DILForientering_17-4

orientering NR 4 · NOVEMBER 2017 · ÅRGANG 54

12

PROCESS ORIENTATION AND CROSS FUNCTIONAL COLLABORATION ARE STILL IN SHORT SUPPLY 18

30

38

INDKØB/SCM Kan I hamle op med Julemanden?

S&OP S&OP modenhed blandt danske virksomheder 2017

INDKØB/SCM Medlemmernes nytårsforsæt 2018

INDHOLD

10 L OGISTIK · INTERVIEW · 7 skarpe til Jens Härmand

10

af Natascha Helverskov Jørgensen, DILF

Interview: Mød Jens Härmand fra B&O PLAY A/S i 7 skarpe

RE 24 POR TAGE Reportage: Supply Chain 2017 konferencen

12 S CM · THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL · Process orientation and cross functional collaboration are still in short supply

by Jan Stentoft University of Southern Denmark

18 I NDKØB/SCM · JULEARTIKEL · Kan I hamle op med Julemanden?

af Annette Fjøs, DILF 24 SCM · REPORTAGE · Supply chain 2017

af Natascha Helverskov Jørgensen, DILF

30 PLANLÆGNING · ARTIKEL · S&OP modenhed blandt danske virksomheder 2017 af Camilla Thuge Lund, Syncronic

36 S RM · BOGANMELDELSE · Når kontrol og styring bliver en begrænsning af Lars Bjerregaard Mikkelsen, Aarhus Universitet & [Nokomoditi]

38 I NDKØB/SCM · INTERVIEW · Medlemmernes nytårsforsæt 2018 af Karoline Bliesmann Aastrup Petersen, DILF DET FASTE

4 Leder 6 Opslagstavlen 8 Kort nyt

20 Kursusoversigt 44 Nye medlemmer 46 Arrangementskalender

Interview: Læs hvilke visioner og nytårsforsæt medlemmerne har for 2018 – har du de samme?

38

CONFERENCE

PLANNING February 28th 2018, Copenhagen

Program: • Demand Planning – one step back, two steps forward Director, Global Supply Chain Planning, Mölnlycke Health Care

• S&OP – the Danfoss Cooling journey towards one common language

Capability building

Director, Global Sales & Operations Planning, Danfoss

• PANDORA Demand Planning Revolution Director, Supply Chain Development, Group Operations - Group Supply Chain, PANDORA

• People and change management is the key to develop your S&OP Workshop v/ Thomas Holm, Partner, Implement Consulting Group Capability building

Capability building

LEDER Anders Høeg formand for DILF

Rettidig omhu!

Et begreb, som A.P. Møller gjorde verdensberømt i Danmark ved at gøre det til en af hjørnestenene i Mærsk’s DNA. I DILF oplever vi lidt det modsatte blandt medlemmerne, og det giver os faktisk en lang række udfordringer af såvel logistisk som økonomisk art.

Vi oplever i stigende grad, at deltagerne tilmelder sig senere og senere til arrangementerne - i enkelte tilfælde endda at man møder op på selve dagen, og gerne vil tilmeldes der. Vi kan sagtens håndtere tilmeldinger tæt på selve afholdelsesdagen, men når majoriteten af tilmeldingerne ligger i de sidste uger op mod selve afholdelsen, bliver det problematisk i flere henseender. For det første bliver det svært at forecaste, hvor mange der deltager, hvor stort et lokale vi skal bruge osv., ligesom vi jo har visse afbestillingsbetingelser i forhold til hotel o.s.v. Ligeledes er det svært at sælge et arrangement til potentielle sponsorer og udstillere, når vi, ofte få uger før, ikke ved, hvor mange der kommer, endsige om arrangementet overhovedet bliver gennemført. Så en høflig og venlig henstilling herfra skal lyde; Vær sød at tilmelde jer lidt før, og gerne meget før – på forhånd tak!

Og så skal der selvfølgelig lyde et “God jul og godt nytår” til alle medlemmer! Vi, ved I har travlt her under opsvinget, men sørg nu for at få inspiration og kompetenceløft alligevel. For når konjunkturerne vender, og I har lidt mere tid, ja så er uddannelses-

DILForientering

budgetterne typisk blevet rundbarberet – så også her er det en god ide at udvise rettidig omhu! Ydermere ved vi jo alle sammen, at de, som ikke har fået ajourført deres kompetencer, typisk står forrest i køen, når der skal afskediges, som der jo skal, når tingene igen vender. Omvendt står de selvsamme folk netop qua manglende ajourføring af kompetencer, ikke forrest, når der så skal ansættes igen. Man risikerer med andre ord at blive efterladt på en perron, hvor der ikke rigtigt stopper nogen toge...

I årets sidste udgave af DILForientering lukker vi året med et glimt ind i 2018. Vi har nemlig spurgt lidt ind til, hvilke nytårsforsæt medlemmerne har for 2018 både for deres egen faglige udvikling, og hvad der bliver det vigtigste på agendaen i deres funktion i det kommende år. Traditionen tro drysser vi også lidt hyggelig julestemning og kigger Julemanden lidt over skulderen i artiklen “Kan du hamle op med Julemanden?”

Du kan også få de seneste resultater fra Det Danske Supply Chain Panel, som denne gang leverer info om, hvor gode vi er til supply chain orientering internt i virksomheden, nedbrydning af silotænkning og at have fokus på kompetenceudvikling i supply chain.

God læselyst og god jul!

INDKØB · LOGISTIK · PRODUKTION · SCM

Udgivet af: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum, Vesterbrogade 149, 1620 København V, tlf: 3321 1666, fax: 3321 1566, mail@dilf.dk, www.dilf.dk Redaktion: Søren Vammen (ansv. redaktør), Natascha Helverskov Jørgensen Grafisk tilrettelæggelse: Katrine Juel Tødsø (Antracit), Sarah Louise Schøne (support, DILF) Annoncer: Kontakt Mie Holm Christensen på tlf. 3326 9785 eller mc@dilf.dk, www.dilf.dk ISSN: 1600-2873 Forside­illustration: Shutterstock.com Deadline for næste nummer: 18. december 2017 Næste nummer udkommer: 26. februar 2018. DILForientering udkommer fire gange årligt. Gengivelse af indholdet eller dele heraf er kun tilladt efter forudgående aftale med redaktionen. Indholdet i artiklerne udtrykker ikke nødvendigvis DILFs holdninger. DILF forbeholder sig ret til at afvise materiale, der ikke stemmer overens med foreningens interesser. Der tages forbehold for trykfejl.

4

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

KONFERENCE 23. november, Comwell Aarhus

Sourcing Excellence - Refleksioner over strategisk indkøb

CE N A H C E SIDST

Kom og vær med i debat og dialog om status for indkøb og sourcing og fremtidige udviklingsveje for området.

Capability building

Program: • Indkøb – støttefunktion eller det nye strategiske fyrtårn?

Morten M. Møller, Associate professor, Aalborg Universitet

• Danfoss’ indkøb mod 2020 Thomas Linneberg, Senior Vice President & Head of Danfoss Procurement, Danfoss A/S

• SRM – en nødvendighed for øget værdiskabelse Lars B. Mikkelsen, Associate professor, Aarhus Universitet

• Supplier innovation i Unilever og andre virksomheder Linda Nhu Laursen, post doc, Unilever, Aalborg Universitet

Capability building

• Sourcing excellence i mellemstore virksomheder med begrænsede ressourcer Jesper Andersen, Purchase Manager, Hoyer

• Don’t manage cost. Manage suppliers Lars Kuch Pedersen, Direktør, LeanLinking

Capability building

opslagstavlen

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT-UDDANNELSEN Har du allerede gennemført DILFs Category Management-uddannelse? Så kunne du måske være interesseret i DILFs SRM-uddannelse.

Supplier Relationship Management-uddannelsen er nemlig den naturlige fortsættelse for de virksomheder, der har opnået en vis modenhed inden for sourcing-området i deres bestræbelser på at implementere Category Management. Uddannelsen starter den 17. januar 2018.

Nu kan vi glæde jer medlemmer med, at vores meget populære og eftertragtede S&OP kursus er tilbage. Kurset afholdes den 5. december i Roskilde.

HAR DU SET VORES KURSUS- OG UDDANNELSES­ KATALOG?

Vi trækker hver måned lod om tre flasker vin blandt de deltagere, der udfylder evaluerings­ skemaet ved vores arrangementer.

LØNSTATISTIK 2017

Vi vil altid gerne have deltagernes konstruktive tilbagemeldinger og takker alle for deres feedback!

KURSU

Dans

k Ind

kø

b- og S&U Logis tik DDA NNEL Forum SE 2017 /201 SKATALO 8 G

Lige nu er vi i gang med at få besvarelser ind til dette års lønstatistik. Du kan stadig nå at være med, hvis du besvarer surveyet i dag (sidste frist 22/11). Tjek din indbakke hvor der meget gerne skulle lægge en mail fra os med et link ind til lønstatistikken.

MÅNEDENS VINVINDERE

Vinderne for september og oktober er: Supply Chain Manager, Kåre Lund Pedersen, Scanorto A/S Strategisk indkøber, Marianne Fugl, Lantmännen Unibake Denmark A/S

FAGLIG FORKÆLELSE Fik du ikke læst dem? Her er de fem mest læste artikler fra vores ugentlige nyhedsbreve i efteråret. God læselyst!

1. What Procurement Can’t See Is Threatening Operational Control and Financial Stability (www.sdcexec.com) 2. How will IIoT impact the future of manufacturing? (www.themanufacturer.com) 3. 7 Key Objectives for Procurement Success (www.procurious.com) 4. The Risk of Ignoring Risk (www.sdcexec.com) 5. Disruptive Procurement (www.atkearney.com)

6

DET POPULÆRE KURSUS ER TILBAGE

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

NY MEDARBEJDER Mikkel Bundgaard er 22 år og er ansat som Media Consultant/Jobannoncer hos DILF per november 2017. Han læser markedsføringsøkonom på CPH Business, København.

Slip for tilbagetrækning af produkter én gang for alle Sådan bliver du den foretrukne leverandør!

Nyskabende 1-dags kursus, som besvarer de spørgsmål, man får som indkøber ¤¤ Bliv

den foretrukne leverandør, fordi du har styr på reglerne

¤¤ Undgå

tilbagetrækning og dårligt image

¤¤ Lær

at mestre leverandørkravene

¤¤ Lær

at købe ansvarligt ind

¤¤ Lær

at kende forskel på regler og “frivillige” kundekrav

¤¤ Lær

ud fra produktets etiket, om det er lovligt at markedsføre

¤¤ Lær

hvordan man tjekker om, leverandørens oplysninger er korrekte

Læs mere eller tilmeld dig direkte på www.altox.dk/kurser eller på telefon 38 34 77 98.

Vi tilbyder også firmatilpassede kurser.

Dato: 1. marts 2018 Pris: 3.600 kr. (ex. moms) Prisen inkluderer en ½ times efterfølgende telefonkonsultation.

Faglighed ¤ Kvalitet ¤ Troværdighed ¤ Engagement Altox a/s er en danskejet rådgivende konsulentvirksomhed, som har eksisteret i mere end 25 år. Vi tilbyder en bred vifte af serviceydelser indenfor det kemisk-regulatoriske område. Vi er fleksible og pragmatiske i tilgangen og leverer nyttige værktøjer, så du er bedre rustet til at løse opgaver hjemme i din virksomhed.

Tlf. 38 34 77 98 ∙ www.altox.dk

kort nyt

6 SUPPLY CHAIN FUNKTIONER DER KAN BOOSTE DIN VIRKSOMHED Supply Chain har ikke længere kun til formål at skabe besparelser men skal også kunne levere værdi. Læs her hvilke seks funktioner, der kan hjælpe din virksomhed med at opnå store besparelser og bedre værdi for pengene.

Læs artiklen ´6 supply chain levers can boost the bottom line´ på www.supplychaindive.com

KUNSTIG INTELLIGENS - HER ER FEM GODE RÅD Topchef Bill Hofman, U.S. Bank, har været hele møllen med kunstig intelligens igennem, der bygger på flere timers arbejde med at bygge modeller og teste hypoteser om kundeadfærd. Her deler han ud af sine mange års erfaring og giver fem gode råd til alle organisationer, som vil i gang med at arbejde med kunstig intelligens.

BLACK FRIDAY – EN FESTDAG FOR SVINDLERE På fredag vender den amerikanske tradition tilbage, når shoppingdagen Black Friday løber af stablen. Danskerne står til at sætte rekord og klikke endnu flere varer i kurven under dette års Black Friday, men du skal være på vagt, når du handler på nettet denne dag. Det er nemlig ikke kun os forbrugere, der har en fest på fredag - det har it-svindlerne også.

Læs artiklen ´Shoppingdagen Black Friday er en festdag for svindlere´ på www.business.dk

Læs artiklen ´Vil du i gang med kunstig intelligens i virksomheden? Her er fem gode råd direkte fra San Francisco´ på www.computerworld.dk

BIG DATA: TID TIL HANDLING!

LEGITIMITET I FORHANDLING

Data er blevet beskrevet som den “nye olie” og er hurtigt blevet en fast del af alle produktionsvirksomheder, men hvordan gør du bedst brug af data, når du har samlet den? Mulighederne for at indsamle data er tilsyneladende ubegrænsede.

Når man står over for den anden part i en forhandling, er der altid én fælles tanke, der følger med gennem hele processen: Stoler jeg på, hvad vedkommende siger? Og har jeg legitimitet til at understøtte mit argument? Denne artikel fortæller, hvorfor det er det helt essentielt at kunne skabe legitimitet og tillid i forhandlinger.

Læs artiklen ´Big Data: Stop reacting and start predicting´ på www.themanufacturer.com

8

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

Læs artiklen ´Creating Legitimacy in Negotiation´ på www.futurepurchasing.com

Capability building

Vil du sidde med i et faciliteret indkøbsnetværk?

NETVÆRK 1: DIREKTE INDKØB ❙ Målgruppe: indkøbsansvarlige, category managers, global category managers, indkøbschefer og ledere m.m. som arbejder med direkte varekategorier Medlemsvirksomheder: GN Audio A/S, Danfoss Power Electronics A/S, Xellia Pharmaceuticals ApS, Syntese A/S, Dansteel A/S, Struers A/S, Aalborg Universitet ❙ Næste møde: 16. januar 2018

NETVÆRK 2: INDIREKTE INDKØB ❙ Målgruppe: indkøbsansvarlige, category managers, global category managers, indkøbschefer og ledere m.m som arbejder med indirekte varekategorier Medlemsvirksomheder: Coop Trading A/S, COWI A/S, NCC Construction Danmark A/S, VELUX A/S, LEGO Systems A/S, Biogen Manufacturing ApS, Aalborg Universitet ❙ Næste møde: 7. februar 2018

NETVÆRK 3: STRATEGISK INDKØB ❙ Målgruppe: strategiske indkøbere, indkøbere med leverandøransvar, senior indkøbere m.m.

Medlemsvirksomheder: JØRGEN KRUUSE A/S, Emerson Process Management, Dansensor A/S, Kamstrup A/S, Alumeco A/S, Glud & Marstrand A/S, Scanvaegt system A/S, Nel Hydrogen A/S, IZICO Food Group, Dansac, Aalborg Universitet ❙ Næste møde: 25. januar 2018

Pris: 6.999 kr. for et års medlemskab (kun for DILF medlemmer) Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt os på 3321 1666

Capability building

Capability building

interview

7 SKARPE

FOR JENS HÄRMAND

For Jens the most important decision in his career has been the possibility to work abroad. When not trying to figuring out the Danish language, Jens’s biggest challenge is to find the right balance between customer experience and cost awareness.

CV CURRENT JOB POSITION:

Director Global Logistics & Customer Service, B&O PLAY A/S

PREVIOUS JOB POSITIONS:

2014-2016 Director Global Logistics & Distribution, Bang & Olufsen A/S, Struer, Danmark 2009-2014 Head of Global Logistics Sennheiser electronic GmbH, Wedemark, Germany

BY NATASCHA HELVERSKOV JØRGENSEN, EDITOR, DILF

1

Which three words come to mind, when you think about your job and why?

Trust: working within an outsourced operations environment in both logistics and aftersales service requires a high level of trust towards your external partners.

Speed: in a consumer electronics industry with new product launches as well as continuously increasing logistical requirements is required in decisions and execution.

Transparency: there is an increasing demand of transparency in the end to end logistics and af10

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

tersales service processes. You need to be able in real time to track performance and cost of your external partners as well as provide proactive status information towards your customers.

2

Which challenges do you face in your current job?

To find the right balance between customer experience and cost awareness. Another ongoing topic is to find the capacity planning to have the right balance of workload and resources in a very seasonal business.

3

What is the most important decision you have made in your career?

The most important decision in my career has been to work abroad. For a German even Denmark is a light version in terms of cultural change. There have been some slight challenges to adopt to the Danish way of working but overall, I am totally happy working in the greatest company in a very “hyggelig” country, but for sure the Danish language is more difficult than what I thought.

4

What has been your greatest professional aha-moment?

Even having had many years experience in consumer electronics I have been totally surprised of the level of details you need to consider in managing logistics for high-end TV and loudspeaker products with product installations at the end customers’ homes.

5

6

How do you use your network?

I try to use my network frequently.

Especially in logistics you always have to be on top of market changes in terms of services and rates that are being benchmarked and questioned regularly. I also try to use my network, attend conferences and forums to get inspirations from other companies regarding their approaches in logistics and customer service.

7

What do you think will be the most important thing on the agenda within logistics in the future?

In my view, the most important things within logistics in the future will be transparency and digitalization. Especially working with outsourced logistics operations, we need to be able to have all necessary information available in real time and need to focus on digitalizing the key processes to be able to track major KPIs of external partners performance and cost. /

What is your most pronounced characteristic, and how do you use it as a leader?

I think I am very open to change and therefore always try to challenge my team and colleagues to challenge our current way of working.

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 11

THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL SURVEYS OF 2017: 1. Digitalization in the supply chain 2. Supplier relationship management 3. Supply chain mindset and orientation 4. Cost to serve

PROCESS ORIENTATION AND CROSS FUNCTIONAL COLLABORATION ARE STILL IN SHORT SUPPLY DILF and researchers from the Department of Entrepreneurship and Relationship Management at SDU in Kolding conduct for the sixth year a number of mini surveys focusing on different supply chain management issues. Respondents to these minisurveys are voluntary senior managers from various Danish companies represented as the Danish Supply Chain Panel. This article presents results from the 3rd mini survey this year focusing on supply chain mindset and orientation.

VIL DU SIDDE MED I DET DANSKE SUPPLY CHAIN PANEL?

12

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

Panelet er gratis, og der sidder i dag over 100 ledende SCM-folk med. Som medlem modtager du fire surveys om året, og du får tilsendt alle resultater til benchmarking.

Det fjerde, og sidste survey i 2017, er lige nu ved at blive afsluttet, men ønsker du at sidde med i panelet i 2018, så kontakt os på mail@dilf.dk

DET KAN DU LÆSE OM

BY JAN STENTOFT, PROFESSOR AT DEPARTMENT OF ENTREPRENEURSHIP AND RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNIVERSITY OF SOUTHERN DENMARK AND ASSOCIATE PARTNER AT 4IMPROVE

❙❙ Vigtigheden af supply chain orientering i organisationen ❙❙ Hvordan hænger relevans og praksis sammen i danske virksomheder? ❙❙ Hvordan kan man opnå en bedre supply chain orientering?

Introduction One of the key characteristics of supply chain management is the flow thinking in terms of material, information and financial flows. In order to cope with such flows effectively and efficiently supply chain wisdom advocate for organizing supply chain management around business processes. Business processes do not only operate within the single company but also beyond the company to customers, suppliers, third party logistics providers, and even competitors. A key characteristic of business process is their cross-functional nature. In spite of supply chain management has been an active vocabulary in industry and academy since its first introduction in 1982, we still see companies missing the opportunities for further competitive advantages due to insufficient supply chain management practice. Such challenges might be caused by a lack of supply chain orientation. According to Mentzer (2001, p. 14), supply chain orientation is the “recognition by a company of the systemic, strategic implications of the activities and processes involved in managing the various flows in a supply chain” (Mentzer, 2001, p. 14). Supply chain orientation

is a concept focused within the single firm and is a necessary antecedent for effective supply chain management (Esper et al., 2010; Min & Mentzer, 2004). Supply chain orientation is thus a concept about the degree of maturity of supply chain process understanding across the silos in the company. Still, many organizations operate under central control through functional departments. The linkage between sales and operations especially requires better integration and collaboration across operational silos (Wagner et al., 2014). Organizing the company along business processes is not without challenges while maintaining functional expertise (Fawcett et al., 2016).

Apparently lack of supply chain orientation might be caused as a result of: ❙❙ Lack of skills to quantify and communicate the value of supply chain management to the top management and the board of directors (Hoberg et al., 2015) ❙❙ Lack of cross functional collaboration due to a continued old-school organization in functional silos (Fawcett et al., 2016)



 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 13

❙❙ Lack of the right supply chain staff (Holcomb et al., 2016) ❙❙ A continuous focus on operation at the expense of business development activities (Stentoft, 2017, p. 18) ❙❙ Maintaining, either conscious or unconscious, an unbalanced company in terms of different strategic skills, power structures, competence levels, communication skills and degrees of structured work among the members of top management (Stentoft et al., 2016, p. 28) With this opening, it is therefore of special interest to take the temperature of this theme among the members of the Danish Supply Chain Panel. The topic has received an average score of 3,67 on a 5-point Likert scale for its relevance by the panel members.

Business Processes The respondents have been asked to evaluate ‘Relevance’ and ‘Actual practice’ of eight

supply chain management relevant business processes. Figure 1 reveals several interesting findings. Among the various business processes Customer relationship management obtains the highest average score of 4,15. This point indicates that customer orientation of supply chain management is well understood among the respondents.

However, the actual practice obtains only an average of 3,41 indicating a need for improvement. Supplier relationship management also receives a high average score in relevance (4,14) but obtains only an average of 3,0 relating to actual practice. Among others, this is the business process with the highest gap between relevance and practice (1,14). The result is in line with the overall results revealed in the last panel survey that the panel apparently is lacking practice on the key area of supplier relationship management (Stentoft & Rajkumar, 2017), which also perceived low strategic focus concerning this area among the members of top management. Customer service management, Order fulfillment, Demand management and Product development and

‘RELEVANCE’ AND ‘ACTUAL PRACTICE’ OF VARIOUS BUSINESS PROCESSES Customer Relationship Management - Relevance

4,18

Customer Relationship Management - Practice

3,41

Supplier Relationship Management - Relevance

4,14

Supplier Relationship Management - Practice

3,00

Customer Service Management - Relevance

3,98

Customer Service Management - Practice

3,33

Order Fulfilment - Relevance

3,90

Order Fulfilment - Practice

3,41

Demand Management - Relevance

3,76

Demand Management - Practice

3,10

Product Development and Commercialization - Relevance

3,59

Product Development and Commercialization - Practice

3,08

Manufacturing Flow Management - Relevance

3,08

Manufacturing Flow Management - Practice

2,65

Return Management - Relevance

2,78

Return Management - Practice

2,53 1

Figure 1. S ource: The Danish Supply Chain Panel

14

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

2

3

4

5

Commercialization do also receive relatively high average relevance scores albeit the actual practice scores are lower. It is interesting to see that the return management process receives a relevance score below 3,0 and an actual practice score at 2,58. The relative low relevance score indicate that a major part of the panel members does not have issues here. If this survey had been conducted for companies all operating with e-commerce this average would inevitably have been higher.

The respondents have also been asked to which degree they measure their process performance. The average result is 3,18 which is surprisingly low. Beginning measuring the performance of the business processes is also a mean to improve supply chain visibility and to develop a supply chain orientation and mindset.

Top management’s understanding of supply chain management The respondents have been asked to evaluate on how well their board of directors and top management understand supply chain management (both importance and actual practice). The results appear in Figure 2 and 3. It is interesting to see the difference between the board level and the top management level. The board level obtains lower average scores both for their practice and importance. The practice level obtains quite close average scores for board of directors and top management (3,55 and HOW WELL IS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UNDERSTOOD AT THE BOARD LEVEL Practice of board understanding

2

Figure 2. Source: The Danish Supply Chain Panel

3

The panel members have been asked a question concerning their judgement on how well the other functions in their organizations understand the importance

Importance of top management understanding

4,04

Practice of top management understanding

3,20

1

Value of supply chain management

HOW WELL IS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT UNDERSTOOD IN TOP MANAGEMENT 3,55

Importance of board understanding

3,61 respectively). However, regarding the perceived importance of these groups understanding of supply chain management there is a notable difference between the average scores. The board gets an average of 3,2 for importance whereas top management gets an average of 4,04. As the board of directors constitute the company’s utmost authority, it is surprising that the panel only find their supply chain management understanding to an average of 3,2.

In many years supply chain managers have fought to get the top management attention and recently it has been proposed that supply chain managers should bring supply chain management to the board (Hoberg et al., 2015). If the board does not know about supply chain management then they will not ask questions regarding supply chain management issues. If top management receives no questions regarding supply chain management then they are perhaps not that focused on supply chain management. This is perhaps a little simplified but the message is that making the highest top management level aware of supply chain management and its sources for competitive advantages may be the crowbar to begin to work with and implementing supply chain orientation.

4

5

3,61 1

2

Figure 3. Source: The Danish Supply Chain Panel

3

4

5



DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 15

VALUE OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT To which degree does SCM deliver exceptional value for the company?

strained by silo mentality. Thus, there exist still a number of walls to break through.

Importance of top management understanding However, many supply chain staff still experience a barrier of too much focus on daily Practice of top management understanding operations at the expense of development.

3,47

To which degree is the SCM function able to quantify the value the function delivers?

3,02

To which degree is SCM excelling in communication the value the function delivers?

2,96

1

2

3

4

5

Figure 4. S ource: The Danish Supply Chain Panel

of the supply chain for their companies’ competitiveness. The average score reaches here 3,22. Thus there seems to be some understanding but also a potential development area. This can be done in different ways, but requires support from top management. The silo mentality may actually exist because staff from different functions is not aware of that they make sub-optimizations.

Dialogue advances the understanding.

A better holistic understanding can tear down the silos. The respondents report with an average of 3.1 that they are con-

The respondents have also been asked about their perceptions on whether supply chain management delivers exceptional value for the company. Figure 4 shows an average of 3,47 indicating that some value is created. One can wonder why this average is not higher. Some reasons might be that this is due to an untapped improvement potential in the supply chain or it can be difficult to evaluate because the right measures are not in place. Figure 4 also shows an average of 3,02 concerning whether supply chain management is able to quantify the value it delivers. Some values can be quantified but there is still room for improvement. Finally, it also seems that the supply chain functions can improve in communicating the value it generates. As will be shown later, communication skills are valued high by the panel members.

PERCEIVED SCM COMPETENCE AREAS: IMPORTANCE AND CURRENT PRACTICE Abillity to collaborate across functions - importance Abillity to collaborate across functions - actual practice Problem solving - importance Problem solving - actual practice Ability to negotiate and collaborate with value chain partners - importance Ability to negotiate and collaborate with value chain partners - actual practice Data analytics/supply chain controlling - importance Data analytics/supply chain controlling - actual practice Implementation skills - importance Implementation skills - actual practice Strategic thinking - importance Strategic thinking - actual practice Ability to persuade and communicate effectively - importance Ability to persuade and communicate effectively - actual practice Leading and developing others - importance Leading and developing others - actual practice Cultural understanding - importance Cultural understanding - actual practice Ability to manage global/virtual teams - importance Ability to manage global/virtual teams - actual practice Ability to drive or support diversity and inclusion - importance Ability to drive or support diversity and inclusion - actual practice

4,66 3,41

16

DILForientering NOVEMBER 2017 Ă…RGANG 54

4,45

3,61

4,44

3,26

4,41 3,29 4,27

3,10

4,24 3,47 4,12

3,36

4,02 3,60 3,91 3,17 3,83 3,07 1

Figure 5. S ource: The Danish Supply Chain Panel

4,49

3,98

2

3

4

5

Supply chain competence areas Finally, the panel members have been asked about their opinions about supply chain related competence areas. For each of the predefined list of competences, the respondents should rate both the importance and their current level among their supply chain staff. The results reveal again interesting findings. Overall, there seems to be a wide gap between the perceived importance and the current competences, which is vital information for both top management at the companies, recruiters and the education system. From Figure 5, it is obvious that ability to collaborate across functions scores the highest average of 4,66 among the competence areas. But there is also a wide gap between importance and actual practice (3,41). Then follows perceived importance of competences with problem solving, negotiation and collaboration capabilities with supply chain partners, data analytics, implementation skills, strategic thinking, communication skills, leadership skills and cultural understanding where all having the average scores above 4,0. Again there is a huge gap to the current level except for problem solving and cultural understanding where the gaps are only 0,51 and 0,42 respectively.

Conclusion This mini-survey has focused on supply chain orientation, silo mentality and competence requirements in Danish supply chains represented by the Danish Supply Chain Panel.

lems it generates and stimulates for cross functional improvement processes to be initiated.

Actually, it is amazing how far a company can move when staff across functions begins to talk to each other at an unbiased and informed level. / References: Esper, T.L., Defee, C.C. & Mentzer, J.T. (2010), “A framework of supply chain orientation”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 21 No. 2, pp. 161-179.

Fawcett, S.E., Fawcett, A.M., Brockhaus, S. & Knemeyer, A.M. (2016), “The collaboration journey: Are we there yet? ”, Supply Chain Management Review, Vol. 20 No. 6, pp. 20-27.

Hoberg, K., Alicke, K. & Leopoldseder, M. (2015), “Time to get supply chain management to the board”, Supply Chain Management Review, Vol. 19 No. 4, pp. 36-43.

Holcomb, M., Krul, A. & Thomas, D. (2015), “Supply chain talent squeeze: How business & universities are collaborating to fill the gap”, Supply Chain Management Review, Vol. 19 No. 4. pp. 10-18.

Mentzer, J.T. (2001), “Supply Chain Management“, Sage, Thousand Oaks, CA. Min, S. & Mentzer, J.T. (2004), “Developing and measuring supply chain management concepts”, Journal of Business Logistics, Vol. 25 No. 1, pp. 63-99.

Stentoft, J. & Rajkumar, C. (2017), “Supplier relationship management is important for competitiveness but it is difficult to measure its hard benefits”, DILF Orientering, Vol. 54 No. 3, pp. 10-17.

Stentoft, J. (red.) (2017), “Practitioners Perspectives on Contemporary Supply Chain Management Issues“, University Press of Southern Denmark, Odense.

The survey reveals several development areas for the companies with being better to obtain supply chain orientation, removing functional silos and improving the supply chain competence areas in the organizations. There are no existing easy solutions.

However, a simple mean is to begin articulating the silo mentality and the prob-

Stentoft, J., Scholte, E. & Breil-Hansen, P. (2016), “Den stærke værdikæde - sådan skaber du konkurrencekraft“, Libris Media, Valby.

Wagner, S.M., Ullrich, K.K.R. & Transchel, S. (2014), “The game plan for aligning the organization”, Business Horizons, Vol. 57, pp. 189–201.

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 17

FOTO: SHUTTERSTOCK

KAN I HAMLE OP MED JULEMANDEN? Vi skriver lige om lidt december. Og I skal ikke snydes for en lille julefortælling – med en supply chain- og indkøbsvinkel. Vi har kigget lidt på julemandens leverandører, på de udfordrende opgaver, som Julemanden står over for og hvilken verdensklasse supply chain, verdens rareste mand har.

AF ANNETTE FJØS, PROJEKTLEDER, DILF

S

idste år bragte vi en juleartikel, hvor vi undersøgte, om Julemanden fandtes – rent logistisk. Der fandt vi frem til, at Julemanden skulle i gang med julegaveproduktionen allerede fire år før juleaften for at nå at levere gaver til alle verdens børn.

Med julegaveønsker en måneds tid før jul er det derfor svært at forestille sig, at Julemanden skulle kunne forudsige de rigtige gaver til de rigtige børn – men måske har Julemanden helt styr på sin forecast, og måske har han endda en supply chain, som vi andre kun kan drømme om…

Men der er selvfølgelig også den løsning, at i stedet for selv at producere alle julegaver på sit eget værksted, så køber han dem færdige.

18

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

Hvordan får Julemanden leverandørerne til at levere?

Der er 2,2 milliarder børn i verden. Trækker vi de uartige børn fra, som ikke har gjort sig fortjent til gaver, så er vi nede på 2 milliarder. 2 milliarder børn, der skal have gaver den 24. eller 25. december. Det må betyde, at Julemanden må have en ualmindelig stor indkøbsafdeling med voldsomt mange leverandører. Hvis vi antager, at én leverandør kan levere 10.000 gaver til Julemanden, skal han have 200.000 af slagsen. Det kræver stor kapacitet i forhold til research, udvælgelse af leverandører, kontraktindgåelse og opfølgning for at nævne nogen – og så er der selvfølgelig forecast. For da de fleste ønskesedler først lander i Julemandens postkasse i slutningen af november eller begyndelsen af

december, så må Julemanden investere kraftigt i forecasts, så leverandørerne kan følge med, når de første ordrer lander.

❙❙ Købe nissebodyguards (når det fører til håndgemæng med dem, der ikke tror på Julemanden)

Med 200.000 leverandører er det ikke en nem opgave, som Julemanden står overfor.

Og med den mængde leverandører, har han så tid til at skabe værdi i relationen til sine leverandører, så han næste år igen kan få dem til at levere et ligeså godt produkt og til en god pris (eller bedre)?

Og jeg kunne blive ved.

Det fører os videre til det næste. Hvor får Julemanden kapital fra til at kunne betale sine leverandører? Og bruger Julemanden et alias, når han forhandler med leverandører? For ellers ville over 200.000 virksomheder være sikre på, at han faktisk fandtes og muligvis kende til hans hemmelige adresse. Og hvilket virvar ville det ikke give med millioner af børn og forældre rendende?

Pakkenisser, rensdyr og bodyguards Ikke alene skal Julemanden købe gaver hos mange leverandører, men han skal også: ❙❙ Ansætte og oplære julenisser til indkøbsfunktionen ❙❙ Ansætte elite rensdyr (+ trænere, dyrlæger, foder) ❙❙ Ansætte tusindevis af pakkenisser, der skal kunne nå at pakke rensdyrslæden til to dages udbringning (Julemanden må prise sig lykkelig for, at der både er leveringer den 24. og 25. december) ❙❙ Indkøbe specialdesignet slæde (der kan flyve %#!§%# hurtigt)

Intet dyrt ERP-system og ingen fragtomkostninger Selvom det kunne se ud, til Julemandens julegaveræs kan blive en dyr affære, er der dog nogle steder, hvor han sparer betragteligt i forhold til andre supply chains. Der skal ikke investeres i et dyrt ERP-system, for Julemanden har jo bare en liste med julegaveønsker (og dog, der skal risikovurderes i forhold til, hvor mange børn, der ikke har været søde i år og dermed ikke skal have gaver). Et andet sted, hvor Julemanden sparer betragteligt, er på luftfragt. Der er ingen omkostninger til benzin – og for miljøet: intet Carbon Footprint! Derudover må vi forvente, at der ingen lønomkostninger er, for mon ikke både nisser, rensdyrtrænere og nissebodyguards arbejder frivilligt for den gode sags tjeneste?

Sidst men ikke mindst: Gratis levering hele døgnet!

Julemandens verdensklasse supply chain Der er mange ting, der står hen i det uvisse, når det kommer til Julemanden og hans supply chain. Måske er scenariet et helt andet, end skitseret her. Måske er Julemandens supply chain så innovativ, at Julemanden er lysår foran os andre.

Julemanden har sat barren højt, og det er højst usandsynligt, at vi andre kan hamle op med hans verdensklasse supply chain. Eller er 2018 året, hvor I overgår den rare mand med det lange skæg? /

❙❙ Købe ansvarsforsikring (for dem som vil lægge sag an mod Julemanden for indbrud, når Julemanden dumper ned i skorstenen)

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 19

KURSER

LOGISTIK/SCM/PLANLÆGNING

Titel

Dato

Sted

SCM-introduktion

28. november

Comwell Middelfart

Excel for logistikmedarbejderen

16. – 17. maj 2018

Peoplenet København

Sales and operations planning (S&OP)

5. december

Comwell Roskilde

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE OG CERTIFICERING

Kan tages som udannelse - se næste side

Titel

Dato

Sted

Kategoritankegangen og mobilisering

21. marts 2018

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

19. april 2018

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

30. maj 2018

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. august 2018

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

20. september 2018

Comwell Middelfart

Certificering / challenge session

30. oktober 2018

Comwell Middelfart

2

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

20

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

KURSER

Tilmeld dig

modul 1, 2 og 3 samtidig og få 50% rabat på modul 3

FORHANDLING

Titel Forhandlingsteknik - modul 1 Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse, din personlighed som forhandler og konkrete værktøjer

Personligheden i forhandling - modul 2 Fokus på din personlighed i forhold til andre personlighedstyper

Professionel forhandlingsadfærd - modul 3 Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen

Certificering: Business-to-Business Negotictor

Dato

Sted

4. - 5. april 2018 16. - 17. maj 2018 5. - 6. september 2018 31. okt. - 1. nov. 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart Comwell Roskilde Comwell Middelfart

25. - 26. april 2018 21. - 22. nov. 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

12 - 13. december 13. - 14. juni 2018 12. - 13. dec. 2018

LGT UDSOMiddelfart Comwell Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Efter aftale

INDKØB

Titel

Dato

Sted

Excel for indkøberen l

30. nov. - 1- dec.

10. - 11. april 2018 9. - 10. oktober 2018

Århus Peoplenet København Peoplenet København

Excel for indkøberen ll

28. - 29. november 27. - 28. nov. 2018

Peoplenet København Peoplenet København

Kontraktforhold

29. maj 2018 25. oktober 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

Internationale kontraktforhold

14. november 14. november 2018

Middelfart Comwell Roskilde

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 21

3

UDDANNELSE & CERTIFICERING

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE OG CERTIFICERING

Titel

Dato

Sted

Kategoritankegangen og mobilisering

21. marts 2018

Comwell Middelfart

Intern analyse - spend management

19. april 2018

Comwell Middelfart

Ekstern analyse - markedsanalyse

30. maj 2018

Comwell Middelfart

Kategoristrategi

29. august 2018

Comwell Middelfart

Leverandørstyring

20. september 2018

Comwell Middelfart

Certificering / challenge session

30. oktober 2018

Comwell Middelfart

Dato

Sted

4. - 5. april 2018 16. - 17. maj 2018 5. - 6. september 2018 31. okt. - 1. nov. 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart Comwell Roskilde Comwell Middelfart

25. - 26. april 2018 21. - 22. nov. 2018

Comwell Roskilde Comwell Middelfart

12 - 13. december 13. - 14. juni 2018 12. - 13. dec. 2018

LGT UDSO Comwell Middelfart Comwell Roskilde Comwell Middelfart

FORHANDLING

Titel Forhandlingsteknik - modul 1 Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse, din personlighed som forhandler og konkrete værktøjer

Personligheden i forhandling - modul 2 Fokus på din personlighed i forhold til andre personlighedstyper

Professionel forhandlingsadfærd - modul 3 Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen

Certificering: Business-to-Business Negotictor

4

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

22

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

Efter aftale

UDDANNELSE & CERTIFICERING

NYHED SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM) UDDANNELSE OG CERTIFICERING Titel

Dato

Sted

Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst

17. januar 2018

Comwell Middelfart

Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi

8. februar 2018

Comwell Middelfart

Dag 3: Opbygning af business case

14. marts 2018

Comwell Middelfart

Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case

11. april 2018

Comwell Middelfart

Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer

3. maj 2018

Comwell Middelfart

Dag 6: Afsluttende eksamen / challenge session

7. juni 2018

Comwell Middelfart

Vi tilbyder alle deltagere, som allerede har deltaget eller skal deltage i DILF’s 3 forhandlingsmoduler, at blive certificeret med et Cer tificate of Competence: DILF Certified Business-toBusiness Negotiator.

Kontakt: DILF · mail@dilf.dk · +45 3321 1666

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 23

5

SUPPLY CHAIN 2017 KONFERENCEN

Om alt fra kompleksitet, omni-channel og agile forsyningskæder til forandringsledelse, blev der debateret lystigt den 12. september i år, da supply chain-professionelle fra hele landet mødtes til DILFs Supply Chain 2017 konference. På programmet var fire forskellige virksomheder med fire forskellige måder at drive supply chain på; hver især inspirerende og med forskellige budskaber.

RE POR TAGE 24

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

MERE I 2018...

AF NATASCHA HELVERSKOV JØRGENSEN, REDAKTØR, DILF

D

agen startede med småsnak, networking og kaffeslubren omkring morgenmadsbuffeten udenfor konferencelokalet. Den inspirerende samtale syntes allerede at begynde, inden det egentlige program var gået i gang, og da klokken nærmede sig 09.30, og deltagerne indfandt sig i konferencelokalet, var der en høj og spændt stemning.

Lotta Ahlfors, Konferenceansvarlig fra DILF, var den første til at tage ordet og byde velkommen med et stort smil, inden hun gav ordet videre til dagens dirigent, Jacob Bønnelycke. Jacob startede med at ridse formålene for dagen op: “For det første er i dag en mulighed for at blive inspireret af andre virksomheder – det er derfor, der er blevet inviteret fire dygtige oplægsholdere. For det andet er vi her for at netværke og drøfte udfordringer med hinanden – så husk, at kaffepauserne også er vigtige!”. For at sætte gang i snakken over frokost bad Jacob alle deltagere om at udfylde en seddel med et emne, en vinkel eller en udfordring, der optager dem.

Dermed blev der lagt op til, at man over frokosten, kunne sidde med nogen, der har de samme tanker.

Kunsten at have en simpel supply chain

Tidsplanen skal overholdes, så efter en kort intro til de tendenser, der præger supply chain området for tiden, går Jacob af scenen og dagens første taler, Troels Hornsved fra Universal Robots, starter sit oplæg. Han indleder med en fortælling om virksomheden: “Vi startede i 2009 som en lillebitte virksomhed med under en million i omsætning.”

Virksomheden startede med 3 PhD’er, der fik en god ide, og siden da er virksomheden vok-

Vi glæder os til at se jer til flere og nye konferencer i 2018. Du kan allerede nu se programmet for Planning konferencen, som afholdes den 28. februar i København, med fokus på S&OP, Demand planning og Forecasting, og så kan du sætte kryds i kalenderen den 15. marts, hvor årets Lager konference løber af stablen.

Vi glæder os til at se jer!

set eksplosivt. Det er netop den voldsomme vækst, og de udfordringer det giver i forhold til håndteringen af SC, der er omdrejningspunktet for Troels´ oplæg.

Flaskehalsen må ikke ligge hos os

Ifølge Troels Hornsved er den fornemste opgave at sikre, at supply chain ikke bliver flaskehalsen for virksomhedens vækst. Det betyder, at modningen af produkter og processer er central; kvaliteten skal op, og prisen skal ned. En afgørende strategi er at holde supply chain så simpel som muligt.

Troels præsenterer desuden de fire strategiske mål, som Universal Robots særligt sigter efter. Herunder deres distributionssystem. På nuværende tidspunkt foregår al produktion i nogle lokaler i Odense, og de bliver snart for små, “men” sagde Troels, “vi gør alt hvad vi kan for at udskyde kompleksiteten ved at have flere produktionssteder”.

Kentaur – Supply Chain transformation og professionalisering

Efter en forfriskende kop kaffe er Allan Høgfeldt fra Kentaur klar til at holde sit oplæg. Kentaur leverer let arbejdstøj til fem forskellige sektorer fra sundhedspersonale til kokke, og indtil videre leverer virksomheden primært til distributører. Men der er en ny e-platform undervejs, som gerne skulle rykke lidt ved det og lade forbrugere købe direkte.

Allan beretter desuden om en noget kompleks supply chain – da tekstilproduktion  DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 25

er svær at automatisere, må produktionen flytte til de billigste lokaliteter. Det betyder, at produktionen på nuværende tidspunkt er spredt med 50% i Asien, 35% i Serbien og 15% i Polen.

Transformation, forandring og forbedring

Siden Allan kom til Kentaur er der i den grad blevet ryddet op og effektiviseret. Fra udsmidning af gamle ringbind til strukturerede daglige tavlemøder – hele virksomheden er blevet strømlinet. Projekter skal nu kunne være på et A3-ark, og medarbejdere underrettes om, hvilken retning virksomheden er på vej imod.

Implementering af S&OP har også været en vigtig del af virksomhedens udvikling. For at undgå selvskabt varians, ved at lade hver enkelt sælger selv vurdere hvor meget han kommer til at kunne sælge, sender Kentaur nu deres data til Indien, hvor en ekstern partner analyserer data og sender en model retur.

Efter en runde med spørgsmål fra salen og ros til den forandring Allan og Kentaur har formået at gennemføre, bliver alle delt ud på deres “grupper” og går til frokost. Samtalen flyder, og der er rig mulighed for at diskutere problemstillinger med ligesindede over buffeten.

Fra retail til omni-channel

Med fyldte maver vender deltagerne tilbage til salen og det tredje oplæg, som Brian G. Poulsen fra Sportmaster står for. Brian lægger ud med at tale om krigen om kunden, for som han siger: “Slaget om kunden er ikke i butikken, men på nettet”, og han uddyber med et glimt i øjet “Hvis man ikke tænker online, så dør man en stille død”.

Efter latteren er døet hen, fortsatte Brian med sin pointe: Den nye kunderejse stiller nemlig krav om en agil supply chain, der hurtigt kan reagere og sende varen til kunden ad den ønskede kanal. Derfor er den 26

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

centrale strategi hos Sportmaster også at holde varerne så langt tilbage i forsyningskæden som muligt. Tilbage i 2014 var fordelingen mellem centrallager og butikker 15% til 85%, mens den i 2017 er fordelt med 30% på centrallageret og 70% i butikkerne. I den proces er manuelle bestillinger udskiftet med et automatisk genbestillingssystem – for som Brian pointerer, skal styringen af butikkerne være fact-baseret og ikke følelses-styret.

IPads og ISport

En del af Sportmasters udvikling mod at være omni-channel er, at de har indført Ipads i alle butikker. På Ipads kan kunderne bestille varer, der ikke er i den fysiske butik, de står i. Her melder der sig straks et spørgsmål fra salen: “Hvordan håndterer I butikkernes modvillighed i forhold til onlinesalg?” Den udfordring har Sportmaster imødekommet med et koncept, de kalder ISport-ambassadører. Konceptet indebærer, at hver butik har en ambassadør, som bærer ansvaret for, at alle medarbejdere ved, hvordan Ipaden bruges – og at de rent faktisk bruger den. Desuden bliver salg registreret som et salg i butikken, så ingen bonus går tabt.

Hovedbudskabet fra Brian må siges at være online first and last. Hvis ikke, ja, så dør man!

Fusionen i 2014

Næste og sidste mand på talerstolen var Gert Fassing fra Gram Equipment Group.

Virksomheden er den førende leverandør af procesudstyr til isproduktioner verden over.

Gram Equipment Group blev grundlagt for omkring 100 år siden, og i 2014 skete der en stor forandring i organisationen, da Gram Equipment Group opkøbte sin største konkurrent WCB Ice Cream. Fusionen krævede en stor indsats, og på mange punkter gjorde Gram Equipment det rigtige, mente Gert, men de glemte noget essentielt. De glemte at fortælle medarbejderne, at det gik godt.

HVIS MAN IKKE TÆNKER ONLINE, SÅ DØR MAN EN STILLE DØD Brian G. Poulsen fra Sportmaster

En kompleks supply chain

I isbranchen er der aldrig rigtig en downperiode. Solen skinner altid et sted i verden – det er altid sæson. Gram leverer til hele verden og kunderne forventer, at organisationen er tæt på dem. Derfor må virksomheden være spredt over flere kontinenter. Særligt i Tyrkiet er der nu et stort vækstområde. På trods af den decentralisering, der følger med at have en produktion lagt væk fra Danmark, fungerer det godt, fordi der er en god forståelse for, at organisationens kultur og nyansatte i Tyrkiet uddannes i Danmark.

Sammenlægningen med WCB lykkedes altså om end et par erfaringer klogere, og Gram Equipment er nu førende på verdensmarkedet.

28

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

Og til sidst…

Gert Fassing blev klappet af scenen og dirigent Jacob Bønnelycke tog ordet for sidste gang. “Vi startede med Universal Robots rejse og deres banebrydende produkt og samtidig en supply chain, der skal bygges op til at levere på markedet. Dernæst hørte vi om Kentaur, der havde fokus på det menneskelige aspekt, nedbrydning af silotænkning og et mål om at forbinde menneskene. Så hørte vi om Sportmaster og den rejse at gå fra en retailvirksomhed til at satse benhårdt på omni-channel. Sidst men ikke mindst hørte vi om Gram Equipments vej med at sammenlægge to virksomheder og bliver verdensførende”.

Med disse opsummerende ord sluttede en inspirationsrig og givende dag. /

DILF kompetencenetværk:

S&OP netværk Netværket samler S&OP-ansvarlige, som søger sparring og at blive inspireret og udfordret af andre ambitiøse personer fra relevante virksomheder.

Med S&OP netværket får du: ❙

Et fortroligt og faciliteret netværk for inspiration, vidensdeling og læring

❙

Et netværk af engagerede og ambitiøse S&OP-ansvarlige, der udveksler erfaring og ideer fra “best practice” og skaber “next practice”

❙

Værdifulde relationer og styrket dine kompetencer til dit arbejde med S&OP

I netværket sidder: Abena Global Supply A/S CP Kelco ApS ROCKWOOL International A/S Hilding Anders Danmark Kamstrup A/S ROCKWOOL International A/S FoodService Danmark A/S

Capability building

Næste møde i netværket er den 29. november!

Netværksfacilitator: Camilla Thuge Lund, Partner Business Consulting, Syncronic ApS

Kontakt DILF/Mie H. Christensen for nærmere info og deltagelse: tlf: 2895 1114 eller mc@dilf.dk

Capability building

Capability building

S&OP-MODENHED BLANDT DANSKE VIRKSOMHEDER 2017 Hvilket modenhedsniveau er danske virksomheder på, når det drejer sig om Sales and Operations Planning (S&OP)? Hvad er barriererne for at udvikle processen? Og hvilke investeringer er påtænkt de næste tre år?

FOTO: SHUTTERSTOCK

30

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

boks 1

BY CAMILLA THUGE LUND, PARTNER BUSINESS CONSULTING, SYNCRONIC

Flere arbejder med S&OP I maj 2017 foretog Syncronic, i samarbejde med DILF, en undersøgelse, som ca. 100 virksomheder deltog i om deres brug og modenhed i S&OP processen. Undersøgelsen viser, at S&OP er blevet langt mere udbredt som koncept de seneste år, sammenlignet med en undersøgelse fra 2013 foretaget i Det Danske Supply Chain Panel. I år svarer 86% af respondenterne, at de arbejder med S&OP, hvor det i undersøgelsen fra 2013 kun var 56%, der kunne svare ja til det.

I forlængelse af undersøgelsen har vi talt med tre forskellige respondentvirksomheder på forskellige modenhedsniveauer og fået uddybet og eksemplificeret deres tilgang, udfordringer og barrierer inden for S&OP i forhold til deres modenhedstrin og undersøgelsens resultater (se boks 1).

S&OP som konkurrencemæssig faktor Ligesom professionelle skakspillere, der tænker mange træk frem, og dermed forbereder sig på forskellige situationer, kan en moden S&OP proces give virksomheden en klar konkurrencemæssig fordel ved at være forberedt og i stand til at handle hurtigt, når det kræves. Denne fordel ser ud til at være bredt anerkendt blandt danske virksomheder, idet hele 83% af respondenterne anser S&OP for at være en vigtig konkurrencemæssig faktor.

Alle de interviewede casevirksomheder nævner leveringssikkerhed som konkret konkurrencemæssig faktor, og for en af virk-

Casevirksomhed 1: Producent inden for landbrugssektoren ❙❙ Antal år: Virksomheden har arbejdet med S&OP i seks år ❙❙ Modenhedstrin: Begyndertrin svarende til Gartner React til Anticipate ❙❙ Konkurrencemæssig faktor: Leveringssikkerhed ❙❙ S&OP styrke: Early warning koncept ❙❙ S&OP udfordring: Mangel på MRP i integreret system. Planlægning og balancering foregår i Excel ❙❙ S&OP ønske: At ledelsen bakker op og fastsætter ét fast møde om måneden, hvor alle skal deltage ❙❙ Råd til andre: At få ledelsen til at italesætte S&OP oppefra og bygge bro imellem afdelinger, der tænker forskelligt

 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 31

boks 1 - fortsat

Casevirksomhed 2: Drikkevareproducent ❙❙ Antal år: Virksomheden har arbejdet med S&OP i ni år ❙❙ Modenhedstrin: Mellemtrin svarende til Gartner Anticipate til Integrated ❙❙ Konkurrencemæssig faktor: Leveringssikkerhed ❙❙ S&OP styrke: Struktureret tilgang til hvordan processen skal forløbe, og hvem der deltager ❙❙ S&OP udfordring: Blive endnu mere agil og kunne reagere hurtigere på ændret aftræk ❙❙ S&OP ønske: At få etableret og udbredt S&OP som fælles begreb, så alle funktioner organiserer sig og arbejder imod samme mål ❙❙ Råd til andre: Huske på at S&OP, ud over den taktiske afstemning af behov og kapacitet, også spiller en central rolle i den operationelle driftsproces, samt at distributionen også bør integreres mere i processen

somhederne har S&OP endda gjort dem i stand til at agere hurtigere og dermed givet en konkret konkurrencemæssige fordel over konkurrenterne.

S&OP Modenhedsvurdering Tager vi udgangspunkt i Gartners “S&OP Maturity Journey”, kan man med fordel bryde vurderingen op i fire dimensioner; (Struktur), (Proces), (Mennesker) og (Teknologi).

Formålet med denne opdeling er at sætte fokus på de faktorer, der skal arbejdes med for at udvikle S&OP konceptet (se figur 1).

De fire dimensioner påvirker hinanden gensidigt. Eksempelvis har den overordnede struktur betydning for, hvordan processen forløber, samt hvilke kompetencer og teknologier, der er nødvendige. Det er almindeligt, at virksomheden ikke oplever samme modenhed i alle dimensioner, men kæden er ikke stærkere end det svageste led, og modenhedsniveauet vurderes derfor ud fra den dimension, som modenhedsmæssigt er på det laveste trin. I forbindelse med udvikling af S&OP er det derfor også vigtigt, at bringe alle dimensioner op på samme trin og lave en plan, der bearbejder alle dimensioner.

GARTNERS S&OP MATURITY JOURNEY

Roles Competences Anchoring

People

Purpose Governance Strategic alignment

Setup Methods Improvement

Structure

Process

Data quality Digitalization IT Governance

Technology

Figur 1. Kilde: Gartner

32

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

S&OP modenhed i Danske virksomheder

Blandt casevirksomhederne er der enighed om, at en klar vision er vigtig for forankringen af S&OP arbejdet, og både casevirksomhed 1 og 2 ser dette som en af deres

30%

30%

42% 23%

Mostly

19%

22%

16%

16%

14%

14%

Partly Some Far from

24%

16%

15%

29%

8% Technology

For strukturdimensionen har vi undersøgt S&OP visionens klarhed, S&OP som toneangivende beslutningsproces, CEO sponsorship, ejerskab for behovsplan og kapacitetsplan, integration af økonomi samt om KPI’er er brudt ned fra strategien. Kun 12% af virksomhederne har en klar S&OP vision, imens 30% langt fra, eller kun i ringe grad, har etableret dette.

5% 27%

People

S&OP visionen er kritisk for processens forankring

12%

Fully

Process

Som det ses i figur 2, har ca. 50% af virksomhederne fuldt ud, eller for det meste, anvendt “Best Practice” principper, der ligger i dimensionerne (Struktur), (Proces) og (Mennesker). Men samtidig er der også 20-30%, der langt fra eller kun i ringe omfang anvender principperne. Alt i alt et differentieret billede. Det er dog interessant at se, at det for stort set alle virksomheder, i undersøgelsen, har været teknologidimensionen, der halter bagefter, eller hvor fokus ikke har været så stort.

21%

17%

Structure

Undersøgelsen viser, at de fleste danske virksomheder har etableret S&OP, men tallene viser også, at der er store forskelle på modenhedsniveauet. Nogle virksomheder er langt fremme og har taget mange af de nyeste teknikker til sig, som for eksempel casevirksomhed 3 (se side 35), der anvender “demand shaping”. Andre er på middeltrinet, som casevirksomhed 2, og har en nogenlunde veletableret S&OP, og andre er på begyndertrinet, som casevirksomhed 1, der stadig arbejder på at få sit S&OP koncept på plads.

S&OP MODENHED I DANSKE VIRKSOMHEDER

Figur 2. Kilde: C T. Lund (2017). S&OP in Denmark Report, www.dilf.dk

udfordringer for at udvikle deres S&OP. Casevirksomhed 3 nævner endda, at topledelsens direkte involvering i processen har været og er en forudsætning for succes. Dette stemmer fint overens med undersøgelsen resultat, som viser, at manglende fokus og forankring i topledelsen anses for at være den største barriere for udvikling af S&OP.

S&OP linker strategi med eksekvering og driver den langsigtede planlægning Procesdimensionen omhandler procesdokumentation, aggregeringsniveau og horisont, inkludering af NPD, integration til budget, KPI Reviews og mødereferat. Her kan vi se, at virksomhederne er godt med på mange af områderne, men når det kommer til at opdatere S&OP planen tilbage i budgettet, er det kun 11%, der gør det, imens 49% langt fra eller kun i ringe grad anvender dette. Det tyder altså på, at de fleste anser S&OP for en kortsigtet afstemning, der ikke anvendes til langsigtet planlægning. For den casevirksomhed, hvor S&OP planen rent faktisk dannede grundlag for budgetterne, var det udslagsgivende punkt, at S&OP planen var mere retvisende end budgettet. Det vil sige, at S&OP er på et så veletableret niveau, at den danner ramme om de langsigtede ud DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 33

viklingsplaner for hele virksomheden. I de casevirksomheder, hvor S&OP planen ikke er integreret i budgettet, er fokus på drift, samtidig med en mindre tilbøjelighed til at bruge S&OP som strategiens forlængede arm.

Adfærds KPI’er anvendes først, når man har en moden S&OP I hvor høj grad anvendes “Best Practice” principperne for den menneskelige dimension? Forhold som klarhed af roller og ansvar, at processen følges, om processen er forankret og professionelle og personlige kompetencer har generelt høj grad af anvendelse. Til gengæld er det interessant at se, at kun 8% benytter adfærds-KPI’er, imens 49% langt fra, eller kun i ringe grad, bruger disse.

Adfærds-KPI’er såsom fremmødestatistik, og at beslutninger træffes på og ikke uden for S&OP mødet, har stor betydning for S&OP’ens succes. I casevirksomhed 3 udfordrer man hele tiden sig selv i at forbedre sin S&OP, også på adfærd i form af Customer Scorecards, hvorimod det hos casevirksomhed 1 og 2 ikke har været på tale og anses for at være lidt udansk og overvågningsagtigt.

Det kan igen indikere, at det først er i en veletableret proces, at man bliver motiveret for at prøve nye ting af for at blive endnu bedre.

Teknologien halter bagefter For teknologidimensionen kan vi se, at langt de fleste virksomheder har god kvalitet i stamdata og transaktionsdata. Til gengæld er det kun ca. 3-6%, der har adgang til integrerede systemer, der understøtter de kritiske beregnings-, simulerings- og evalueringsaktiviteter, som moden S&OP indebærer. Mere end 30% oplever langt fra at have adgang til understøttende teknologi.

Denne dimensions umodenhed er et paradoks. På den ene side, virker den manglende 34

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

teknologi som en stopklods for modenhed, mens det på den anden side kræver modenhed at være bevidst om teknologiens betydning som katalysator for modenhed.

Hvad er så de største barrierer for at udvikle og modne sin S&OP proces?

Undersøgelsens resultat viser en klar topscorer blandt barrierne, hvor hele 62% indikerer, at manglende fokus og forankring i topledelsen er et problem (se figur 3). Det genkendes også af de casevirksomheder vi har talt med, hvor særligt casevirksomhed 1 og 2 nævner, at kunne de ændre én ting i forhold til S&OP, ville det være fokus og forankring i topledelsen. Vigtigheden af forankring og fokus i topledelsen understøttes også af casevirksomhed 3, som oplever, at det har været helt afgørende for, hvor langt de er nået modenhedsmæssigt, at topledelsen er gået forrest på S&OP rejsen.

BARRIERER FOR AT UDVIKLE S&OP

❙❙

62%

❙❙

53%

Manglende fokus og forankring i topledelsen Høj grad af silotankegang

❙❙

36%

Manglende IT understøtning ❙❙

32%

Kompleksitet i supply chain ❙❙

30%

Manglende kompetencer ❙❙

12%

Mangler viden om muligheder Figur 3. Kilde: C T. Lund (2017). S&OP in Denmark Report, www.dilf.dk

boks 1 - fortsat

Modne virksomheder har større investeringsplaner end umodne I forhold til fremtidige planer for at investere i S&OP, svarer 86%, at de planlægger S&OP projekter, imens 79% planlægger at investere i S&OP teknologi. Størrelsen stemmer fint overens med det faktum, at 83% anser S&OP for en vigtig konkurrencemæssig faktor. Men når nu denne dimension generelt set er den mest umodne, og endda mere umoden end de andre dimensioner, hvorfor planlægger flere så ikke at investere i understøttende IT? Noget af svaret hertil kan måske findes i de udtalelser, som casevirksomhed 1 og 2 har givet. Her planlægger man ikke umiddelbart IT-investeringer, selvom det er et ønske fra dem, der er direkte involveret i S&OP. Årsagen er, at IT-investeringer ofte besluttes af topledelsen, og har topledelsen ikke fokus på S&OP, så er der heller ikke fokus på S&OP understøttende IT. S&OP er altså noget, der arbejdes med i de fleste virksomheder, men skal S&OP udvikle sig til et højere modenhedstrin i danske virksomheder, skal der dels mere fokus i topledelsen samt dedikerede projekter og investeringer i at udvikle processen; både med og uden teknologi. /

Casevirksomhed 3: Forbrugsvareproducent ❙❙ Antal år: Virksomheden har arbejdet med S&OP igennem 11 år og ca. hvert tredje år kørt et decideret forbedringsprojekt for at udvikle S&OP til næste trin ❙❙ Modenhedstrin: Meget moden svarende til Gartner Collaborate til Orchestrate ❙❙ Konkurrencemæssig faktor: Den modne proces sikrer leveringssikkerheden og har gjort hele virksomheden meget agil i forhold til at respondere på vækst og markedsændringer ❙❙ S&OP styrke: Agilitet. S&OP er den drivende og integrerende proces på tværs af alle funktioner ❙❙ S&OP udfordring: Vil gerne udvikle S&OP til at blive endnu bedre ❙❙ S&OP ønske: Blive bedre til at shape demand og håndtere produktlanceringer og udfasninger

KOM MED I S&OP NETVÆRK

❙❙ Råd til andre: At arbejde på at alle niveauer involverer sig både i forhold til at promovere samt efterleve processen, og at især topledelsen går forrest

Er du planning ansvarlig og arbejder med S&OP? Så har du muligheden for at styrke dine kompetencer og få værdifulde relationer i et fagligt udbytterigt kompetencenetværk! Som medlem får du mulighed for at drøfte diverse problemstillinger, samt få sparring og nyttige inputs.

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 35

boganmeldelse

NÅR KONTROL OG STYRING BLIVER EN BEGRÆNSNING

I sin bog om emnet præsenterer Jonathan O’Brien en meget praktisk og struktureret tilgang til at forstå og implementere sit syn på Supplier Relationship Management (SRM) med det erklærede formål, at den købende virksomhed får mest muligt ud af de leverandører, som virksomheden interagerer med.

dørbasen – igen meget struktureret, meget konkrolleret og templatebaseret, hvilket er fint og nyttigt, specielt hvis læseren ikke har arbejdet med dette område tidligere. Senere kapitler omhandler performance management og contract management med fokus på, hvordan man opbygger systemer til måling af leverandørernes præstationer, hvordan man agerer på sådanne målinger, og ud fra eget verdensbillede driver leverandørerne i den retning, man vil have dem. Alt sammen fortsat meget styret og med adskillige templates til at understøtte processen. I den sidste del af bogen synes O’Brien at nærme sig et lidt mindre selvcentreret og køberstyret perspektiv, men det lykkes desværre ikke helt, hvilket underoverskrifter som “staying in control of relationships” og “let’s go get innovation from those suppliers” vidner bedrøveligt om.

O’Brien begynder sin bog med et kapitel med titlen – “What we need from our suppliers is...” Det er selvfølgelig et godt sted at starte, men det slår ligesom også den generelle tone for bogen an: Styring ud fra eget perspektiv på hvad der er vigtigt og rigtigt. Dette perspektiv understreges yderligere igennem den “orkesterleder”-analogi, forfatteren skaber omkring SRM, og som er det gennemgående tema for bogen. Efterfølgende kapitel dykker ned i opgaven med segmentering af leveran-

Opsummerende må man anerkende Jonathan O’Brien for at have skrevet en meget hands-on, struktureret og praktisk anvendelig bog, der kan være til inspiration for mange, der arbejder med indkøb og som står overfor den voksende udfordring, det er at manøvrere fornuftigt (strategisk værdiskabende) i et hastigt foranderligt leverandørlandskab. Det hele bliver dog noget kogebogsagtigt, med en til tider overstruktureret og templatebaseret gennemgang, ud fra eget

Med den øgede globalisering og udviklingstakt der finder sted i de fleste industrier, øges presset for forbedret udnyttelse af det potentiale, der ligger på forsyningssiden. Det er dog stadig skuffende få virksomheder, der dedikeret forfølger den brede vifte af værdiskabende muligheder, der eksisterer her, og potentialet synes udnyttet i alt for ringe grad.

Det er nu heller ikke nogen triviel opgave, og specielt ikke hvis man betragter den ud fra et traditionelt kontrol- og omkostningsfokuseret indkøbsperspektiv.

Anmeldt af: Lars Bjerregaard Mikkelsen, Professor, Aarhus Universitet, Konsulent [Nokomoditi]

36

Forlag:

KoganPage

Udgivelsesår: 2014 Køb:

www.koganpage.com

Pris:

420 kr.

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

Titel: Supplier Relationship Management: Unlocking the Hidden Value in Your Supply Base Forfatter: Jonathan O’Brien

(købende virksomheds) perspektiv af, hvad vi skal have ud af leverandørbasen. På den måde bliver SRM-processen og samarbejdet med leverandørbasen nemt meget kontrolleret og forudsigelig.

Udfordringen ved at følge den udprægede kontrol- og styringslogik, der præsenteres i bogen vil være, at den nemt lægger et begrænsende låg på udnyttelsen af eksterne innovative kapabiliteter og gode idéer, man ikke selv har fået. Naturligvis er det skønt at være i kontrol, og orkesterleder-analogien kan da også vise sig at fungere langt hen af vejen. Men hvad nu hvis én af musikerne (leverandørerne) formår at spille en endnu bedre melodi, end det orkesterlederen dirigerer ham eller hende frem til? Eller sidder med tonerne til et kæmpe hit, som vil kunne vælte hitlisterne. Det potentiale kvæles af styrings- og kontrollogikken.

Man kunne i forlængelse heraf stille det spørgsmål, om en mere ligeværdig jamsession med de vigtigste og dygtigste musikere måske kunne frembringe hits, ingen af parterne kunne have skabt i isolation. Til glæde for begge og for markedet generelt.

Set i det lys er det også klart, at SRM ikke kan drives som en one-size-fits-all proces.

Den Skotske læge Sir Ronald Ross anførte for mange år siden, og i en helt anden sammenhæng, at “there are different cures for different illnesses”. Det er med udgangspunkt i denne erkendelse, at arbejdet med category management, der har været i fokus i mange virksomheder de senere år, bør komme til sin ret. Vi har jo forhåbentlig delt leverandørerne op i kategorier med et formål. Nemlig det at forskellige kategorier skal tilføres forskellige niveauer af ressourcer for at indfri det potentiale, de repræsenterer, og de mål vi har med dem.

“

En meget hands-on, struktureret og praktisk anvendelig bog

Nogle, typisk langt de fleste, skal stadigvæk styres stramt og kontrolleres, andre skal vi hjælpe til forbedrede præstationer ud fra vores perspektiv for, hvad de skal gøre for os.

Andre kan vi blot prøve at koble os på og så forsøge, i samarbejde, at skabe noget begge parter, isoleret set ikke ville være i stand til at realisere. Det er her – i toppen af leverandørpyramiden – hvor relationerne bæres af gensidig attraktivitet, bevidstheden om at vi har brug for hinanden og troen på, at vi vil hinanden det godt, at SRM har sin egentlige relevans. Et sted hvor begge parter bidrager med nytænkning og innovative kapabiliteter, med det formål at skabe maximal værdi til fælles gavn. Det perspektiv rummer O’Brien’s (koge)bog om emnet desværre ikke. Hertil er der for meget “orkesterleder”perspektiv og styring. Men måske kommer der en 2’er.

BRUG RABATKODEN PLGDILF20 OG FÅ 20 % I RABAT HOS KOGANPAGE DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 37

MEDLEM­MERNES

NYTÅRSFORSÆT FOTO: CREATED BY OLGA_SPB - FREEPIK.COM

Julemåneden nærmer sig, og lige om lidt skriver vi 2018.

I den forbindelse har vi spurgt fire medlemmer ind til, hvad deres arbejdsfokus har været i 2017, og hvilke visioner og nytårsforsæt de har for 2018. Læs nytårsforsæt fra Danfoss, Radiometer, Ferring Pharmaceuticals og Flying Tiger Copenhagen, og se om det er det samme, du forventer, der kommer på agendaen for 2018.

AF KAROLINE BLIESMANN AASTRUP PETERSEN, SKRIBENT, DILF

38

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

KENNETH BJERREGAARD Vice President & GM, Danfoss Global Logistics Services, Danfoss Distribution Services

HVAD HAR HAFT STØRST FOKUS FOR DIG I 2017?

HVAD BLIVER DET VIGTIGSTE PÅ DIN AGENDA I 2018?

Der har været tre hovedaktiviteter: 1. Optimere vores “maskinrum” inden for supply chain og logistik for at skabe bedre service, lavere omkostninger og højere kvalitet.

Vi ønsker at fortsætte vores fokus fra 2017 på at trimme vores “maskinrum” og kigge på strukturelle muligheder. Digitaliseringsagendaen vil tage fart i 2018. Vi vil arbejde på at styrke de forretningsmæssige fordele, som det kan give at udnytte digitaliseringens muligheder - både for vores kunder og for Danfoss.

2. Strukturelle projekter inden for supply chain, såsom optimering af distributionsnetværket globalt, trade compliance projekter for at sikre et højt complianceniveau, og minimere risiko for forstyrrelser i den globale forsyningskæde. Derudover at implementere bedre leveringsservicemålinger, som afspejler kunders oplevelse af vores leveringsevne, for derigennem mere målrettet at kunne skabe forbedringer.

3. Digitaliseringsagendaen - her har vi arbejdet med, hvordan vi kan gøre det lettere for vores kunder at gøre forretning med Danfoss, ved at øge fleksibilitet, gennemsigtighed og hastighed i forsyningskæden, så vi forbedrer den samlede kundeoplevelse.

Fokus vil også være på den stigende globale aktivitet, der lægger pres på den samlede forsyningskæde fra kunde til leverandør, hvilket udgør en risiko for påvirkning af vores omkostningsniveau og leveringsevne.

HVAD ER DIT EGET FAGLIGE NYTÅRSFORSÆT? Jeg ønsker at bruge endnu mere tid på at forstå kunders udfoldninger og behov, for herigennem at kunne forsætte optimeringen af vores forsyningskæde. Jeg vil også bruge mere tid på at forstå digitaliseringens muligheder, for at kunne arbejde smartere, mere fleksibelt, billigere og give større kundetilfredshed. /  DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 39

MIKKEL HUSBY Director, Global Procurement, Radiometer

HVAD HAR HAFT STØRST FOKUS FOR DIG I 2017?

Da jeg er startet i dette job (og i Radiometer) i 2017, har en stor del af mit fokus ligget på at lære virksomheden, samt medarbejdere og kolleger at kende. Vi er en medico-virksomhed med en stærk, men også kompleks produktportefølje, som det tager tid at sætte sig ind i. Radiometer er ejet af Danaher, som har opbygget en stærk kultur omkring Lean – det vi kalder Danaher Business Systems. Heri ligger der også betydelig investering i læring, men det er utrolig effektive værktøjer i det daglige arbejde.

HVAD BLIVER DET VIGTIGSTE PÅ DIN AGENDA I 2018?

I 2017 har jeg også haft fokus på at tegne strategien for indkøb i Radiometer sammen med mine medarbejdere og interne interessenter. I 2018 skal vi til at eksekvere på den strategi, og

40

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

det bliver spændende og udfordrende. Der er rigtig meget vi gerne vil, i forhold til at bringe indkøb i Radiometer til næste niveau, men det bliver en kunst at prioritere, så vi både får leveret på kort- og langsigtede mål; uden at “sætte alt for mange skibe i søen” på en gang.

Jeg har overtaget en kompetent indkøbsorganisation, som har leveret gode resultater gennem flere år. Nu skal vi have mere avancerede værktøjer i brug for at tage de næste “stik” hjem. En af de ting vi skal styrke vil være et mere proaktivt samarbejde med udvalgte leverandører.

HVAD ER DIT EGET FAGLIGE NYTÅRSFORSÆT? Der er stadig meget, jeg skal lære om Radiometer; om vores leverandører og ikke mindst om Danaher Business Systems. Så i 2018 skal jeg fortsat huske at finde tiden til den læring, der skal hjælpe mig til at styrke indkøb i Radiometer i de kommende år. /

GITTE SIMONSEN Purchasing Manager, Ferring Pharmaceuticals

HVAD HAR HAFT STØRST FOKUS FOR DIG I 2017?

Efter, i en årrække, at have arbejdet med værktøjer og metoder for hhv. konkurrenceudsættelse og den efterfølgende resultatmåling, har der i 2017 været fokus på at sikre det fundament af it-systemer, og tilhørende processer, der supporterer sourcing. Herudover har mit fokus (som altid) været på, at udvide kendskabet til alle de dimensioner, der bringer værdi i forbindelse med indkøb. Eksempelvis at facilitering af forretningens behovsafklaring kan gøre alverden til forskel, og være med til at sikre at de “rigtige” aftaler indgås. Det bliver mere og mere klart for mig, at indkøbsarbejdet på ingen måde slutter, når kontrakten er indgået. Det er her, resultatet af godt indkøbsarbejde skal høstes, hvilket indkøbsfunktionen skal støtte op om.

HVAD BLIVER DET VIGTIGSTE PÅ DIN AGENDA I 2018?

Det vigtigste bliver at fortsætte med at udbrede kendskabet til, og forståelsen for, at indkøb er meget andet end fokus på volumen og pris. At godt indkøbsarbejde er et stra-

tegisk parameter, der kan bibringe essentiel værdi til virksomheder. Men også at indkøb er komplekst og kræver en lang række kompetencer, før det kan betegnes som succesfuldt.

Jeg har også en kæphest med category management, hvor jeg ønsker at fremme tankerne om, at kategorier bør betragtes ud fra et matrixparadigme, hvor markedskarakteristika og indkøbsproces kombineres med den varegruppe, der skal sources. Dette er måske lidt kontroversielt, men det giver god mening i min verden.

HVAD ER DIT EGET FAGLIGE NYTÅRSFORSÆT? Inden året er omme vil jeg gøre op med, “jeg fik 20% i rabat”-kulturen og holdningen om, at indkøb kun drejer sig om at forhandle ud fra volumen. Jeg vil desuden arbejde videre med at definere, hvordan indkøb skal organisere sig, og hvilken rolle vi skal påtage sig i forbindelse med effektuering af de indgåede aftaler. Endeligt vil jeg sikre, at vi fortsat måler og monitorerer værdien ved godt indkøb.

Slutteligt vil et klart nytårsforsæt være at huske mit nytårsforsæt udover d. 2 januar. /

 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 41

CHRISTIAN LEVORSEN Vice President, Logistics, Flying Tiger Copenhagen

HVAD HAR HAFT STØRST FOKUS FOR DIG I 2017?

Jeg er startet i Flying Tiger Copenhagen i 2017, og som ny kollega er det altid vigtigt at komme godt med på det nye hold og bruge noget tid på at sætte sig ind i den nye kontekst. Derudover har største prioritet været at sikre en høj leveringsevne til vores butikker, så vi får udnyttet det fulde potentiale i vores store julesortiment.

HVAD BLIVER DET VIGTIGSTE PÅ DIN AGENDA I 2018?

Vi er i den gunstige situation, at vi vokser meget. Det betyder, at de eksisterende rammer ikke er tilstrækkelige til at klare de kommende års vækst. Vi har derfor en meget konkret

42

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

opgave gående på at få afklaring omkring vores globale footprint. Logistikopgaven er desuden nu nået et omfang, som kræver, at vi stiller langt større krav til, hvad det koster at løse den. Vi kommer til at have meget fokus på at gøre det bedre og billigere i samarbejde med vores leverandører af logistikydelser.

HVAD ER DIT EGET FAGLIGE NYTÅRSFORSÆT? Jeg har jo efterhånden arbejdet med det samme i nogle år, og vi kan alle sammen have en vis tendens til at køre efter den skabelon, som virker. Mit fortsæt for det kommende år er at udfordre mig selv på, hvordan det kan gøres anderledes. Lidt mere glimt i øjet og måske lidt mere ambition. /

Reserver allerede nu den 15. marts til

Capability building

LAGER 2018 Capability building

Capability building DILForientering NOVEMBER 2017 Ă…RGANG 54 43

nye medlemmer Commodity Manager Anne-Marie Petersen, Agilent Technologies Denmark ApS

Indkøbschef Charlotte Gudemos Kjeldsen, Fors A/S

Logistic Controller Steen Kjærgaard, Midsona Danmark A/S

Strategisk Indkøber Pernille Haugaard, Fors A/S

Purchaser & Production Planner Trine Kristensen, Midsona Danmark A/S

Indkøber Anne-Marie Elgstrøm, AJ Vaccines A/S

Contract Manager Christian Philip Jørgensen, Forsvarets Material- og Indkøbsstyrelse Sagsbehandler

Teknisk Indkøber Britta Olsen, Nordic Sugar A/S

Supply Chain Coordinator Diana Jensen, AJ Vaccines A/S

Therese Stenhammer, Forsvarets Material- og Indkøbsstyrelse

Manager, Sales Support & Shipping Gitte Moestrup, AJ Vaccines A/S

Sagsbehandler Ulrik Jørgensen, Forsvarets Material- og Indkøbsstyrelse

Afdelingschef Jan Mørch, AJ Vaccines A/S

Lean Supply Agent Frank Petersson, Foss Analytical A/S

Indkøber Jerry Hansen, AJ Vaccines A/S

Senior Supply Chain Planner Maria Frank Christensen, H. Lundbeck A/S

Indkøber Andreas Hindkjær, AJ Vaccines A/S

Teamleder Kenn Jensen, AJ Vaccines A/S Akademisk medarbejder Lasse Pedersen, AJ Vaccines A/S

Category Manager Christina Fjeldstrup Scharf Heinemann, Haldor Topsøe A/S

Coordinator Lone Jensen, AJ Vaccines A/S

Category Manager Gitte Than Gaardsøe, Haldor Topsøe A/S

Indkøber Peter Kristiansen, AJ Vaccines A/S

Category Manager John Witt, Haldor Topsøe A/S

Sourcing Specialist Quality & Sourcing Morten Hildebrand, Alfa Laval Kolding A/S

Category Manager Kristian Arskov Henriksen, Haldor Topsøe A/S

Teknisk Indkøber Robin Vieg, Nordic Sugar A/S Purchasing Manager Kim Bernhart, Oluf Brønnum & Co. A/S Category Manager Peter Frederiksen, Oluf Brønnum & Co. A/S Country Manager Bryan Lindenskjold, Pagero Danmark ApS Category Manager Torben Olesen, Palsgaard A/S Category Manager Kristine Bjarni-Kornbech, Region Sjælland - Indkøb Koncern Økonomi Controller Lewanda Anagnostou Skræm, Region Sjælland - Indkøb Koncern Økonomi

Category Manager Kristian Milter Jensen, Haldor Topsøe A/S

Indkøbskonsulent Lykke Henriette Sandholt, Region Sjælland - Indkøb Koncern Økonomi

Category Manager Lars Michelsen, Haldor Topsøe A/S

Indkøbschef Anne Blaabjerg, Sahva A/S

Category Manager Loui Kornelius Hansen, Haldor Topsøe A/S

Supply Chain Director Brian Gøbel Poulsen, SPORTMASTER

Analyst I, Planner Anja Thaarup, Biogen (Denmark) Manufacturing ApS

Lead Planner Niels Aksel Madsen, Haldor Topsøe A/S

Subcontract manager Bo Laursen, Terma A/S

Analyst lll - Planner/buyer Søren Juul, Biogen (Denmark) Manufacturing ApS

Category Manager Tim Christensen Guldbæk, Haldor Topsøe A/S

Specialist, Indirect Spend & Invest.

Mia Niemann Pedersen, Terma A/S

Strategic Sourcing Manager Albena Taseva, Codan Forsikring A/S

Head of CoE, Group Procurement Torben Skov, Haldor Topsøe A/S

Purchaser Mie-Eleonora Schou Kirkegaard Jensen, Terma A/S

Charlotte Vig Rasmussen, Coloplast A/S

Indkøbsdirektør Ole Dahl, Johannes Fog A/S

Ejer Lars Møberg-Poulsen, Thetis Pack ApS

HR Business Partner Christina Ebbe, Coop Trading A/S

Strategic Sourcing Analyst Jekaterina Kostrova, Kamstrup A/S

Production Planner Terje Midjord, Toms Gruppen A/S

Category Manager Christian Hvidkjær Frederiksen, DAFA A/S

Strategic Sourcing Manager Mathias Bjerregaard, Kamstrup A/S

Category manager Louise Steen Halkier, Danmarks Tekniske Universitet

Strategic Sourcing Manager Tina Søgaard Møller, Kamstrup A/S

Driftsansvarlig Netværkshåndv.

Thomas Fenger Falbrink, Topdanmark A/S

Head of Premises & FM Christian Lau Jensen, Danske Bank A/S

Supply Chain Director Allan Voldby Høgfeldt, Kentaur A/S

Category Manager Lars Thulsted, Danske Bank A/S

Strategic Purchaser Jan Hauge Pedersen, Lammhults Bibliotekdesign A/S

Strategic Purchaser Ronni L. Christiansen, Alfa Laval Aalborg A/S Procurement Manager Henrik Sigsgaard Clausen, BEUMER Group A/S

Analyst Mikael Randrup Henrichsen, Danske Fragtmænd Media Consultant Mikkel Bundgaard, DILF Supply Chain Planlægningschef Karsten Buch-Aarøe, FoodService Danmark A/S

44

VP, Head of Sourcing Carsten Kusk, MHI Vestas Offshore Strategic buyer Mette Lynge Hundevad, Midsona Danmark A/S Purchase Coordinator Sanne Horsager, Midsona Danmark A/S

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

Category Director Nikolaj Cederquist, VELUX A/S Lead Buyer Thomas Rindom Nielsen, VELUX A/S Torben Rask, VELUX A/S Project Manager Lisa Grønbæk, Vestas Manufactoring A/S Lecturer Mathias Thim Juhl, VIA University College Global Sourcing Executive Morten Hylleberg Ravn, VIKING LIFE-SAVING EQUIPMENT A/S

Global Sourcing Executive Trine Sandgaard, VIKING LIFE-SAVING EQUIPMENT A/S Supplier Relationship Manager Stine Hansen, Wrist Ship Supply

Studerende Emil Asmussen

Studerende Merete Knudsen

Studerende Emilie Jerndal Carlsen

Studerende Mette Bundgaard Jørgensen

Studerende Emma Engell Skov Christensen

Studerende Mikkel Pheiffer

Studerende Emma Sataslaatten

Studerende Morten Andreasen

Studerende Enes ûnsal

Studerende Morten Bessing

Category Manager Helene Olsen, Aasted ApS

Studerende Faten Chahrouk

Studerende Moses Wantate

Studerende Frederik Buch

Studerende Naja Bager Vistisen

President Greg Yonko, GY Consulting

Studerende Freya Wennevold

Studerende Nettie Skaarenborg

Studerende Agata Denis

Studerende Fro Julie Callesen

Studerende Alan Sahinovic

Studerende Heidi Andersen

Studerende Nicholas André Haagen Slettegaard Typp

Studerende Aleksandar Dabetic Bruun

Studerende Helen Mbu Enow

Studerende Nicolaj Kjærulf

Studerende Henrik Hansen

Studerende Nikita Aagaard

Studerende Henrik Hansen

Studerende Nikolett Tóth

Studerende Inna Mitlytska

Studerende Nishanja Raveenthiralingam

Category Manager Heidi Skovsgaard, Aasted ApS

Studerende Alen Berkclava Studerende Alexander Outzen Studerende Ana Nakic Studerende Anders W.E. Sanvig Studerende Andreas Boisen Studerende Andreas Løgstrup Studerende Anna Horvath Studerende Ayat Faleh Awad AlBadry

Studerende Irene Nøhr Sørensen Studerende Jacob Klinggaard Fønss Studerende Jacob Normann Studerende Jacob Sørensen Studerende Janus Hjorth Larsen Studerende Jeppe Berling

Studerende Patrick Dahl Jolak Studerende Patrick Hartvig-Olsen Studerende Paulius Gvazdauskas Studerende Pernille Engelstoft Nielsen

Studerende Bettina Søgaard

Studerende Jesper Madsen

Studerende Pernille Stillhoff Villumsen

Studerende Bine Dall-Hansen

Studerende Joakim Taunsig Pedersen

Studerende Phelesia Svenblad

Studerende Bjarke Knudsen

Studerende Jonas Gade Christensen

Studerende Ralitsa Ivanova

Studerende Camilla Beck Guldsmed

Studerende Jonas Lindberg Sørensen

Studerende Raquel Carvalho

Studerende Camilla Jørgensen

Studerende Jonas Sejr Brødsgaard

Studerende Rasmey Tol

Studerende Camilla Louise Werge

Studerende Julie Jørgensen

Studerende Camilla Svane

Studerende Karsten Bæk

Studerende Robert Andreas Lochmann

Studerende Cecilie K. B. Rasmussen

Studerende Kasper Kristensen

Studerende Celine Sass Sørensen

Studerende Kristina Bjørnholt Godtfredsen

Studerende Charlotte Svendsen

Studerende Rose Petersen Studerende Sebastian Abel Studerende Simon Boisen

Studerende Kristoffer Wengler

Studerende Simon Georgsen

Studerende Lars Boserup Iversen

Studerende Simon Johansen

Studerende Line Laursen

Studerende Simon Madsen

Studerende Christina Kamstrup

Studerende Line Smidt-Petersen

Studerende Sisse Søgaard

Studerende Christina Nansen

Studerende Lotte Sørensen

Studerende Sofie Kjeldstrup

Studerende Christina Slivsgaard

Studerende Louise Svarrer Torp

Studerende Sofie Terkelsen

Studerende Cristian Profir

Studerende Louise Volder Jørgensen

Studerende Sulyan Aslam

Studerende Daniel Holst

Studerende Mads Emil Pedersen

Studerende Teresia Madsen

Studerende David Götke

Studerende Mads Lau Christensen

Studerende Tivadar Balázs

Studerende Ditte Juul Ritz

Studerende Mads Victor Bergmann

Studerende Trine Nielsen

Studerende Elias Molander

Studerende Mads Ørtoft

Studerende Vladislav Berladean

Studerende Eline Mols Bacher Westerberg

Studerende Maria van Beusekom

Studerende William Andresen

Studerende Maria Østergaard

Studerende Yunus Emre Yesildal

Studerende Elise Stapelfeldt Nielsen

Studerende Mark Bech Hornsbøll

Studerende Zoë Delya

Studerende Elyas Azizi

Studerende Mathias Pedersen

Studerende Emil Amtoft

Studerende Medina Belek

Studerende Chris Aamand Jensen Studerende Christian Fasting Vinther

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 45

arrangementskalender NOVEMBER 2017 Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

JANUAR 2018 Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

FERBUAR 2018 Man

Tir

Ons

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

MARTS 2018 Man

46

Tir

Ons

4

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54

APRIL 2018 Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Fre

Lør

Søn

1

2

30

MAJ 2018 Man

SEPTEMBER 2018 Man

Tir

Ons

Tor

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

NOVEMBER 2018 Man

Tir

Ons

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30 DILForientering NOVEMBER 2017 ÅRGANG 54 47

NY UDDANNELSE

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT UDDANNELSE & CERTIFICERING

DILF lancerer en ny sammenhængende SRM-uddannelse, hvor deltagerne får adgang til den bedste og nyeste-forskning og praksis inden for SRM. Uddannelsen er et action learning forløb, hvor deltagerne kommer gennem hele processen; fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation.

Moduler: Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi Dag 3: Opbygning af business case Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer Dag 6: Afsluttende eksamen /challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Første hold starter d. 17. januar 2018 i Middelfart Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666

Capability building