DILForientering_17-2

orientering NR 2 · MAJ 2017 · ÅRGANG 54

10

TECHNOLOGY IN SRM

22

32

48

SCM Digital Supply Chains and Their Challenges

PLANLÆGNING Hvordan påvirker digitaliseringen S&OP?

LAGER Gik du glip af konferencen Lager 2017?

indhold

16 Artikel: Skræddersyede t-shirts og en gennemsigtig supply chain

10 SRM · MÅNEDENS ARTIKEL · Technology in Supplier Relationship Management

by Mel Shutes and Alan Day, State of Flux

16 SCM · ARTIKEL · Værsgo’ en t-shirt lavet kun til dig af Louise von Fintel Vesterholm, DILF

18 SRM · REPORTAGE · Behandler du dine leverandører ordentligt? af Louise von Fintel Vesterholm, DILF

22 S CM · THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL · Digital Supply Chains: Still More “Wannabe” than Practice

by Morten Brinch and Jan Stentoft, University of Southern Denmark

30 F ORHANDLING · BOGANMELDELSE · En overfladisk forhandling af Søren Vammen, DILF

18

Reportage: Hvordan behandler du dine leverandører?

32 P LANLÆGNING · ARTIKEL · Sådan påvirker digitaliseringen S&OP

by Henrik Knak, Syncronic

38 S CM · ARTIKEL · HD i supply chain management ved Syddansk Universitet med stærkt fokus på praktisk anvendelighed af Jan Stentoft og Ole Stegmann Mikkelsen, Syddansk Universitet

44 INDKØB · ARTIKEL · Sourcing Innovation

by Christopher Rajkumar, University of Southern Denmark 48 L AGER · REPORTAGER · Reportage fra Lager 2017 af Kathrine Mogensen, DILF

54 SCM · INTERVIEW · 7 skarpe til Søren Grubbe

54 2

Interview: Mød Søren Grubbe fra FLSmidth A/S

DILForientering APRIL 2017 ÅRGANG 54

af Louise von Fintel Vesterholm, DILF

DET FASTE

4 6 8

Leder Opslagstavlen Kort nyt

56 Kursusoversigt 58 Nye medlemmer 60 Aktivitetskalender

CONFERENCE June 13th Copenhagen

Value Based Procurement This years must-attend event for all procurement professionals will be held June 13th with an additional master class June 14th.

Confirmed speaker: “Collaborating for Category Management Success - making the business & your suppliers central to success”

by Mark Webb, Managing Director at Future Purchasing.

MASTERCLASS

Value Based Procurement Masterclass –

June 14th Copenhagen

Capability building

“Bridging the Performance and Value Gap”

by Mark Webb, Managing Director and Simon Brown, Director Future Purchasing

Capability building

Do you want to benchmark against peers and the best?

Capability building

leder

leder

Anders Høeg formand for DILF

NU RYKKER DET! Og det på mange fronter endda – der er mere gang i væksten i Danmark og i Europa såvel som i verden generelt, og det betyder som regel, at virksomhederne investerer og opruster over en bred front. Inden for supply chain-området handler det i denne tid i særdeleshed om tre områder – bedre og dybere integration såvel upstream som downstream, reduktion af kompleksitet og frem for alt digitalisering i bred forstand. Emner som vi løbende holder medlemmerne orienteret om via vores medier og mange arrangementer. I denne sammenhæng er det værd at nævne, at DILF netop har lanceret SRM-uddannelsen med afsluttende certificering, og Kairos lancerer et meget ambitiøst Academy, hvor alt indhold er pakketeret som e-learning. Ligeledes fokuserer vores mange konferencer på ovenstående emner f.eks. Value Based Procurement, men også Planning 2017 og Supply Chain-konferencen behandler de nævnte emner indgående. Hvad er den strategiske intention og

DILForientering

INDKØB ·

LOGISTIK

·

PRODUKTION

·

handlingsplan i dit område for at opruste og styrke konkurrenceevnen? Har I en plan? Eller har I for travlt med daglige gøremål? Du kan som udgangspunkt være ganske sikker på, at jeres konkurrenter benytter opsvinget til at rykke en hylde op, så brug dit medlemskab og lad dig inspirere til, hvordan du kan bidrage til, at din organisations konkurrencekraft øges.

I denne udgave af DILForientering kan du læse om virksomheders manglende brug af ny teknologi i SRM-processer. Læs også om udfordringer ved digitale supply chains, når The Danish Supply Chain Panel undersøger emnet. Du kan også blive klogere på, hvordan du kan få mere innovative sourcing-processer ved at samarbejde med andre.

God læselyst!

SCM

Udgivet af: Dansk Indkøbs- og Logistik Forum, Vesterbrogade 149, 1620 København V, tlf: 3321 1666, fax: 3321 1566, mail@dilf.dk, www.dilf.dk Redaktion: Søren Vammen (ansv. redaktør), Louise von Fintel Vesterholm, Natascha Helverskov Jørgensen Grafisk tilrettelæggelse: Katrine Juel Tødsø (Antracit), Josephine Flohr Falberg, Sarah Louise Schøne (support, DILF) Annoncer: Kontakt Kathrine Mogensen på tlf. 2677 8654 eller km@dilf.dk, www.dilf.dk ISSN: 1600-2873 Forside­illustration: Shutterstock.com Deadline for næste nummer: 3. juli Næste nummer udkommer: 4. september. DILForientering udkommer fire gange årligt. Gengivelse af indholdet eller dele heraf er kun tilladt efter forudgående

aftale med redaktionen. Indholdet i artiklerne udtrykker ikke nødvendigvis DILFs holdninger. DILF forbeholder sig ret til at afvise materiale, der ikke stemmer overens med foreningens interesser. Der tages forbehold for trykfejl.

4

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

Ønsker du sparring og idéer?

Capability building

- kom med i et af DILFs faciliterede netværk

NETVÆRK 1: DIREKTE INDKØB Medlemsvirksomheder: ❙ MHI Vestas Offshore A/S ❙ Coop Trading A/S ❙ ALK A/S ❙ GN Audio A/S ❙ Danfoss Power Electronics A/S ❙ Xellia Pharmaceuticals ApS ❙ TULIP FOOD COMPANY ❙ Eniig Forsyning A/S ❙ Syntese A/S ❙ NLMK DanSteel A/S NETVÆRK 2: INDIREKTE INDKØB Medlemsvirksomheder: ❙ DESMI Pumping Technology A/S ❙ ALK- abello A/S ❙ Coop Trading A/S ❙ COWI A/S ❙ NCC Construction Danmark A/S ❙ Novo Nordisk A/S ❙ VELUX A/S ❙ LEGO Systems A/S ❙ Dansk Shell A/S NETVÆRK 3: STRATEGISK INDKØB Medlemsvirksomheder: ❙ JØRGEN KRUUSE A/S ❙ Emerson Process Management ❙ Dansensor A/S ❙ Metso A/S ❙ H2 Logic A/S ❙ Kamstrup A/S ❙ Alumeco A/S ❙ STØTEK A/S ❙ Scanvaest system A/S

NYHED NETVÆRK 4: S&OP ❙ Rockwool International A/S ❙ Hilding Anders A/S ❙ Kamstrup A/S Pris: 6.999 kr. for et års medlemskab (kun for DILF medlemmer) Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt os på 3321 1666

Capability building

Capability building

opslagstavlen

NYE SUPPLY CHAIN- OG LOGISTIKKURSER Vi har udvidet paletten af supply chain- og logistikkurser i 2017, så du igen kan få opdateret værktøjskassen med MRP- og Inventory Optimisation-kompetencer. Derudover udbyder vi nu også en række nye kurser om Complexity Management, Continuous Improvement og Supply Chain Analyse og Forbedring del 1 og del 2.

❙❙ MRP ❙❙ Inventory Optimisation ❙❙ Complexity Management ❙❙ Continuous Improvement ❙❙ Supply Chain Analyse og Forbedring del 1 ❙❙ Supply Chain Analyse og Forbedring del 2

KLIK OG LÆS MERE

NY

NY UDDANNELSE INDEN FOR SRM

HE

Efter stor efterspørgsel fra jer medlemmer er vi nu klar med vores helt nye uddannelse inden for Supplier Relationship Management. Det første hold starter den 29. august 2017.

NY MEDARBEJDER Natascha Helverskov Jørgensen er per april 2017 ansat som ny redaktør af DILForientering.

Natascha er ved at afslutte sin bachelor i retorik fra Københavns Universitet og fortsætter efter sommerferien på kandidatuddannelsen i samme fag.

FAGLIG FORKÆLELSE NYT S&OP-NETVÆRK STARTER DEN 30. MAJ

De fem mest populære artikler fra DILFs nyhedsbrev

Sales and Operations Planning er overskriften på det nye kompetencenetværk for planning- og S&OP- ansvarlige. Søger du at kunne drøfte problemstillinger, få sparring og nyttige inputs i et stærkt fagligt og faciliteret netværk, så kontakt os nu og hør mere. Netværket mødes den 30. maj hos DILF.

1. ”Sådan kommer du til tops” 2. ”5 Supply Chain Trends Happening Now” (gratis registrering nødvendig) 3. ”Three Innovative Technologies Driving Procurement Agility – Part One” 4. “Deloitte’s global chief procurement officer survey 2017” 5. “How to Minimize Procurement Fraud”

MÅNEDENS VINVINDERE Vi trækker hver måned lod om tre flasker vin blandt de deltagere, der udfylder evalueringsskemaet ved vores arrangementer.

Vi vil altid gerne have deltagernes konstruktive tilbagemeldinger og takker alle for deres feedback!

Vinderne for februar og marts er: Miki Stein Jensen, Controller, Isabella A/S Mette Lustrup, Projektleder, Region Hovedstaden 6

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

SCM-FORLØB PÅ MASTERNIVEAU I samarbejde med Syddansk Universitet tilbyder vi et Strategisk Supply Chain Management-forløb på masterniveau. Kursusforløbet afholdes i to moduler hhv. d. 3.-4. oktober og 7.-8. november i Odense, og som DILF-medlem kan du via DILF tilmelde dig forløbet og få 3.000 kr. i medlemsrabat.

D!

KONFERENCE

SUPPLY CHAIN 2017 27. september, København

”Personligt, så er de større DILF-events typisk rigtig interessante, idet at de giver mulighed for at møde og få inspiration fra store danske og udenlandske virksomheder” Udtalelse fra en konferencedeltager

Capability building

Capability building

Capability building

kort nyt

UDVIKL DE NÆSTE TALENTER!

KUNDEOPLEVELSEN SKAL I FOKUS

Sådan lyder konklusionen i en ny rapport fra Deloitte. Selvom der allerede er øgede krav til lederskab og digitale færdigheder i indkøbsafdelinger, er der næsten ingen ændring i talentrekruttering og -udvikling. I og med at digitaliseringen vinder større indpas i arbejdsgangene, vil kompetencer fra fortiden ikke levere fremtidens behov – derfor bør organisationer tiltrække og udvikle den næste generation med fokus på innovation og et digitalt mind-set.

Den digitale fremmarch er ved at ændre kundeoplevelsen i næsten alle sektorer. Digitale firstmovers udfordrer den gængse online kundeoplevelse med bedre tilbud og en høj grad af enkelhed og interaktivitet. Organisationer skal derfor få indsigt i data, der viser, hvad der virkelig betyder noget for kunderne. De skal have fokus på kundeoplevelsen som helhed i stedet for blot at optimere individuelle touchpoints.

Læs rapporten ‘The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2017’ på www.deloitte.com

Læs artiklen ‘Putting customer experience at the heart of next-generation operating models’ på www.mckinsey.com

I KAMP MOD AMAZON Dansk Supermarked har fået nok af e-handel-giganten Amazon. De vil samle danske netbutikker under samme tag, så de sammen kan give et modsvar. Planen er at omdanne webhandlen Wupti til en samlet markedsplads, hvor netbutikkerne kan sælge deres varer fra.

Om den danske sammenslutning så kan hamle op med Amazons imponerende leveringstid, må tiden vise.

Læs artiklen ’Dansk Supermarked vil samle danske netbutikker i kamp mod Amazon’ på www.business.dk

HVAD MED MILJØMÆSSIG BÆREDYGTIGHED? På trods af årtiers internationale klimaaftaler, nationale politikker og statslige love er verden endnu ikke blevet mere miljømæssig bæredygtig. En ny undersøgelse viser, at økonomi ofte er årsagen, da f.eks. en regnskov ofte er mere værd, når den er fældet. Regeringer kan nogle gange heller ikke indføre politikker over for en bestemt type virksomhed, fordi de har for stor indflydelse på landets samlede økonomi.

Læs artiklen ’What‘s holding back environmental sustainability?’ på www.weforum.org

8

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

WEBHANDEL GIVER VÆKST TIL B2B-VIRKSOMHEDER Selvom online handel bliver mere og mere udbredt, har b2b-virksomheder ikke rigtig fulgt med. De b2b-virksomheder, der alligevel sælger deres varer over nettet, oplever, at det skaber stor værdi i form af mere loyale kunder, et stærkt brand og omkostningsreducering. Selv komplekse produkter som fødevarer og maskiner sælges online med stor succes – der er derfor ingen undskyldninger for b2b-virksomheder, der endnu ikke har kastet sig ud i webhandel.

Læs artiklen ’Virksomheder vinder med e-handel’ på www.di.dk

CONFERENCE

PLANNING 2017 November 15th, Copenhagen

”En af de bedste oplevelser hos DILF har helt klart været planlægningskonferencerne. De har fungeret godt, og jeg har fået meget ud af dem hver gang” Christian Levorsen, Vice President

Capability building

Capability building

Capability building

månedens artikel

FOTO: SHUTTERSTOCK

TECHNOLOGY IN SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT Accessing spreadsheets on a shared drive, emailing data and basic document management tools – yes, in many respects, technology support for SRM is in the Dark Ages, relying on tools and techniques that are more than 15 years old.

BY MEL SHUTES, HEAD OF SRM, AND ALAN DAY, CHAIRMAN AND FOUNDER, STATE OF FLUX

M

anagement of suppliers is impossible without information and because large businesses can have thousands of suppliers and hundreds of touch points with each, they need powerful tools to manage information about their supplier relationships at scale.

10

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

Sadly, most do not have these tools at their disposal. Six out of 10 organisations say support for SRM from information systems is either poor or worse. Given the proliferation of applications available on cloud platforms, the ability to link them to internal and external enterprise applications,

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Anvendte teknologier inden for SRM ❙❙ Fordele ved at bruge de nyeste teknologier i SRM-processer ❙❙ Muligheder for innovation i SRM ved hjælp af teknologi

❙❙ Create rigour in managing relationships and provide an audit trail ❙❙ Support supplier meetings with instant access to data describing performance and other interactions ❙❙ Analyse massive volumes of data both structured, in the form of traditional business information, as well as unstructured data in the form of video, photographs, free text in social media and location data

and the low cost of data storage and analytics, managers responsible for supplier relationships have justifiable cause for making the case for investment in this business-critical area.

❙❙ Enable collaboration through seamless sharing of information within and across organisational boundaries ❙❙ Engage stakeholders via surveys and feedback channels

Benefits of technology

Despite these benefits, having the latest SRM software The benefits of improved inremains the least widely formation technology with adopted of State of Flux’s regard to SRM falls into pillars of SRM. When seven groups. Modern Current technology fails to it comes to technology, applications can: support SRM both leaders and followers are stuck in the “de❙❙ Drive structure and veloping” stage of our consistency across the maturity model, while company, departmental all other respondents are and geographical “undeveloped”. ❙❙ Change people's behaviour with It’s an interesting situation as information consumer-style data-interfaces accessible technology’s support for contract manageacross multiple devices, whether desktops, ment, supplier information management, tablets or smartphones performance management and benefits  DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 11

HOW IMPORTANT TO YOU IS IT TO HAVE IT-SYSTEMS THAT EFFECTIVELY ENABLE THE FOLLOWING ASPECTS OF SUPPLIER MANAGEMENT? Nice to have

Not important

Important

Very important

Contract management (supply side) 3 % 12 %

43 %

42 %

Supplier information management 2 % 21 %

36 %

41 %

Performance management 2 % 17 %

46 %

36 %

Benefits capture and reporting 2 % 23 %

40 %

34 %

Supply chain risk management 3%

28 %

40 %

28 %

Relationship management and collaboration 5%

38 %

38 %

43 %

34 %

13 %

Innovation management 6%

50 %

32 %

11 %

Figure 1. S ource: State of Flux

capture and reporting is cited as either important or very important to the majority of our survey respondents (figure 1).

The post contract technology landscape Little of the post-contract supplier management landscape is enabled by technology.

While businesses are most likely to deploy contract management systems, they are still only in place in 62 % of companies.

WHERE YOU ARE USING TECHNOLOGY GENERALLY HOW WELL DO THEY SUPPORT SUPPLIER MANAGEMENT?

4 % Very strongly

Where businesses deploy systems supporting SRM, their effectiveness is in doubt.

Half see them as poor; 9 % as very poor.

However, there has been some improvement. This year, 46 % of respondents reported adequate support from technology, (figure 2) compared with 36 % in 2015.

However, this is countered by the fact that this year only 4 % report strong support compared to 11 % in 2015.

18 %

CSR and sustainability management (supply side) 10 %

Next comes supplier information management and benefits capture and reporting at 41 % and 39 % respectively.

Disparate systems and lack of required functionality cause the greatest frustrations with current IT supporting of SRM. A third are also concerned about lack of supplier access to SRM systems.

Working with data Assuming that data is accessible from existing systems it is rarely in a form that can be shared. This results in excessive manual reworking, usually in Excel. 87 % of reWHERE CURRENT TECHNOLOGY IN YOUR ORGANISATION FAILS TO ADEQUATELY SUPPORT SUPPLIER MANAGEMENT WHAT ARE THE MAIN DEFICIENCIES? % Systems are disparate and not integrated

63 Lack required functionality and features

59 Inaccessible to suppliers

31 Lack of up to date information

36 % Adequately

28 Inaccessible to internal stakeholders

24

52 %

Systems are not scalable Poorly

15 Other

9 % Very poorly Figure 2. S ource: State of Flux

12

DILForientering MAJ 2017 Ă…RGANG 54

8 Figure 3. Source: State of Flux

WHAT ARE THE MEANS BY WHICH YOU CURRENTLY MANAGE/SHARE INFORMATION RELATING TO KEY SUPPLIER RELATIONSHIPS? % Email

75 Documents stored on a shared drive

54 SharePoint

50 Intranet

20 Cloud software application

17

spondents use Excel as their primary tool for working with data.

Sharing information The ability to manage and share information is fundamental to good SRM. Yet businesses are heavily dependent on SharePoint and shared drive solutions to manage information as well as email to broadcast information. While effective in some circumstances they are old technologies. Cloudbased applications have surpassed their limited functionality (figure 4).

Hosted software application

16 Mainframe software application

5 Other

Feedback suggests a slight decrease in the dependency on Excel but it still remains the tool of choice in the absence of other solutions.

4 Figure 4. S ource: State of Flux

Given the shortcomings of technology support for SRM, managers should ask what to do next. Investment in software and so-

GØR LIGESOM 107 ANDRE

- Bliv uddannet og certificeret inden for Category Management Capability building

❙ Vi har nu uddannet og certificeret syv hold på Category Management Uddannelsen ❙ Næste hold starter 28. september 2017 ❙ Uddannelsen består af 6 endagskurser med efterfølgende certificering ❙ Pris for medlemmerne inkl. certificering: kr. 25.000,-

Capability building

Capability building



DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 13

FOR YOUR ORGANISATION, WHAT WOULD BE THE MAIN BENEFIT OF HAVING EFFECTIVE SUPPLIER MANAGEMENT TECHNOLOGY? Supplier performance management and improvement Information management

37

Sharing and reporting

37

44

One place to manage suppliers

36

Value capture and delivery

35

Supplier management oversight

34

Risk identification and management

33

Identity, capture and deliver supplier innovation Compliance and regulatory

27 26

Virtual team working

20

Team productivity

19

Manage sustainability and CSR in the supply chain Other

%

15 2

Figure 5. S ource: State of Flux

There is a clear opportunity for businesses to use technology to inspire a change in the way they manage supplier relationships. Some companies are already taking advantage of cloud-based applications designed specifically for this purpose, available at little upfront cost and easily expandTo an extent this is to be expected but it ed according to demand. Businesses also reflects that perhaps companies failing to exploit the opportuare still not recognising how nity these technologies offer technology can enable other will not see the greater supaspects of SRM and value plier innovation, reduced creation. supply chain risk or op87 % of companies rely erational efficiencies that The majority of firms say heavily on Excel to work enterprise-wide SRM selecting and implementwith data and produce makes possible. ing an SRM technology reports solution is integral to developing improved capaConclusion bility and should be done The roll out of new busiin parallel to the introduction ness applications tends to folof SRM processes, although only low an established route: secure 6 % see it as a driver for the necessary the commitment from leadership; build business change. new processes; identify skills required; train people; and, lastly, go live with the lutions will only result from a solid business case describing the resulting benefits.

Supplier performance management is chief among those benefits, cited by 44 % of respondents (figure 5).

14

DILForientering MAJ 2017 Ă…RGANG 54

RELATIVE TO YOUR SRM CAPABILITY DEVELOPMENT WHEN DO YOU PLAN TO IMPLEMENT A TECHNOLOGY SOLUTION?

68 % In parallel with the development of SRM processes

26 %

CONFERENCE: VALUE BASED PROCUREMENT Join this year’s procurement event and learn more about collaborative supplier relationships and post contracting activities. Sign up now if you want to secure a seat in Copenhagen the 13th of June!

When your SRM process has been developed

6 % Before the process to use it as a change agent

Figure 6. Source: State of Flux

technology. But businesses no longer have to adhere so strictly to this path. Consumer-facing social media, e-commerce, smartphone apps and web-based services mean people are increasingly adept at solving their own problems with the right technology tools. SRM applications built in this vein can become a catalyst for the behavioural and cultural changes necessary to see strategic benefits result from better management of supplier relationships. /

DILForientering MAJ 2017 Ă…RGANG 54 15

VÆRSGO’, EN T-SHIRT LAVET KUN TIL DIG I julen 2016 vrimlede det med reklamer om ”Den bedste kærestegave”, der bestod af en fint indpakket brun æske indeholdende et gavekort til en skræddersyet t-shirt. DILF har taget en snak med virksomheden bag reklamen, nemlig Son of a Tailor. Læs videre her og få at vide, hvorfor det er en fordel, at grundlæggerne ikke før har været en del af modebranchen.

FOTO: SON OF A TAILOER

BY LOUISE VON FINTEL VESTERHOLM, REDAKTØR, DILF

S

on of a Tailor blev grundlagt i København i foråret 2014 af Jess Fleischer og Andreas Langhorn. Jess Fleischer, der nu er CEO i Son of a Tailor, fortæller, hvordan idéen til de skræddersyede t-shirts opstod: ”Det var egentlig meget klassisk – jeg

16

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

følte selv et behov for det. Jeg er ret almindelig af bygning, men alligevel syntes jeg, at de t-shirts jeg købte, ofte ikke passede 100 %.

Jeg syntes, at jeg havde haft gode oplevelser med skræddersyede skjorter og jakkesæt, så jeg tænkte, at vi kunne prøve at føre det vi-

dere til t-shirts. Derudover havde jeg arbejdet med e-commerce og produktionsoptimering i 7-8 år. Og siden jeg skrev mit speciale fra DTU inden for Lean Management har jeg været meget optaget af, hvordan man kan implementere lean i nye brancher - så det afskrækkede mig ikke, at jeg ikke havde arbejdet med mode før, men jeg må også indrømme, at der var meget jeg skulle lære, især på markedsførings- og brandingsiden.”

Hvordan fungerer det?

Når en kunde vil bestille en skræddersyet t-shirt, har man tre muligheder for at finde frem til de rette mål. Man kan måle bestemte kropsmål med et målebånd, måle sin yndlings t-shirt eller bruge en algoritme udviklet af Son of a Tailor, hvor man skal indtaste højde, vægt, skostørrelse osv. Når målene er på plads, sendes de videre til produktion i Polen eller Litauen. Dér står der en modelkonstruktør klar, der laver en helt ny model til hver eneste kunde. Derefter bliver t-shirten skåret til på en maskine og sendt videre til en syerske. T-shirten bliver syet af én – og kun én – af syerskerne. Ifølge Jess Fleischer giver det syersken en vis motivation, men det er også økonomisk det bedste på den lange bane. Når syersken er færdig, bliver t-shirten kvalitetskontrolleret og derefter sendt af sted til kunden – med gratis fragt worldwide.

OM SON OF A TAILOR ❙❙ Grundlagt i 2014 af Jess Fleischer og Andreas Langhorn ❙❙ Producerer skræddersyede t-shirts tilpasset hver enkelt kunde – og er de første i verden til at gøre det ❙❙ Har syv ansatte på hovedkontoret i København ❙❙ Skræddersyer én t-shirt for 396 kr.

der også være mange skandaler med dårlige arbejdsforhold. På den måde er det en fordel for os, at vi ikke kommer fra modebranchen.

Vores supply chain er gennemsigtig, fordi vi synes, at sådan bør det være, og fordi det er nødvendigt at få fokus på det i modebranchen,” forklarer Jess Fleischer.

Hos Son of a Tailor bliver kun det bedste bomuld brugt i produktionen, og det kommer fra Californien. Og med fabrikker i Schweiz, Portugal, Polen og Litauen er Son of a Tailors supply chain spredt ud over store dele af verden: ”Vi indgår kun samarbejde med leverandører, hvor vi ved, at de har strenge krav til arbejdsforholdene for deres medarbejdere. I EU er arbejdsforholdene sikret af EU-lov, men derudover besøger vi ofte vores leverandører og samarbejdspartnere.

Vi vil være helt sikre på, at alt er i orden,” siger Jess Fleischer.

En gennemsigtig supply chain

Et dansk koncept?

På www.sonofatailor.com fremgår det tydeligt, at virksomheden gerne vil informere kunderne om præcis, hvordan produktionen foregår: ”Vi tror på, at den responsibilityagenda, som man ser i mange andre industrier er rigtig vigtig. I modeindustrien har man f.eks. ofte blot sourcet økologisk bomuld og stillet sig tilfreds med det, og det er simpelthen for useriøst. Vi vil være så gennemsigtige i vores supply chain som overhovedet muligt. Modebranchen har altid været meget lukket, og man kan stort set ikke finde ud af, hvor noget kommer fra – derfor har

Jess Fleischer kan ikke afsløre, hvor mange bestillinger Son of a Tailor har på en måned, men det er oppe i tusinder. Og det er ikke kun danskere, der er interesserede i de perfekt tilpassede t-shirts: ”EU har været nem at få med, og vi er begyndt at bruge nogle af de klassiske modebranche-dyder som at opbygge et stærkt brand. Rent faktisk har vi fået Holland, Belgien og England så godt med, at vores danske kunder nu kun udgør 20 % af vores samlede omsætning,” fortæller Jess Fleischer. /

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 17

BEHANDLER DU DINE LEVERANDØRER ORDENTLIGT? I alt 33 personer deltog i DILFs temadag ”Forøg værdiskabelsen og besparelserne via Supplier Relationship Management” torsdag d. 9. marts i København.

Dagen bød på oplæg fra Lars B. Mikkelsen, der er lektor ved Aarhus Universitet og Program Director hos DILF, og Søren Vammen, direktør hos DILF og Kairos Commodities.

18

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

glemt. Det er ikke nok at fokusere på, hvordan vi finder de rigtige leverandører – vi skal også have fokus på, hvad vi gør, når vi nu arbejder sammen med dem.

Er du attraktiv?

Det er vigtigt at være attraktiv over for sine leverandører. Bare fordi en virksomhed er stor, betyder det ikke, at leverandører altid ser virksomheden som attraktiv at samarbejde med. Virksomheder skal gøre sig helt klar, hvad de vil, for man skal ikke det hele Jeg synes, at med alle sine leoplæggene har givet stof verandører. Vil vi til eftertanke – der er altså have en skarp pris nogle ting, som vi kan gøre og ikke andet? Vil bedre vi have adgang til - Nicole Makker, en knap kapacitet?

Inbound Logistic Planner, Danfoss A/S Eller vil vi måske have adgang til gode idéer, som vi ikke selv kan finde på? Alle ens leverandørsegmenter skal behandles forskelligt, for vi skal naturligvis have noget forskelligt ud af dem.

Tillidsfulde relationer

AF LOUISE VON FINTEL VESTERHOLM, REDAKTØR, DILF

É

t af de store temaer på dagen var forholdet mellem pre- og post-contracting.

Mange virksomheder fokuserer og investerer massivt i pre-contracting-aktiviteter, mens post-contracting-aktiviteterne bliver

Lars B. Mikkelsen understreger, at for at udnytte potentialet i en leverandørrelation bedst muligt skal der være tillid. Det er ikke nok, at leverandørerne kan levere – de skal også turde og ville. Tillid skal erstatte kontrollen, for jo mere vi forsøger at kontrollere en relation, jo mindre får vi, hvad vi gerne vil have. Hvis man har et tillids-mindset, er man indstillet på, at fremtiden er usikker, og at ikke alt kan specificeres i en kontrakt – og begge parter på et tidspunkt måske skal gøre noget for hinanden, der ikke var planlagt.

Hvis man derimod besidder et kontrol-mindset, tænker man, at alt skal specificeres, og at værdien netop ligger i opfyldelse af det aftalte. Søren Vammen giver et eksempel med General Motors. De specificerede deres leve-  DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 19

randørkontrakter ned til mindste detaljer.

Men da deres nye bil kom på markedet, kom der feedback, og dørene skulle lige pludselig laves anderledes – og det kom til at koste.

Den lave pris fra starten var altså ligegyldig.

Men det er ikke ligetil at skabe tillid – tillid er nemlig noget, man skal gøre sig fortjent til.

Det etableres over tid, når man opnår, hvad man håber, og undgår, hvad man frygter.

Tillid og attraktivitet tilsammen kan føre til værdiskabelse i virksomheder. Så vi må have en ny spilleplade inden for indkøb, hvor vi giver os selv tid til at skabe værdi.

UDDANNELSE: SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT DILF lancerer d. 29. august en ny uddannelse inden for SRM. Mange virk­ somheder øger i disse år deres postcontracting-aktiviteter betragteligt, og det betyder, at indkøberen skal have andre værktøjer end de traditionelle sourcingværktøjer – og dem får de her!

Leder af uddannelsen er Lars B. Mikkelsen, mens Morten Munkgaard Møller og Søren Vammen vil bidrage med undervisning.

Værdiskabelse Hvis værdiskabelse endnu ikke er i fokus, skyldes det ofte problemer i ledelsen. Faren er at tro, at man altid ved bedst selv. Gode strategiske leverandører foreslår måske nogle løsninger, vi ikke selv havde tænkt på – og måske gør de os endda opmærksom på problemer, som først vil ramme os om et ”Partnership with teeth” par måneder. Ledelsen skal ikke afvise idéer, Søren Vammen påpeger, at man som køber bare fordi de ikke kommer fra virksomheden har magten, før en kontrakt bliver indgået. selv. Derudover skal man ikke altid rydde Men når kontrakten er indgået, er det pludbordet. Vi skal kunne leve med, at aftaselig leverandøren, der har magten. len er god for alle – og at leveranDerfor skal man indgå et ”partdørerne derfor også har en fest. nership with teeth” – altså et Lederne skal også passe på samarbejde, hvor man stiller med kun at fokusere på en krav til hinanden, og hvor god pris – en sikker effekt der ikke kommer nogle Vi skal indgå ”partnerships – for måske ligger der noubehagelige overraskelser with teeth” get mere værdifuldt i en i sidste øjeblik. Helt gene- Søren Vammen, direktør, tillidsfuld relation. relt skal vi blive bedre til DILF og Kairos Commodities at have fokus på post-contracting – og give os selv tid til effektiv relationsskabelse til vores leverandører. /

20

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

NY UDDANNELSE

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

UDDANNELSE & CERTIFICERING

DILF lancerer en ny sammenhængende SRM-uddannelse, hvor deltagerne får adgang til den bedste og nyeste forskning og praksis inden for SRM. Uddannelsen er et action learning-forløb, hvor deltagerne kommer gennem hele processen fra analyse af eksisterende relationer over gensidig potentialeafdækning til udarbejdelse af en konkret strategi og handlingsplan for en selvvalgt relation.

Moduler: Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi Dag 3: Opbygning af business case Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer Dag 6: Afsluttende eksamen /challenge session

Pris for medlemmer inkl. certificering: kr. 25.000,- ex moms Første hold starter d. 29. august 2017 i Middelfart Læs mere på www.dilf.dk eller kontakt sekretariatet på tlf. 3321 1666 Capability building

DILForientering APRIL 2017 ÅRGANG 54 21

THE DANISH SUPPLY CHAIN PANEL

DIGITAL SUPPLY CHAINS: STILL MORE “WANNABE” THAN PRACTICE Digitalization is upon industries as an enabler for improving the competitiveness of the company where new emerging technologies disrupt current practices.

BY MORTEN BRINCH, INDUSTRIAL PHD STUDENT, SIEMENS WIND POWER A/S, AND JAN STENTOFT, PROFESSOR, DEPARTMENT OF ENTREPRENEURSHIP AND RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNIVERITY OF SOUTHERN DENMARK

F

rom a strategic perspective, we experience that smart-connected-products are changing the current business models, for example, new offerings. Thus, a paradigmatic shift is happening to the popular five-forces provided by Michael E. Porter where technologies and the embedded data utilization change the competitive landscape (Porter & Heppelmann, 2014). In this regard, the traditional supply chains are to be shaped by the digital trends in the future, where supply chain managers are to be aware of the technological development

22

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

for their specific industry and how these technologies can be utilized for supply chain purposes. The emerging technological capabilities seem immense ranging from the use of big data, advanced analytics, 3D printing to cloud computing, Internet of Things, robots, drones, RFID chips and industry 4.0, among several more. By the use of these technologies supply chains become more and more integrated, where digital capabilities enable processes to be connected in an automated manner and, thereby, make supply chains better

capable of managing the increasing complexity in markets, products and internal processes. In leveraging digital capabilities, the development of supply chains becomes a knowledge-based approach enabling higher growth and better profits (Stevens & Johnson, 2016). A significant portion of these digital technologies are empowered by data and its domain-specific usage in the processes of sourcing, manufacturing, services, planning, logistics and return, and it gives the impression that every supply chain application potentially can be affected by the increasing information flow (Brinch et al., 2017). Here, better decision-making practices can create new insights by integrating new data sources and thereby empower informed, faster, precise and even automated decisions that can mitigate risks and

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Digitale supply chain-strategier ❙❙ Behov for og investering i big data ❙❙ Udfordringer ved implementeringen af digitale supply chain-løsninger ❙❙ Forventet påvirkning af digitaliseringen

uncertainties while still meeting customer requirements in relation to cost, quality and time. However, academic literature dealing with this topic is sparse why extant literature seems to be dominated by grey literature (e.g.

AT Kearney/WHU Logistics Study (2015), Raab & Griffin-Cryan, 2011; Schrauf, S. & Berttram, P. (2016), Nowosel et al., (2015)).

In a supply chain context, the approach to digitalization can happen at three different

THREE LEVELS OF SUPPLY CHAIN DIGITALIZATION

Business level

New business models Improved or new offerings New value propositions

Process level

Fact - based decisions Process redesigns Connected and integrated

Technology level

Enabling technologies Exponential data growth Analytics at scale

Figure 1. Source: The Danish Supply Chain Panel



 DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 23

levels (see figure 1). The first level is strategic focusing on having a strategic approach to digitalization as part of the supply chain strategy. The second level is on business processes to identify which processes are influenced the most by digitalization and what projects then are needed to be implemented. The third level is the enabling level focusing on the concrete technologies and systems to be implemented in supporting the requirements of business process outcomes.

As a consequence of the digital acceleration in supply chain management, strategies are to be determined in the offices of supply chain managers on how digitalization will impact their specific supply chain both from upstream, internal and downstream approach. The focus of this mini-survey is on digital strategies, digital improvements and the expected impact that digitalization will have, while also highlighting gaps towards the current state. The supply chain panel was asked about the relevance of this theme on a five point Likert scale from 1 (not relevant at all) to 5 (very high relevance) with the average score on relevancy being 3.4.

Digitalization strategies The first question is concerned with whether the companies being part of The Danish Supply Chain Panel have an explicit digitalization strategy. As shown in figure 2, an average of 2.90 is obtained on this issue on a 5 point Likert Scale. It does not seem like there is a match of the proclaimed importance of digitalization and strategic work on this matter. Moreover, 71 % of the respondents have answered from “to a very low degree” to “to some degree”. The low average can also be caused by different industry practices (i.e. some industries are first movers while others not are feeling the same pressure to focus on digitaliza24

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

DIGITALIZATION STRATEGY 2,90 1

2

3

4

5

Figure 2. Source: The Danish Supply Chain Panel

tion). However, it might also be that some companies simply are more proactive in this area compared to other firms. Overall, the results indicate a so far slow diffusion of digitalization strategies for supply chain purposes.

The respondents were also asked to which degree their companies are pursuing digitalization strategies within different technical areas (see figure 3).

Figure 3 shows that planning is obtaining the highest average (3.02). Planning might be evaluated highest for better matching supply and demand, thus being able to mitigate risks and uncertainties in the internal and external environment. The second highest average is on digital services which indicate service processes becoming more critical to the future of SCM practices. Furthermore, digitalization has moved the digital priorities from earlier being focused on manufacturing automation to now being more focused on planning, service, logistics and sourcing which all require more crossfunctional capabilities. Finally, the data reveals that return management is being weakly on the agenda.

DIGITALIZATION STRATEGIES PURSUED WITH DIFFERENT AREAS

Digital planning

3,02

Digital services

2,96

Digital logistics

2,92

Digital supply

2,76

Digital manufacturing Digital return management

2,59 2,27 1

2

3

4

Figure 3. Source: The Danish Supply Chain Panel

5

Expectations of digital improvements in the coming years The supply chain panel was further asked about their expectations on whether their companies will make digital improvements in various areas over the next three years.

The list is borrowed from AT Kearney/WHU Logistics Study (2015). With an average of 3.59 “IT integration across all areas” is high on the agenda. Thus, establishing a singlesource of truth for data utilization that enables easy information sharing and responsive data utilization across business functions seems to be the utmost priority (see figure 4). In addition, downstream IT integration is rated second and upstream IT integration is rated fifth. This shows that the focus also is to increase the transparency across company boundaries. More innovative technologies seem to have limited expectations (e.g. the use of robots and 3D printing), a result that is similar to the study presented by AT Kearney/WHU Logistics Study (2015). Software innovation is rated over hardware innovation which might indicate that supply chains should be better to utilize the available computer power.

Figure 5 shows by what means the respondents perceive classical IT systems will be changed to digitalization. Each system is evaluated both in terms of their expected degree of change (the upper bar) and their EXPECTATIONS OF DIGITAL IMPROVEMENTS IN 2017-2019 IT integration across all areas of own company

3,59

Downstream IT integration towards customers

3,35

New and innovative computer software

3,33

Paperless freight document processing and archiving

3,14

Upstream IT integration towards supplier

3,12

Big data analysis for strategic supply chain decisions

3,10

Big data analysis for operational supply chain decisions

3,06

New and innovative computer hardware

3,00

E-platforms for direct carrier selection and transactions

2,92

Use of app-based e-platforms for express and parcel couriers

2,71

Robots and autonomous vehicles

2,69

Radio or GSM tagging and tracing of goods

2,51

Smart packaging informing and acting on conditions of goods

2,37

Radio and GSM tagging and tracing of packaging and containers

2,35

3D printing and additive manufacturing

2,29 1

2

Figure 4. Source: The Danish Supply Chain Panel

3

4

5

CHANGE OF CLASSICAL IT SYSTEMS DUE TO DIGITALIZATION Interfaces with suppliers, customers, and supply chain service providers - expected degree of change Interfaces with suppliers, customers, and supply chain service providers - relevance Process performance monitoring - expected degree of change Process performance monitoring - relevance Warehouse management - expected degree of change Warehouse management - relevance Demand forecasting and planning - expected degree of change Demand forecasting and planning - relevance Inventory planning and management - expected degree of change Inventory planning and management - relevance Transport management - expected degree of change Transport management - relevance Tracking and event management - expected degree of change Tracking and event management - relevance Transport and logistics procurement - expected degree of change Transport and logistics procurement - relevance Networking and routing optimization - expected degree of change Networking and routing optimization - relevance Freight document handling and archiving - expected degree of change Freight document handling and archiving - relevance Smart manufacturing (Industry 4.0) - expected degree of change Smart manufacturing (Industry 4.0) - relevance

3,39 3,33 3,14 3,29 3,29 3,22 3,08 3,16 2,98 3,16 2,92 2,98 2,94 2,92 2,73 2,86 2,57 2,82 2,76 2,73 2,33 2,27 1

2

3

4

5

Figure 5. Source: The Danish Supply Chain Panel

relevance (the lower bar). Supply chain integration across company boundaries is rated the highest with an average of 3.39. It seems like companies are pursuing to obtain the full potential of true chains by making integration that moves beyond the single firm. Process performance monitoring is also evaluated high which stresses the importance of this capability to get faster access to process performances through, for example, live or almost live monitoring. Finally, it is interesting that given the high hype of industry 4.0, it is rated the lowest indicating that the realization of industry 4.0 is still in its infancy. A recent poll during a presentation of “Industry 4.0: Buzz word or reality” by Jan Stentoft at the annual meeting of M3 User Group revealed that only 9 % of the participants have a strategy for Industry 4.0.

Impact of digitalization Digitalization efforts in the supply chain is also claimed to have several impacts on supply chain practices and performances (AT Kearney/WHU Logistics Study, 2015; Schrauf & Berttram, 2016), (see figure 6 and 7). However, it is not a severe impact as all scores are below 3 except for JIT sourcing.

The adoption of digitalization might then be seen as being incremental rather than radical. JIT sourcing is rated highest which indicate a need for matching supply with demand.  DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 25

IMPACT OF DIGITALIZATION OF SUPPLY CHAIN PRACTICE DURING THE NEXT THREE YEARS

Increase JIT sourcing, reduce order-to-stock

3,14

Reduce number of logistics partners in transportation

2,71

Decentralize inventories to meet delivery time requirements

2,67

Reduce order batch sizes

2,55

Turn fixed-day deliveries into time-definite deliveries

2,51

Individualize shipment batch sizes

2,51

Reduce shipment sizes

2,49

Turn make-to-stock into make-to-order (or purchase-to-order)

2,41

Turn multi-day deliveries in Europe into 24 hours deliveries

2,41

Reduce overseas delivery times

2,39

Turn next-day deliveries into same-day deliveries

2,37

Streamline route-to-market by taking out wholesalers or retailers

2,27 0

1

2

3

4

5

Figure 6. S ource: The Danish Supply Chain Panel

The respondents were still asked to judge how various levers will impact their supply chain performance in the coming three years. As shown in figure 7, “better decision making” is a high lever which is reinforced by the focus of IT integration as pointed out in figure 4 and 5. Thus, the practice becomes more mature to take leverage of available data in the larger ecosystem network.

be used to manage supply chain complexity better.

Big data and data driven supply chain analytics A special focus on big data has been included in this mini-survey on digitalization. Figure 8 shows the supply chain panel’s answers on the actual and needed investments in big data across six process areas in the supply chain.

Improved supply chain responsiveness is also perceived to be an affected performance area due to digitalization. This can take place by implementing smart processes and agile analytics to meet individual customer needs. Lower supply chain complexity is less likely to be reduced owing to digitalization. Instead digitalization might

As shown in figure 8, the current investments and perceptions of needed investments in big data analytics is not that high across the six supply chain process areas (ranging from averages from 2.80 to 1.61).

However, the “need” scores are higher than

DIGITAL LEVERS IMPACTING SUPPLY CHAIN PERFORMANCE

ACTUAL AND NEEDED INVESTMENTS IN BIG DATA ANALYTICS Planning processes - need

Better overall supply chain management decisions thanks to greater transparency Increased supply chain responsiveness More efficient or differentiating delivery supply chain Better matching supply and demand Increased supply chain management flexibility Higher product and service quality Lower inventory and warehousing costs More efficient and robust inbound supply chain Free-up time for tactical and strategic tasks Lower transport and logistics administration costs Lower supply chain risk Lower transportation cost Lower supply chain complexity 0

3,49 3,37 3,33 3,29 3,22 3,12 3,04 2,94 2,94 2,94 2,90 2,82 2,76 1

2

3

Figure 7. S ource: The Danish Supply Chain Panel

26

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

4

2,80

Planning processes - degree of investment

2,53

Logistics processes - need

2,63

Logistics processes - degree of investment

2,45

Service processes - need

2,49

Service processes - degree of investment

2,33

Sourcing processes - need

2,04

Sourcing processes - degree of investment

1,90

Manufacturing processes - need

1,80

Manufacturing processes - degree of investment

1,63

Return processes - need

1,67

Return processes - degree of investment 5

1,61 1

2

Figure 8. Source: The Danish Supply Chain Panel

3

4

5

DEGREE OF PURSUING A DATA-DRIVEN SUPPLY CHAIN AND ITS RELEVANCE Apply visualization techniques making complex data simple to the decision-maker - relevance Apply visualization techniques making complex data simple to the decision-maker - actual IT-enabled processes for fact-driven decision-making - relevance

KONFERENCE: SUPPLY CHAIN 2017

3,14

Sæt allerede nu kryds i kalenderen d. 12. september, hvor DILF afholder konferencen Supply Chain 2017. Konferencen bliver afholdt i København og vil byde på en masse spændende indlæg og diskussioner om optimering af forsyningskæder.

2,49 3,12

IT-enabled processes for fact-driven decision-making - actual

2,63

Determine optimal decision - relevance Determine optimal decision - actual Identifies problems & opportunities within existing processes - relevance Identifies problems & opportunities within existing processes - actual Automated data collection methods - relevance Automated data collection methods - actual

3,12 2,51 3,08 2,59 2,92 2,35

Discover explanatory and predictive patterns - relevance

2,84

Discover explanatory and predictive patterns - actual

2,33

Cross data and cross system analysis - relevance

2,90

Cross data and cross system analysis - actual

2,41

Integrate multiple data sources - relevance

2,88

Integrate multiple data sources - actual

2,35

Apply advanced data analysis methods - relevance

2,76

Apply advanced data analysis methods - actual

2,37

Store large amounts of data - relevance

2,59

Store large amounts of data - actual

2,35 1

2

3

4

5

Figure 9. Source: The Danish Supply Chain Panel

“current investments” for all process areas.

The data shows that the most needed areas are within planning and logistics whereas sourcing, manufacturing and returns are rated rather low which is in line with previous results (Brinch et al., 2017; Stentoft et al., 2016).

The Danish Supply Chain Panel was asked to evaluate their actual level of pursuing a data-driven supply chain (e.g. by applying business analytics and big data) and its relevance. Severe gaps were found as portrayed in figure 9.

Er din virksomhed repræsenteret i Det Danske Supply Chain Panel?



Over 100 Ledende SCM -folk sidder med i Det Danske Supply Chain Panel

Brug 10 minutter fire gange om året og hold dig opdateret på de danske SCM-udfordringer. ❙ ❙

Det er gratis at sidde med Du får værdifuld viden og benchmarking

Vil du høre mere eller sidde med så kontakt DILF på Tlf.: +45 3321 1666 E-mail: mail@dilf.dk

Capability building

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 27

Crunching large datasets for simplification and visualization purposes in order to improve decision making processes is perceived being the most relevant but also the area with the largest gap between the actual performance and its relevance. The data shows that fact-driven decision-making and the determination of optimal decisions are of importance. Storing data and applying advanced analytics have the least relevance, highlighting that advanced analytics (e.g. machine learning and neural networks) is not for every application and that more common analytic techniques also can fulfill the purpose of fact-driven decision-making.

Figure 10 also shows that another challenge is lack of internal competences. Thus, digitalization requires new capabilities and competences, for example data scientists to crunch data for domain-specific purposes (Davenport & Patil, 2012) and R&D capabilities (e.g. implementing drones). In addition, lack of strategy is also a high scoring challenge. A digital strategy would be the foundation and starting point for digital process improvements that are aligned with business strategy. Finally, lack of business case is a reported challenge. It can be difficult to clarify the potential value that relies in digitalization, for example the effects of big data and better decision-making.

Implementation issues

Conclusion

The last question is concerned with challenges for implementing digital supply chain solutions (see figure 10). The respondents were asked to mark what they see as the top three main challenges. Correspondingly, 47 % of the respondents did mark lack of time as a main challenge to implement digital solutions. This phenomenon is top score among challenges whatever topic we are dealing with in these minisurveys. It calls for prioritization and focus.

The results reveal that the level of digitalization in the supply chains is still low.

Much hype is created about digitalization concerning its importance and necessity to stay in business, but that seems not to have affected the actual use. However, this is not the same as saying that digitalization is not being thought as important. The respondents do in general believe that they will invest more in digitalization in the coming three years with some supply chain

CHALLENGES FOR IMPLEMENTING DIGITAL SUPPLY CHAIN SOLUTIONS Lack of time (more focus on daily operations)

47 %

Lack of internal competencies

41 %

Lack of digitalization strategy

39 %

Lack of a clear business case

37 %

Lack of technological capabilities

27 %

Lack of top management focus/attention

20 %

Too poor master data

16 %

High complexity in our supply chain

16 %

Too much silo mentality Lack of alignment between corporate strategy and the supply chain strategy Lack of economical/financial resources

14 % 12 % 12 %

Internal rivalry between business functions Other Lack of appropriate performance measures

8% 6% 4% 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 %

Figure 10. S ource: The Danish Supply Chain Panel

28

DILForientering MAJ 2017 Ă…RGANG 54

processes being more relevant than others. However, such a development does not come of its own record. In order to jump start such a process, more time is needed to be allocated to such developing activities, the right competences must be sourced and a strategy with a proper business case needs to be developed. We hope these results can stimulate discussions about what digitalization means in your organizations, what the current level is and what targets and strategies are needed. /

MASTER CLASS: SUPPLY CHAIN INNOVATION Jan Stentoft leder denne masterclass, der har fokus på at give deltagerne konkrete kompetencer til at gennemføre udviklingsopgaver. Du vil få styrket dine evner til blandt andet at analysere behovet for supply chain-innovation i din virksomhed og prioritere mellem drift og udvikling.

Derudover vil du også få værktøjer til at planlægge og gennemføre en supply chaininnovation. Materclass'en bliver afholdt d.

16. november 2017 i Middelfart.

References AT Kearney/WHU Logistics Study (2015), Digital supply chains: Increasingly critical for competitive edge.

Brinch, M., Stentoft, J. & Jensen, J.K. (2017), “Big data and its applications in supply chain management: Findings from a Delphi Study”, Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-50), January 4-7.

Davenport, T. & Patil, D. (2012), “Data scientist: The sexiest

Schrauf, S. & Berttram, P. (2016), Industry 4.0:

job of the 21st century”, Harvard Business Review, Vol. 90, pp.

How digitization makes the supply chain more

70–76.

efficient, agile, and customer-focused, www.strategyand.pwc.com.

Nowosel, K., Terrill, A. & Timmermans, K. (2015), Procurement’s Next Frontier The Future Will Give Rise to an Organiza-

Stentoft, J. & Mikkelsen, O. S. (2016), “Increased expectations

tion of One, Accenture.

of using disruptive technologies in supply chains”, DILF Orientering, Vol. 53 No 1, pp. 36-41.

Porter, M. E., & Heppelmann, J. E. (2014), “How smart, connected products are transforming competition”, Harvard

Stentoft, J., Mikkelsen, O.S. & Brinch, M. (2016), ”Big data ap-

Business Review, Vol. 92 No. 11, pp. 64–88.

plications in sourcing processes”, DILF Orientering, Vol. 53 No 4, pp. 38-42.

Raab, M. & Griffin-Cryan, B. (2011), Digital Transformation of Supply Chains: Creating Value – When Digital Meets Physical,

Stevens, G.C. & Johnson, M. (2016), “Integrating the supply

Capgemini Consulting.

chain … 25 years on”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 46 No 1, pp. 19–42.

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 29

boganmeldelse

EN OVERFLADISK FORHANDLING ”Negotiation for Procurement Professionals” af Jonathan O’Brien er overordnet set en god bog. Og der findes rigtig mange dårlige bøger inden for netop forhandling, så allerede her har bogen udmærket sig. Jeg har givet bogen tre ud af seks stjerner, og grunden til at jeg ikke har givet den topkarakter er, at der simpelthen er for mange mangler. Med lad os nu begynde med det gode. Bogen har f.eks. nogle gode skemaer til indkøberes forberedelse til forhandling. Derudover sætter forfatteren også fokus på personligheden i en forhandling ved at opdele forskellige personlighedstyper i farvekategorier. Problemet er, at systemet ikke har mange nuancer, men mere er arketyper end egentlige profiler. Det kunne godt være mere nuanceret, og vigtigst af alt mangler der en guidance til, hvordan man som forhandler mere konkret kan bruge farvesystemet. For hvordan kan man finde ud af, hvilken personlighed forhandlingspartnerne har? Arbejder man på unuanceret arketype-niveau, risikerer man at gå helt galt i byen. Helt generelt mangler bogen en tydelig guide til håndtering af forhandlingspartnere.



“

En god start, hvis man er ny ved forhandlingsbordet

Bogen er på 400 sider og kommer også rundt omkring mange spændende emner inden for forhandling – måske endda lidt for mange.

Bogen lider under at være ”bred og tynd”, og når der er plads til flere nuancer, er det ærgerligt, at de slet ikke kommer. Ligeledes er undertitlen ”A Proven Approach that Puts the Buyer in Control” et naivt udsagn, da ingen naturligvis er fuldstændig i kontrol – så ville der ikke være meget forhandling over det. Jeg havde håbet på, at bogen var mere fokuseret og på den måde kunne give mere detaljerede indsigter og guidancer inden for færre emner. Når det er sagt, er ”Negotiation for Procurement Professionals” en god start, hvis man er ny ved forhandlingsbordet. /

BRUG RABATKODEN PLGDILF20 OG FÅ 20 % I RABAT

Anmeldt af: Søren Vammen Direktør DILF og Kairos Commodities

Forlag:

KoganPage

Udgivelsesår: 2016 Køb:

www.koganpage.com

Pris:

350 kr.

Titel: Negotiation for Procurement Professionals: A Proven Approach that Puts the Buyer in Control Forfattere: Jonathan O’Brien

30

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

Bliv certificeret forhandler

DILF Certified Business-to-Business Negotiator Vi tilbyder alle deltagere, der har deltaget i DILF’s 3 forhandlingsmoduler, at blive certificeret. Certificeringen foregår som en 72-timers case-eksamen.

Forhandlingsteknik – modul 1 • Praktiske modeller og værktøjer • Relationsanalyse • Din DiSC personlighedsprofil udarbejdes • Hvordan fastlægges din forhandlingsstrategi?

• Praktiske taktikker og teknikker i forhandlingssituationen Personligheden i forhandling – modul 2 • Bevidsthed om egen forhandlingsstil • Din personlighed i forhold til andre • Kommunikationsteori og teknikker i forhandling • Etik og moralske dilemmaer i forhandlinger Professionel forhandlingsadfærd – modul 3 • Vejen til en succesfuld forhandling • Når forhandlingen løber af sporet • Rammerne for en interessebaseret forhandling • Hvordan bruger du sprog og kropssprog bevidst?

• Hvordan tackles mistillid og modstand?

Tilmeld dig de tre moduler samtidig og få 50% rabat på modul 3 DILForientering FEBRUAR 2017 ÅRGANG 54 31

SÅDAN PÅVIRKER DIGITALISERINGEN S&OP Hvilke praksisområder optimerer man gennem en bedre anvendelse af digitale muligheder i Sales & Operations Planning, og hvilke tendenser er der i digitalisering af hvert af områderne?

AF HENRIK KNAK, PARTNER I SYNCRONIC

”S&OP er den vigtigste tværgående proces…”

Sales & Operations (S&OP) er en taktisk og tværorganisatorisk forretningsproces, som har til formål at balancere virksomhedens salg med frembringelsen af varer og tjenesteydelser. Den har som hovedmålsætning at optimere virksomhedens medium og langsigtede indtjening med udgangspunkt i virksomhedens overordnede strategiske og finansielle planer. Det er min erfaring gennem mere end 25 års arbejde som konsulent indenfor S&OP og de underliggende discipliner, at de finansielle fordele er signifikante (baseret på dels faktiske resultater, dels reali32

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

serede business cases) for virksomheder, der endnu ikke har fået en moden S&OP-proces på plads på tværs af Marketing, Salg, Finans, Planlægning, Produktion, Indkøb og Logistik: ❙❙ 2 – 6 % omsætningsvækst ❙❙ 10 – 30 % reduktion i operationsomkostninger ❙❙ 10 – 25 % reduktion i kapitalbindinger i lager ❙❙ 1,0 - 2,5 % EBITA forbedringer

ILLUSTRATION: SHUTTERSTOCK

Samtidig oplever virksomhederne en lang række andre vigtige forbedringer. Her er nogle udvalgte:

❙❙ Finansielle planer, marketing- og salgsplaner samt supply chain-planer er tilpasset hinanden

❙❙ Servicegraden øges med 5 – 30 %

❙❙ Organisatorisk energi tabt til brandslukninger anvendes nu værdiskabende til at forebygge problemer, evaluere scenarier og yde kundeservice

❙❙ Leveringstider reduceres med 20 – 80 % ❙❙ Forecastnøjagtighed og planopfyldelsesgrader øges med 10-60 %-point (!) ❙❙ Topledelsen arbejder engageret og entusiastisk som ét team ud fra ét sæt af planer

Med andre ord: S&OP-processen er et centralt instrument til at opnå fantastiske resultater for virksomheden. Eller som Per Rud, SVP og øverste direktør for den globale forretning ’After Sales Marine & Power Plants’ med godt 3.200 ansatte i MAN Diesel &  DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 33

Turbo koncernen, for nyligt formulerede det på en konference: ”Jeg ser S&OP-processen og det månedlige S&OP-møde som den vigtigste tværgående proces og det vigtigste møde i styringen af vores virksomhed. Ikke engang mine egne ledelsesmøder går forud for dette!”.

”…men den digitale understøttelse er utilstrækkelig!”

Mange starter S&OP-rejsen ved at kigge på mulighederne i nuværende ERP-løsninger og i bunkerne af Excel-regneark samt ved at evaluere de nyeste S&OP-løsninger og avancerede forecasting- og planlægningssystemer overordnet. De mindre modne virksomheder ender op med simple forecasting-løsninger koblet på ERP-systemets salgsdata, måske bare Excel. De få meget modne virksomheder har både APS-løsninger (Advanced Planning & Scheduling), adgang til markeds- og kundedata samt integrerede værktøjer til at lave scenarieevalueringer.

Hvor den bløde del bør fylde meget i de indledende stadier af S&OP-indførelsen, så er det i de modne stadier, de formelle procestrin og de understøttende teknologier, som sikrer grundlaget for fælles indsigt, forståelse og evalueringskompetence til at træffe de rette beslutninger for virksomheden. Jo mere moden virksomheden er i S&OP-processen, desto større krav stiller det til de digitale komponenter.

Hvert procestrin har forskellige behov for digital support, som kræver data, softwareog hardwareløsninger, IT-integration samt human competence til at mestre teknologien. Figur 1 giver et overblik over de mest almindelige digitale elementer, som hvert praksisområde gør brug af i dag.

Ifølge et survey fra Supply Chain Insights fra forrige år er mere end to tredjedele af de undersøgte virksomheder enten digitalt jomfruelige og anvender Excel, e-mails og andre MS Office-værktøjer til processen eller

KRAV TIL DIGITALE S&OP-LØSNINGER STIGER MED MODENHEDEN Excel-baseret og sporadisk forecasting

Demand Planning

Supply Planning

Transaktionsorienteret ERP (salgsordrer og fakturering) Ringe masterdata

Avanceret forecastløsning og big data

Predictive analytics

Dynamisk segmentering

PLM og CRM integreret

Fejlanalyser

Integration til salgsbudgetter og kampagneplaner

Outsourcing af statistisk forecast

Salgsbudget i ERP Muligheder for import/ eksport til excel Konsolidering i produkthierakiet Manuelle eksterne og kampagneplan data Dataintegration til udvalgte kunder

Demand sensing Eksterne data og cloud f.eks. loT og sociale Simulering af what-if

Kollaborativ planlæg

Salgsforecast integreret ind i planlægningen

Integreret e2e planlægning

DRP-integration til vigtige kunder

Complexity effekt evaluering

Salgsforecast kan ikke anvendes i MRPberegninger

ERP-baseret MPS og MRP i planlægning

MRP-II loops

Fuld APS-integration

‘True cost’ indsigt

APS anvendes

Dynamisk simulering

Dataudveksling med udvalgte leverandører

VMI-integration til vigtige leverandører

Dynamisk optimering inkl. eksterne parter

Simpelt APS værktøj Ensrettet dataflow

Usammenhængende Excel-ark og rapporter

E2e rapporter med centrale KPIer

Simple ERP-rapporter

Simpel evaluering af scenarier Data kvalitet diskutabel

Umoden

Figur 1. K ilde: SYNCRONIC ©

34

Forecast-løsning integreret til ERP

Simpel ERP til primært ordre- og lagerstyring samt indkøb

Ringe masterdata

Balancering og konklusion

Salgsforecast i ERP eller stand-alone forecast-værktøj

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

Simpel

MDM centraliseret ‘One-number’-plan Scenarieanalyser og - rapporter EBIT-indsigt og evaluering Holistisk KPI rapportering

Moden

Avanceret netværksoptimering og allokering inkl. eksterne partnere

Simulering af ændringer i demand og/eller supply

Hændelse-drevet

Risk og omkostningsevaluering

Scenarieoptimering og fuld omkostningsevaluering inkl. eksterne parter

KPI cockpit med realtidsopdatering af konsekvenser

Avanceret

E2e S&OP workbench

Mobile løsninger

Sofistikeret

kun for nyligt begyndt at anvende S&OPrelevante værktøjer. I den modsatte ende af skalaen mener mindre end hver fjerde, at de er teknologisk modne eller sofistikerede.

Samme undersøgelse konkluderer ligeledes, at 87 % kæmper med integration af teknologier på tværs af forretningsplanlægningen og supply chain-planlægningen. Omkring to ud af tre har forskellige S&OP-processer på tværs af divisioner og lande. Kombineres dette med, at større virksomheder ofte lider under, at forskellige divisioner har såvel forskellige ERP-løsninger som forecast- og planlægningsløsninger, så er en af de centrale årsager til, at etablerede S&OP-processer performer dårligt bestemt til at få øje på.

Addér hertil udfordringer med master data, manglende muligheder for at konsolidere salgsdata og forecast i komplekse supplynetværk (f.eks. hvor en eller flere fabrikker leverer til flere markeder) og manglende harmonisering af data-indhold og eksekvering af processen – ja, så kan det næsten kun gå galt.

CONFERENCE: PLANNING Learn more about planning at DILF’s conference Planning which will be conducted on November 15.

❙❙ Analytiske teknologier og serviceydelser eksploderer ❙❙ Automatiseringen griber om sig

❙❙ Integrerede og holistiske løsninger med scenariesimulering og finansiel evaluering

Udfordringen er naturligvis, hvordan man skal gribe de mange muligheder an. Hvor digitalt modne er vi i dag, og hvad har vi i gang af relevante nye projekter? Ikke bare inden for SCM-området, men også i forhold til ERP-platformen, kunder og leverandører, innovation og produktlivscyklus, salg og marketing, avancerede planlægnings-løsninger og måske en strategisk rettet IBP-løsning (Integrated Business Planning)? Hvor er vores teknologiske arkitektur på vej hen, og hvilke principper har IT opsat for virksomheden?

Hvilke minimum-funktionaliteter skal vi have for at kunne følge med i konkurrencen på markedet i de kommende år – hvad kræver kunderne? Hvor analytiske skal vi være i S&OP-processen, og bør vi måske købe noget af kompetencen eksternt i stedet for selv at vælge værktøjer, ansætte, uddanne, sikre data mv. – i særdeleshed i forhold til f.eks. statistisk forecasting og færdigvarer lagerstyringen? Se case-boksen for et eksempel.

❙❙ Data fødes ind overalt i processen fra både eksterne og interne kilder

Udarbejdelsen af en digital strategi der skal guide de forretningsmæssige valg, en ledelse 

Trends inden for digitale S&OPløsninger Når ovenstående mere eller mindre almindelige problemer er nogenlunde løst og frugterne høstet, så er det tid til at digitalisere S&OP-processen yderligere. Der innoveres i disse år mange nye produkter og servicetjenester rettet mod hele eller dele af S&OPprocessen samt nye måder at registrere, indsamle og analysere data på, som giver mange spændende muligheder for de virksomheder, som ønsker at være digitale frontløbere.

Blandt de mest markante digitale megatrends inden for S&OP kan nævnes:

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 35

bør tage i udviklingen af den bedste digitale S&OP-løsning, er ikke let og er noget, som de fleste virksomheders bestyrelser og direktioner endnu ikke har gjort sig tilstrækkelig klart. En undersøgelse frigivet på ’The Digital Board’ i februar 2017 afslørede, at bare 2 % af danske bestyrelser er ’digitalt kompetente’. I USA er dette tal 24 %. Kun få virksomheder har udviklet en digital forretningsmodel og afpasset den med de fremtidige behov, som en kommende S&OP-dreven virksomhed skal leve op til. IT-afdelingen har deres planer for udviklingen af den digitale fremtid i hele virksomheden, og nye S&OP-behov risikerer at ende langt nede på listen som bare én ud af mange forespørgsler fra en af silo-funktionerne i den tværgående proces, ofte drevet af supply chain-afdelingen.

Jeg vil i den kommende artikel, der bliver bragt i næste udgave af DILForientering gennemgå disse markante trends med udgangspunkt i de fire klassiske procestrin. De mest oplagte værktøjer og digitale muligheder vil blive diskuteret, og der præsenteres en række tanker omkring, hvordan en virksomhed på et nogenlunde modent S&OP-niveau kan inddrage disse for at løfte S&OP-processen yderligere – med de implikationer, som det nu giver for organisationen, roller og ansvar, kulturen, KPI og performance management mv. /

Digitalisering af det statistiske forecast Der findes i dag flere eksempler på disruptiv teknologi, som er ved at tage over fra de traditionelle supply chain servicefirmaer, f.eks. inden for statistisk forecasting, der længe har været tilbudt som en professionel service. Hvor fokus hos de etablerede service-firmaer er at erstatte virksomhedens statistiske forecastere med en kombination af billigere og dygtigere arbejdskraft i kombination med mere avancerede forecastsystemer, så går de disruptive løsninger en anden vej: De er 100 % digitale og anvender maskinlæring til at optimere og løbende forbedre datarensning, segmentere, fastlægge forecastparametre, tune, analysere og fortolke salgsdata og andre vigtige forklaringsfaktorer for forecastet. ’In-memory’ kalku36

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

lationer sikrer lynhurtige resultater selv ved anvendelse af big data i inputtet til beregningen af forecastet. Herefter lægges resultatet via cloud automatisk og sikkert retur i ERP systemet, og diverse rapporter og analyser kan udtrækkes af demand planners og salgsansvarlige. Ud over et væsentligt løft i forecastnøjagtigheden er effekten ligeledes lavere sikkerhedslagre og en øget servicegrad i leveringer til kunderne. Den frigivne tid fra de traditionelle statistiske forecast-roller kan herefter dels anvendes til at forbedre kampagner og ny-introduktioner og søge yderligere data til at forbedre forecastet, dels til at frigive stillingerne til mere værdiskabende formål.

Nyt S&OP-netværk starter den 30. maj Sales and Operations Planning er overskriften på vores nye kompetencenetværk.

Netværket samler S&OP-ansvarlige, som søger sparring, at dele viden, få idéer og blive inspireret og udfordret af andre ambitiøse personer fra relevante virksomheder.

S&OP-netværket mødes den 30. maj hos DILF og tilbyder dig: ❙

Et fortroligt og faciliteret netværk for inspiration, vidensdeling og læring

❙

Engagerede og ambitiøse S&OP-ansvarlige, der udveksler erfaring og ideer fra “best practice” og skaber “next practice”

❙

Få styrket dine kompetencer og få værdifulde relationer

” Det giver rigtig meget; særligt fordi medlemmerne er på samme niveau, og vi har de samme udfordringer, selvom vi kommer fra forskellige virksomhedstyper. Dét, krydret med facilitatoren, som kommer med den nyeste viden inden for området via hans netværk, giver rigtig god værdi.”

Udtalelse fra et kompetencenetværk Capability building

“Der er en høj grad af sparring og vidensdeling.”

Udtalelse fra et kompetencenetværk

Capability building

Netværksfacilitator: Søren Raun, Principal Business Consultant, Syncronic

Kontakt DILF/Mie H. Christensen for nærmere info og deltagelse på tlf: 2895 1114 eller mc@dilf.dk Capability building

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 37

HD I SUPPLY CHAIN MANAGEMENT VED SYDDANSK UNIVERSITET MED STÆRKT FOKUS PÅ PRAKTISK ANVENDELIGHED

Den 1. september 2017 starter et nyt hold studerende på HD 2. del igen med speciale i Supply Chain Management på Syddansk Universitet i Kolding.

Uddannelsen indeholder såvel drifts- som udviklingsmæssige teorier, værktøjer og metoder samt konkrete ledelsesmæssige aspekter af virksomheders udfordringer som deltagere i globale forsyningskæder.

38

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

ADGANGSKRAV Adgang til HD 2. del kræver en af følgende uddannelser: AF PROFESSOR JAN STENTOFT OG LEKTOR OLE STEGMANN MIKKELSEN, SYDDANSK UNIVERSITET

S

upply Chain Management har fokus på de strategiske, taktiske og driftsmæs ­sige elementer, som giver virksomheder en bred vifte af muligheder for at skabe konkurrencefordele. For at få indfriet det fulde potentiale af Supply Chain Management er det vigtigt, at topledelsen erkender den strategiske vigtighed af SCM. Førende virksomheder har erkendt, at forsyningskæden skal have den samme strategiske opmærksomhed som produktudvikling og salg/marketing. Globaliseringen af forsyningskæderne bidrager til øget kompleksitet og dynamik. Det kræver bl.a. skarpe færdigheder at sikre omstillingsparathed og at kunne håndtere målkonflikter som f.eks. servicegrader og arbejdskapital. Virksomhederne har således behov for medarbejdere, som evner at helhedstænke på tværs af de traditionelle funktionsmæssige siloer. Både amerikanske og danske undersøgelser viser, at der er et skærpet behov for supply chain talent for at sikre fortsat konkurrencekraft (Ruamsook & Craighead 2014; Stentoft & Mikkelsen 2016a). Virksomheder har et stigende behov for både stærke analytiske færdigheder (specielt i en tid med disruptive technologies og big data) og relationelle færdigheder (Stentoft & Mikkelsen 2016b; Stentoft et al. 2016a). De relationelle færdigheder er ikke mindst af stor vigtighed i arbejdet med at bryde siloerne ned internt i den enkelte virksomhed (Stentoft et al. 2016b) og i arbejdet eksternt i værdikæderne med kunder, leverandører, myndigheder og andre interessenter.

❙❙ HD 1. del ❙❙ Erhvervsøkonomisk bachelor­uddannelse ❙❙ Relevant akademiuddannelse (KVU) eller videregående voksenuddannelse (VVU) på HD 1. dels-niveau Uanset adgangsgivende uddannelse skal du endvidere have minimum to års relevant erhvervserfaring. Ansøgere, der ikke opfylder ovennævnte krav, kan søge om optagelse på baggrund af en konkret vurdering af de uddannelsesmæssige forudsætninger.

Kontakt Læs mere om uddannelsen på www.blivhd.dk, hvor du blandt andet kan finde ansøgningsskemaer. Du kan få besvaret spørgsmål om HD 1. og 2. del i Supply Chain Management ved at ringe eller skrive til: ❙❙ HD 1. del: Tlf. 65 50 91 24/65 50 91 13 eller e-mail hd1@sam.sdu.dk ❙❙ HD 2. del: Supply Chain Management: Tlf. 65 50 91 22 eller e-mail hdscm@sam.sdu.dk ❙❙ HD-udvalget: Tlf. 65 50 91 22 eller e-mail hd@sam.sdu.dk

HD-specialiseringen i Supply Chain Management ved Syddansk Universitet er udviklet og videreudviklet med udgangspunkt i løbende undersøgelser af og i interaktion med konkrete og potentielle aftagere. Der sker en løbende evaluering af fagenes ind DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 39

hold ud fra både et praktisk og teoretisk relevansperspektiv. Uddannelsen har stærkt fokus på et pensum, der er anvendelsesorienteret, men det bygger samtidig på instituttets solide forskningsmæssige profil og resultater inden for bl.a. Supply Chain Innovation, Industri 4.0, Sales & Operations Planning og globaliseringsstrategier i form af offshoring, outsourcing, backshoring, reshoring og insourcing. Resultatet er en uddannelse med fokus på såvel ledelsesmæssige som analytiske værktøjer og på kompetenceudvikling, der både tilgodeser driftsmæssige og forretningsudviklingsmæssige færdigheder. Uddannelsen henvender sig især til nuværende og kommende specialister og ledere med tværgående drifts- og udviklingsopgaver inden for logistik, indkøb, produktion, planlægning, lager og distribution. Uddannelsen er relevant for ansatte i såvel den private som den offentlige sektor.

HD-specialet i Supply Chain Management er forankret i Supply Chain Managementforskningsmiljøet ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på Syddansk Universitet i Kolding.

Studiets opbygning og struktur På Syddansk Universitet indledes HD 2. delspecialet i Supply Chain Management med et grundfag omfattende centrale teorier og metoder inden for Operations og Supply Chain Management (se figur 1). Faget har til formål at sætte den studerende i stand til at reflektere over teoriernes og metodernes anvendelse i praksis. På 2. semester bygges der videre med fag, der fokuserer på såvel den analytiske som den ledelsesmæssige del af Supply Chain Management.

På studiets 3. semester udarbejdes et praktisk seminar, hvor den studerende opøves i at kunne identificere og løse en eller flere praktiske og relevante supply chain-problemstillinger ved hjælp af fagets teori og metode.

Herudover indgår der i semestret to valgfag, som kan vælges inden for HD 2. dels samlede udbud af valgfag. Eksempler på valgfag udbudt direkte i forbindelse med specialet i Supply Chain Management er:

OPBYGNING AF HD 2. DEL-SPECIALET I SUPPLY CHAIN MANAGEMENT VED SYDDANSK UNIVERSITET

1. semester

Operations & Supply Chain Management 15 ECTS

2. semester

3. semester

Supply Chain Costing 5 ECTS

Praktisk Seminar 5 ECTS

Supply Chain Design 5 ECTS

Valgfag 1 5 ECTS

Supply Chain Analytics 5 ECTS

Figur 1. K ilde: Jan Stentoft og Ole Stegmann Mikkelsen

40

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

F.eks. Strategic Sourcing

Valgfag 2 5 ECTS

F.eks. Supply Chain Innovation

4. semester

Speciale 15 ECTS

❙❙ Strategic Sourcing ❙❙ Supply Chain Innovation ❙❙ Sustainable Supply Chain Management Studerende har også mulighed for at komme med forslag til udbud af valgfag. Derudover er det muligt, at tage valgfag fra andre HDretninger ved Syddansk Universitet. Man kan således tone sin HD i Supply Chain Management i flere individuelle retninger. De studerende ser det som en styrke, at de kan skabe deres egen profil gennem valgfag, der forbedrer både hårde og bløde færdigheder.

Det endelige udbud af valgfag for alle HDretninger meldes ud i forårssemestret.

Uddannelsen afsluttes med et afgangsprojekt. Afgangsprojektet er en fordybelse i et bestemt emne eller en konkret problemstilling. I afgangsprojektet skal den studerende selvstændigt identificere og formulere et problem, som skal behandles med videnskabelige metoder og løses på en praktisk anvendelig måde, og som afsluttes med konklusioner og anbefalinger, der løser det formulerede problem.

”

Som IT-chef er det af afgørende betydning, at du kan forstå virksomhedens forsyningskæde og processer og omsætte det til relevante IT-løsninger. IT-løsninger skal understøtte processerne, men det er mere afgørende, at de processer, der anvendes, er veldesignet og velfungerende. HD SCM-uddannelsen i Kolding har sat mig i stand til at bidrage både med IT-kompetencer, men også med kompetencer til at forstå, hvordan supply chain-processer skal designes og implementeres. Med en masse nye værktøjer har jeg fået en større evne til at gennemskue komplekse problemstillinger og forstå de mekanismer, som virker i en supply chain, samt fået en videnskabe-

Undervisningen er tilrettelagt som ”blended learning”; en undervisningsform, hvor du tilbringer mindre tid i undervisningslokalet, men til gengæld - mellem dine fremmødelektioner - har adgang til og bliver støttet af en e-læringsplatform med bl.a. supplerende noter, videoklip, gode råd, chatfora m.v.

Noget af undervisningen kan finde sted på engelsk.

I erkendelse af at målgruppen for uddannelsen ofte er travle medarbejdere, afvikles fagene på HD-specialet i Supply Chain Management som heldagsundervisning på fredage og lørdage. Dette sker også for at synliggøre vigtigheden af uddannelsesaktiviteter for medarbejdere og virksomheder som et naturligt element af arbejdstiden frem for alene at være en fritidsaktivitet. Ligeledes er det erfaringen, at heldagsundervisning, i forhold til traditionel aftenundervisning, giver øget mulighed for dialog og interaktion mellem studerende og undervisere, men også mellem studerende.

Det er vores erfaring, at uddannelsen er en god investering for såvel virksomhederne som medarbejderne, idet de studerende ikke 

lig tilgang til analytisk arbejde.

I specialet har jeg analyseret Trioplasts S&OP-proces og med min nye viden gjort det muligt at udvikle S&OP yderligere, så S&OP i dag er en central del af samarbejdet mellem salg, planlægning og produktion i Trioplast Michael Rasmussen, IT-chef hos Trioplast, dimitterede som HD i Supply Chain Management i 2016

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 41

”

Som international Portfolio Manager er min primære opgave optimering af indtjening inden for min portefølje. Som en del af Sales & Operations Planning fungerer jeg som bindeled mellem salg og indkøb. HD-uddannelsen i Supply Chain Management i Kolding har givet mig et solidt indblik i processer inden for supply chain samt givet mig en god praktisk og direkte anvendelig værktøjskasse med henblik på optimering af forecast, porteføljesegmentering og supply chain flow. Uddannelsen har således ikke alene udvidet min horisont og øget min bevidsthed i

forhold til nedbrydning af siloer og etablering af flows i Orifarm - virksomheden har samtidigt fået en mere kompetent medarbejder.

blot kommer tilbage med ny viden og dermed nye spørgsmål til den kørende praksis, men via dybdegående analyser også kommer med ændringsforslag til øget konkurrencekraft. Det er derfor ikke usandsynligt, at investeringen i uddannelsen er mere end selvfinansierende. /

Referencer Ruamsook, K. & Craighead, C. (2014), “A supply chain talent ‘perfect storm? ’”, Supply Chain Management Review, Vol. 18, No. 1, pp. 12-17.

Oxana K. Nielsen, International portfolio manager hos Orifarm, skriver nu speciale på HD i Supply Chain Management

Stentoft, J., Mikkelsen, O.S. & Brinch, M. (2016a), ”Big data applications in sourcing processes”, DILF-Orientering, Vol. 53, No. 4, pp. 38-42.

Stentoft, J., Scholte, E. & Breil-Hansen, P. (2016b) Den stærke værdikæde: Sådan skaber du konkurrencekraft, Publishare, Valby Stentoft, J. & Mikkelsen, O.S. (2016a), ”Do you have the right supply chain talent on board? ”, DILF-Orientering, Vol. 53, No. 2, pp. 33-36.

Stentoft, J. & Mikkelsen, O.S. (2016b), ”Increased expectations of using disruptive technologies in supply chains”, DILF-Orientering, Vol. 53, No. 1, pp. 36-41.

42

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

HD 2.del Investér i din humane kapital ❚ ❚ ❚ ❚ ❚

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 43 Akkrediteringsrådet

SOURCING INNOVATION This article presents the results of the survey concerning sourcing innovation practices among firms, and DILF supported in collecting the data for the research.

More specifically, this article focuses on questions related to the general picture of sourcing innovation.

BY CHRISTOPHER RAJKUMAR, PHD-STUDENT, DEPARTMENT OF ENTREPRENEURSHIP AND RELATIONSHIP MANAGEMENT, UNIVERSITY OF SOUTHERN DENMARK, KOLDING.

S

ourcing innovation (SI) is an intense active strategic partnership among firms through which the buying firms along with their key suppliers achieve substantial growth as well as trust on each other to be innovative. This is the core activity in supply chain management which is not just focused on cost reduction. Instead it supports firms in increasing the overall performance and achieving sustainable competitive advantage. Moreover, sourcing innovation could be considered as a capability through which firms can assimilate, enhance as well as reconfigure both internal and external competencies to acknowledge rapidly changing market settings. Sourcing innovation is a buzzword which emphasizes the liability of the sourcing function in actively and strategically involving the supply chain partners in the innovation efforts to develop products and services of next generation. It is also believed that firms by practicing sourcing innovation will gain additional integrity, vision, profits and market share.

Sourcing innovation is certainly a strategic capability which brings the key suppliers much closer to the focal firm, and further improves the chances of developing innovative products, process and ser-

44

DILForientering MAJ 2017 Ă…RGANG 54

vices. Perhaps, in general, the sourcing executives could acknowledge sourcing innovation as a capability that supports their firms in finding innovative ways to work closer with their key suppliers so as to create new strategic value. This article presents the results of the survey concerning sourcing innovation practices among firms.

DILF supported in collecting the data for the research by sending customized emails to their member companies individually along with a link to the online questionnaire. Precisely, this article focuses on the questions related to the general picture of sourcing innovation such as: a) Firms need to practice sourcing innovation; b) Firms have good knowledge about sourcing innovation; and c) Firms are efficiently practicing sourcing innovation as well as the question concerning the formalized processes to measure the overall performance of sourcing innovation.

To begin, the respondents were asked whether the firms need to practice sourcing or not. And there is a clear indication from the result shown in Figure 1 that firms do recognize the need to practice sourcing innovation. Approximately, 85 % of the respondents consider and understand the

DET KAN DU LÆSE OM ❙❙ Manglende viden om sourcing innovation ❙❙ Inddragelse af nøgleleverandører i innovationsprocesser ❙❙ Virksomheder bør have strukturerede måder at måle deres innovation på

FOTO: SHUTTERSTOCK

demand for this intense strategically collaboration with the key suppliers, i.e. sourcing innovation. On the other hand, around 15 % of the respondents still assume that there is no urgency for practicing sourcing innovation. There could be various reasons for this thought, however, we could not conclude the explicit argumentation until we reach them personally. As mentioned earlier, sourcing innovation brings the key suppliers much closer to the buying firm as well as increases the innovation capability, therefore firms need to realize its value and practice sourcing innovation.

The survey also attempted to investigate whether firms have good knowledge about sourcing innovation and the result shown

in Figure 2 clearly indicates that around 56 % of the firms do not have good knowledge about sourcing innovation. Firstly, firms need to have ample knowledge about sourcing innovation even before starting to effectively practice it for better firm perforFIRMS NEED TO PRACTICE SOURCING INNOVATION

15 %

85 % Figure 1. Source: Christopher Rajkumar

No Yes



DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 45

FIRMS HAVE GOOD KNOWLEDGE ABOUT SOURCING INNOVATION

56 %

FIRMS HAVE SPECIFIC FORMALIZED PROCESSES FOR MEASURING THE PERFORMANCE OF SOURCING INNOVATION

10,3 %

No Yes

44 %

89,7 %

No Yes

Figure 2. S ource: Christopher Rajkumar Figure 4. Source: Christopher Rajkumar

mance. It could be inferred that if firms acquire adequate knowledge about sourcing innovation then they will understand its benefits and will start efficiently practicing sourcing innovation.

In addition, the survey included the question to observe whether firms are effectively practicing sourcing innovation. The result presented in Figure 3 clearly indicates that firms are not effectively practicing sourcing innovation. Almost 68 % of the firms have mentioned that they do not effectively practice sourcing innovation and again there could be various reasons for this. However, based on the survey it is evident that the firms do not have good knowledge about sourcing innovation for practicing it effectively. Furthermore, it can also be anticipated that the 15 % who have answered that there is no need for firms FIRMS ARE EFFECTIVELY PRACTICING SOURCING INNOVATION

32 %

68 %

No Yes Figure 3. S ource: Christopher Rajkumar

46

DILForientering MAJ 2017 Ă…RGANG 54

to practice sourcing innovation might not have good knowledge about the benefits of sourcing innovation and might not be effectively practicing sourcing innovation.

Now, it is an opportunity for researchers to educate firms to increase their knowledge about sourcing innovation and this will in turn highlight the importance of practicing sourcing innovation among firms.

Besides understanding the general picture of sourcing innovation, the respondents were also asked whether the firms have any specific formalized processes for measuring the overall performance of sourcing innovation. The result presented in Figure 4 evidently shows that the firms do not have any formal procedure to measure the performance of sourcing innovation. It is surprising that about 89.7 % of the firms are not following any formalized procedure to measure the performance of sourcing innovation and only around 10.3 % firms do follow specific procedure for evaluating the performance of sourcing innovation.

Having known that there is no formalized process for measuring the performance of sourcing innovation, this research intensely recommends the firms to follow practice formalized processes to measure its performance so as to increase the overall efficiency of the firms, and it suggests firms

to evaluate the performance of sourcing innovation in terms of innovation, market, finance and cost. To be more precise, a) the innovation performance includes improvements in product and process innovation; b) the market performance includes improvements in market position, reputation and industry leadership; c) the financial performance includes improvements in market share, return on investment (ROI), profit as percentage of sales and net income before tax (EBIT); and d) the cost performance includes reduction in cost.

Slowinski et al. (2009) have mentioned that sourcing innovation is an affair among firms and therefore firms cannot practice sourcing innovation without involving their key suppliers. Accordingly, the respondents were asked whether the firms innovate more involving their key suppliers, and the result shown in Figure 5 illustrates that 51.5 % of the firms are involving their key suppliers during the innovation process. On the other hand, it is more surprising that 48.5 % of the firms are not involving their key suppliers throughout the innovation process. Firms have to understand that involving key suppliers throughout the innovation process is a strategic practice which allows both the buyer and supplier firms to coordinate intimately together; such coordination could in turn lead to higher overall performance as well as sustainable competitive advantage. It is also believed that this involvement (integrating suppliers early during design phase itself) will intensify the strategic relationship among the supply chain partners, provide more clarity about the end product and reduce the cycle time, increase the quality of the product, process or service and also improve cost performance. It is also a responsibility of a researcher to convey this message to the practitioners so as to increase the involvement (especially integrating sup-

FIRMS INNOVATE MORE BY INVOLVING KEY SUPPLIERS

51,5 %

48,5 %

No Yes Figure 5. Source: Christopher Rajkumar

pliers early during design phase itself) of key suppliers throughout the innovation process.

In a nutshell, sourcing innovation is prevalent among firms however they are not practicing it much effectively and are not following any formalized processes to measure the overall performance of sourcing innovation. Sourcing innovation is one of the important strategic practices that shifts the focus of the collaboration from cost to other benefits such as innovation, market and financial performances. For firms to accomplish greater performance (overall) as well as sustainable competitive advantage, they should encourage such an intense strategic collaboration (sourcing innovation). This also helps the firms to develop increased trust and commitment in the relationship as well as inter-organizational communication for win-win innovations and evaluating the various success and failure formulae within sourcing innovation. / References Slowinski, G., Hummel, E., Gupta, A., and Gilmont, E.R. (2009), “Effective practices of sourcing innovation”, ResearchTechnology Management, Vol. 52, No. 1, pp. 27-34.

Weeks, M.R. (2009), “Sourcing practices and innovation: evidence from the auto industry on sourcing relationship as a dynamic capability”, Innovation: Management, Policy and Practice, Vol. 11, pp. 304-326.

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 47

REPORTAGE FRA LAGER 2017 Dirigentstokken var i dagens anledning tildelt Christian Filstrup fra Implement.

Samlet var supply chain-, lager- og logistikinteresserede, som på den ene eller anden måde havde interesse i at blive klogere på dagens overordnede tema – optimering af lager.

48

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

lægger ud med de sigende ord: ”Vi kommer hele tiden tættere på markedet og forbrugerne” – her relaterer han til den omnichannel-udvikling, vi oplever på nuværende tidspunkt. Dagens program præsenteres, og ordet overlades til den første taler på konferencen.

”A transition of the supply chain” Head of Global Logistics & Service fra B&O Play, Jens Härmand, er dagens første taler.

Efter en kort præsentation af ham selv, tager han hul på casen med overskriften ”Transition of the Supply Chain”, som bygger på B&O Plays udfordringer, løsninger samt resultater.

I B&O Play var man hovedsageligt udfordret på høje logistikomkostninger og for dårlig leveringstid. Samtidig oplevede man uklarhed i forhold til virksomhedens supply chain som helhed, hvilket fostrede en uforudsigelighed. Med etableringen af et distributionscenter i Hong Kong – selvom dette er et af de dyreste steder at etablere sig – har dette alligevel resulteret i en reduktion i transportomkostningerne samt en væsentlig bedre leveringstid for B&O Play. Samtidig er man kommet nærmere kernemarkederne og har implementeret skalerbare processer indeholdende værdibaseret service gennem RF-scanninger og SAP. Endvidere har man igennem samarbejdspartneren Arvato opnået ”full supply chain visibility”.

AF KATHRINE MOGENSEN, SKRIBENT, DILF

F

oruden at blive præsenteret for spændende og aktuelle indlæg fra virksomheder, som arbejder målrettet med at optimere deres lager, blev der for deltagerne rig mulighed for at få nye bekendtskaber inden for fagområderne. Christian Filstrup

Præsentationen emmer af den succes, B&O Play har haft de seneste år, og gennem hele præsentationen går ordet awareness igen.

Herom udtaler Jens Härmand: ”Vi har nogle af de bedste produkter på markedet, men kunsten er, at kunderne også ved det, og ved, hvad B&O Play er. Derfor fokuserer vi hele tiden på at skabe awareness.” Selv mener han, at det gælder om at være de rette steder og få den rette opmærksomhed på produkterne.

Dette har blandt andet betydet, at B&O Play  DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 49

er gået på kompromis med egen emballage for at få lov til at være repræsenteret i bestemte butikker.

Deltagerne er både lyttende og engageret hele præsentationen igennem, og der bliver spurgt målrettet ind til den udvikling, B&O Play har været igennem, samt hvad fremtiden bringer. Et par deltagere er interesseret i at vide, hvilke markeder man hovedsageligt vil satse på.

Jens Härmand prøver fortsat at sætte ord på B&O Plays succes ved at fortælle om den fleksibilitet, man har tilgået de forskellige markeder med, og hvordan man via inddragelsen af Arvato i den logistiske proces har fået adgang til licenser, kapacitet og arbejdsprocesser, som B&O Play selv dikterer via forecasts. Sidste år ramte B&O Play et hul i markedet, hvor de solgte fem gange så mange headphones, som de havde forventet.

Hermed er det ikke svært at forstå, at B&O Play udgør en vigtig del af Bang og Olufsen, og høretelefonerne en central del af produktporteføljen.

Efter oplægget er der flere spørgsmål, og særligt har deltagerne yderligere interesse i, hvordan Arvato med fordel har kunnet anvendes i forskellige processer, effektivisering og reducering af omkostninger. Det er til stor begejstring blandt deltagerne at høre om den succesfulde udvikling, man i B&O Play har opnået, men Christian Filstrup gør opmærksom på tiden, og Jens Härmand modtager klapsalver, før deltagerne trækker ud af salen for at sparre med hinanden hen over en kop kaffe.

Stor lagerreduktion Pressalit var dagens anden case, og her var Senior Supply Chain Director, Henrik Damborg, og Planning Manager, Birgitte Pasgaard, talere. En stor transformation på logistikområdet, herunder en ny strategi 50

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

hovedsageligt bestående af tavlemøder og årshjul, har bragt vigtigheden af lavpraktiske tiltag samt medarbejdernes centrale rolle i spil.

Konkurrencen på markedet samt et konstant krav til at være omstillingsparate skabte grobund for forandring i Pressalit. Man stod i virksomheden over for udfordringen med at kunne håndtere øget kompleksitet samtidig med at realisere lavere omkostninger i en supply chain, der leverer i et mere uforudsigeligt marked gennem stadigt flere differentierede service- og logistikforhold.

I Pressalit gik man ind og arbejdede med alle led i forsyningskæden, og S&OP blev en vigtig faktor, som hidtil havde været ikkeeksisterende. Endvidere udviklede man et styringskoncept for at kategorisere produktionen, som blev et middel til at skabe stabilitet og forudsigelighed heri.

Derudover har Pressalit om nogen haft for øje hele tiden at inddrage medarbejderne i denne udvikling med afsæt i en performancekultur byggende på parametrene præstation vs. tid og med fokus på udgangspunkt, forandring og forankring. Strategien har båret frugt, og Pressalit har formået at følge med konkurrenterne på markedet. En nøglefaktor i Pressalits succes har bl.a. været en lagereduktion på 50 % hen over få år, hvor man har formået at reducere lagerbeholdningen fra 70 mio. kr. til ca. det halve. Endvidere har en reduktion i enhedsomkostningerne gennem specifikke tiltag fjernet spild i planlægning, forsyning, produktion og distribution.

Deltagerne i salen smiler – det er en strategi, som er identificerbar og nem at forholde sig til. En skov af håndsrækninger er at se, og deltagerne vil vide endnu mere om de konkrete tiltag Pressalit har gjort sig, herunder ABC-analyser, flowvarer og årshjulet.

Network og faglig sparring hen over frokosten Frokosten blev nydt i stemningsfyldte omgivelser, og udover lidt vådt og tørt havde deltagerne også rig mulighed for at netværke med hinanden på kryds og tværs. Udstiller på dagen, Hans-Jørgen Jessen fra Descartes, var udover det faglige indhold også godt tilfreds med kombinationen af deltagere. Glædeligt var det at kunne konstatere at snakken gik livligt, og der var lagt op til yderligere erfaringsudveksling inden for de forskellige områder.

KURSUS: INVENTORY OPTIMISATION Er du ”nybegynder”, eller har du allerede lidt kendskab til Inventory Optimisation, og vil du gerne blive bedre til det? På DILFs kursus gennemgår vi, hvordan man kan opbygge en lagerstyringsproces, der både har fokus på operationelle, økonomiske og strategiske aspekter. Du vil få indblik i de elementer der driver din virksomheds servicegrad og lagre, samt metoder til at prioritere indsatser og aktiviteter ved lageroptimeringsprojekter.

Vi er kvindernes svar på legoklodsen Efter frokosten blev det tid til dagens tredje case Pandora, hvor overskriften ”How to grow by 400 %, continuously offer new services, and improve performance over 5 years” talte sit tydelige sprog. Deltagerne virker begejstret og inspireret, og det er store tal, som Logistic Director, Olivier Jonard, præsenterer i sit oplæg.

Selvom teknologien udvikler sig med lynets hastighed, har man i Pandora haft fokus på ”keep it simple”. Dette er både i henhold til logistik- og lagerløsninger samt i de tilhørende processer. I Pandora investerer man enormt meget tid i at uddanne medarbejdere fra lageret helt ud i butikkerne – en proces, som løber fra fabrikkerne i Bangkok helt ud til forbrugerne, hvor man fra ledelsens side vil være med i alle led.

I 2015 overvejede Pandora at indføre "Pick by light" og herunder tre typer picking - "batch, pick & bass" afhængig af ordrestørrelse.

Dette kunne dog ikke betale sig i forhold til investeringen, og derfor fortsatte de med håndscannere - i frygt for at miste præcision i deres picking. Samtidig har man fokuseret på områderne ”packing” og ”return” i virksomhedens supply chain, hvilket har resulteret i en effektivisering samt øget fokus på at genanvende returprodukter – også dem

med fejl. Ligeledes peger han på planning som en central del af strategien, hvormed han understreger vigtigheden af at have de rigtige ressourcer foran de enkelte aktiviteter.

Men ikke alene har et succesfuldt WMS-system banet vejen for Pandoras vækst. Andre nøglefaktorer såsom øget diversitet i medarbejderstaben, en stabil topledelse og et sæt virksomhedsværdier byggende på ”Passion, Pride & Perfomance” med fokus på at investere i hjerner og ikke arme har medvirket til den enorme succes.

Pointen om at investere i hjerner og ikke arme sætter gang i snakken blandt deltagerne. For nogle af deltagerne er det helt urealistiske tal samt resultater, de netop er blevet præsenteret for. Dog har Pandoras forholdsvis simple lagersystem skabt begejstring, og flere virker imponeret og samtidig overrasket over, hvordan man har optimeret lageret.

Et helt nyt og simplificeret distributionskoncept Takeda er dagens sidste case, og deres oplæg omhandler ”outsourcing of Warehousing and Distribution in Europe” – her fortæller  DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 51

Director Global Category Lead, Martin Bjørn Christensen, om, hvordan man har håndteret logistiske udfordringer i forbindelse med fusionering, og hvilke kriterier og kravspecifikationer der bør stilles til leverandørerne.

En generel overvejelse af, hvordan Takeda fremadrettet skulle drive sine lager- og distributionsaktiviteter, blev startskuddet til en ny strategi. I Takeda havde man et ønske om at adressere de negative tendenser i rentabiliteten for at kunne sikre fortsat vækst.

Udfordringen var at konsolidere lager- og distributionsmodeller og dermed finde et fælles setup. Som et led i denne proces og med ønsket om at holde fokus på værdiskabende kernekompetencer valgte Takeda at outsource al lager og distribution.

I processen har der været fokus på at simplificere leverandørbaserne ved at erstatte leverandører, som ikke var konkurrencedygtige, og ved at gå fra to til et distributionscenter i flere lande. Dette har skabt synlighed i forhold til rapportering af omkostninger, aktivitet og performance. Med fokus på høj kvalitet, fleksibilitet og et omkostningseffektivt regionalt og differentierede netværk har man skabt et nyt europæisk distributionskoncept.

Interessante lagerbesøg Konferencen afrundes af dirigenten Christian Filstrup, som samler op på spørgsmål og sætter gang i et par spændende debatterende emner på baggrund af dagens cases.

Der er god stemning i salen, og deltagerne melder sig på banen. Der bliver nysgerrigt og konkret spurgt ind til de enkelte indlæg. Målet for de fleste deltagere var at komme hjem med målrettet inspiration til det daglige arbejde med lager, logistik og supply chain samt at møde ligesindede, der arbejder med samme problemstillinger.

Som sidste punkt på dagsordenen havde alle deltagere mulighed for at deltage i et af de to planlagte lagerbesøg. Turen gik til Jysks lager i Uldum og Lemvigh-Müllers lager i Odense.

DILF takker af for en god og inspirerende dag med en masse engagerede deltagere og højt humør. /

Denne strategi har resulteret i en succes, som ikke har forstyrret leveringen til kunderne og patienterne, hvilket Martin Bjørn Christensen understreger som et af de vigtigste resultater i etableringen af det nye distributionsnetværk.

BESØG PÅ B&O PLAY'S CENTRALLAGER I HERNING I løbet af sommeren vil I få mulighed for at besøge B&O´s centrallager og distributionsanlæg i Herning, der servicerer forhandlere og kunder over hele verden.

52

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

LIVE WEBINAR WITH Q&A

THE DIGITAL PROCUREMENT ERA IS HERE. ARE YOU PREPARED? Organisations are moving into an era of cloud computing, IoT, distributed computing, and mobile applications. What value can these technologies bring Procurement?

Join our live webinar and Q&A with Dr Robert Handfield from North Carolina State University.

CLICK THIS AD TO LEARN MORE>>

DILForientering MAJ 2017 Ã…RGANG 54 53

interview

7 SKARPE

TIL SØREN GRUBBE Da han i 2007 takkede ja til en udstationering i Kina, blev det starten på hans ledelseskarriere. Han fik erfaring med både at håndtere en kulturudfordring og at bygge et helt team op fra bunden. Nu bruger Søren Grubbe sin erfaring i FLSmidth, hvor han er funktionsdirektør.

CV NUVÆRENDE JOB: Funktionsdirektør (VP), Group Supply Chain – FLSmidth A/S TIDLIGERE JOBS: 2011-2014 Supply chain-direktør, Cooling Division - Danfoss A/S

UDDANNELSE: Henley Business School, Executive education – Flying the Flag

2009-2011 Fabrikschef, Heating Division - Danfoss China

Aarhus Business School, HD-O 2. Part, focus on strategy and management

2007-2009 Lean Chef - Danfoss China

Aalborg and Aarhus Business School, HD 1. part Aalborg University, Master degree in IT & manufacturing management (virksomhedssystemer, VS-linjen)

AF LOUISE VON FINTEL VESTERHOLM, REDAKTØR, DILF

1

Hvilke tre ord kommer du først i tanke om, når du tænker på dit job, og hvorfor?

Samarbejde, kompetence og ansvar. FLSmidth er en stor og meget international virksomhed og netop samarbejdet på tværs af lande, kulturer og fagområder er en vigtig del af mit arbejde.

Alle FLSmidths 26 fabrikker ligger uden for Danmark, og jeg arbejder med at skabe et fælles FLSmidth Production System, som samler det bedste fra alle vores fabrikker og faciliterer videndeling og “best practices”. Det stiller krav til mine kompetencer, da ”one-size does not fit all”. Derfor skal jeg rådgive de enkelte fabrikker om, hvad de 54

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

kan og skal gøre for at forbedre sig. Den overordnede fællesnævner er dog at reducere vores totale lead time. Jeg føler et stort ansvar for mit arbejde, og når jeg går ind i en opgave, er jeg meget engageret og vil gøre mit yderste for at levere som aftalt og til tiden.

2

Hvilke udfordringer møder du i dit nuværende job?

I alle store virksomheder er der mange interesser, som skal vægtes og prioriteres. Som forandringsagent er min største udfordring at få sikret tilstrækkelig med fokus og ressourcer til de initiativer, som, jeg mener, er nødvendige for at

forbedre FLSmidths supply chain. Derudover er digitalisering og big data et område med enorme muligheder, som jeg konstant har fokus på at indarbejde i vores supply chain.

3

Hvad er den vigtigste beslutning, du har taget i din karriere?

Min største beslutning var, da jeg i 2007 valgte at takke ja til en udstationering i Kina. Dette var starten på min ledelseskarriere, og jeg fik gennem de fire år, jeg var udstationeret i Beijing, lov til at prøve kræfter med mange forskellige spændende opgaver – lige fra kulturudfordring og ledelse til opbygning af et kinesisk team samt opbygningen af en fabrik fra bunden. Dette arbejde gjorde mig i stand til i 2011 at få mit første rigtige supply chain-direktørjob med ansvar for over 1000 mennesker fordelt i Kina, Mexico og Danmark.

4

Hvad har været din største faglige aha-oplevelse?

Hvor nem forandringsledelse er teore-

tisk, men hvor svært det er at udføre i praksis.

At alle forandringer er forskellige, om end man godt kan bruge nogle af de samme værktøjer – alle mennesker er forskellige, og det er vigtigt at huske på, at man har to ører og kun én mund.

5

Hvad er dine mest markante karaktertræk – og hvordan

bruger du dem som leder?

Jeg er strategisk og holistisk tænkende, nysgerrig og ærlig. Som leder bruger jeg min ærlighed til at skabe et åbent og ærligt arbejdsmiljø, hvor det er vigtigt at have det sjovt, men også at nå sine mål og skabe resultater - ”Work Hard – Have Fun”. Derudover bruger jeg min evne til at være strategisk ved at lede og inspirere i fire retninger: mine medarbejdere, min chef, mine kollegaer (på samme niveau) og mig selv. Jeg bruger min nysgerrighed til at blive inspireret af nye ting og til at lytte og prøve at forstå, hvorfor en person handler, som han eller hende gør – så jeg bedre kan stille præcise krav og afstemme forvent-

ninger. Jeg tror altid, man kommer længst med ærlighed og dialog. Det nytter ikke at pakke tingene for meget ind, for du kommer i sidste ende til at skuffe både dig selv og dine medarbejdere, hvis du ikke er tydelig omkring dine forventninger og prioriteter.

6

Hvordan bruger du dit netværk?

Jeg bruger mit netværk til at holde mig opdateret på, hvad der rører sig, og til at vende relevante problemstillinger. Jeg er i dag i en super god netværksgruppe, hvor vi har en meget åben og ærlig dialog omkring trends og om, hvordan vi kan hjælpe og inspirere hinanden. Det er for mig meget værdifuldt at være i løbende dialog med andre store danske virksomheder, så vi kan hjælpe hinanden med at forblive konkurrencedygtige og bevare arbejdspladser i Danmark.

7

Hvad, tror du, bliver det vigtigste på agendaen inden for SCM i fremtiden?

Digitaliseringen og Industri 4.0 kommer helt sikkert til at påvirke supply chain management enormt. Tænk bare på, hvad 3D-print kommer til at betyde for supply chain, når du kan printe lokalt on demand. Ingen leverandør og intet lager. Derudover vil ”predictive maintenance” blive mere og mere udbredt i vores industri. Vi vil blive endnu bedre til at analysere data fra de sensorer, vi har på vores maskiner, og til at kunne forudsige, hvornår vores kunder har behov for nye reserve- og sliddele. I fremtiden vil alle virksomheder være softwarevirksomheder, og vinderne bliver de, som formår at kombinere det mekaniske og digitale på den smarteste måde. /

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 55

Kurser 2017

Klik på kurs

erne og læs me re

LOGISTIK/SCM/PLANLÆGNING

Titel

Dato

Sted

Forecasting and demand planning

18. maj

Middelfart

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 1

31. maj

Middelfart

Supply Chain Analyse og Forbedring - del 2

7. juni

Middelfart

SCM-introduktion

8. juni

Middelfart

Complexity Management

15. juni

Roskilde

Continuous Improvement

21. september

Middelfart

Strategisk Supply Chain Management - kursus på masterniveau til DILF-medlemmer

3. - 4. oktober 7. - 8. november

Odense

Excel for logistikmedarbejderen

4. - 5. oktober

København

Inventory Optimization

24. oktober

Roskilde

Supply Chain Innovation

16. november

Middelfart

Sales and operations planning (S&OP)

Efterår 2017

Material Requirements Planning (MRP)

Efterår 2017

INDKØB

Titel

Dato

Sted

Excel for indkøberen ll

13. - 14. juni 28. - 29. november

København København

Internationale kontraktforhold

31. august 14. november

Roskilde Middelfart

Excel for indkøberen l

10. - 11. oktober

København

Kontraktforhold

12. oktober

Middelfart

Der tages forbehold for ændringer.

FORHANDLING

Titel

Dato

Sted

Forhandlingsteknik - modul 1 Fokus på forhandlingskompetencer, relationsanalyse, din personlighed som forhandler og konkrete værktøjer

16. - 17. maj 6. - 7. september 1. - 2. november

Middelfart Roskilde Middelfart

Personligheden i forhandling - modul 2 Fokus på din personlighedi forhold til andre personlighedstyper

7. - 8. juni 15. - 16. november

Roskilde Middelfart

Professionel forhandlingsadfærd - modul 3 Fokus på kommunikation og din personlige gennemslagskraft i forhandlingen

7. - 8. juni 15. - 16. november

Roskilde Middelfart

CATEGORY MANAGEMENT UDDANNELSE OG CERTIFICERING

Titel

Dato

Sted

Dag 1: Kategoritankegangen og mobilisering

28. september

Middelfart

Dag 2: Intern analyse - spend management

24. oktober

Middelfart

Dag 3: Ekstern analyse - markedsanalyse

28. november

Middelfart

Dag 4: Kategoristrategi

24. januar 2018

Middelfart

Dag 5: Leverandørstyring

7. marts 2018

Middelfart

Dag 6: Afsluttende eksamen / challenge session

25. april 2018

Middelfart

NYHED SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT (SRM) UDDANNELSE OG CERTIFICERING Titel

Dato

Sted

Dag 1: Introduktion og mapping af kontekst

29. august

Middelfart

Dag 2: Afdækning af potentiale i form af værdi

14. september

Middelfart

Dag 3: Opbygning af business case

5. oktober

Middelfart

Dag 4: Stakeholder management og internt og eksternt salg af business case

25. oktober

Middelfart

Dag 5: Eksekvering og udrulning af initiativer

21. november

Middelfart

Dag 6: Afsluttende eksamen / challenge session

14. december

Middelfart

nye medlemmer Head of Maersk Management Consulting Jonas Winther Bengtson, A.P. Møller-Mærsk A/S Divisonal Category Manager Lars Pedersen, Andritz Feed & Biofuel A/S Manager Procurement Niels Fischer, Connected Wind Services Danmark A/S Senior System Consultant Christian Kragenskjold, Consafe Logistics A/S Category Manager Anders Lind, Coop Trading A/S Global Procurement Manager Ane Elholm, COWI A/S Supply Chain Specialist Lene Howmann Christiansen, Danfoss A/S Indkøbschef Søren Kristensen, Danmarks Tekniske Universitet Projectmanager Poul Thousgaard, DGS Denmark A/S Redaktør af DO Natascha Helverskov Jørgensen, DILF Product Manager Christian Boisen, DLG a.m.b.a.

Product Manager Gitte Barfod, DLG a.m.b.a.

Markedschef Jørgen Stein Nielsen, DLG a.m.b.a.

Markedschef Lars William Schmidt, DLG a.m.b.a.

Department Manager, Supply Ruddi Vestergaard Nielsen, DLG a.m.b.a.

Product Coordinator Rune S. W. Jørgensen, DLG a.m.b.a.

Head of Group Procurement Thomas Spange Carlsen, DLG a.m.b.a.

Indkøber John Fredensborg, DONG Energy Thermal Power A/S

58

Group Sourcing Manager Christian Walsted Buch, DT Group A/S

Procurement Coordinator Ninna Aaes Bräuner, Palsgaard A/S

Purchaser Lisbeth Gejl Schelde, Eurofins NSC A/S

Category Manager Global Procurement Pia Brinkmann Madsen, Palsgaard A/S

Category Manager Dan Eggert, EXHAUSTO A/S Group Category Manager Andreas Teschl, FLSmidth A/S Fuldmægtig Bára Dybczak, Forsvarets Material- og Indkøbsstyrelse Category Manager Jakob Kjær Laursen, Foss Analytical A/S Senior Manager Global Sourcing Rikke Frost Christensen, Foss Analytical A/S Category Manager Peter Rindholm, Fritz Hansen Strategic Purchaser Henrik Jacobsen, Gram Equipment A/S Management Konsulent Benjamin Bertelsen, Implement Consulting Group Account Executive Niels K. Sørensen, Iptor Supply Chain Systems Denmark A/S Incoming inspection Brian Kristensen, Kamstrup A/S Head of Global Supply Chain Thomas R. Olsen, KK Wind Solutions A/S Senior Category Buyer Lone Koch, LEGO System A/S Logistikkoordinator Karsten Dam Jensen, MinkPapir Head of Sourcing & Projects Nikolaj Haulrik, Nopa Nordic A/S Rejsekonsulent Agnete Krystyna, Novo Nordisk A/S Partner & Marketing Manager Daniel Stello, Pagero Danmark ApS Business Analyst, Global SC Jakob Skjøtt, Palsgaard A/S

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

S&OP Planner, Group SC Kasper Indahl, PANDORA A/S Head of Strategic Procurement Margit Jørgensen, PR electronics A/S Purchasing Manager Gitte Strunge Bjerg, Primo Danmark A/S Projektleder Lisbeth Kure, Region Hovedstaden - Logistik & Forsyning Projektleder Mette Lustrup, Region Hovedstaden - Logistik & Forsyning Lagerchef Susanne Adrian, Region Hovedstaden - Logistik & Forsyning Category Manager Tanja Møller-Munkøe, Region Sjælland - Indkøb Koncern Økonomi Supply Chain Specialist Julie Schou Andersen, ROCKWOOL International A/S Supply Chain Specialist Nicolai Marckmann Hansen, ROCKWOOL International A/S Terminalchef Frank Henriksen, Royal Unibrew A/S Logistics Director Jens Haue, Royal Unibrew A/S IT-projektmanager Martin Jeppesen, Royal Unibrew A/S Logistics Manager Peer Allan Rasmussen, Royal Unibrew A/S Strategic purchaser Kurt Winther Nielsen, STØTEK A/S Afdelingsdirektør Hans Bergholdt, TDC A/S Procurement & Facility Management

Category Manager Wallentin Rasmussen, TDC A/S - Procurement & Facility Management

Indkøbsassistent Pia Klausen, Wrist Ship Supply

Category Manager, Subcontract Michael Walter, Toms Gruppen A/S

Indkøber Brian Poulsen

Demand Planner Tove Rasmussen, Tvilum ApS Purchasing Manager Ryan Jørgensen, Verdo A/S

Strategic Sourcing Preben H. Larsen Studerende Jeanne Kristensen Studerende Nikolaj Søgaard Studerende Patricia Christensen

Specialist, Total Value Management Ann-Kathrine Brigsted Pedersen, Vestas Wind Systems A/S Senior Project Manager Henrik Thede, Vestas Wind Systems A/S Supply Chain Planner Anne Enselmann, Welltec A/S

DILF indkalder til

den 55. generalforsamling Den 15. maj 2017 kl. 16.00 DILF, Vesterbrogade 149, bygning 6, 2. sal, 1620 København V

Tilmelding

Sidste frist for tilmelding til generalforsamlingen er mandag den 1. maj 2017.

Tilmelding kan ske via mail@dilf.dk

Dagsorden

1. Valg af dirigent 2. Beretning for det forløbne år 3. Forelæggelse af det reviderede regnskab for det forløbne år 4. Indkomne forslag 5. Forelæggelse af forslag til budget for 2017 6. Valg af bestyrelse: ❙ Anders Høeg, formand - accepterer genvalg ❙ Niels Søgaard, direktør Danfiber A/S - accepterer genvalg 7. Valg af revisor. Bestyrelsen foreslår genvalg af statsautoriseret revisor Peter S. Clausen, Christensen Kjærulff, statsautoriseret revisionsaktieselskab 8. Eventuelt

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54 59

arrangementkalender 01 JANUAR Man

Tir

Ons

Tor

02 FEBRUAR Fre

Lør

Søn

Man

Tir

Ons

1

Tor

03 MARTS

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

4

Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

4

2

3

4

5

6

7

8

6

7

8

9

10

11

12

6

7

8

9

10

11

12

9

10

11

12

13

14

15

13

14

15

16

17

18

19

13

14

15

16

17

18

19

16

17

18

19

20

21

22

20

21

22

23

24

25

26

20

21

22

23

24

25

26

23

24

25

26

27

28

29

27

28

27

28

29

30

31

30

31

04 APRIL Man

Tir

Ons

05 MAJ

Tor

Fre

Lør

Søn

Man

Tir

Ons

06 JUNI Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

1

2

3

4

5

6

7

Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

3

4

5

6

7

8

9

8

9

10

11

12

13

14

5

6

7

8

9

10

11

10

11

12

13

14

15

16

15

16

17

18

19

20

21

12

13

14

15

16

17

18

17

18

19

20

21

22

23

22

23

24

25

26

27

28

19

20

21

22

23

24

25

24

25

26

27

28

29

30

29

30

31

26

27

28

29

30

07 JULI Man

Tir

Ons

08 AUGUST Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

Man

Tir

Ons

Tor

09 SEPTEMBER

Fre

Lør

Søn

1

2

3

4

5

6

Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

3

4

5

6

7

8

9

7

8

9

10

11

12

13

4

5

6

7

8

9

10

10

11

12

13

14

15

16

14

15

16

17

18

19

20

11

12

13

14

15

16

17

17

18

19

20

21

22

23

21

22

23

24

25

26

27

18

19

20

21

22

23

24

24

25

26

27

28

29

30

28

29

30

31

25

26

27

28

29

30

31

10 OKTOBER Man

Tir

Ons

Tor

Fre

11 NOVEMBER Lør

Søn

Man

Tir

Ons

1

60

Tor

Fre

12 DECEMBER Lør

Søn

1

2

3

4

4

Man

Tir

Ons

Tor

Fre

Lør

Søn

1

2

3

2

3

4

5

6

7

8

6

7

8

9

10

11

12

4

5

6

7

8

9

10

9

10

11

12

13

14

15

13

14

15

16

17

18

19

11

12

13

14

15

16

17

16

17

18

19

20

21

22

20

21

22

23

24

25

26

18

19

20

21

22

23

24

23

24

25

26

27

28

29

27

28

29

30

25

26

27

28

29

30

31

30

31

DILForientering MAJ 2017 ÅRGANG 54

• Hold dig opdateret på de nyeste trends inden for indkøb, logistik og SCM • Bliv inspireret med interessante input fra DILF • Følg med i vores mange arrangementer og tiltag

Commodity Market Knowledge Kairos Commodities provides reliable online analysis and forecast of commodities and currencies to leading global companies. www.kairoscommodities.com

CUSTOMER REFERENCES