Medarbejderne bærer kulturen

af Lone Clausen,

næstformand for Forsikringsforbundet

Vi blev revet ud af vores fast rutiner, vores daglige fællesskaber og det kendte. Nu er vi en del af en ny digital hverdag som samtidig er en ny virksomhedskultur. Corona har udfordret vores traditionelle forestilling om arbejde og givet større fleksibilitet, men der skal findes en balance.

Virksomhedens kultur er den lim, der binder organisationen sammen. Så kort kan virksomhedskultur faktisk defineres. Kulturen bliver tit udtrykt som: ”Den måde vi gør tingene på her i virksomheden”. Kulturen er en uhåndgribelig størrelse. Det er værdier, normer og adfærd og har på godt og ondt stor betydning for den arbejdsplads, man er en del af.

Når den måde vi gør tingene på ændrer sig, vil kulturen for virksomheden også ændre sig. Det kræver fokus og ledelsesopmærksomhed at bevare eller skabe den virksomhedskultur, man gerne vil have skal kendetegne virksomheden, når vi arbejder hver for sig og mødes digitalt, hvor vi før havde fysiske fællesskaber og nærvær.

Virksomhedens kultur bliver konstant påvirket af medarbejderne, lederne, bestyrelse og en række udefrakommende faktorer. Hvis man skal ændre virksomhedens kultur, skal man grundlæggende ændre adfærd hos alle, som er en del af virksomheden.

Hvis en forandring kommer til os som et lyn fra en klar himmel, så stejler vi.

Vi lever i en verden med konstante forandringer. Forandring er et grundvilkår for at overleve, og forandringer påvirker vores hverdag og vores trivsel. Hvis en forandring kommer til os som et lyn fra en klar himmel, så stejler vi. Specielt hvis vi ikke har indflydelse på forandringen, ikke kan se meningen med alt det morads vi føler, at den skaber og føler os glemt i alt det nye. Når medarbejderne stejler, så er det ofte fordi, at forandringerne kommer udefra. Eller ovenfra. Vi mennesker har et stærkt behov for at være en aktiv medspiller i vores eget liv. Derfor er det vigtigt, at der bliver lyttet til medarbejderne, og at man inddrager dem i forandringsprocessen.

Medarbejderne skal trække det tunge læs

En organisatorisk forandring kan være alt lige fra implementeringen af et nyt stykke software til en fusion. Det er lige fra de små, løbende tilpasninger til de store, omvæltende forandringer.

For nogle mennesker kan blot mindre forandringer være et kulturchok: En ny fysisk arbejdsplads, at skulle arbejde i storrumskontor eller at skulle arbejde hjemmefra.

Der er også fusioner, hvor to virksomhedskulturer mødes og skal fungere under samme tag. Det kræver sin ledelse at få smeltet dem sammen til en ny fælles kultur, som man kan se sig selv i og trives i.

For at en forandring lykkes er det vigtigt at skabe ejerskab blandt medarbejderne, da det i sidste ende er dem, der skal trække det tunge læs. Derfor er inddragelse et af nøgleordene, hvis man vil skabe forandringsprocesser med effekt. Forandringen eller kulturændringen skal give mening for den enkelte. Gør den ikke det, tager man ikke ejerskab. Giv derfor medarbejderne ansvar, så de er i stand til selv at tage beslutninger. Medarbejderne skal være medspillere ikke modspillere.

Forandringer kan have konsekvenser for både det psykiske arbejdsmiljø, for de enkeltes medarbejderes trivsel og for organisationen som helhed.

Når der skal ske forandringer, kan medarbejdere blive bekymrede for at miste deres job, blive usikre på, om de kan leve op til højere krav og være nervøse for at skulle indgå i nye relationer. Uanset om det drejer sig om nedskæringer, ændring af medarbejdernes præstationsmål eller sammensætning af nye grupper, er det vigtigt at have fokus på, at det er mennesker, det handler om.

Syge og sunde kulturer

Mobning hænger tæt sammen med den kultur, der hersker på arbejdspladsen. Mange ofre for mobning er blevet mødt med kommentarer fra ledelsen som: ”Er det ikke bare dig, der er lidt sart? Sådan er tonen/humoren/omgangsformen altså her”, eller ”hvis du ikke kan tåle lugten i bageriet, så må du gå et andet sted hen”.

Mobning er ikke noget som én eller flere personer gør mod en anden, men et komplekst netværk af sociale mekanismer. Det er et symptom på en dårlig kultur på arbejdspladsen.

En anden kilde til en syg virksomhedskultur er sladder og brok. Brokkekulturen smitter og skaber dårligt arbejdsklima og mistrivsel. Usund brok og sladder giver dårlig stemning og dræner mennesker for energi. Et råd kunne være at sætte brok på dagsordenen i virksomheden for at opnå en fælles forståelse af, hvad der er konstruktiv kritik og hvad der er usund brok. Det handler om at skabe en fælles forståelse for, hvordan og hvornår usund brok ødelægger arbejdsglæden.

I en sund kultur har man arbejdsglæde, plads til at begå fejl, rum for dialog og er ikke berøringsangst. Hvad betyder noget for vores virksomhed? Hvilket sprog bruger vi? Hvad er vores mindset, og hvad fortæller vi andre om vores arbejde og arbejdsplads?

En kultur skal kunne rumme forskelligheder, være rummelig og opbygge respekt for det enkelte menneske. Vi har allesammen et ansvar for, at vores virksomhedskultur er sund og god men stadig giver plads til uenighed og sund brok. Alle som én må tage det ansvar på sig.

Virksomhedskultur og hjemmearbejde

Virksomhedskulturen er værdifuld og motiverende. Vi skal derfor passe godt på, at den ikke sættes over styr ved, at man sender medarbejderne hjem for at arbejde. For med geografisk afstand slækkes kulturen på arbejdspladsen hurtigt, og en stærk virksomhedskultur er essentiel for enhver organisations succes. Hvis man som medarbejder skal bevare følelsen af at være end del af et fællesskab og en del af en virksomhedskultur, så kræves en stærk ledelsesfokus, struktur og organisering. Organisationen skal lære at omgås hinanden virtuelt, når man mister den fysiske kontakt med sine kolleger. Derfor er hjemmearbejde, som så meget andet, en balance mellem større fleksibilitet for den enkelte og en fastholdelse af at være en del af et fællesskab.

Rigtig mange af vores virksomheder eksperimenterer nu med at finde balancen mellem hvor meget man skal være til stede og sammen - og hvor meget den enkelte kan bestemme over sit arbejdsliv, uden at det går ud over produktivitet og effektivitet. I årevis har ansatte råbt vagt i gevær om, at overvågning, kontrol og styring har taget overhånd og man får lyst til at sige, at endelig har arbejdsgivere set lyset og tør give slip.

Jeg er spændt på de kommende år i forhold til stressfaktoren i arbejdslivet, og om vi ser andre afledte konsekvenser af nye arbejdsmåder, geografisk afstand, øget fleksibilitet - positive såvel som negative. Jeg vil med spænding følge de mange forsøgsordninger og forskningsprojekter, der er sat i søen nu og som ser på arbejdsmiljøet i den nye virkelighed, vi står overfor.