Convergence n69

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BULLETIN INTERNE DE DELTA HOLDING

1ER TRIMESTRE 2016 - N°69

N°69 - Avril 2016

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EDITO • Communication financière

02 EN MARCHE • «Plan de Vol» organisation et gouvernance de delta holding

06 INVITÉ • Interview : de Mr. Hassan BOUFOUS / SG delta holding

010 FOCUS

• Résultats consolidés 2015 – communiqué de presse • Obligations de la nouvelle loi sur les SA • TBL une nouvelle filiale de delta holding au TOGO • Engagement d’un programme de recherche en partenariat avec MAScIR • Echos des activités operationnelles des filiales • AIC métallurgie certifiée ISO 9001

016 VOTRE RUBRIQUE Ça vous intéresse : • Salon Préventica international tenu en mars 2016 à Casablanca • COP 22

018 RESSOURCES.H • Vie sociale des salariés • Colonie de vacances

EN MARCHE «PLAN DE VOL» ORGANISATION ET GOUVERNANCE DE DELTA HOLDING

EDITO Nous pouvons retenir deux faits marquants de ce premier trimestre 2016, la clôture des résultats du Groupe pour l’année 2015 et l’achèvement de l’étude pour l’amélioration de l’organisation et de la gouvernance de nos structures. La performance du groupe a été solide, malgré le ralentissement de la croissance régionale et mondiale. Les activités de la plupart de nos filiales se sont renforcées au second semestre 2015, ce qui a permis au Groupe d’améliorer, d’une manière considérable, ses performances par rapport à celles de 2014 comme le montre les états publiés et disponibles dans les pages de ce numéro. Géographiquement, nous avons continué à nous développer sur plusieurs pays, notamment dans la vente du sel gemme en Amérique du Nord et des bitumes et autres produits de la route en Afrique. La part de notre chiffre d’affaire à l’international a progressé année après année pour atteindre 19% pour l’exercice 2015. S’agissant de l’étude pour l’amélioration de l’organisation et de la gouvernance réalisée de concert avec l’ensemble des dirigeants des filiales, nous commençons de suite son déploiement avec la participation de l’ensemble de nos collaborateurs. Cette édition lui consacre un dossier spécial pour expliquer, en marge des rencontres internes, les principaux axes d’amélioration qu’elle procure ainsi que la feuille de route établie sous forme d’un projet fédérateur baptisé « Plan de Vol ».


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EN MARCHE

« PLAN DE VOL » ORGANISATION ET GOUVERNANCE DE DELTA HOLDING delta holding vient d’achever une étude d’organisation réalisée de concert avec l’ensemble de ses dirigeants avec le concours d’un consultant externe. Elle a pour objectifs principaux l’amélioration de la Gouvernance du Groupe pour gagner en efficacité opérationnelle et répondre à la vision et aux objectifs fixés par son président lors du quarantième anniversaire du groupe.

LES PRINCIPAUX AXES DE CHANGEMENT

Ce qui est attendu du projet : • •

• • • •

Une plus grande efficacité dans le management des filiales Permettre à la Présidence d’apporter de la valeur ajoutée sur les enjeux managériaux et sur le développement des activités du groupe et de ses filiales Une coordination plus efficace des activités opérationnelles Une intervention efficace et légitime des services fonctionnels Permettre à l’organisation d’être stable à long terme même en cas de dilution de l’actionnariat Permettre une meilleure identification des risques et surtout leur anticipation.

Parmi les principes directeurs de cette organisation : • • • • • • • • • •

Maintenir l’autonomie forte des filiales et la décentralisation Maintenir la qualité du reporting Un support efficace au service des filiales Rendre lisible les métiers vis-à-vis des clients et des tiers Référencer et enrichir les expertises du groupe Favoriser les talents internes et attirer de nouveaux talents Une organisation à circuit court, au service des filiales Un business « customer oriented » La sécurité juridique et réglementaire L’éthique des affaires

01. LA GOUVERNANCE • •

• •

Le conseil d’administration intègre le pilotage stratégique du Groupe Le Comité de Direction (CODIR), resserré, orienté d'avantage sur la gestion opérationnelle de l’entreprise. Il assure la mise en œuvre des décisions du Conseil d’Administration Un comité d’audit conformément à la nouvelle réglementation est mis en place Une revue stratégique groupe sera réalisée afin d’analyser la cohérence du portefeuille d’activités et de définir la feuille de route. Cette revue pourra être nourrie ultérieurement par les revues filiales.

• •

La direction opérationnelle est assurée par les dirigeants des Filiales sous la supervision directe de la présidence. L’ensemble des services support sont placés sous l’autorité d’un Secrétaire Général rattaché à la Présidence. Le contrat programme intègrera les axes stratégiques, innovation et développement international mais également la politique RH de la filiale. L’affichage opérationnel (Pôles) évoluera vers un affichage marketing et commercial des métiers créateurs de valeur pour les clients et les partenaires du Groupe. la Direction de l’Audit intègrera la gestion des risques

02. LES SERVICES SUPPORTS Le Secrétariat Général membre du CODIR et directement rattaché à la présidence du Groupe prend en charge le pilotage et le management de l’ensemble des services support comme décrit ci-dessous.

Le travail d’analyse a permis d’identifier six axes de travail qui doivent coller à la stratégie de développement du groupe et à son environnement. Chaque axe de travail fait l’objet d’un traitement organisationnel. Il s’agit de la gouvernance, des services supports, de l’innovation, des grands projets, du marketing et du développement à l’international.

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EN MARCHE

03. L’INNOVATION ET EXPERTISE

05. LE MARKETING

Dans un monde en mutation permanente où la diffusion de la technologie est très rapide, le groupe et les filiales ont besoin de structurer et de renforcer les efforts d’innovation existants. Aussi, il a été décidé de mettre en place et d’animer un processus permettant de favoriser et de récompenser l’innovation au sein du groupe. A la fois l’innovation et les grands projets nécessitent une mobilisation des expertises du groupe. D’où la domiciliation des deux activités au sein de la même Direction, DPI qui endossera le rôle d’animation de l’innovation.

Le marketing est une fonction non visible dans le groupe. Il est décidé d’afficher clairement l’existence d’une dynamique marketing Groupe. Cette mission sera portée par la Direction Développement qui devient Direction Développement et Marketing (DDM). Elle assurera également la supervision de la communication externe.

04. LES GRANDS PROJETS

06. LE DÉVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL Compte tenu des enjeux prospectifs sur le développement international, la direction Développement & Marketing endosse la fonction de développement international avec une feuille de route à structurer mais dont les lignes directrices seront : • Réaliser un mapping stratégique pays / métiers pour identifier les priorités • Identifier les AO internationaux et assurer le lien avec la Direction Projets et Innovation • Assister les filiales pour l’intégration de l’export et des activités internationales dans les contrats programmes

L’ORGANIGRAMME CIBLE DEVRAIT ÉVOLUER VERS LE SCHÉMA SUIVANT :

La nature du groupe, sa solidité et sa diversification, lui donnent l’opportunité de prétendre à la négociation de grands contrats nécessitant la mobilisation et la coordination de plusieurs ressources. Pour répondre à ce besoin, une Direction, appelée Direction Projets et Innovation (DPI), est créée. Elle est rattachée à la présidence du groupe et dont le Directeur sera membre du CODIR. Cette Direction aura un rôle de coordination entre les parties prenantes depuis la veille des projets jusqu’à la concrétisation des contrats et la mise en place des structures de réalisation adéquates.

Conseil Administration

Présidence

F I L I A L E S

Comités

Direction Projets & Innovation

Secrétariat Général

Direction Développement & Marketing

Direction Audit & Gestion des Risques

CODIR

Appui et contrôle

Pilotage

Activités Opérationnelles

- Audit - Investissements

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INVITÉ

I​ NTERVIEW : MR. H. BOUFOUS SG DE DELTA HOLDING

Q1

MR. H. BOUFOUS SG DE DELTA HOLDING Monsieur Hassan BOUFOUS est ingénieur d’Etat en GC de l’EHTP promo 1993 année de démarrage de sa carrière professionnelle comme ingénieur études à DAR AL HANDASAH Consulting. Il a rejoint ADM en 1994 chargé des études puis chef de service études et contrôle qualité du chantier de l’autoroute du Nord. En 2003 il a obtenu une certification en management de projets par l’Association Internationale de Management de Projet (IPMA) et a suivi une formation MBA EHTP/ENPC en 2003/2004. En 2005 il a été nommé Directeur Développement. Il a rejoint le Groupe Delta Holding en tant que Secrétaire Général en décembre 2015.

delta holding vient de lancer une étude d’amélioration de ses structures de gouvernance, pouvez-vous nous entretenir sur les motivations de cette démarche ? Comme vous le savez, le management du groupe a élaboré et formulé sa vision pour le développement futur du groupe à l’horizon 2024. La formulation retenue pour cette vision est comme suit : « Une croissance responsable, créatrice de valeur pour nos partenaires et clients, basée sur le renforcement de nos Ressources Humaines, la mobilisation de nos Compétences, la consolidation de notre Expertise, l’Innovation et le Développement à l’International » Cette vision a été traduite par des objectifs à l’horizon 2024 à savoir : • • • • • • •

Développer notre expertise (technique métier, industrielle, financière, marketing ….) Déposer 30 brevets minimum afin de garantir une offre toujours plus innovante à nos clients Positionner l’entreprise sur de grands projets au Maroc et à l’international. Développer nos activités internationales (export + implantations) pour qu’elles dépassent 25% de notre CA Multiplier par 2 notre CA et optimiser notre rentabilité Développer nos Ressources Humaines (compétences, disponibilité, bien être) Consolider la culture du groupe, sa transparence et ses valeurs.

Un des leviers, et pas le moindre, pour la concrétisation de ces objectifs est l’organisation du groupe.c’est pour répondre à notre vision, aux objectifs qui en découlent et aux défis auxquels nous sommes confrontés qu’une étude de revue organisationnelle a été lancée afin d’améliorer la Gouvernance du Groupe ; le but étant de gagner en efficacité opérationnelle.

Q2

Quelle sont les principales orientations issues de cette étude ?

Pour organiser la réflexion, six axes de travail, en alignement avec la stratégie de développement du groupe, ont été identifiés. Chaque axe de travail a fait l’objet d’un traitement organisationnel. Il s’agit de la gouvernance et du pilotage du groupe, les services supports, l’innovation, les grands projets, le marketing et le développement à l’international. Par ailleurs, la réflexion se devait de tenir compte d’un certain nombre de principes directeurs qui sont : • Le maintien de l’autonomie forte des filiales et la décentralisation • Le maintien de la qualité du reporting • Une implication opérationnelle du Président et du Président Délégué • Un support efficace au service des filiales • Une lisibilité de nos métiers vis-à-vis des clients et des tiers • Favoriser les talents internes et attirer de nouveaux talents • Une organisation à circuit court, au service des filiales • Un business « customer oriented » • La sécurité juridique et réglementaire Sur ces bases, le Consultant a mené son diagnostic qui a permis d’identifier les besoins d’amélioration de l’organisation existante et proposer par la suite des orientations pour les ajustements organisationnels à opérer. Après analyse et discussions avec les dirigeants, un projet organisationnel a été élaboré comme aboutissement de la réflexion. Ainsi et à l’issue de cette étude, la nouvelle organisation de DHO repose, sous la coupole du Président Directeur Général et du Président Délégué, sur : • Un conseil d’Administration qui intègre le pilotage stratégique du groupe et du coup le comité stratégique est supprimé.

Un Comité d’Audit en phase avec la loi n°78-12 modifiant et complétant la loi 17-95 sur les S.A. • Un Comité de Direction (CODIR) qui assurera, entre autres, la mise en œuvre des décisions du Conseil d’Administration. • Des Entités regroupées comme suit : • Un Secrétariat Général (SG) regroupant l’ensemble des services supports : Direction Administrative et Financière (DAF), Direction des Ressources Humaines (DRH), Direction Contrôle de Gestion (DCG), Direction des Systèmes d’Information (DSI) et Département des Affaires Juridiques (DAJ). • Une Direction Développement et Marketing (DDM) qui intégrera le développement international, le marketing et la communication externe. • Une Direction Projets et Innovation (DPI) en charge du pilotage des grands projets, de l’innovation, du développement de l’expertise et des achats techniques stratégiques. • Une Direction Audit et Gestion des Risques (DAGR) En plus, le projet organisationnel porte également sur certaines méthodes d’organisation du travail et des relations entre DHO et ses filiales. A titre d’exemple, nous pouvons citer : la réalisation de la revue stratégique par filiale qui sera formalisée dans les contrats programmes, la mise en valeur des relations fonctionnelles permettant une meilleurs mobilisation et collaboration des compétences métier au sein du groupe …

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INVITÉ

Q3

Quel sera le rôle du secrétaire général ?

Dans le cadre de la nouvelle organisation, le Secrétaire Général, directement rattaché à la Présidence du Groupe, prend en charge le pilotage et le management de l’ensemble des services support. Il est également membre du Comité de Direction. Ainsi sur la base d’une feuille de route et d’objectifs définis par la présidence du groupe, ses principales missions sont : • Piloter et superviser les services support de DHO. • Appuyer les filiales dans l’organisation et le fonctionnement de leurs services support. • Animer et assurer le secrétariat permanent du Comité de Direction. • Participer à l’animation des filiales dans le cadre de leurs revues stratégiques, les évaluations périodiques de performances, ….

MR. H. BOUFOUS SG DE DELTA HOLDING

Q4

Qu’en est-il des services supports ?

D’une manière générale, les domaines d’activités relevant des services support sont : • Comptabilité et fiscalité • Gestion de la trésorerie • Recouvrement • Contrôle de gestion • Gestion de l’administration du personnel (paie, suivi de la présence,….) • Gestion des ressources humaines (gestion prévisionnelle des ressources humaines, mise en place et animation de la gestion des compétences). • Achats et moyens généraux • Systèmes d’information • Affaires juridiques Notre projet organisationnel a retenu pour ces services support une organisation en cinq entités dans le cadre d’un Secrétariat Général. • Une Direction des Ressources Humaines : dont la mission, entre autres, est le développement et le déploiement, à l’échelle du groupe, de la gestion prévisionnelle des ressources humaines, la mise en place et l’animation de la gestion des compétences. • Afin de concentrer totalement cette Direction sur les aspects « Développement RH », il a été décidé de garder l’administration du personnel au niveau de la Direction administrative et financière • Une Direction Administrative et Financière qui prend en charge toutes les fonctions régaliennes d’une DAF à savoir : Comptabilité et fiscalité, Gestion de Trésorerie et recouvrement, Assurances et Moyens Généraux ainsi que la gestion administrative du personnel de DHO.

• •

Une Direction Contrôle de Gestion et Consolidation Financière chargée de l’organisation et le déploiement du contrôle de gestion dans le groupe. De plus, elle assurera l’établissement des états financiers consolidés et des situations intermédiaires de gestion consolidées. Une Direction des Systèmes d’Information dont la première mission est de bâtir un schéma directeur informatique couvrant l’ensemble du scope : réseaux et infrastructure, sécurité, ERP et solutions logicielles Un Département des Affaires Juridiques couvrant l’ensemble du scope juridique : droit social, droit commercial local et international, droit pénal, droit civil, droit immobilier et dont la mission est de gérer les affaires juridiques et les contentieux et de développer cette gestion au niveau du groupe.

Toutes ces entités auront à intervenir, dans leurs domaines d’activités respectives, auprès des filiales dans le cadre de lien et relations fonctionnelles.

Q5

Quels sont les facteurs clé de succès d’un tel projet ?

Le premier facteur pour réussir un projet d’organisation est l’association de tous les Dirigeants dans la réflexion. Je voudrais ici souligner et saluer l’approche participative qui a marqué toutes les phases de l’étude via une association active et responsable de l’ensemble des dirigeants. Pour la mise en place du projet organisationnel retenu, plusieurs chantiers de déploiement ont été recensés et seront entamés immédiatement. Leur réussite passe par : • Une mobilisation totale de tous dans le déploiement et dans l’évolution culturelle • Un pilotage efficace (input, coordination et suivi) • Des pilotes et des plans d’actions pour chacun des chantiers à mener • Savoir s’adapter pour faire face aux éventuelles difficultés qui pourraient être rencontrées • Assurer une communication régulière sur l’avancement du projet (enjeu communication interne) Merci Mr Boufous pour votre contribution à ce spécial convergence

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FOCUS

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RÉSULTATS CONSOLIDÉS 2015 COMMUNIQUÉ DE PRESSE

UNE CROISSANCE GENERALE ET RENTABLE Réuni le 21 mars 2016 au siège social de delta holding sa, le Conseil d’Administration a examiné, sous la Présidence de M. Fouad FAHIM, les activités du groupe durant l’exercice 2015 ainsi que les perspectives de développement et a arrêté les comptes sociaux et consolidés y afférents.

En 2015, delta holding a réussi le pari d’une croissance rentable qui a profité à la quasi-totalité de ses activités, grâce à la qualité et la diversification harmonieuse de son offre. En alignement avec la vision stratégique du Groupe, les filiales poursuivent la consolidation de leurs activités historiques et progressent dans leurs objectifs d’innovation, de développement à l’international et de responsabilisation de leurs équipes, illustrés par les faits marquants suivants : L’augmentation des ventes de sel gemme dans les pays nord-américains et scandinaves ainsi que la conquête de nouveaux marchés comme la Lettonie ; L’achèvement avec succès des travaux de la centrale solaire Noor I et le démarrage de ceux du complexe Noor II et III. La capitalisation technologique sur ces projets a permis à plusieurs filiales du Groupe de renforcer leur intégration industrielle et leur compétitivité dans le domaine des énergies renouvelables ; Le lancement des activités de bitumes en Afrique de l’Ouest à partir des nouveaux dépôts de la filiale DHS au Sénégal et la création d’une nouvelle activité au Togo ; Le démarrage effectif de la gestion déléguée pour la commercialisation de l’éthanol dans le cadre d’un contrat PPP. Les infrastructures de stockage et de distribution réalisées sont opérationnelles depuis le mois de juin 2015 ; Le doublement de la capacité de production de gaz carbonique technique par la valorisation du biogaz produit par méthanisation au niveau de la station de traitement des effluents liquides de la filiale Sotrameg ; L’installation d’une seconde chaine d’extrusion d’aluminium de la filiale Fonex permettant de doubler et de sécuriser la capacité de production.

Sur le plan des performances, le groupe continue sa croissance grâce à son modèle de gestion intégrée. Les réalisations, comme le montre l’évolution des principaux indicateurs financiers, sont satisfaisantes d’autant plus qu’elles interviennent dans un contexte économique très concurrentiel et instable.

Le carnet de commandes consolidé du Groupe totalise au titre de l’exercice 2015 un montant de 5 452 millions DH pour un chiffre d’affaires consolidé atteignant 2 666 millions DH en hausse de 5% par rapport à celui des comptes pro forma de l’exercice précédent et dont plus de 500 millions DH réalisés à l’international. La valeur ajoutée représentant la contribution des activités du groupe dans la croissance de l’économie nationale est en amélioration de 22,4% et avoisine à fin 2015 la valeur de 862 millions DH. Grâce à l’effort continu déployé dans l’innovation, la performance industrielle et la maitrise des charges opérationnelles, le résultat d’exploitation consolidé s’est établi à 340,3 millions DH en progression de 5,2%. Le résultat net de l’ensemble consolidé a pour sa part progressé de 11,7% passant de 181,9 millions DH en 2014 à 203,2 millions DH en 2015. Quant au résultat net consolidé part groupe, il s’est bonifié de 18,4% en affichant à périmètre constant un total de 183,9 millions DH contre 155,3 millions DH un an auparavant, et ce malgré l’impact des investissements réalisés en 2015 pour un montant total de 120 millions DH, du provisionnement des créances et des frais financiers liés aux retards de paiement.

Le Conseil d’Administration félicite l’ensemble des équipes du Groupe pour les performances remarquables réalisées au titre de l’exercice 2015 et reste confiant dans leurs capacités à réaliser leurs objectifs prévisionnels.

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FOCUS

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QUELQUES OBLIGATIONS DE LA NOUVELLE LOI SUR LES SA

La Loi n° 78-12 relative aux sociétés anonymes au Maroc introduit de nouvelles normes qui s’adressent principalement aux sociétés cotées en bourse.

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TBL UNE NOUVELLE FILIALE DE DELTA HOLDING AU TOGO

Poursuivant sa politique de développement à l’international, delta holding vient de créer une filiale à Lomé au Togo. Elle sera dédiée dans une première étape au négoce des produits bitumineux.

DISPOSITIONS RELATIVES AUX SOCIÉTÉS ANONYMES FAISANT APPEL PUBLIC À L’ÉPARGNE ET CELLES COTÉES EN BOURSE L’apport principal de la Loi 78.12 réside dans l’ajout de nouveaux articles dédiés aux sociétés cotées en bourse. Les dispositions de ces articles visent le renforcement de la transparence pour ce type de sociétés. En effet, elles sont désormais tenues de mettre en place un comité d’audit interne placé sous le contrôle/surveillance du conseil d’administration ou du conseil de surveillance. Ce comité doit être composé d’administrateurs ou de membres du conseil de surveillance et a pour mission d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et financières. En outre, les sociétés anonymes faisant appel public à l’épargne («APE») doivent mettre en place un site web sur lequel sont publiés les avis de réunion, les rapports du conseil d’administration ou du directoire dont le contenu porte ou est lié à la structure ou au montant du capital social.

DISPOSITIONS RELATIVES AUX «CONVENTIONS LIBRES» Les conventions courantes et conclues à des conditions normales dites conventions libres par opposition aux conventions réglementées, doivent désormais faire l’objet d’une information particulière. En d’autres termes, ces conventions ne pourront plus passer inaperçues. Certes, elles ne seront pas soumises à la procédure d’autorisation préalable du conseil d’administration ou de surveillance et la ratification a posteriori de l’assemblée générale, mais devront être portées à la connaissance du conseil d’administration ou de surveillance, qui devra les communiquer au commissaire aux comptes et aux actionnaires. Cette nouvelle mesure est de nature à assurer une meilleure traçabilité à la fois comptable et juridique de l’ensemble des conventions dites libres.

PORT DE LOMÉ

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ENGAGEMENT D’UN PROGRAMME DE RECHERCHE EN PARTENARIAT AVEC MASCIR

Une réunion s’est tenue au siège de delta holding le 23 fevrier2016 entre un groupe de chercheurs de MASCIR et les dirigeants concernés des filiales de delta holding sous la houlette de leurs présidents respectifs. Elle a permis de passer en revue et prendre connaissance des sujets de recherche en cours chez MAScIR ainsi que des besoins de recherche appliquée des opérateurs de delta holding. Des sujets ont ainsi été identifiés par les parties sur des problématiques d’exploitation intéressant notamment la sécurité routière, la biotechnologie et le traitement de l’acier. Les deux parties démarreront incessamment les travaux du programme définis dans le cadre d’un partenariat entre ce centre national de recherche et les filiales industrielles.

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FOCUS

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ECHOS DES ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES DES FILIALES

01

AIC MÉTALLURGIE

AIC métallurgie vient d’achever le processus de sa certification ISO 9001. Après l’achèvement avec succès des travaux de la centrale solaire Noor I, elle démarre ceux du complexe Noor II et III.

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SOGETRAMA GLS

SOGETRAMA GLS vient de décrocher le projet de la station de traitement de l’eau Marrakech pour un débit de 2,5m3/s

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SSM

SSM exporte désormais du sel en Amérique du nord notamment aux USA et au CANADA et dans de nouveaux pays européens comme la Lettonie.

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AIC

AIC a décroché le marché d’extension des barrières de péage existantes des autoroutes pour le compte d’ADM.

GCR

GCR a décroché d’importantes opérations en 2016 parmi lesquelles on trouve: • La réalisation de la rocade des deux mers à Tanger pour le compte de l’agence de développement des provinces du nord. • Le renforcement et calibrage de la route reliant la RN16 à la RP 4613 sur 5 Km dans la province de Fahs Anjra • Le revêtement en ECF de la RR109 su 89 km dans la province de TATA

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VOTRE RUBRIQUE

TOUT SAVOIR SUR LA COP22 MARRAKECH

Préventica un salon international dédié à la prévention des risques au travail

UN NOUVEAU RENDEZ-VOUS INTERNATIONAL À CASABLANCA ! Il réunit les acteurs de la Santé et de la Sécurité dans l’entreprise, du Maroc mais aussi du Maghreb et de l’Afrique de l’Ouest.

Une COP ( « Conférence of Parties ») est une conférence annuelle sous l’égide des Nations Unies et qui a pour thème les changements climatiques. En Novembre 2016, sera organisée la COP 22 à Marrakech. Après la COP 21 à Paris, les grands de ce monde se retrouveront donc à Marrakech en Novembre 2016. Cette Conférence des Nations Unies sur le Climat ( COP ) aura pour thèmes l’ atténuation aux effets du changement climatique et l’innovation en matière d’adaptation. La COP 22 aura aussi pour mission de « développer des outils opérationnels dans le cadre du plan Paris-Lima puis Paris-Marrakech ». Pour rappel, la 7ème Conférence des Parties à la Convention sur les Changements Climatiques (COP7) s’était déjà tenue à Marrakech en 2001. Ce sera à n’en pas douter l’événement majeur de l’Agenda de Marrakech 2016.

La troisième édition de Préventica Maroc s’est tenue du 29 au 30 mars 2016 . Parmi ses conférences phares : • PARTENARIAT PUBLIC PRIVÉ EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ • SANTÉ ET QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL • LUTTE CONTRE L’INCENDIE • COLLOQUE RPS : Les Risques Psychosociaux au Travail • COLLOQUE ERGONOMIE : L’ergonomie au service du développement • LUTTE CONTRE LA CYBERCRIMINALITÉ AU MAROC, réalisations et défis (CMRP) Autant de thèmes qui font de la sécurité au travail une préoccupation majeure des entreprises. L’édition 2015 avait rassemblé 142 exposants internationaux, 39 conférences et 3 943 visiteurs (+38%) représentant 21 nationalités.

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RESSOURCES.H

CARNET SOCIAL

- COLONIE DE VACANCES 2016

MARIAGES

Dans le cadre de la mise en Oeuvre du programme 2016 de l'action seciale de deltaholding, le groupe offre aux enfants de ses collaborateurs une colonie de vacances d'une durée de 10 jours, allant du 9 au 28 juillet 2016, à la région de Ouirgane.

AIC

- VIE SOCIALE DES SALARIÉS

SSM

LES CHANGEMENTS DANS LES RESSOURCES HUMAINES

bienvenue à nos nouvelles

recrues Nom & Prénom

Emploi

AADROUCH Othmane

Cadre Technique à GLM

ABIDAR Ilham

Secrétaire à Galvacier Mohammedia

AFIFI Houssa

Technicien à GLM

AZZOUZI DRISS

Chef d'Equipe à SOGETRAMA gls

BENTOUHAMI Souhaïb

Cadre Supérieur Technique à SOGETRAMA gls

BOUDARA Ayoub

Cadre en Recouvrement à AIC

EL BESRI Saloua

Cadre Supérieur Administratif à Chroma Color

EL FADL Mourad

Technicien Informatique à SSM

EL MAOUANI Adil

Chauffeur à SSM

GRINDA Younes

Chauffeur Coursier à SOGETRAMA gls

HAFDI Hassan

Agent Laborantin à SOGETRAMA gls

HARA Imane

Cadre Supérieur en Contrôle de Gestion à GENA

HDIDOU Yassine

Cadre Supérieur Technique à GLM

KARIM Tarik

Agent de Maîtrise Fond à SSM

KHARCHOUFA Hind

Cadre Supérieur Technique à SOGETRAMA gls

LAZAAR Mustapha

Cadre Supérieur Technique à AIC Métallurgie

MOUTIE Siham

Chargé d'Affaires à AIC

OUIYA Mustapha

Cadre Supérieur Technique à GLM

SARHRANI Hassan

Manœuvre Fond à SSM

ZROURA Souhaïl

Cadre Supérieur Technique à AIC Métallurgie

Souad EL KHILI Abdellatif ECHAOUI Hicham INERHMI

SOGETRAMA gls GENA

Nouaman EL MOUTTAKI Youness GRINDA Hassan CHEDDAKH Chakib FENKOUCH

NAISSANCES DANS LES FAMILLES AIC

Imane au foyer de Majda LEMATLLA

AIC Métallurgie

Ismaïl au foyer de Fadoua HBIRKOU

CHROMACOLOR

Lilia au foyer de Lamyaa SOUHAYL

Green Oil

Amjad au foyer de Ahmed Khalil YASSINE

GALVACIER

Rami au foyer de Brahim MELLOUL

Ligne Blanche

Salma au foyer de Ilham TOUIL Rania au foyer de Abdellah KHYRY

SSM

Mohammed Amine au foyer de Rachid MAANE Saâd au foyer de Mohammed MORCHID

TOUTES NOS CONDOLÉANCES AUX FAMILLES Khadija TANJI - delta holding

son père

ZAIM DAOU - AIC

son fils

Aziz FADILI - SSM

son fils

DÉPART À LA RETRAITE Lahsen IRKETTOU

SSM



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