Máster Universitario en Formación del Profesorado de ESO y Bachillerato, FP y Enseñanzas de Idiomas
METODOLOGIAS AGILE EN EL ENTORNO EDUCATIVO
Autor | David Fernández González (Correspondencia: davidf21@ucm.es)
Profesor | Estrella Trincado Aznar
Asignatura | Innovación Docente e Investigación
Índicedecontenidos
1 Introducción
2 MetodologíaAgile
3 ExperienciasAgileenEducación
4 Conclusiones
5 Referencias
1 | INTRODUCCIÓN
Las denominadas metodologías Agile son un conjunto de métodos utilizados en el desarrollo y la gestión de proyectos. Su principal contribución es la adaptación, la incrementalidad de su progreso y la flexibilidad basada en la retroalimentación de las partes. Hay muchas metodologías que se pueden utilizar bajo el concepto general de "metodologías ágiles" entre las que se encuentran Scrum, Kanban, LeanStartUpoDesignThinking.
Si exploramos sus orígenes hace más de 20 años, las metodologías ágiles se asocian principalmente a proyectos basados en la tecnología, ya que su origen estuvo ligado a la búsqueda de modelos de mejora del desarrollo de software. Inicialmente, surgen como una forma de trabajo que permitió acortar los tiempos de desarrollo, eliminar incertidumbres, mejorando la eficiencia de la producción y la calidad de los productos finales, para responder al cambio y proporcionar la mayor satisfacción posible al cliente, a través de la entrega anticipada y la retroalimentación continua durante la construcción del producto. Esto significa que las metodologías ágiles brindanopciones deevaluación de proyectos a lo largo del ciclo de vida, a través de procesos de
iteración periódica (sprints) con el objeto de construirelproductoy/oproyectoadecuado.
Esta nueva propuesta metodológica surge en un momento en el que las alternativas a la gestión de proyectos tradicionales (basados en fórmulas secuenciales lineales y ampliamente estructuradas) eran necesarias porque los equipos trabajaban cada vez más en contextos dinámicos y entornos de alta incertidumbre. Así es como en 2001 el llamado "Manifiesto Ágil" escrito por un grupo de 17 personas - la mayoría de desarrollo de software profesionales -fueescrito paraproponer alternativas alasmetodologíasformalesqueconsiderabanrígidas ypesadas.
Las metodologías tradicionales suelen funcionar en forma de cascada, en forma secuencial y lineal, con una planificación a largo plazo, rígida y global, provocando largos períodos de “parálisis analítica” y cuellos de botella entre los diferentes grupos que pueden terminar trabajando en grupos escasamente comunicados. Por otro lado, los métodos ágiles cumplen pequeños objetivos en cortos periodos de tiempo, permitiendo retroalimentación antes de la finalización completa del proyecto poniendo en el centro la evaluación de los vínculos humanos y sus interaccionesparacolaborar.
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Si bien este tipo de aproximación aún tiene una implantación limitada en la educación, en otros sectores organizacionales ya se encuentra significativamente instaurada. Según un estudio de 2017 del ProjectManagementInstitute(PMI),el 71% de las organizaciones de todo el mundo utilizaban este tipo de metodologías. Además, más del 75% de las organizaciones estuvieron de acuerdo en que las metodologías ágiles eran cruciales para el éxito de la transformación digital en su organización (CA Tecnologies,2019).Alrespecto,uninformedel2018 BusinessAgilityCorporation(BAC)destacóquecasiel 70% de las organizaciones encuestadas utilizaban estasmetodologíasdeformaregular. Hoy en día, los entornos estables están dando paso al llamado mundo VUCA, que se caracteriza por la presencia de cuatro factores: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Estos entornos VUCA plantean el desafío de que todos los involucrados se convierten en aprendices ágiles, entendiendo metodologías ágiles aquellas que permiten adaptar la forma de trabajo a las condiciones y objetivos del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para adecuar el proyecto y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno. La crisis del COVID-19 no hace más que evidenciar y reforzar estas afirmaciones, acelerando aún más la transformación digital llevando a diferentes campos y sectores, más allá de las áreas de tecnología y el sectorprivadolasmetodologías Agile
Si bien la implementación de metodologías ágiles se asocia a un cambio en la forma de sentir, pensar y hacer, no es menos importante señalar que las tecnologías digitales son un soporte fundamental para estas metodologías. Algunas plataformas tecnológicas promueven la consecución de la inmediatez y flexibilidad requerida, y permiten disponer de diferentes recursos para el desarrollo de una comunicación rápida, flexible y eficaz con los involucrados.
Adaptar los valores ágiles al ámbito educativo general no debiera ser más complejo, pues el sistema educativo también se basa en la importancia de las personas, los enlaces interactivos, la colaboración y la necesidad de adaptación para el aprendizaje en un paradigma cada vez más cambiante. De igual forma resulta fundamental en la
educación el aprendizaje práctico y experimentado, donde los estudiantes aprenden haciendo, y finalmentesiendo
2 | METODILOGÍA AGILE
Agile es una adaptación de los conceptos de Scrum, que se encuentran escritos en el manifiesto Ágil, cuyoscuatrovaloresprincipalessonlossiguientes: (Ries,E2011)
i) La valoración de personas sin procesos ni herramientas: el talento y el saber hacer que requieren algunas tareas sólo puede ser proporcionado por determinadas personas con una actitud adecuada. Este es posiblemente el principio más importante del manifiesto. Por supuesto que los procesos ayudan al trabajo, son una guía de operación, y Las herramientas mejoran la eficiencia pero, sin personas con conocimiento técnico y actitud adecuada, no producenresultados.
Las empresas suelen predicar muy alto que sus empleados son lo más importante, pero la realidad es que en los años 90 la teoría de producción basada en procesos y la reingeniería de los mismos ha dado a estos más relevancia de la que pueden tener en tareas que deben gran parte de su valor al conocimiento y al talento de las personas que las realizan. Además, se centra en los individuos, los roles son intercambiables. Los procesos deben ser una ayuda y un soporte para guiar el trabajo. Debenadaptarsealaorganización,alosequipos y a las personas, y no al revés. La defensa a ultranzade losprocesos llevaapostularque con ellos se pueden conseguir resultados extraordinarios con personas mediocres, y lo cierto es que este principio es peligroso cuando los trabajos necesitan creatividad e innovación. Con cambios tan rápidos que se dan en todos los ámbitos, es innegable que los procesos y herramientas en una organización competitiva deban cambiar ágilmente. Para ello, es vital primero que las personas propongan iniciativas decambiooseadaptenrápidamentealmismo.
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ii) El producto opera por encima de la documentación exhaustiva: la documentación es válida para encontrar y transferir conocimiento además de brindar una ayuda útil en muchos asuntos legales, pero su relevancia debe ser mucho menor que el producto final y / o proyecto. Poder ver anticipadamente cómo se comportan las funcionalidades esperadas sobre prototipos o sobre las partes ya elaboradas del sistema final ofrece una retroalimentación muy estimulante y enriquecedora que genera ideas imposibles de concebir en un primer momento; difícilmente se podrá conseguir un documento que contenga requisitos detallados antes de comenzar el proyecto. El manifiesto no afirma quenohaganfalta.Losdocumentossonsoporte del software, permiten la transferencia del conocimiento, registran información histórica, y en muchas cuestiones legales o normativas son obligatorios, pero se resalta que son menos importantes que los productos que funcionan, menos trascendentales para aportar valor al producto. Los documentos no pueden sustituir, ni pueden ofrecer la riqueza y generación de valor que se logra con la comunicación directa entre las personas y a través de la interacción con los prototipos. Por eso, siempre que sea posible debe preferirse, y reducir al mínimo indispensable el uso de documentación, que genera trabajo que no aporta un valor directo al producto. Si la organización y los equipos se comunican a través de documentos, además de perder la riqueza que da la interacción con el producto, estos documentos se acaban empleando de forma defensiva como barricadas antedepartamentosopersonas.
iii) Colaboración con el cliente más allá de la negociación contractual: una relación de implicación y continua colaboración con el cliente es más adecuada que una relación contractual de delimitación de responsabilidades. Las prácticas ágiles están especialmente indicadas para productos difíciles de definir con detalle en el principio o que, en caso de definirse así, tendrían, probablemente, menos valor que si se van enriqueciendo con retro-información continua durante el desarrollo.Tambiénparaloscasosenlosquelos requisitos van a ser muy inestables por la
velocidad del entorno de negocio. Para el desarrollo ágil el valor del resultado no es consecuencia de haber controlado una ejecución conforme a procesos, sino de haber sido implementado directamente sobre el producto. Un contrato no aporta valor al producto. Es una formalidad que establece líneas divisorias entre responsabilidades, que fija los referentes para posibles disputas contractuales entre cliente y proveedor. En el desarrollo ágil el cliente es un miembro más del equipo, que se integray colaboraenel grupo de trabajo. Los modelos de contrato por obra no encajan.
iv) La respuesta al cambio frente al seguimiento rígido de unplan:laanticipación, laflexibilidady la adaptación son fundamentales. Para un modelo de desarrollo que surge de entornos inestables, que tienen como factor inherente el cambio y la evolución rápida y continua, resulta mucho más valiosa la capacidad de respuesta que la de seguimiento y aseguramiento de planes pre-establecidos. Los principales valores de la gestión ágil son la anticipación y la adaptación; diferentes a los de la gestión de proyectos ortodoxa: planificación y control para evitardesviacionessobreelplan.
Losprincipiosdelmanifiesto Agile sonlossiguientes:
• Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continuadesoftwareconvalor.
• Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventajacompetitivaalcliente.
• Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con preferencia al período de tiempo máscortoposible.
• Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidianadurantetodoelproyecto.
• Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecucióndeltrabajo.
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• Elmétodomáseficienteyefectivodecomunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembroseslaconversacióncaraacara.
• El software funcionando es la medida principal deprogreso.
• Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenido. Los promotores, desarrolladores y usuarios debemos mantener un ritmo constante deformaindefinida.
• La atención continua a la excelencia técnica y el buendiseñomejoranlaagilidad.
• La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidaddetrabajonorealizado,esesencial.
• Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergendeequiposauto-organizados.
• A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamientoenconsecuencia.
Algunos de los procesos y herramienta más significativos que se desarrollan alrededor de la metodologíaAgilesonlossiguientes:
a) Establecimiento del equipo. Los estatutos del equipo, a veces denominados contratos sociales en entornos ágiles crean transparencia, impactan positivamente en la responsabilidad de los participantes y puede ayudar a los equipos "con problemas" a negociar asuntos difíciles. El contrato social es el conjunto de reglas que acuerda el equipo que van más allá de sus roles básicos de proyecto y mandato de responsabilidades. Las preguntas que los equipos deben discutir pueden incluir: ¿Quiénes somos? ¿Cuál es el nombre de nuestro equipo? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cómo manejaremos el conflicto? ¿Cómo ejecutaremos nuestras reuniones? ¿Cómo gestionaremos nuestro trabajo? ¿Cómo sabremos si tenemos éxito?¿Cómodefinimosdiversión?
Entre los beneficios de un contrato social se encuentran: que los equipos son dueños de sus prácticas y estándares tendiendo al compromiso con ellos, contribuye a un entorno de trabajo seguro dando a las personas el poder de tener conversaciones sobre comportamientos considerados inapropiados, ayuda a construir el carácter único del equipo y crea un sentido de identidadcompartido
Laestructuradelosequiposseconformaentres grandesbloques:
-'Scrum Master': Se centra en cómo va a trabajar el equipo multifuncional. Es el responsable de conseguir que se sigan los valores y las prácticas de ‘scrum’. Ayuda a los miembros del equipo para que trabajen de forma autónoma y autoorganizada. Se ocupa
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tambiéndeeliminarproblemasyobstáculosque puedan poner en riesgo el objetivo del ‘sprint’.
-‘Product owner’ (o propietario del producto): Su mirada está siempre puesta en el cliente, y en lo que el equipo va a desarrollar. Es responsable de que el producto vaya incrementando su valor con cada ‘sprint’. Además, es la persona encargada de marcar el objetivo de manera clara y acordada con el restodelequipo.
-Equipo de desarrollo: Es el grupo de profesionalesquehaceeltrabajo necesariopara poder entregar el incremento de valor en el producto. Se autoorganizan para realizar el trabajo y han de estar disponibles a tiempo completoenelproyecto.
equipo multidisciplinar colaboran en la construccióndeunproducto demaneraquesea valiosodesdesusprimerasversiones. El primer paso para alcanzar este objetivo -o hito del proyecto-es la reunión de planificación, una sesión en la que debe participar todo el equipo ‘scrum’ y que supone el pistoletazo de salida del ‘sprint’. Esta reunión se divide en dos partes que tratan de dar respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿Qué se va a entregar? y ¿cómo se va a realizar el trabajo? Para resolver estas cuestiones, los distintos miembros del equipo asumen unas responsabilidades definidas por la metodología ‘scrum’ en función del rol que desempeña cada uno de ellos. Cuando el ‘sprint’ ha comenzado, cada uno de los miembros del equipo ejerce su rol, asegurándose de que se cumplan siempre las siguientes condiciones: i) No se realizan cambios que pongan en peligro el objetivo. ii) Los estándares de calidad no disminuyen. iii) El ‘Product owner’ y el equipo de desarrollo trabajan conjuntamente ajustando el detalle de las funcionalidades planificadas para el ‘sprint’. iv) Además de construir el producto, todo equipo trabaja conjuntamente en laredefinición delproyecto.
b) Definición de Sprints El núcleo central de la metodología de trabajo ‘scrum’ es el ‘sprint’. Se trata de un mini-proyecto de no más de un mes (ciclos de ejecución muy cortos -entre una y cuatro semanas), cuyo objetivo es conseguir un incremento de valor en el producto que estamos construyendo. Todo ‘sprint’ cuenta con una definición y una planificación que ayudará a lograr las metas marcadas. Se desarrolla en un marco de trabajo donde los miembros de un
El ‘Product owner’ y los miembros del equipo aclaran y negocian entre ellos a medida que se aprende más. Es importante enfatizar que la duración máxima recomendada de un ‘sprint’ es de un mes, puesto que, a medida que pasa el tiempo, es más probable que cambie la definición de lo que se está construyendo o que aumente la complejidad del producto y, en consecuencia, se incremente también el riesgo de que no entreguemos loqueel cliente espera. Al final de cada ‘sprint’ se lleva a cabo una labor de inspeccióny revisióndeltrabajorealizado,en la que el ‘Product owner’ (o incluso el propio cliente) da ‘feedback’ al equipo. En esta sesión, el propietario del productodecide si se acepta o no como válida la funcionalidad o entregable desarrollado. La reunión debe cumplir una serie de condiciones: i) Los asistentes son el equipo ‘scrum’ y otros interesados que puedan resultar clave.ii)Seidentificaloquesehahechoyloque no respecto a lo inicialmente acordado. iii) Se detectan los problemas y se analiza cómo se resolvieron. iv) Todo el equipo debe colaborar a
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la hora de decidir qué hacer a continuación. Todas las metodologías ágiles buscan mejorar demaneracontinualaformaenlaqueelequipo se relaciona durante el proceso de desarrollo. En ‘scrum‘, existe otra sesión específicamente definida para lograrlo: la retrospectiva. Se trata de una oportunidad para que el equipo comparta sus impresiones y recomendaciones sobre la forma en la que han trabajado durante el ‘sprint’ que acaba de finalizar, con el objetivo deidentificarlasleccionesaprendidas
c) Actualizaciones diarias El “stand-up” diario es una práctica central en la metodología ágil y se utiliza para proporcionar transparencia y la capacidad de adaptarse, si es necesario. Constan de una reunión diaria de 15 minutos en la que el equipo se reúne para discutir lo que terminaron ayer, en qué están trabajando hoy y qué les impide hacer su trabajo. Un instructor (scrum master) puede publicar las siguientes preguntas diarias, siguiendo el modelo de la industria Agile en la sala de chat o en un panel de discusión con cualquier frecuencia (diaria, semanal o quincenalmente): ¿Qué lograste esta semana? ¿En qué planeas trabajar entre ahoray la próxima semana? ¿Cuáles son los obstáculos, preguntas o impedimentos que te impiden hacerprogreso? Amedidaque los miembros del equipo publican sus respuestas a estas preguntas diarias, la situación se vuelve transparente para todos. El instructor puede publicar sugerencias útiles u ofrecer recursos adicionales. El instructor no podría ver cómo los integrantes del equipo están progresando o qué preguntas tienen sin este punto de interacción. Las reuniones diarias ayudan a cultivar interacciones y a generar respeto y empatía. Si hay un tema entre las respuestas diarias que da pie a que el Scrum Master responda se ayuda a generarun climade confianzay respeto, porque el instructor se involucre y participe activamente en el proyecto. Los comentarios también permiten hacer adaptaciones inmediatamente (si es necesario) para ayudar eliminar barreras o reevaluar supuestos centrándose en el entregable del sprint, proporcionando información aclaratoria y adaptando el flujo de trabajo al objetivo Si un instructor se da cuenta de que un miembro del
equipo en particular tiene dificultades puede contactar e investigar el problema. Esto permite una comunicación fluida que evita de que los problemas crezcan sin transparencia ya que la retroalimentaciónesinmediata
d) Tableros Kanban. Los tableros Kanban son herramientas que ayudan a las personas o equipos a visualizar el trabajo y el flujo de trabajo, así como optimizar la forma en que se realiza el trabajo. El nombre proviene del japonés palabra Kanban, que significa "señal visual" o "tarjeta", y hace referencia al enfoque de mejora de procesos conocido como el Método Kanban. Los tableros Kanban son herramientas de organización y planificación visualpara crear transparencia y puede producir mejores resultados en menos tiempo. Un tablero Kanban físico podría ser una pizarra que contiene encabezados como atrasos, en progreso y hecha; con notas (llamadas tarjetas) que representan diferentes requisitos o tareas. Un tablero Kanban virtual podría ser un tablero Trello (www.trello.com), que es una pizarra en línea donde también se pueden agregar encabezados y notas adhesivas. Las tarjetas en un tablero Kanban representan un requisito o tarea que necesita ser terminado. Las tarjetas ayudan a dividir el trabajo de una tarea grande en partes más pequeñas para que un equipo pueda visualizar todo el trabajo y completarlo deformaóptima.
En los tableros Kanban las tareas se asignan a diferentes miembros del equipo con fechas límite, lo que ayuda a desarrollar responsabilidaddentrodelequipo.
Los Scrum Master pueden solicitar que los miembros del equipo agreguen a los tableros su
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progreso para que todos puedan realizar un seguimiento transparente o intervenir cuando seanecesario
e) Story Cards. Las tarjetas de historia son una práctica ágil que los equipos utilizan para representar los requisitos de un producto o proyecto, y se muestran, física o virtualmente, en un tablero Kanban. Una tarjeta de historia contiene una oración o dos que describen una función o requisito necesario para un proyecto. Una buena práctica es tener un requisito por tarjeta con criterios que deben cumplirse para quelatarjetasemarquecomo"completa"
Son comprobables, esto es, un equipo puede probar si el trabajo producido como resultado de una tarjeta de historia está funcionando y completo.
Las tarjetas se colocan en tableros Kanban para rastrear el progreso de los proyectos. Así, los equipos realizan un seguimiento de los requisitos de un proyecto,por lo que tienen una imagen visual de lo que se necesita. Los miembros del equipo pueden asignarse tarjetas e informar a sus compañeros de equipo durante las reuniones de qué han hecho en esa tarjeta. Este método permite a los instructores ver la progresión del trabajo y pueden proporcionar apoyosiesnecesario.
Es habitual utilizar aplicaciones Kanban electrónicas, como Trello, para crear tarjetas virtuales y para gestionar su progreso. Las tarjetas suelen trasladarse en columnas para ayudar a rastrear el progreso. Los tableros ayudan a los miembros del equipo a distribuir uniformemente el trabajo asignando para la consecucióndelosobjetivosdelsprint.
f) MoSCoW. MoSCoW es una herramienta de priorización que se utiliza a menudo cuando se fija una fecha límite de modo que el enfoque debeestarenlosrequisitosmásimportantes.
Todos los requisitos se clasifican en una de cuatro categorías: Debe tener (M), Debería tener (S), Podría tener (C) y No tendrá (W). La fecha límite a menudo se define a través del timeboxing (más abajo). Esto ayuda a los miembros a priorizar su trabajo y completar el trabajo marcado con una "M" primero, por lo
que se centran en solventar los requisitos más importantes.
El método MoSCoW puede ayudar a los instructoresapriorizarlastareasyrequisitos.
g) Timeboxing. Es una duración establecida de tiempo para una iteración o actividad. El límite temporal para una iteración ágil en un desarrollo de software típico suele ser de dos semanas, por lo que el equipo de desarrollo tiene dos semanas para completar las tarjetas de usuario que tengan asignadas. Estos “temporizadores” ayudan al grupo a trabajar dentro de los límites, lo que reduce las interacciones innecesarias y ayuda a concentrarseenlatareaencuestión.
Los instructores pueden ayudar a los miembros a organizarse e indicar si hay tiempos desproporcionados asignados a alguna tarea. Esto ayuda al grupo aplanificar en consecuencia y ser transparentes en el caso de que algo esté tardando demasiado. También puede ser un indicador de que necesiten una aclaración sobre la asignación o necesidad de reorientar sus esfuerzos.
h) Showcases. Estos escaparates o momentos de "mostrar y contar" son una práctica ágil donde un equipo demuestra el trabajo completado desde la última iteración y durante su último Sprint a su cliente. Esto permite que el equipo recibacomentariossobresu trabajoquepuedan incorporar a la próxima iteración. Estas presentaciones ayudan a respaldar el valor del Manifiesto Ágil sobre la colaboración con el cliente y a fijar la responsabilidad del grupo en su trabajo ya que tienen que mostrar su progreso, ¿quién quiere demostrar un producto malcreado?
Cada miembro del equipo puede presentar su parte del proyecto o la de otro miembro. Si el sistema de gestión admite grupos, el instructor puede crear equipos de revisión y asignarlos pararevisarlaspresentaciones.
i) Retrospectivas. Los equipos ágiles usan retrospectivas para discutir qué salió bien, qué salió mal y qué podrían hacer para mejorar. Las retrospectivas son reveladoras y reflexivas. En la industria, las retrospectivas son reuniones que
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ocurren después del final de un trabajo de dos semanas, después, el equipo aplica esta informaciónasupróximociclodetrabajo. Los instructores deben ver qué elementos deberíansermantenidosyquérevisiones deben hacerse para el futuro. Las retrospectivas permiten a los instructores reflexionar sobre la planificación y realizar los ajustes necesarios paraelpresenteofuturo.
Los instructores pueden publicar una retrospectiva estándar con preguntas en el espacio de discusión como ¿Qué salió bien durante este sprint? ¿Qué salió mal durante este sprint? y ¿Qué podríamos hacer de manera diferenteparamejorarelsiguiente?
Las respuestas a las retrospectivas brindan una gran cantidad de información sobre el clima y el nivel de desempeño del equipo y le permite aclarar cualquier inquietud, recopilar comentarios para mejorar y realizar cambios quepuedaninfluirpositivamenteenelfuturo. Para desarrollar los valores de la metodología Agile los equipos deben reunirse con regularidad para hacer comprobaciones y ajustes. Es el momento de la verdad para la metodología. Muchos de los principales conceptos del manifiesto se refuerzan mediante las reuniones de retrospectiva. “Las personas y las interacciones por encima de los procesos y las herramientas” “Dar respuesta a un cambio porencimadel seguimiento de un plan”
Al fin y al cabo, de esto es de lo que se trata en una retrospectiva: de trabajar con personas reales para hacer cambios y mejoras. Hay pocas cosas que refuercen tanto los principios de la metodologíaágil.
j) Ciclo “Pivota-Construye-Mide-Aprende” . Pivota, Idea, Contextualiza En el ámbito de las startups, el concepto Pivotar se refiere al desarrollo de “giros parcialmente controlados” donde se busca generar ventajas competitivas en nuevos ámbitos de negocio sometidos a un relativamente alto nivel de incertidumbre, testeando con ´Productos Mínimos Viables´ nuevas hipótesis sobre propuestas de soluciones, mientras se mantiene una parte significativa del “core/know how” que ha demostrado previamente su éxito, y que la corporación atesora a través de sus años de
existencia (meses en el caso de las start-ups). Se trata de mantener lo que funciona (pie fijo) buscando nuevas oportunidades (pie móvil) en entornosinnovadores.
Estos “pivotajes” pueden ser de múltiples naturalezas en el mundo de las startps incluyendo propuestas del mismo producto en un formato digital, apalancado en una novedad tecnológica, a través de canales alternativos, enfoques específicos en una parte concreta de un producto con un potencial especial(zoom-in) o viceversa(zoom-out), productos basados enel core de la compañía con modificaciones específicas para un target alternativo, desintermediaciones, soluciones similares a las que hay en el mercado a un precio más económico, iniciativasdecrecimientoyescalado hiper-rapido (Fast Scaling, Blitzscaling), planteamientos basados en la redefinición del problema y los “pains” del consumidor, pivotajes B2B-B2C o viceversa o extensivos, reenfoque en modelos de negocio con intensos efectosdered,etc
Construye, Prototipa El objetivo de los equipos en metodologías Agile suele ser, en primer lugar, desarrollar un Mínimo Producto Viable, al que podría definirse como el conjunto mínimo defuncionalidadesqueprecisaunproyectopara aprender de sus clientes potenciales, y en concreto, de aquellos que estén más interesados en el producto (es decir, aquellos que sufren con mayor intensidad el problema
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paraelquesepretendedarunasolución).Porlo tanto, este colectivo será el que estará más dispuesto a utilizarlo y a hablar de él. Otra aproximación a este término sería una versión parcial de un producto orientada a descubrir rápidamente qué pide el cliente, empleando para ello el menor esfuerzo posible. Cuando se habla de validar, no se trata de preguntar a los clientes si estarían dispuestos a usar un determinado producto o a pagar por él, sino a promover su utilización entre usuarios reales. A suvez,esteprocesodebeproporcionarmétricas o datos que permitan al “Product Owner” aprendersobreesteservicio. El MVP persigue varios propósitos: evitar la creación de un producto que nadie quiere, maximizar el aprendizaje respecto a los clientes por cada euro invertido (es decir, que la empresa no se quede sin recursos económicos), conseguirpruebasyevidencias antesdequesea demasiado tarde para el emprendedor/Cliente/Productowner
En definitiva, el MVP recoge la esencia del marketing de una start-up y de la filosofía que debe seguir cualquier emprendedor: evitar construir algo que no interesa a nadie, aprender lo máximo invirtiendo lo mínimo y conseguir hechosque ayuden acorregir elplandenegocio inicial. El MVP también puede dar problemas, ya que la mayoría de las veces es mucho más reducido (más mínimo) de lo que el emprendedorpuedellegarapensar.
en vez de recurrir a este concepto, a veces es preferibleoptarporeldeexperimento.
Considerando este aspecto, el MVP sería un experimento de negocio orientado a conseguir el máximo aprendizaje posible con la mínima inversión económica y de tiempo. Por lo tanto, podría entenderse como una estrategia para evaluar una idea en el mercado de una forma rápida y cuantitativa, es decir, como una táctica para reducir las pérdidas y poner el producto en manosdelosusuariosloantesposible. Crear un M.V.P. permite iniciar el primer ciclo. No será perfecto, probablemente se tengan que hacer a mano actividades que posteriormente se automatizarán, pero lo importante es tener algo con lo que se pueda comenzar el ciclo iterativo para descubrir cuáles son los puntos fuertes y débiles de tu producto, que es la siguientefasedelciclo
Gastar una gran cantidad de recursos en fases iniciales no tiene sentido, y es uno de los mayores errores que se cometen en las empresas emergentes: centrarse demasiado en tener un producto técnicamente perfecto, escalable y funcional pero que, a la hora de sacarloalmercado,anadieleinteresa.
Además, éste no es el único término que crea controversia dentro del MVP; otro de los aspectos conflictivos es la palabra producto. Cuando pensamos en ella, tenemos la imagen de algo mucho más acabado y pulido. Por eso,
Mide, Analiza La información es poder. De nada sirve tener un M.V.P. perfecto si no sabemos cómo están interactuando los usuarios con el producto. Debemos ser capaces de medir la mayor cantidad de datos posibles, tanto a nivel de captación como a nivel de interacción del usuarioconnuestroproducto.
La mayoría de las startups comienzan con una «landing page», una página en la que de un vistazo se pueda ver cuál es la propuesta de su producto, normalmente es su M.V.P. o lo contiene, en el caso de empresas de software que ofrezcan un servicio online. Esta suele ser la
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pasarela de acceso a la solución, y debe ser capaz de guiar al usuario para que haga lo que se pretende, y de tener llamadas a la acción que permitan demostrar el interés por el proyecto, estoes, descubrir qué es lo que interesa más de nuestro producto, dónde hace el cliente más foco, con qué profundidad acogen la solución, que potencial de replicación hay para otros clientes,etc.
Aprende, Concluye Esta es la fase más importante de todas. De nadanos sirve tenerun M.V.P. impresionante, capturar todos los datos posibles, si luego no somos capaces de analizarlos y sacar conclusiones en base a ellos parasaberquéesloqueestáfuncionando.
Descubrir qué partes funcionan,y cuáles no, por qué un cliente puede estar no interesado, qué clientes están interesados en «reservar» tu producto, etc. Para ello, debemos observar los datos, y realizar hipótesis, que deberemos contrastar con los propios datos para obtener conclusionesválidas.
Un ejemplo: Si un 60% de las personas escogen un modelo X, un 35% el modelo Y, y sólo un 5% el modelo Z, podremos concluir que elmodelo Z no resulta de interés para nuestro target, y realmentenovaafuncionar.
Puede que el modelo Z sea la característica que pensemos que es la mejor o la más importante de nuestro producto, o la que más nos gustaría que funcionara, pero si la realidad nos dice lo contrario, es hora de pivotar y quizá replantearse ciertas partes de la característica o modelo, o incluso descartarlo. También nos puede servir para descubrir si el target que definimos es el adecuado, o elque realmente se interesaennuestroproducto.
Una vez hayamos aprendido, es el momento de volver a comenzar el ciclo. Aplicar los conocimientos aprendidos, decidir si hay que pivotar y construir mejorando el M.V.P. inicial para poco a poco ir añadiendo características validadas por los clientes y conseguir que el productotengaéxito.
Representación gráfica de la metodología Scrum-Agile
3 | EXPERIENCIAS EN EDUCACIÓN
Si bien la literatura referida a la aplicación de Agile en el “mundo educativo no relacionado con la informática o los negocios” es escasa, comienzan a surgir y publicarse experiencias positivas donde se aplican algunos de los principios de la metodología con resultados de interés para futuras aplicaciones e innovaciones.
Un ejemplo de interés es la aplicación en cursos online (Hulshult & Krehbiel, 2019) donde fue recogido el feedback de los alumnos expresando su acuerdoencriterioscomo:
• El uso de Agile en los proyectos conduce a una mejorexperienciadeaprendizajeefectiva
• El uso de Agile para completar los proyectos conduce a un uso más eficiente de nuestro tiempo.
• UsarAgileparacompletarlosproyectosnoshizo
• trabajarmejorjuntoscomoequipo.
• El uso de Agile para completar los proyectos hizo que los entregables fueran de mayor calidad.
• En general, usar Agile en los proyectos fue una experienciabeneficiosa.
Por otro lado, existen también estudios relacionados con la utilización de estas metodologías en el entorno educativo, relacionado con el desarrollo de competencias en el campo de la sostenibilidad (López-Alcarria et al., 2019), concluyendo que mediante el uso de metodologías ágiles para diseñar,
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estructurar y dirigir los cursos en su conjunto o de forma puntual, Agile ofrece un marco y un entorno valioso para que los estudiantes desarrollen competencias que puedan servir para incrementar el desempeño en su futura vida laboral y para su desarrollo como ciudadanos responsables que vivan de forma sostenible. Las competencias en las que la educación ágil está profundamente arraigada se comparten con las competencias clave para el desarrollo sostenible identificado por los investigadoresdurantelasúltimasdécadas.
El cambio de paradigma educativo para evolucionar de la “educación tradicional” a la “educación ágil” implica una gran revolución en el diseño, la planificación, la enseñanza y la evaluación. Esta revolución implica el fomento de una sociedad más participativa y colaborativa que empodera a los estudiantes en derechos, pero también en responsabilidades como las tareas. Los estudiantes se convierten en aprendices activos, no pudiendo permanecerpasivosencursosestructurados Adicionalmente, los estudiantes aprenden una metodologíade trabajo que se aplicaen granmedida en el mercado laboral, preparándolos de una mejor manera para abordar los desafíos que se presentan enlosambientesdetrabajo.
Desde una aproximación más genérica, en la rama de ciencias informáticas, existen también estudios (Adesuwa, H, 2016) con el propósito de evaluar si la incorporación de principios ágiles en el diseño del curso y la ejecución proporciona beneficios a la eficacia de las técnicas pedagógicas. También se investiga si los estudiantes retienen más contenido que cuando usan técnicas tradicionales. El objetivo es ver, en definitivita, esclarecer si el desempeño de los estudiantes difiere entre aquellos enseñados usandométodostradicionalesversusmétodoságiles.
Del análisis de los datos resultantes se desprende que el enfoque ágil tiene un efecto positivo en el aprendizaje de los estudiantes. Los resultados de las tareas y los exámenes también respaldan un mayor conocimiento y retención. La satisfacción de los estudiantes y la retroalimentación positiva fueron significativamente mayores con las actividades en el aula y la experiencia de aprendizaje. Adicionalmente, los estudiantes participaron más en los grupos Agile queenlosgruposdecontrol.
Las estrategias que mejoraron el aprendizaje de los estudiantes incluyeron la flexibilidad para volver a enviar las tareas, pruebas de unidad y aceptación, dando la bienvenida a la retroalimentación cambiante y ajustando la enseñanza en función de las necesidades de aprendizaje inmediatas de los estudiantes. Otras estrategias que mejoraron el aprendizaje de los estudiantes, la satisfacción y el compromiso incluyeron el uso de sprints de enseñanza; colaboración constante con la junta curricular y el equipo de instrucción, desarrollando y refinando planes de lecciones basados en la retroalimentación de los estudiantes. Los resultados de este estudio son muy reveladores y valiosos, especialmente con el alto rendimiento de los estudiantes en las evaluaciones y los comentarios posterioresalcursodelosestudiantes
Existen de igual modo aproximaciones Agile en el ámbito del desarrollo de las tutorías (Soto-Guerrero, FM et al., 2018). En este trabajo, se propone la mejora del proceso tutorial a través de un nuevo modelo que permita una mejor interacción tutorial entre el alumno y el profesor a través del uso de una aplicación móvil que promueve la tutoría, organiza mejor el tiempo de aprendizaje de los participantes y registra las dudas La utilización de la metodología ágilScrum,brindóresultadosfavorablesparael desarrollo del proyecto, ya que se implicó de una forma permanente al Product Owner y evitó riesgos durante el desarrollo, permitiendo responder de mejormaneraalcambio.
También debemos mencionar algunas aproximacioneseneldiseño deestructurasScrumen educación (Buciuman, C. 2020) donde se idearon los sprints comenzando con una reunión donde los estudiantes planificaron con anticipación la cantidad de esfuerzo “a realizar”. Las actividades de aprendizaje seleccionadas se utilizaron para crear el “SprintBacklog”
Antes del primer Sprint, el profesor (Product Owner) explicó cómo los estudiantes debían estimar el trabajo. Por lo general, en el primer Sprint, los estudiantes podían no estimar con precisión las tareas, más después de un proceso iteración y autorregulación tras uno o dos Sprints, los estudiantes lograban realizar todas las actividades de aprendizajeenelSprintBacklog.
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Al trabajar en Sprints, los estudiantes debían establecer metas tanto para el equipo como para ellos mismos. Esto ayudaba a tomar conciencia del impacto que cada uno de los miembros tenía en el progreso delequipo. Las reuniones diarias fueron del mismo modo muy útiles para mantener a los estudiantes conscientes de cómo su trabajo sustentaba el de otros compañeros delequipoy para mantener su enfoque en lo que tenía que ser realizado durante el Sprint. Los equipos dispusieron de un "Muro de planificación" para cada equipo con todas las estimaciones para las actividades de aprendizaje dadas, un Product Backlog conjunto y una hoja compartida para los indicadores clave
utilizados para monitorear el progreso De este modo,todoslosmiembrosdeequipotenían accesoa información sobre el estado del equipo en cada Sprint.
Buciuman concluye que el uso de metodologías ágiles en educación puede conducir a un cambio de mentalidad y a una implicación mucho mayor de los estudiantes en la elección de cómo realizar las actividades de aprendizaje. La experiencia al usar Agile en la educación sugiere que este puede ser un enfoque eficaz cuando se trabaja con estudiantes, especialmenteenproyectos
Scrum Framework educativo de Buciuman
En definitiva, se pueden resumir las características más importantes del uso de metodologías ágiles en elauladelasiguientemanera:
- Cambia el rol del alumno, volviéndose más activo, teniendo que involucrarse en las diferentes fases del aprendizaje y no solo en los resultados de la evaluación, porque debe estar atento a los incrementales y permanentes cambios que suceden.
- El proceso, permite la priorización de tareas de acuerdo con las necesidades de los estudiantes, lo que dará retroalimentación a los resultados que se entregan de forma progresiva, así como la
autogestión del proyecto, lo que implica una gestióncolaborativadelmismo
- Permiten alcanzar una serie de competencias, generalmente transversales, como la comunicación y el tiempo de gestión, entre otras, que sería difícil delograrsinestasnuevasformasdetrabajo.
- Se realizan evaluaciones del proceso (retrospectivas) para entender qué funcionó o no, permitiendo generar ajustes. Esto devuelve un papel central a nuevas propuestas y, además, sustentaunalógicademejoracontinua.
- Tienen un gran potencial si se combinan con el aprendizajebasadoenproyectos(ABP).
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Promover la implementación de metodologías ágiles en el entorno educativo puede impactar positivamente el desarrollo intelectual, práctico y esencial de los alumnos, pues se basa en el trabajo en equipo, permite resolver problemas y construir proyectos, apuesta por la adaptación y la mejora continua y promueve la creatividad. Otros beneficios giran en torno a lograr mayor autoorganización, empatía, comunicación, eficacia, responsabilidadymotivación.
Todos estos beneficios se basan en la reflexión colaborativa como elemento de mejora, buscando la implicación de todos los estudiantes, pero ajustándose a sus ritmos de aprendizaje individuales y basado en necesidades reales. La solución óptima será la que mejor se adapte al tema trabajado en cada momento. Parahacer esto, los estudiantes necesitarán conocer el problema, aprender sobre él, utilizar creativamente la tecnología, tomar decisiones, autogestionar sus recursos, comunicarse o negociar; entre otras habilidadesquedesarrollarán.
El docente en este caso se convierte en un facilitadordelaprendizaje,empoderandoalalumno y haciéndolo más consciente de su propio proceso de aprendizaje, que realiza de forma supervisada y al mismo tiempo autónoma, descubriendo las materias de diferentes temas simultáneamente y contextualizadoconlarealidadquelosrodea.
La metodología Agile termina por ser una herramienta que se puede aplicar en muchas asignaturas de diferentes grados para desarrollar varias competencias, entre ellas aprender a aprender, trabajo en equipo y habilidad social, capacidades digitales, comunicación, sentido de la iniciativayespírituemprendedor,etc.
En definitiva, las metodologías Agile tienen una seriedeventajassobrelastradicionales;ademásde posibilitar la gestión rápida y flexible de los cambios, encaja asimismo con una función docente cada vez más innovadora e inmersa en un paradigma educativo exigente y cambiante, que requiereque losprofesionalesdelaeducaciónsean conscientes de las continuas modificaciones tanto en el entorno como en los perfiles de estudiantes. La innovación educativa, por tanto, es una condición necesaria para empezar a generar una serie de transformaciones no solo de formato sino
también metodológicamente para adecuar la docencia y generar eficaces itinerarios de aprendizajeadaptadosyparticipativos.
| REFERENCIAS
Adesuwa, H (2016) A Case for Agile Techniques in Pedagogy - A Test Driven Agile Approach to Course Delivery. For the degree of Doctor of Professional Studies in Computing. School of Computer Science and Information Systems PaceUniversity.
Buciuman, C. (2020). How can agility sustain a change of mindset in education?. Kidmore End: Academic Conferences International Limited. doi:http://dx.doi.org/10.34190/EEL.20.113d
Hulshult, A & Krehbiel, T (2019) Using Eight Agile Practices in an Online Course to Improve Student Learning and Team Project Quality JournalofEducationTheoryandPracticeVol19
López-Alcarria, A et all (2019) A Systematic Review of the Use of Agile Methodologies in Education to Foster Sustainability Competencies. Sustainability 2019, 11, 2915; doi:10.3390/su11102915
Soto-Guerrero, FM et al., (2018) Desarrollo de un framework metodológico para la innovación educativa en el contexto de la acción tutorial basado en metodologías ágiles y estándares de conocimiento de ingeniería de software. Risti, Revista Ibérica de Sistemas y Tecnologías de Información31/03/2018d
Ries,E(2011) Thelean startup:howconstant innovation creates radically successful businesses.PenguinGroup,London