som vi kan sælge gig af tid og sted. Det skal og eksportere. ikke være anderledes i butikkerne end på soDanmark skal i stedet for ...uanset hvor man ser ciale medier og web. satse på at blive verdens hen er én ting klart: Fremtiden førende produktionsfor supply chains er cirkulær Scaling Digital land, og konkurrere på og ikke lineær andre faktorer end billig Supply Chain arbejdskraft, og her spiller Digital supply chain er digitalisering og robotics endnu en gang på menuen. naturligt ind.”

Ifølge Gartners rapport er brugen af robotautomatisering, sensorbaserede overvågningssystemer, En årsag til at den danske industri synes augmented reality (AR) benyttet til lagerat have udfordringer, skyldes i Søren Grubstyring, og AI-baserede kundeservice eksbes øjne, at mange virksomheder er ved at ploderet på tværs af førende virksomheder. blive kvalt i data, og derfor mister overblikSelvkørende transportmidler (AGVs) bliver ket - “Her er det vigtigt at fokusere og skabe benyttet på flere lagre, og 3D print bliver fremadrettede målinger eller “dashboards”, benyttet til komplekse designs. Thomas hvor du ved hjælp af early warnings systems Touborg forklarer, “Vi arbejder intensivt proaktivt kan træffe beslutning og handle, så du undgår problemer i morgen. Derudover med førende spillere indenfor 3D print i er sensorer nu blevet standard i mange proproduktionen, hvilket kommer til at åbne for hidtil usete designmuligheder ift. at udvide dukter, hermed kan man opsamle live data produktsortimentet, men på sigt også udvide fra sine produkter, som kan bruges til enten mulighederne for customization til specimersalg, service eller reservedelsplanlægfikke consumer needs”. PANDORA er dog ning”. ikke den eneste virksomhed der eksperimenterer med teknologiens mange muligheder.

Det er heldigvis ikke engagementet i danske Martin Berg fremhæver Grundfos som en virksomheder, der mangler, mener Martin virksomhed med mange piloter indenfor Berg “Trenden omkring digitalisering i proaugmented reality. “En virksomhed som jeg duktionen med robotics automation, augvil fremhæve, der er langt med forskellige mented reality, robotics, automated guided piloter, er Grundfos. Grundfos eksperimenvehicles (AGVs) og automation af lageret, ser jeg, at mange danske virksomheder er i gang terer blandt andet med Augmented Reality – bl.a. gennem det store nationale forsk(3D briller) til træning af deres operatører”. ningsprojekt MADE Digital. MADE Digital er en dansk pendant til Tysklands Industrie Det er dog ikke hele det danske marked, der

“

26

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

4.0, og målet er at gøre Danmark til verdens førende digitale produktionsland.”

En anden teknologi Gartner nævner er blockchain. Blockchain er blevet populært på det seneste, men er fortsat work in progress. De mange udfordringer der er forbundet med implementering på tværs af handelspartnere gør, at det stadig er under udarbejdelse i mange virksomheders øjne.

Circular Supply Chain Der er sket et skift de sidste fem år i de store virksomheders tankegang, når det kommer til miljøet. Flere virksomheder stræber efter en såkaldt circular economy. Denne økonomiske model adskiller evnen til at opnå økonomisk vækst fra forbruget af naturressourcer. De ledende virksomheder på Gartners top 25 er alle supply chains, der driver virksomheden etisk korrekt både i henhold til miljø, bæredygtighed og i mennesker. Gart-

ner taler om at skabe et end-to-end roadmap for at kunne opnå denne circular economy.

Søren Grubbe fra Nilfisk tilføjer til dette: “Som virksomhed mener jeg, at det er vigtigt at arbejde med en CO2-målsætning, og vælge samarbejdspartnere som aktivt gør noget for at reducer deres CO2 footprint. Det kan være valg af transportleverandør, emballage eller 3PL partner. Derudover er det vigtigt at tænke sit eget produkts livscyklus igennem.

Hvordan designer man produktet, og hvilke materialer bruger man – er det bæredygtigt? (…) Gartners anbefaling om at udarbejde en teknologi roadmap, mener jeg, er meget vigtigt. Kun gennem en langtidsplanlægning ift. dine teknologiske forandringer kan du få din organisation med. Det er i sidste ende medarbejderne, som skal adoptere teknologien og gøre den levende i din daglige operation.”. 

ER I KLAR TIL AT HÅNDTERE FREMTIDEN? Hurtigere, bedre, billigere. De stigende krav til den moderne interne logistik kan kun klares gennem effektive processer. Hos SSI SCHÄFER har vi specifik branche-knowhow og vi leverer fleksible totalløsninger, som passer til dine behov. +45 3253 1444 - ssi-schaefer.com

184 x 132 DILForientering, 02.18.indd 1

14-02-2018 09:57:59

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 27

Thomas Touborg er enig i vigtigheden af at have CSR og cirkulær økonomi på agendaen, og mener det efterhånden er på agendaen hos de fleste danske virksomheder. Det er ligeledes noget, han kan nikke genkende til.

“Vi er committed til UN Global Compact targets, og arbejder særligt med mål nummer 9, som adresserer Innovation, Industry & infrastructure. Således har cirkulær supply chains på fremstillingsprocessen været indarbejdet fra begyndelsen ved etableringen af vores nye fabrikker i Thailand, hvor en meget stor del af indirekte produktions materialer genbruges i andre industrier i nærområdet frem for simpel deponering”.

Gartner slutter denne trend af med at fastslå, at uanset hvor man ser hen er én ting klart: Fremtiden for supply chains er cirkulær og ikke lineær.

Mestrene Gartners eksklusive liste over “mestrene” blev startet i 2015. For at blive en del af listen skal en supply chain have ligget på top 5 minimum 7 år ud af de nu 14 år, Gartners top 25 har eksisteret. Virksomheden er kun kvalificeret så længe den beholder en score der svarer til top 5. Har supply chainen igennem en længere periode ligget under top 5, vil de igen blive listet på Gartners top 25. I år har den gyldne gruppe nu fået selskab af et par gyldne buer.

McDonald’s er nemlig med de store drenge nu efter at have været 7 år på top 5. Nøglen til den verdenskendte kædes succes er bygget på blandt andet en imponerende orkestrering på tværs af et strategisk netværk, leverandører, serviceudbydere og tusindvis af firma- og franchiseejede butikker. De har gennem de sidste år øget kundeoplevelsen ved at erstatte det frosne kød med friskt kød.

Denne justering synes måske lille, men det kræver at kæden skal operere betydelig meget hurtigere, for at kunne flytte de nye friske ingredienser til over 14000 forskellige butikker i USA. McDonald’s har ligeledes investeret i digitalisering. Foran de fleste restauranter ses skærme, hvorpå kunden kan bestille sine varer, og bestillingen sendes direkte til køkkenet. McDonald’s benytter nu AR til at styre butikslagret. Målet er, at medarbejderne skal fokusere på kunderne og ikke på backoffice.

Kædens fokus på CSR er desuden også højt, det viser sig i deres “Scale for Good”-initiativ, der indebærer en udfasning af skumemballage i slutningen af 2018, samt et mål om udelukkende at benytte genbrugelige materialer til packaging i 2025.

Herunder ses mestrene for 2018, nu med McDonald’s.

GARTNER SUPPLY CHAIN MASTERS FOR 2018

Apple

P&g

Amazon

mcdonald’s

Years-Five Composite Score

Years With Top-Five Composite Score

Years With Top-Five Composite Score

Years With Top-Five Composite Score

2009 2012 2016

2011 2014 2017

2012 2015 2018

2009 2012 2015 2018

2010 2013 2016

2011 2014 2017

2010 2014 2017

2011 2015 2018

Figur 1. K ilde: Gartner (May 2018)

28

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

2012 2015 2018

2013 2016

2013 2016

2014 2017

De fantastiske fem

Unilever

Unilever tager for tredje år i træk førstepladsen, og er på sit sjette år i top 5. Formår de at bibeholde deres status i top 5, vil dette være det sidste år Unilever er at se på top 25, og vil i stedet tilslutte sig Apple, P&G, Amazon og nu McDonald’s.

Unilevers flotte placering skyldes blandt andet top-point fra peer opinion, der indikerer et stærkt og velkendt brand. Unilevers 2413 point er over 1000 point højere end nummer to på Gartners liste, nemlig Inditex. Unilever har en perfekt score på 10 i CSR-målinger.

Dette skyldes firmaets store engagement i betydningsfulde bæredygtige projekter, og virksomheden er blandt andet grundlægger af ’The Roundtable on Substainable Palm Oil’, der arbejder med at takle de miljømæssige samt etiske problemer, der har været i forbindelse med brugen af palmeolie.

Et andet område, hvor Unilever gør sig markant bemærket, er på den digitale front. CPlederen har skabt en digital innovationsfond, med små investeringer, der gør det muligt for medarbejderene, at eksperimentere med digitalisering af deres job. Medarbejdere bruger en mobilapp til at optage en video af deres ide, og fordelene ved denne, og får godkendelsesrespons inde for få dage.

Unilever har desuden mere end 20 robotter, der styrer hundredvis af kundeservice- og ordreprocesser. Den hurtige procestid øger kundeoplevelsen, og Unilever scorer dermed højt på de tre tendenser.

Inditex

Inditex har endnu engang klatret et trin op, og er nu på andenpladsen. Den spanske retail group fortsætter dens imponerende økonomiske vækst og profit, og kan i år præsenterer en årlig revenue på mere end 20 milliarder.

Inditex har de sidste tre år gennemsnitlig vist

en vækst på ROA og revenue på henholdsvis 16,5 % og 10,9 %. Inditex er bedst kendt for sit mærke Zara, der med sin fast-fashion og click and collect er blevet et forbillede for mange supply chains. Zara formår med sin agile tilgang, at tilbyde kunderne de produkter de ønsker med kort leveringstid.

Inditex excellerer ligeledes på den digitale front, hvor Zaras online marked nu udgør 10 % af salg, og de benytter et automatisk system, hvor kunden indtaster eller scanner en kode, der sender direkte besked til en robot på lagret, som hurtigt lokaliserer kundens pakke og med kort leveringstid sendes pakken til en dropbox. Zara har ligeledes gjort således, at kunden kan scanne et stykke tøj i butikken, og derefter få vist hvorledes outfitet ser ud på en model. De kan derefter ved hjælp af en “bestil knap” hurtigt købe det givne outfit. Udover hurtige leveringer til kunderne prioriterer Inditex også bæredygtighed og etisk sourcing, hvilket giver dem en score på 10 i CSR. Om oprykningen udelukkende skyldes Inditex imponerende præstation, eller om McDonald’s transit til mestrene har givet plads til den nuværende anden position, må være op til den enkelte læser at bedømme.

Cisco Systems

Cisco sniger sig lige præcis op på en tredjeplads, og dette delvist grundet topscoringen i CSR og en høj opnion poll. Cisco har i CSR regi designet deres telefoner således at de er lavet med 35 % postconsumer plastik og har forpligtiget sig til en 100 % end-of-life product return. På den digitale front har de i 2018 rykket sig fra digitalisering af enkelte funktioner til at orkestrere et tværfunktionelt end-to-end proces flow.

Colgate-Palmolive

Colgate-Palmolive har igen i år bevæget sig op. Denne gang har virksomheden taget et DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 29

spring fra en niendeplads til en fjerde plads.

Hvor de ovenstående virksomheder alle har rykket et trin op, ville en naturlig tanke være at sidste års femteplads, H&M, ville indtage fjerdepladsen og Intel femtepladsen, overrasker Colgate og Palmolive ved at bytte plads med H&M, der nu er faldet til en niendeplads, og de har ligeledes overhalet Intel, der indtager listens femteplads. Dette er ColgatePalmolives første top-fem-placering, og det skyldes, at de har formået at opretholde et brancheførende (17,6 % three-year-weightedaverage) på ROA, og en CSR-score der nu ligger på en perfekt 10’er.

Deres perfekte CSR-score bunder blandt andet i mange års engagement i zero-waste, og en halvering af deres spild fra 2010 kan ske over de næste to år. Udover deres grønne fingre, har virksomheden investereret i smart-factory teknologi, som indebærer smart-sensor-integration, predictive analyses og AI-teknologi, til forbedring af produktionen og øget kvalitet.

Intel

Den sidste i top-femgruppen for 2018 er Intel.

Der er en markant evolution i udviklingen af deres produkter, og i dag sælger Intel en lang og kompleks portefølje af produkter og løsninger, der indeholder et design, som tilbyder massetilpasning.

På den digitale front er Intel godt med. Intels supply chain team har ifølge Gartner udnyttet sine “functional and partner orchestration skills” til at skabe en transition til en data-baseret virksomhed. Dette inkluderer blandt andet autonome vehicle technologies og mobile communication. Dette resulterer i, at kæden nu spiller flere roller nu, nemlig component supplier, system integrator samt OEM.

30

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

Intel scorer i år 10 i CSR baseret på deres engagement i bæredygtighed, etisk indkøb og social ligestilling.

På sidste node Gartners top 25 supply chains er igen i år interessant læsning, der vækker inspiration hos supply chains over hele verden. Hver af de trends Gartner har præsenteret i år, har vores eksperter kunne nikke genkendende til. Ifølge Thomas Touborg har disse stor betydning i mange supply chains, direkte eller indirekte, og der hersker ingen tvivl hos ham om, at de også vil være at finde på top 5 listen de kommende år.

Gartner rangerer de bedste supply chains, men hvad kommer i fremtiden til at adskille vinder-virksomhederne fra de andre? Søren Grubbe siger således “Uddannelse og løbende til-læring og af-læring tror jeg bliver et af de parametre, som adskiller fremtidens vinder virksomheder. Nye teknologier vælter ind over os og kun ved korrekt adoption og anvendelse af disse, opnår vi de tilsigtede effekter.” /

Rank

Company

Peer Opinion1 (184 Voters) (25 %)

Gartner Opinion1 (42 Voters) (25 %)

Three-Year Weighted ROA2 (20 %)

Inventory Turns3 (10 %)

Three-Year Weighted Revenue Growth4 (10 %)

CSR Component Score5 (10 %)

Composite Score6

1

Unilever

2,413

667

10.3%

7.5

2.6%

10.00

6.36

2

Inditex

1,254

345

16.5%

3.9

10.9%

10.00

4.85

3

Cisco Systems

785

541

7.9%

13.1

-0.4%

10.00

4.41

4

ColgatePalmolive

898

324

17.6%

5.1

-2.2%

10.00

4.40

5

Intel

831

499

8.9%

3.6

4.8%

10.00

4.36

6

Nike

1,349

270

17.4%

3.8

6.8%

6.00

4.25

7

Nestlé

1,326

426

6.4%

4.8

-0.2%

10.00

4.21

8

PepsiCo

1,094

391

7.3%

8.8

-0.6%

10.00

3.99

9

H&M

760

193

18.1%

2.8

7.8%

10.00

3.96

10

Starbucks

1,040

186

20.4%

11.8

9.2%

4.00

3.85

11

3M

783

198

14.0%

4.1

1.4%

10.00

3.56

12

Schneider Electric

737

410

4.8%

5.2

-0.5%

10.00

3.55

13

Novo Nordisk

121

49

37.9%

1.2

5.3%

10.00

3.37

14

HP Inc.

390

354

7.3%

8.4

0.2%

10.00

3.30

15

L’Oréal

999

210

9.6%

2.9

4.6%

8.00

3.26

16

Diageo

651

227

9.2%

1.0

7.6%

10.00

3.25

17

Samsung Electronics

907

117

10.7%

14.6

9.8%

9.00

3.22

18

Johnson & Johnson

880

322

6.2%

2.7

2.8%

6.00

3.08

19

BASF

470

281

6.9%

4.4

-0.5%

10.00

3.02

20

Walmart

1,416

256

6.2%

8.3

1.6%

3.00

2.98

21

Kimberly-Clark

619

133

13.6%

6.7

-1.6%

8.00

2.96

22

The Coca-Cola co.

1,558

221

4.6%

4.8

-10.1%

4.00

2.87

23

Home Depot

431

78

18.6%

5.1

6.7%

5.00

2.81

24

Adidas

821

115

6.8%

2.9

13.5%

7.00

2.58

25

BMW

679

118

4.1%

4.2

6.0%

10.00

2.45

Tabel 1. Kilde: Gartner (May 2018).

Noter: 1. Gartner Opinion and Peer Opinion: Based on each panel’s forced-rank ordering against the definition of “DDVN orchestrator.”

2. ROA: (2017 net income / 2017 total assets)*50% + (2016 net income / 2016 total assets)*30% + (2015 net income / 2015 total assets)*20% 3. Inventory Turns: 2017 cost of goods sold / 2017 quarterly average inventory.

4. Revenue Growth: (Change in revenue 2017-2016)*50% + (change in revenue 2016-2015)*30% + (change in revenue 2015-2014)*20%.

5. CSR Component Score: Index of third-party corporate social responsibility measures of commitment, transparency and performance.

6. Composite Score: (Peer Opinion*25%) + (Gartner Research Opinion*25%) + (ROA*20%) + (Inventory Turns*10%) + (Revenue Growth*10%) + (CSR Component Score*10%).

2017 data used where available. Where unavailable, latest available full-year data used. All raw data normalized to a 10-point scale prior to composite calculation. “Ranks” for tied composite scores are determined using next decimal point comparison.

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 31

DET ER NU FRUGTEN SKAL HØSTES AF LÆRKE KARTVEDT, REDAKTØR, DILF

Hvorfor er der ifølge dig så stor fokus på blockchain?

Vi har i øjeblikket enorm meget information til rådighed, som er blevet skabt over en lang årrække, og det gør, at vi på tværs af alle mulige brancher siger: Der har vi muskabe lighed for at samle en masse information og dele det på tværs. Det er ikke altid, at vi er så gode til at holde styr på, hvem der gør hvad på et

givent tidspunkt, og hvor kommer den her information egentlig fra, og hvor hører den til henne? Og er der en sammenhæng mellem, hvad vi siger er sket, og hvad der rent faktisk er sket?

Der er inden for supply chain ofte en stor Det handler om at kunne værdi i at få verificeret, en transparens i en verden, der om det, man siger, er foregået, rent faktisk er ikke er så transparent. foregået.

“

32

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

Der er et behov for at skabe transparens i værdi-

kæder, så man er sikret, at håndteringen af informationen sker på den tilsigtede måde.

Og blockchain giver en gennemsigtighed, der sikrer parterne, at håndteringen af data bliver gjort på den tilsigtede måde. Det handler om at kunne skabe en transparens i en verden, der ikke er så transparent.

Kan du uddybe, hvorfor blockchain er så relevant for supply chain funktionen?

Supply chain handler jo om at flytte noget fra A til B, og blockchain kan give et godt overblik over, hvad der rent faktisk foregår i den proces. Den giver en oversigt over processen fra produktion til køber. Det betyder altså transparens i f.eks. processen fra

produktet bliver lastet på et skib og flyttet fra et kontinent til et andet, og efterfølgende videre i butikken, hvor køberen får fat i det. I sådan en proces er der utrolig mange aktører involveret, og det kan skabe frustration og problematik omkring, hvad status er på den vare, der bliver fragtet fra A til B. Hvor er vi i processen, hvem står for hvad, er det den rigtige pris?, og så videre. Og så sidder folk og bruger tid på, hvad der er op og ned, og søger svar på hvad status er, og er det nu mig, der har ansvaret for næste step, eller hvem er det? Der kan blockchain give en transparens, der gør, at alle på et givent tidspunkt har den samme information omkring, hvad der skal ske. Derved kan man reagere på baggrund af det, så ingen er i tvivl om, hvem der skal gøre 

Christian Lassen Er ekspert i blockchain og arbejder til daglig hos IBM hvor han blandt andet arbejder med at få IBM blockchain udbredt i Norden. Han har været hos IBM siden 2007, og i 2016 blev hans titel “Nordic Leader, IBM-blockchain”.

Vi har været heldige at få et interview med Christian, inden han den 3. oktober 2018 skal være taler på DILFs Digital supply chain temadag.

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 33

hvad og på hvilket tidspunkt. Der hvor det er ekstra stærkt i supply chain, er fordi der forekommer en masse transaktioner mellem en masse aktører, og der kan det være svært at have et overblik.

Hvad er de største udfordringer, virksomheder oplever med blockchain i en supply chain kontekst?

Du skal have dit økosystem på plads, og du skal have dit netværk på plads. For at få en gevinst ved brug af blockHvor langt er vi i Danmark i chain, skal du have de andre forhold til andre lande? aktører med på den. Og Vi ligger godt med. Der er der kan der ligge en udinteresse for det, og vi er Det der ofte er fordring. At man ikke ved at spore os ind på, har godt nok styr på hvordan vi kan optiproblemet, er når folk taler om sit økosystem, og at mere forskellige omblockchain, så taler de om det, som man ikke formår at råder i virksomheden. noget der ligger i fremtiden, men det få de andre aktører Vi har generelt nogle med. Det behøver ikke stærke processer, og vi gør det ikke. Blockchain er her nu, nødvendigvis være er helt klart godt med i og det er nu, vi skal kæmpestort med alle forhold til rigtig mange aktører i en værdikæde, til andre regioner. Men vi se på det. at starte med. Et succesfuldt kan styrke os yderligere og blockchain-projekt kan godt gøre os mere konkurrencedygvære små. Nogle gange er det bedre at tige ved i udvalgte værdikæder at starte i det små, men uanset hvad, kan blocklade blockchain være en transparensskachain ikke gøres alene. bende faktor. Det der ofte er problemet, er når folk taler om blockchain, så taler de om det som noget, der ligger i fremtiden, men Hvad kan være næste skridt for det gør det ikke. Blockchain er her nu, og det blockchain inden for supply chain? er nu, vi skal se på det.

Jamen det er der, hvor vi er nu. Blockchain vil blive mere og mere udbredt i erhvervslivet og specielt indenfor supply chain. Vi får Er der nogen, virksomheder der gør mere transparens i supply chain ved hjælp af det ekstra godt? blockchain og dermed også mere effektivitet Hvis man har en interesse indenfor det og økonomisk sikkerhed. Blockchain er her her, og man er en del af en værdikæde med nu, og der er god mulighed for at begynde at f.eks. containershipping, hvor der ville være høste frugterne. / gevinst ved blockchain, jamen så kan man gå ind og se på nogen af de etablerede blockchains som eksempelvis TradeLens. Det er en platform, som startede med Maersk, men som har udviklet sig til at være en platform til optimering af containershipping i hele branchen.

“

34

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

Temadag

DIGITAL SUPPLY CHAIN

Den 3. oktober i København Brug en formiddag og få et godt indblik i, hvordan bl.a.

Mærsk, Walmart, Novo Nordisk og andre arbejder med digitalisering inden for supply chain, og få gode ideer, råd og sammenligningsgrundlag for jeres videre arbejde.

Capability building

Dagen byder på masser af debat og erfaringsudveksling, og du kan bl.a. høre nedenstående indlæg: Blockchain i supply chain - do’s and dont’s v/ Christian Lassen, Nordic Leader, IBM Blockchain

Avanceret brug af ”Analytics” i en global Capability building pharma virksomhed v/ Kasper Thomsen, Head of Supply Chain Design & Analytics, Novo Nordisk

Capability building

Ineffektivitet i ledelsesteams i form af

uklar governance, silotænkning og manglende vilje til at prioritere og træffe fælles beslutninger danner ofte et glasloft i modningen af S&OP-processen.

Ledelsesbarrierer, utilstrækkelige processer og dårlige data er en uheldig cocktail for opnåelse af Integrated Business Planning (IBP). De kan fjernes ved enstruktureret tilgang – men det tager tid.

36

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

FOTO: SHUTTERSTOCK

INTEGRERET FORRETNINGSPLANLÆGNING - HVORFOR SPILLER DINE LEDERE IKKE PÅ SAMME HOLD?

DET KAN DU LÆSE OM AF HENRIK KNAK, PARTNER, SYNCRONIC APS

S&OP og IBP er ultra-hot, men problematisk Sales & Operations Planning (S&OP) har været populært i Danmark gennem 10’erne og er på vej op på et nyt effektivitetsniveau, hvor finans spiller en central rolle i optimeringen af demand og supply. S&OP blev hot i starten af 10’erne i USA fordi1: ❙❙ Det var blevet en standard praksis i de fleste større virksomheder, og udviklede sig langsomt til integreret forretningsplanlægning (IBP) for organisationer med modne processer. Virksomheder, der endnu ikke havde opnået et vist minimumniveau af modenhed i sin S&OP-praksis, havde adskillige problemer med at konkurrere mod virksomheder, som havde effektive S&OP / IBP-processer. ❙❙ Softwarefirmaer har siden begyndelsen af 10’erne satset kraftigt på at udvikle S&OP-løsninger, da software til S&OP og IBP har manglet. Desværre kunne kun få softwarefirmaer dengang tilbyde dedikerede S&OP / IBP-løsninger, der integrerede alle elementer i S&OP / IBP, som samtidig gav både ledelsesrelevant grafisk feedback og kvantitativ og kvalitativ information, der er nødvendig for at understøtte en robust S&OP / IBP-proces.

Det sidste punkt har haft fart på, og i dag tilbyder store softwarefirmaer som f.eks. SAP, KINAXIS, JDA og Oracle udmærkede S&OPløsninger, ligesom mindre løsninger så som Adexa, Logility og John Galt også er kommet

❙❙ Hvordan silotænkning bremser S&OP modenhed ❙❙ Hvordan IBP-rejsen kan gribes struktureret an ❙❙ CFO'ens rolle i en succesfuld IBP-rejse

godt med. Indenfor procesindustri har løsningen fra OM Partners fået godt fat.

Det er min erfaring som management og IT-konsulent gennem snart 30 år, at fundamentale ændringer i forretningsmodellen typisk kræver op til ti år for at bundfælde sig og blive spredt ud i organisationen for store virksomheder. Og yderligere mindst fem år før de bliver rutine i hele organisationen.

Naturligvis mindre for små og mellemstore virksomheder. Det er derfor væsentligt at prioritere og træffe de rette valg for IBP-rejsen, som er lang og omkostningskrævende – ikke kun indenfor supply chain-området, men for alle de relevante forretningsfunktioner, som ønskes integreret i virksomhedens fremtidige IBP-setup. Der har gennem de sidste ti måneder været en særlig kraftig vækst af efterspørgsler på S&OP/IBP-software selektionsopgaver for danske virksomheder, hvilket er en god indikator på, at danske CSCO’er er lykkedes med at løfte S&OP og IBP op i direktionen. Nu inkluderer den ikke bare Salg & Marketing, men også R&D samt Finans.

CFO’en spiller en central rolle for at IBP kan lykkes Mange danske virksomheder kæmper fortsat med at modne S&OP processen2 udover niveau 2-3 i Gartner Groups 5-trins S&OP model3, men en lille skare af dygtige virksomheder er på vej ind i IBP-æraen. Deres succes er kun til en vis grad båret frem af, at IBP-softwaren nu endelig er ved at være på



DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 37

et fornuftigt niveau, hvor dataintegration og behandling kan gøres hurtigt og på tværs af funktioner. Omend dette er en central og samtidig dyr del af en samlet god IBP-løsning, så er det ikke den grundlæggende årsag. Nej, det skyldes i stedet topledelsens fokus på samarbejde på tværs af funktioner og i særdeleshed CFO’ens erkendelse af, at dennes opgaver i bund og grund handler om at have godt styr på to kritiske roller4: ❙❙ Finansiel babysitter for forretningen ❙❙ Finansiel co-pilot for topledelsen Som babysitter, nogle ville måske endda kalde rollen finansiel kustode, gælder alle de spilleregler og principper, som CFO’en har lært i sin regnskabs- og finansuddannelse: Decimaler er vigtige. Aktiver skal modsvare passiver. Indtægter og omkostninger skal håndteres hensigtsmæssigt for at sikre profitten. Økonomimanualen skal holdes ajour og så videre. Der er værdi i at være præcis og i at udøve styring og kontrol, der beskytter aktionærerne.

Men som topledelsesteamets finansielle copilot har CFO’ens roller ændret sig med behovet for integreret forretningsplanlægning (IBP). Blandt andet har naturen af en moden IBP-proces karakter af at være ‘omtrent rigtig’ fremfor ‘præcis forkert’. Samtidig kræver det fokus langt ud over det kommende kvartal.

Dette er store mentale forhindringer at skulle overvinde for en CFO, der er uddannet til at være detaljeorienteret, krævende og faktabaseret.

Hvad er IBP? Det amerikanske konsulenthus Oliver Write, selvbestaltet pioner af S&OP-processen siden starten af 80’erne, definerer integreret forretningsplanlægning således:

“The purpose of Integrated Business Planning is to align strategy, portfolio, demand, supply, and resulting financials through 38

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

a ­focused and exception-driven monthly replanning process. The result is a single operating plan, over a 24+-month rolling horizon, to which the senior executives hold themselves and their teams accountable for achieving. Done well, it is the formal way that the business is managed.”

Hvor S&OP-processen arbejder med at koordinere funktionelle planer mellem Salg & Marketing (og herigennem R&D) og operationen, ofte drevet af CSCO’en med fokus på volumen og gerne omregnet til DKK af hensyn til Salg & Marketings budgetfokus, så løfter IBP planlægningen et niveau op i organisationen. Den lader det handle om at drive de strategiske og finansielle planer ned i organisationen, gennem IBP/S&OP til eksekvering og retur. Se figur 1.

Fremfor at forsøge at balancere demand og supply volumen gennem en S&OP-proces opereret på funktionel VP-niveau, handler IBP i stedet om at balancere indtjeningen, samtidig med at demand og kundeservice maksimeres. Strategi, produkt- og serviceportefølje, efterspørgsel, udbud og afledte økonomiske resultater styrer ledelsens prioriteter og valg, hvilket er muligt, fordi systemerne i dag muliggør en rimelig smidig integration af data og funktionelle løsninger.

Samtidig er IBP-systemerne blevet gode til hurtigt at opbygge og evaluere scenarier, som ledelsen har behov for at drøfte og forstå for at træffe de rette valg. Hvor S&OP-scenarier tidligere tog mange dage og uger at opbygge og vurdere, så kan scenarier revideres eller forberedes og behandles, mens S&OP/IBPmøderne afholdes.

Hvorfor spiller lederne ikke på samme hold?

Men hvorfor er flere danske virksomheder så ikke mere S&OP/IBP-modne end tilfældet er? Da SYNCRONIC og DILF sidste år spurgte

FRA TOPLEDELSESPLANER VIA IBP/S&OP TIL EKSEKVERING Strategic Planning

Executive led

Financial Planning

Business Planning

Finance links strategic and tactical layers

Sales & Operations Planning Functional management led

Rough Cut Capacity Planning

Demand Management Master Planning Bills of Material

Manager led

Inventory Records Detailed Material / Capacity Planning Capacity

Routings Plant & Supplier Scheduling

Execution

Delivery

Figur 1. Kilde: SYNCRONIC ApS

flere hundrede ledere om dette, var svaret at man skam arbejdede integreret med S&OP (svarende til niveau 3 i Gartners modenhedsmodel), men at mangel på ledelsesopbakning og forankring i topledelsen samt silotænkning udgjorde væsentligste argumenter for, at man ikke kunne opnå fuld modenhed.

Se figur 2 herunder.

Ledelsesfokus forankring og silotænkning bremser S&OP modenhed Manglen på fokus fra topledelsen er uden sammenligning den største barriere for succes med ‘Next level S&OP’ og transformationen til ægte IBP-proces, hvilket også udenlandske undersøgelser understøtter.

Forståelse, lederskab og forpligtelse. Tre afgørende ingredienser, når organisationen skal fatte omfanget af, hvad processen kan gøre for virksomheden og for ledelsesteamet til at forpligte sig til denne nye måde at skulle MAJORITY OF COMPANIES WORKING WITH S&OP BELIEVE THEY ARE AT THE INTEGRATE LEVEL...

5. Orchestrate

4. Collaborate

Activities Methods etc.

Cont. Improv

3. Integrate

Structure

2. Anticipate

1. React Purpose Governance Business model

...THOUGH STILL EXPERIENCE MANAGEMENT BARRIERS WHEN MOVING S&OP TO NEXT LEVEL % of respondents Lack of leadership focus & anchoring

61

High degree og silo thinking

46

Lack of people resources

46

Process Responsibilities Competences Anchor & engag.

People Data quality Digitalization IT Governance Technology

køre forretningen på. Jeg nævnte tidligere CFO’ens udfordringer med at tage IBP ind som måden at bidrage i sin rolle som finansiel co-pilot. På tilsvarende måde er resten af topledelsen nødt til at revidere deres traditionelle opfattelse af god ledelse.

Technology barriers

32

Do not feel a need (no burning platform)

29

Lack of internal development competences

28

Figur 2. Kilde: SYNCRONIC & DILF S&OP Survey, maj 2017

Det er min oplevelse, at mange topledelser selvforskyldt ender med en høj grad af silotænkning gennem udstukne mandater, organisering, styringsstrukturer, KPI’er og målsætninger. De er uddannede fra universiteterne og trænet gennem mange år til at køre virksomheder gennem årlige strategiog budget-runder, og i at drive virksomheden divisionsstrukturelt og funktionelt. Med en leder på hvert forretningsben brydes strategien ned i kontrollerbare elementer, som hver især udstikkes mandater, målsætninger og følges op på gennem et hav af (siloorienterede) KPI’er. Nøgletal, som ofte modarbejder hinanden, når de ikke koordineres på taktisk-strategisk niveau: Omsætningsvækst versus omkostningsbesparelser og lave stykomkostninger, time-to-market versus leveranceservice, porteføljefornyelse versus kapacitetsudnyttelse og så videre.

Klarhed, struktur og kunnen Disse tre faktorer udgør en ledelsesmæssig CEO-treenighed, som skal fungere i sammenhæng for at et ledelsesteam kan fungere effektivt: 1) Som øverste chef for forretningen skal hun/han sikre, at strategien er forstået, herunder dens konsekvenser og praktiske implikationer. 2) Hun/han skal etablere en struktur, som skaber plads til at drive strategisk og taktisk ledelse, så lederteamet ikke drukner i dagligdag. 3) Endelig skal de individuelle ledere klædes på til at drive fremtidens løsninger og mål frem. Egentlig lige til.

Baseret på vores erfaringer fra de seneste års S&OP og IBP-projekter, i kombination med erfaringer fra blandt andet Oliver Write og  DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 39

BCG, tegner i alt syv kulturelle ledelsesbyggeblokke et succesfuldt IBP-setup hos ledelsesteamet: ❙❙ Omfavn sandheden som vi kender den. ❙❙ Sig hvad du vil gøre, og gør hvad du siger! ❙❙ Lov ikke mere, end du kan levere, eller lov mindre, end hvad du ved, at du kan levere. ❙❙ Accepter ejerskab og stå til ansvar herfor. ❙❙ Stilhed er lig accept. ❙❙ Anerkend og lær af fejl (straf ikke). ❙❙ Debattér antagelserne, ikke tallene.

IBP-rejsen kan gribes struktureret an Gennem et faset forløb, hvor både strukturelle, processuelle, organisatoriske, personlige kompetencer og tekniske elementer behandles, arbejdes der løbende med kulturudviklingen frem mod et effektivt IBP-setup.

Se figur 3 herunder, der viser hvorledes IBPrejsen kan gribes struktureret an.

Som tidligere nævnt, tager mange virksomheder udgangspunkt i de teknologiske muligheder og lader opstilling af tværgående proceskrav, samt valg af tekniske løsninger, drive udviklingen af den kulturelle og ledel-

sesmæssige kompetenceopbygning. Proces og teknologi er mere håndgribelige og lige til. Metoden er som sådan glimrende, men fordrer, at topledelsen står bag og har gjort sig klart, hvilke forandringer organisationen skal igennem for at kunne tage fordelene af at konvertere nuværende S&OP til integreret forretningsplanlægning – IBP. Topledelsen skal blandt andet stille sig selv en række spørgsmål: Har vi de rette ledere i divisioner og funktioner til at understøtte en tværorganisatorisk ledelsesstil? Er CFO’en klar til at tage depechen og løbe teamet i mål? Skal ledelseskontrakterne omformes til at understøtte fælles mål? Hvordan klæder vi hele topledelsen og de funktionelle ledere på til IBP-rejsen? Er vi klar til at investere i vores IT-platform og arbejde med data på en hel ny og integreret måde?

Amerikanske undersøgelser af Aberdeen viser, at ‘Best in class’ S&OP/IBP-virksomheder i gennemsnit yder 11% bedre servicegrad, 12% højere profit og 9% bedre kundefastholdelse i forhold til industrinormen. En topledelse bør spørge sig selv om deres aktionærer kan acceptere mindre, og hvilken effekt kundefastholdelse på over 90% vil have på fremtidige salgseffektivitet- og ekspansionsmuligheder. Med et stærkt lederskab fra toppen vil den udvidede ledergruppe over tid tænke på virksomhedens sundhedstilstand og indtjening frem for optimering af divisioner og funktioner. Dette er forskellen på middelmådig S&OP og kompetent S&OP/IBP. /

STRUKTURERET TILGANG TIL IBP-REJSEN

Selection & pilot

1 Preparation

2.a

Assessment

Target IBP and PoC

2.b Business case

3

2.b

Referencer

4 Roadmap

Pilot in xBU and mature

Tool selection

IT solution vendor PoC & contracting System Integrator selection & contracting

Quick wins

1. Coco Crum: The 7 differentiators between S&OP and IBP, The 21st Century Supply Chain, november 2010

Scope

2. SYNCRONIC & DILF S&OP Survey maj 2017 baset på

Rollout

‘SYNCRONIC’s dimensional maturity assessment questionGap resolution and roll-back

QA pilot

Rollout pilot BUs

Global rollout

QA global S&OP

naire’ 3. Gartner Magic Quadrant for S&OP planning systems of

Benefit realization

differentiation, maj 2017 4. Oliver Write: Functional Transformation - Integrated Busi-

Figur 3. K ilde: SYNCRONIC IBP Methodology 2018

40

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

ness Planning Through the Eyes of the CFO

Konference

PLANNING

- hvordan topmanagement-engagement sikrer succes 21. november, København

Hør fra forskellige virksomheder om deres arbejde og erfaringer fra projekter inden for S&OP, demand planning og forecasting. Programmet og indlæggene vil bl.a. have stor fokus på etablering af topledelsesengagement i S&OP processen, samt betydningen af kommunikationskultur og commitment på tværs af funktionelle siloer.

Benyt denne dag til at få indgående indblik i relevante projekter, samt som en god netværksdag.

Capability building

Du kan bl.a høre disse indlæg: · Sales & Operations Planning: It’s all about people v/ Jarl Rigner Freiesleben, CEO, & Dick Esmark, S&OP Manager, Mac Baren Tobacco Company A/S · ONE PLAN i Lantmännen Unibake v/ Camilla Thuge Lund, Global head of Sales & Operations Planning, Lantmännen Unibake A/S

Capability building

Du kan læse mere om programmet og tilmelde dig på www.dilf.dk Capability building

SALES & OPERATIONS PLANNING: IT’S ALL ABOUT

PEOPLE

Sales & Operations Planning (S&OP) er en tværfunktionel proces, der opererer på et taktisk niveau med at afstemme udbud og efterspørgsel af varer og serviceydelser. Tilgange til implementering af S&OP glemmer ofte at tage højde for det mest centrale – nemlig mennesket! Denne artikel introducerer Key Behavioral Indicators (KBI) som et væsentligt succeskriterie for at kunne implementere S&OP med reel effekt.

AF JAN STENTOFT, PROFESSOR VED INSTITUT FOR ENTREPRENØRSKAB OG RELATIONSLEDELSE, SYDDANSK UNIVERSITET OG ASSOCIERET PARTNER HOS 4IMPROVE, PER VAGN FREYTAG, PROFESSOR VED INSTITUT FOR ENTREPRENØRSKAB OG RELATIONSLEDELSE, SYDDANSK UNIVERSITET OG SØREN ECKHARDT, GROUP DIRECTOR HOS MERCURI URVAL WASINGTON DC

Introduktion Sales and Operations Planning (S&OP) er en taktisk planlægningsproces, der arbejder med planlægningshorisonter typisk mel42

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

lem tre til 24 måneder. Det er en proces, der i teorien skal bringe salgs-, supply chain-, og økonomifolk sammen for at balancere udbud og efterspørgsel efter varer og tjenesteydelser. S&OP er ikke af ny dato. Den første deciderede bog om S&OP så dagens lys i slutningen af 1980’erne. Siden har den akademiske verden såvel som den praktiske konsulentverden bidraget med nye perspektiver på S&OP såsom konkrete trin i en S&OP-proces, vigtigheden af data i en S&OP-proces, fordele og succeskriterier ved

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Adfærdsmæssige aspekter i implementeringen af S&OP ❙❙ MBTI som værktøj til forbedring af kommunikation. ❙❙ Silokulturer og problematikkerne samt nedbrydninger af disse

bundlinje. Silokultur får S&OP og diverse S&OP-mospecielt næring gennem denhedsmodeller. S&OPmanglende alignment processen kan være et ... personlighed har en af KPI-strukturer. Vi middel til at få bugt med betydende rolle for, hvor har bl.a. set eksempler den såkaldte silokultur, effektivt virksomheders S&OP på, at indkøb måles ud der stadigvæk hersker fra at spare på det årlige i mange virksomheder. processer er. indkøbsbudget samtidig Det er en kultur, hvor med, at der skal ske ratioder sker suboptimeringer nalisering af leverandører indenfor de enkelte funktioog indkøbte varenumre, mens ner, og som mange steder ligeproduktudvikling i den samme frem forværrer virksomhedernes 

“

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 43

virksomhed har mål omkring at finde nye materialer og leverandører. I andre virksomheder ser vi salg, der har bonusaftaler alene målt ud fra omsætning og ikke indtjening.

Det betyder bl.a., at den alt for korte leveringstid, kunden er lovet, gør at råvarer skal hastes hjem med dyrere fragtformer, og at produktionen skal ske på dyrere skift end beregnet. Sådanne målkonflikter betyder, at der arbejdes med forskellige agendaer, der ikke nødvendigvis tjener virksomheden bedst. S&OP er en proces, der kan hjælpe til med at bryde denne silokultur, hvis man vel at mærke arbejder efter den proces, der er defineret og implementeret. Vi oplever således også flere virksomheder, der formelt set har en S&OP-proces, men hvor man stadigvæk tillader beslutninger uden for processen. I sådanne tilfælde er der mangel på alignment af adfærd. Nødvendigheden af alignment kan de fleste sagtens forstå, derimod kniber det straks mere med at efterleve det, som processen fører med sig for ansatte og ledelse. En gennemgang af S&OP-litteraturen afslører et bemærkelsesværdigt lavt fokus på menneskesiden i S&OP-processer. Hovedparten af litteraturen har fokus på det mere tekniske, the hard wiring (procestrin, planlægningsniveauer og horisonter, organisering og KPI’er).

Derimod er der meget lidt fokus på de mennesker, the soft wiring, der skal eksekvere processerne. Denne artikel introducerer begrebet Key Behavioral Indicators, som et nyt tiltag, der kan indarbejdes i allerede kørende S&OP-processer eller som en central komponent i udvikling og implementering af nye S&OP-processer.

Sales & Operations Planning Udfordringen i mange virksomheder er, at forskellige funktioner og ledelseslag fokuserer på forskellige ting. Salg fokuserer ofte på omsætning; operations på volumen og CEO/ CFO har fokus på budgetter. En S&OP-proces kan give et fælles sprog mellem funktionerne og finde og afstemme “koderne” mellem 44

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

omsætning og volumen og budgetter og realiserede tal.

S&OP-processen gennemføres typisk som en månedlig proces bestående af fem trin: 1) dataindsamling, 2) demand planning, 3) supply planning, 4) formøde og 5) S&OP-beslutningsmøde. S&OP-litteraturen efterspørger ny viden om, hvorledes S&OP-processer bør ledes i tværfunktionelle teams ved at sætte mere fokus på adfærdsmæssige aspekter i implementeringen af S&OP. Dertil kommer, at S&OP litteraturen i dag har sit primære fokus på store virksomheder på trods af, at S&OP også er særdeles relevant for SMV’er.

SMV’er adskiller sig fra store virksomheder på en række centrale områder som f.eks. færre finansielle og menneskelige ressourcer, ledelsesinvolvering i den daglige drift og et overvejende driftsfokus på bekostning af udviklingsorienterede aktiviteter. Mulige forskelle mellem S&OP i store virksomheder og SMV’er kan være, at SMV’er ikke har det samme behov for integration, idet informationsflow i SMV’er er mere gennemsigtige.

Større virksomheder kan også i højere grad være hæmmet af silokultur og politiske agender end SMV’er.

Fordele ved S&OP Det at implementere og arbejde systematisk med S&OP processer kan give en række fordele af både kvantitativ og kvalitativ karakter. Det er vigtigt at understrege, at S&OP ikke er et salgs- eller et supply chain-projekt, men et virksomhedsprojekt. Vi har i flere virksomheder erfaret, at S&OP-processer lider under den opfattelse, at “det er noget logistik roder med”. Sådanne situationer peger på manglende helhedsforståelse og reel commitment til S&OP. Det er således vigtigt, at der arbejdes med at identificere fordele, som appellerer til salg, operations og økonomi. ❙❙ Salgsvækst (forbedret leveringsevne, større kundetilfredshed, forbedret kunde-

service, produktlanceringer til den rette tid og dette omkostninger, færre restordre, forbedret forecastpræcision m.v.) ❙❙ Omkostningsreduktioner (reduktion af løn, materiale og fragtomkostninger, færre kassationer, forøget produktivitet. ❙❙ Forbedring af arbejdskapital (reduktion af kapitalbinding i lagre, forbedret cash flow – betalingsfrister til kreditorer og fra debitorer).

Dertil kommer de kvalitative fordele som bedre alignment og integration med et styrket tværfunktionelt samarbejde.

Succeskriterier for implementering af S&OP

❙❙ Fælles evaluerings- og belønningssystemer. ❙❙ Organisatorisk og adfærdsmæssig parathed (tillid og forpligtelse, loyalitet, konflikthåndtering, bemyndigelse til at træffe beslutninger, træning og uddannelse, forandringsledelse, coaching af forbedringer). ❙❙ Mødekultur (løbende S&OP møder, mødedeltagelse, strukturerede agendaer, mentalt tilstedeværende, formøder til at forberede SOP beslutningsmøder, CEO drevet beslutningsmøder).

Personlighedsteori

Det er dette projekts tese, at personlighed har en betydende rolle for, hvor effektivt virksomheders S&OP-processer er. Deltagere Den tværfunktionelle natur i en S&OP gør, i S&OP-processen, som er bredt organisatoat der er flere udfordringer med etablering og risk repræsenteret, har forskellige personlige implementering. I praksis kan sådanne sucpræferencer i form af, hvordan deltagerne ceskriterier sammenfattes til: tænker, føler, motiveres og hvilken adfærd, de har. Det enkelte ❙❙ Topledelse forankring. menneskets personlighed er afgørende for, hvordan ❙❙ Strategisk alignment vi definerer os selv, og (aligned mål, relater Adfærdsindikatorer hvordan vi opfatter anS&OP til den overordfortæller således noget om, dre mennesker. I dette nede strategi). hvilken adfærd der er ønsket projekt arbejdes der med blandt medarbejderne Myers-Briggs’ person❙❙ Organisatorisk alignfor at sikre de bedste lighedstypeindikator ment (tværfunktionel resultater.

(MBTI), der er udviklet deltagelse, klare roller med henblik på at øge forog ansvar, ledelse af proståelsen og brugbarheden af cessen, konsensus, ansvarCarl Jung’s typepsykologi. Disse lighed, fakta fremfor følelser). indikatorer siger noget omkring menneskers præferencer i forhold til fire person❙❙ Performance management (de rette KPI’er lighedsdimensioner: etableret, men pas på med for mange af dem). ❙❙ Energiorientering: Hvordan energi hentes og rettes (introvert/ekstrovert). ❙❙ Projektplanlægning (begynd med pilot, kvalitet i information mellem deltagere ❙❙ Opfattefunktion: Hvilken kanal verden (præcis, komplet og realtidsbaseret; undgå opfattes gennem (sansning/intuition). bias i baseline data). 

“

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 45

OM PROJEKTET Syddansk Universitet gennemfører med økonomisk støtte fra Industriens Fond et toårigt projekt, der har fokus på implementering af Sales & Operations Planning (S&OP) med særlig fokus på små

...

❙❙ Vurderefunktion: Hvordan beslutninger træffes og evalueres (tænkning/følelse). ❙❙ Livsstilsorientering: Hvordan man forholder sig til den ydre verden (vurderende/ opfattende).

På baggrund af disse fire dimensioner er det muligt at kategorisere mennesker i 16 forskellige typer, der siger noget om personernes adfærd.

MBTI er dermed et værktøj til at opnå selvindsigt og til at forbedre kommunikationen mellem de mennesker, der er en del af S&OPprocessen. Projektets overordnede tese er, at en øget bevidsthed om mennesketyperne og en efterfølgende ledelse med afsæt heri vil forbedre både S&OP-implementeringen og den efterfølgende drift af S&OP. Budskabet er derfor, at det er mennesker, der arbejder i processerne, hvorfor der eksplicit bør fokuseres på, hvordan forskellige mennesketyper

DE 10 DELTAGENDE VIRKSOMHEDER ER ❙❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙

Mac Baren Tobacco Company Viking Live-Saving Equipment Nissens Dinex Bryggeriet Vestfyen SGM Light Sport 24 Business Qubiqa Bramming Plast Industri Jyden Bur

arbejder, og hvordan en gruppes arbejde kan styrkes ved at være bevidst om forskellige personligheder.

S&OP-implementeringsmodel Med det formål at tage højde for de tidligere nævnte succeskriterier, er der gennem projektet udviklet en implementeringsmodel i fem faser, som vist i figur 1. De fem faser er: 1) erkendelse, 2) AS-IS, 3) TO-BE, 4) pilot og 5) drift. Der er i figur 1 angivet et bud på varighed af de enkelte faser, som naturligvis vil afhænge af de konkrete ressourcer, der investeres i projektet og dermed dets prioritering.

Man vil således både kunne gøre det hurtigere og langsommere end de tidsestimater, der fremgår af figur 1. Det kan anbefales, at man sætter ambitiøse planer og sikrer fremdrift i de enkelte faser for at undgå for lange projektforløb, der taber momentum.

Key Performance Indicators og Key Behavioral Indicators S&OP-litteraturen er rig på bidrag omkring, hvorledes der er, eller børe være, sammenhæng mellem S&OP og performance. Udgangspunktet er overordnede målsætninger som f.eks. en EBITDA på 12 %, en leveringsevne på 98 % og nedbringelse arbejdskapitalprocenten fra 20 til 15. En virksomhed kan så opstille en række performanceindikatorer, der hjælper med at overvåge, om virksomS&OP-IMPLEMENTERINGSPROCES Erkendelse 1-2 måneder

-

Hvad er S&OP? Fordele ved S&OP Succeskriterier Topledelse Commitment Stakeholder commitment

AS-IS 2-3 måneder

- Forståelse af vuværende “proces” gennem brown paper - Udfordringer i ordreflowet - Performance (fact finding) - Fælles forståelse af brown paper resultater - Nuværende praksis matches i forhold til S&OP modenhedsmodel - Prioritering - Ressourceallokering - Topledelse og stakeholder commitment

Figur 1. Kilde: Jan Stentoft

46

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

TO-BE 3-4 måneder

- Valg af ambitionsniveau (scope) - Målsætninger - Key Performance Indicators (KPI) - Indviduelle personlighedstest - Workshop l: Forstå MBTI - Definering af S&OP proces (roller, ansvar, opgaver) - Definering træningscase (typiske AS-IS udfordringer) - Workshop ll: Team performance i ny S&OP proces - Definering af Key Dehavioral Indicators (KBI) - Organisering - Topledelse og stakeholder commitment

Pilot 3 måneder

- Månedlig S&OP proces gennemføres i pilot med tre gennemløb - Løbende evaluering (justering af data, præsentation, roller, ansvar) - Justering af KPI’er og KBPI’er - Kommunikation til organisationen - Topledelse og stakeholder commitment

Drift

- S&OP overgår til driftsfase - Fortsat løbende justering af data, præsentation, roller, ansvar) - Mindre finjusteringer af KPI’er og KBPI’er kan forekomme - Løbende kommunikation til organisationen - Løbende evaluering af processen - Topledelse og stakeholder commitment

heden bevæger sig mod de overordnede mål i den ønskede hastighed. Eksempler på performanceindikatorer til at understøtte de tre ovenfor listede målsætninger kan være forecastpræcision, lageromsætningshastigheder, overarbejdsprocent, kassationsprocent, reklamationsrate, kundetilfredshed, personaleomsætning, produktions leadtime, On-Time Delivery in Full (OTIF). Key Performance Indicators (KPI’er) er de performanceindikatorer, der er særligt kritiske for at nå de overordnede målsætninger. En ofte forekommende fejl i praksis er, at der arbejdes med for mange KPI’er, samt at der er konflikt mellem KPI’er på tværs af funktioner.

På linje med performanceindikatorer kan virksomheder også opstille adfærdsindikatorer, som er et mål for hvilken adfærd, der er nødvendig, for at de overordnede mål kan nås. Adfærdsindikatorer fortæller således noget om, hvilken adfærd der er ønsket blandt medarbejderne for at sikre de bedste resultater. Igen kan der i praksis være en lang række adfærdsindikatorer i spil som f.eks., at man kommunikerer i en ordentlig tone, man kommer til tiden til indkaldte møder, man er tilstedeværende under møder, man følger aftalte procedurer, man tilgår problemer på en konstruktiv måde, man er løsningsorienteret, man orienterer om evt. forsinkelser m.v. Blandt disse adfærdsindikatorer kan der igen være nogle, der er særlige vigtige for resultatskabelsen. Nemlig, de såkaldte Key Behavorial Indicators (KBI’er). KBI’er kan være vanskeligere at måle end KPI’er, idet der er subjektivitet forbundet med KBI’er. Igen skal man være opmærksom på ikke at have for mange KBI’er.

KBI’er kan defineres både i relationen mellem en under- og overordnede og mellem kolleger uden referenceforhold for at stimulere, at der er sammenhæng mellem, hvad man siger, og hvad man gør. Det er afgørende, at KBI’erne kobles til personlig-

hedstestene. KBI’erne kan drøftes løbende og ændres såfremt, der er behov for at sætte fokus på andre adfærdselementer.

Lidt populært kan man sige, at mennesker ikke gør det, de skal, men gør ud fra hvem, de er. Med indsigt i, hvem man er, opsættes KBI’erne til at overvåge måden, vi gør på, imens KPI’erne overvåger, det vi skal og vil.

Tilsammen sikrer KBI’erne og KPI’erne - at vi gør det, vi skal!

S&OP-projektforløbet hos Mac Baren Tobacco Company Mac Baren Tobacco Company er en af de 10 deltagende virksomheder i det samlede S&OP-projekt, støttet af Industriens Fond, og har med denne deltagelse fulgt procesmodellen i figur 1. Indledende brown paper sessions afslørede følgende forbedringsområder mellem salg og produktion til: ❙❙ Behov for forbedret tværgående kommunikation. ❙❙ Behov for større helhedsforståelse (for megen pegen-fingre). ❙❙ For højt niveau af kassationer. ❙❙ Behov for at forbedret leveringsservice. ❙❙ Høj variation i ordrer (mængde og antal). ❙❙ Bedre integration mellem produktudvikling og produktion ved introduktion af nye produkter. ❙❙ For høje lagerniveauer. ❙❙ Behov for forbedrede salgsforecast. ❙❙ Mangel på produktionskapacitet. ❙❙ Behov for reduktion og bedre proces til håndtering af kundeklager.



DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 47

Med udgangspunkt i ovenstående sammenfatning af de daværende udfordringer blev følgende områder for KPI’er opstillet: ❙❙ Overall Equipment Effectiveness. ❙❙ Forecastpræcision. ❙❙ Lagerniveauer. ❙❙ Leveringsperformance. ❙❙ Kundeklager. ❙❙ Kassation.

Arbejdsgrupper for hver af KPI-områderne blev etableret, der havde til mål at udvikle konkrete KPI’er inden for områderne. Der blev nedsat en S&OP-projektgruppe, som med ekstern konsulentbistand definerede en S&OP-proces. Ligeledes gennemførte alle projektdeltagere en MBTI-personlighedstest, som hver deltager fik individuel feedback på.

Organisatorisk er der udpeget en S&OP-manager i en ny funktion, der har reference direkte til direktionen. Den månedlige proces involverer 20 personer i processen, som er nedbrudt i fem delområder: 1) dataindsamling, 2) demand planning, 3) supply planning, 4) formøde og 5) beslutningsmøde. Der er defineret forskellige roller og ansvarsområder med at levere de rette facts i processens start, levering af salgsforecast, samt kapacitetstal for hallen med tobaksproduktion og pakkeriet. Hvert delområde har en formel ansvarlig for delprocessen. Inden S&OPpilotprojektet blev igangsat deltog alle projektdeltagere i et 24 timers internatkursus, der havde fokus på personlighedsprofiler og team performance. En case var blevet udarbejdet, der beskrev en faktisk problemstilling med et kundeønske om at få varer produceret i et andet format, end det virksomheden har som standarder. Casen blev praktiseret som et konkret S&OP gennem med de fem 48

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

procestrin. I det første gennemløb med casen agerede deltagerne, som de plejede at gøre i dagligdagen. Man gik hurtigt i forsvarsposition, og lyttede reelt ikke til hvad der blev sagt. Med afsæt i de 16 personlighedstyper og forskellige lytte-niveauer blev processen gentaget nu med et andet udfald. Processen var præget af mere dialog og gensidig respekt. En ekstrovert sælger blev således bevidst om at ændre hans kommunikation til en introvert kollega i logistik, idet han nu var bevidst om, at kollegaen er en type, som skal have tid til at forberede sig, inden der svares.

Tidligere havde sælgeren nået at ringe for at følge op, inden e-mailen til logistikkollegaen var nået frem. Arbejdet med personlighedstyper gennem workshops har været en øjenåbner for deltagerne. Processen har bidraget til en ændret kommunikationsform. Processen har blandt andet bidraget med: ❙❙ Fælles sprog gennem MBTI. ❙❙ Forståelse af at ledelse handler om relationer imellem forskellige mennesker og udnyttelse heraf. ❙❙ Paraderne er blevet sænket (det er legitimt at spørge andre om, hvordan de har det). ❙❙ Bevidsthed om forskellige lytte-niveauer (f.eks. man lytter reelt ikke, men går i forsvarsposition ret hurtigt i stedet for at stille spørgsmål til, hvad der bliver kommunikeret for at sikre reel forståelse). ❙❙ Gensidig respekt og anerkendelse. ❙❙ Højt medarbejderengagement og gruppedynamik.

Virksomhedens øverste ledelse udgøres af Jarl M. Rigner Freiesleben, der er direktør med ansvar for supply chain og Simon Nielsen, der er direktør med ansvar for salg.

Simon Nielsen udtaler: “S&OP har givet os et

værktøj til at forbedre vores interne kommunikation, så vi er i stand til at opfylde kundeefterspørgslen bedre”. Hertil supplerer Jarl M. Rigner Freiesleben: “Vi arbejder med en strategi med årlige vækstrater på mere en 10 procent, som sætter pres på vores kapacitet.

S&OP er et af midlerne til, at vi sikrer bedre kapacitetsudnyttelse. For tre-fire år siden, da vi begyndte at diskutere mulighederne med S&OP, var der en betydelig modstand mod S&OP. Det er i dag elimineret gennem dialog med et fælles sprog og forståelse af de forskellige personlighedstyper mellem de to lejre i salg og operations.”

Konklusion

dan disse skal behandles ud fra et helhedssyn. Den eksisterende litteratur om S&OP optager ikke meget spalteplads på det mest centrale i S&OP-processer – nemlig mennesket. Vi har i denne artikel slået til lyd for, at effektive S&OP-processer bør understøttes af et sæt af KBI’er for at sikre bedre opfyldelse af KPI’erne. I projektet tegner der sig indtil nu tre centrale læringspunkter: 1) Betydning af commitment i hele organisationen; 2) nødvendigheden af et fælles sprog for at kunne italesætte den enkeltes og organisationens udfordringer og 3) kravet om vedholdenhed i procesimplementeringen og efterlevelsen af de opstillede spilleregler. /

Projektet sætter fokus på menneskets rolle i S&OP-processer. S&OP udgør en vigtig kilde til at skabe indre alignment mellem virksomhedens funktioner, idet en S&OP-proces kan definere, hvorledes parter i processen skal bidrage med data og information, og hvor-

Netværk for Sales and Operations Planning Er du planning ansvarlig og arbejder med S&OP? Vil du have mulighed for at drøfte problemstillinger, få sparring og nyttige inputs i et fagligt og faciliteret netværk?

Capability building

Capability building

Vores S&OP netværk mødes næste gang den 4. december. Vil du have en af de 2 sidste pladser i netværket, så kontakt os nu.

Capability building

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 49

Capability building

Capability building

KURSER & UDDANNELSER 2018

Capability building

Capability building

Capability building

50

DILForientering SEPTEMBER 2018 Ã…RGANG 55

KURSER

LOGISTIK/SCM/PLANLÆGNING

Titel

Dato

Sted

Forecasting and demand planning

23. oktober 2018

Comwell Roskilde

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 1

31. oktober 2018

Comwell Middelfart

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 2

7. november 2018

Comwell Middelfart

SCM-introduktion

15. november 2018

Comwell Middelfart

Inventory Optimization

28. november 2018

Comwell Middelfart

Sales and operations planning (S&OP)

13. november 2018

Comwell Roskilde

Material Requirements Planning (MRP)

Efterår 2018

Tilmeld dig

FORHANDLING

modul 1, 2 og 3 samtidig og få 50% rabat på modul 3

Titel

Dato

Sted

Forhandlingsteknik - modul 1 Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse, din personlighed som forhandler og konkrete værktøjer

5. - 6. september 2018 31. okt. - 1. nov. 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Personligheden i forhandling - modul 2 Fokus på din personlighed i forhold til andre personlighedstyper

21. - 22. nov. 2018

Comwell Middelfart

12. - 13. dec. 2018

Comwell Middelfart

Professionel forhandlingsadfærd - modul 3 Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen Certificering: Business-to-Business Negotictor

2

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

Efter aftale

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 51

KURSER

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE OG CERTIFICERING

Titel

Dato

Sted

Kategoritankegangen og mobilisering

1. oktober 2018

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

5. november 2018

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

11. december 2018

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. januar 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

7. marts 2019

Comwell Middelfart

Certificering / challenge session

25. april 2019

Comwell Middelfart

INDKØB

Titel

Dato

Sted

Excel for indkøberen l

9. - 10. oktober 2018

Peoplenet København

Excel for indkøberen ll

27. - 28. nov. 2018

Peoplenet København

Kontraktforhold

25. oktober 2018

Comwell Middelfart

Internationale kontraktforhold

14. november 2018

Comwell Roskilde

Kategoritankegangen og mobilisering

1. oktober 2018

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

5. november 2018

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

11. december 2018

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. januar 2019

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

25. april 2019

Comwell Middelfart

52

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

3

UDDANNELSE & CERTIFICERING

NYHED SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM) UDDANNELSE OG CERTIFICERING Titel

Dato

Sted

Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst

8. november 2018

Comwell Middelfart

Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi

6. december 2018

Comwell Middelfart

Dag 3: Opbygning af business case

10. januar 2019

Comwell Middelfart

Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case

27. februar 2019

Comwell Middelfart

Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer

21. marts 2019

Comwell Middelfart

Dag 6: Afsluttende eksamen / challenge session

2. maj 2019

Comwell Middelfart

Vi tilbyder alle deltagere, som allerede har deltaget eller skal deltage i DILF’s 3 forhandlingsmoduler, at blive certificeret med et Certificate of Competence: DILF Certified Business-toBusiness Negotiator.

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

5

arrangementskalender SEPTEMBER Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

OKTOBER Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

NOVEMBER Man

54

Tir

Ons

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55

nye medlemmer Director, Indirect Procurement Frederik Haarder, PANDORA A/S

Commodity Manager Britt Jensen, Agilent Technologies Denmark ApS

Purchaser Pernille Pedersen, Flonidan A/S

Supply Chain Coordinator Maiken Trabjerg, Alfa Laval Kolding A/S

S&OP Manager Rehan Syed Muhammad, Flonidan A/S

Corporate Sourcing Manager Bo Nielsen, Ambu A/S

S&OP Manager Tina Matzen, Flonidan A/S

Specialkonsulent Jacob Prange, Region Midtjylland - Indkøb og Medicoteknik

Strategisk Indkøber Pia Schakenda Sommer, Fors A/S

Vendor & Sourcing Manager Jakob Dalsgaard, Santander Consumer Bank

Analytiker Lina Johansen Hermann, Forsvarets Material- og Indkøbsstyrelse

Key Account Manager Anne Mette Bergmann, SEB Kort

Vice President,Corporate Proc. Mogens Anchersen, Ambu A/S Category Manager Thomas Hochnowski, Babcock & Wilcox Vølund A/S Sourcing Manager Christian Hvidkjær Frederiksen, BetaPack A/S Global Travel Assistant Jacob Sebæk, COWI A/S Strategic Procurement Spec.

Camilla Høj Lindstrøm, Daka Denmark A/S Projektindkøber Karin Rømer Holmsgaard, Danmarks Tekniske Universitet Procurement Process Manager Jens Nielsen, DLG a.m.b.a.

S&OP Manager Anna Munk Rumph, Flonidan A/S

Strategic Purchasing Manager Birgit Elvardt Bader, Gram Commercial A/S Team Leader - Procurement Stev Lee, Gram Equipment A/S Graduate, SCM Johan Frederik Løwe, K.W. Bruun Import A/S

Sourcer and Buyer Kismet Eva Munk, Seeland International A/S Buyer Rebecca FaurskovQvistorff, Seeland International A/S Global Category Manager Peter Christensen, VELUX A/S Nadia El Berki Ouaich

VP Process Improvement Martin Laursen, Kamstrup A/S Planning Manager, Global Supply Chain Morten Krabbe Bisgaard, Kamstrup A/S

Procurement Manager Lars Pedersen, Flonidan A/S

Global head of S&OP Camilla Thuge Lund, Lantmännen Unibake Intenational

Sourcing & Logistics Merete K Sørensen, Flonidan A/S

Operations Director Christian Vaupell Jensen, Mocon Europa A/S

Logistics Manager Ole Voldby, Flonidan A/S

DILForientering SEPTEMBER 2018 ÅRGANG 55 55

Commodity Market Knowledge Kairos Commodities provides reliable online analysis and forecast of commodities and currencies to leading global companies. www.kairoscommodities.com

CUSTOMER REFERENCES