Georg Frick
MBL och samverkan i kommuner och regioner
Handbok för chefer och fackligt förtroendevalda
Georg Frick
MBL och sa M verkan
i ko MM uner och regioner
Handbok för chefer och fackligt förtroendevalda
MBL och samverkan i kommuner och regioner
Handbok för chefer och fackligt förtroendevalda
ISBN 978-91-988783-9-4
© 2025 Frick Publishing
Redaktör: Annika Abrahamsson
Grafisk form: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma
Omslag: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma
Omslagsbild: Fizkes/Shutterstock
Upplaga 1
Tryck Publit
Kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.
www.frickpublishing.com info@frickpublishing.com
Frick Publishing AB
Tfn + 46 70 - 660 16 22
Innehåll
Starta mötet 95
Information ..........................................95
Dialog .................................................96
Inför beslut ...........................................97
Minnesanteckningar 98
Avsluta mötet 98
Sammanfattning ...........................99
Medarbetarsamtal .......... 100
Viktiga förutsättningar ...............101
Högsta ledningens agerande 102
Organisatoriska förutsättningar 102
Tydligt uppdrag 103
Grundkrav i anställningen ..................104
Kompetensförsörjning ..........................107
Tillit och respekt .................................109
Kommunicerande organisation 109
Integrerat arbetssätt 112
Arbetsmiljö 112
Löpande feedback ...............................112
Anställd vs inhyrd ...............................113
Sammanfattning 114
Frågor och svar .............. 115
Bilagor ........................... 119
Utdrag ur Avtal om samverkan och arbetsmiljö 119
Utdrag ur Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet 125
Utdrag ur Lag (1994:230) om offentlig anställning 131
Utdrag ur Arbetsmiljölag (1977:1160) 132
Utdrag ur Lag (1974:358) om fackligt förtroendemans ställning på arbetsplatsen ..........................139
Utdrag ur Kommunalt Huvudavtal – KHA 94 ...............140
Utdrag ur Kollektivavtal om fackliga förtroendemän – AFF 76/LAFF 76 ....................141
Systematiskt arbetsmiljöarbete –grundläggande skyldigheter för dig med arbetsgivaransvar (AFS 2023:1) 144
Förhandlingsframställan MBL (exempel) 153
Förhandlingsprotokoll MBL (exempel) 154
Kallelse och dagordning skyddskommitté (exempel) 155
Protokoll skyddskommitté (exempel) 156
Kallelse och dagordning samverkansgrupp (exempel) ........157
Protokoll samverkansgrupp (exempel) ...................................158
Kallelse och dagordning APT (exempel) ...................................160
Minnesanteckningar APT (exempel) ...................................161 Sakordsregister ............. 162
Förkortningar
AB Allmänna bestämmelser
AFF 76/LAFF 76 Kollektivavtal om fackliga förtroendemän
AFS Arbetsmiljöverkets författningssamling
AMF Arbetsmiljöförordning (1977:1166)
AML Arbetsmiljölag (1977:1160)
APT Arbetsplatsträff
ATL Arbetstidslag (1982:673)
FAS-05 Förnyelse, arbetsmiljö och samverkan
FML Lag (1974:358) om facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen
HÖK Huvudöverenskommelse
KHA 94 Kommunalt Huvudavtal
LARA Lag (1974:371) om rättegången i arbetstvister
LOA Lag (1994:260) om offentlig anställning
MBL Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet
SKR Sveriges Kommuner och Regioner
Sobona Kommunala företagens arbetsgivarorganisation
U-92 Utveckling 92
RF Regeringsformen (1974:152)
Förord och avgränsning
Inom kommuner och regioner är samverkan ett välkänt begrepp och jag (författaren) vill påstå att de flesta cheferna inom kommuner och regioner har en god erfarenhet av att arbeta med samverkan.
Dock ska det förtydligas att alla kommuner och regioner inte tilllämpar samverkan utan har valt att fullt ut tillämpa MBL 1samt AML2.
Arbetet med samverkan inom kommuner och regioner tog sin start 1992 via det centrala kollektivavtalet U-923. Detta avtal ersattes 2005 av FAS 054 som i sin tur ersattes 2017 med Avtal om samverkan och arbetsmiljö (se utdrag i Bilagor). Med andra ord är samverkan som begrepp inget nytt.
Baserat på mina praktiska erfarenheter kan det till och från uppstå oklarheter i den praktiska hanteringen av samverkan. Det kan exempelvis handla om vad begreppet samverkan innebär i praktiken, vilken samverkansnivå (samverkansgrupp) är ”rätt” nivå, vilka frågor ska samverkas, vilka frågor ska hänskjutas till APT5, hur ska en oenighet hanteras, vem ska sitta med i samverkan, vad händer om den fackliga parten inte kommer till ett samverkansmöte, vad är samverkan och vad är beslut, måste
1 Lag (1976:580) om medbestämmande i arbetslivet
2 Arbetsmiljölag (1977:1160)
3 Utveckling 92
4 Förnyelse, arbetsmiljö och samverkan 2005
5 Arbetsplatsträff
arbetstagaren delta i APT, hur ser kopplingen ut mellan samverkan och medarbetarsamtal?
Oklarheterna kan uppstå såväl på arbetsgivarsidan som på arbetstagarsidan (här avser jag fackligt förtroendevalda såväl som enskilda arbetstagare).
Ibland kan kommentaren uppstå att samverkan i praktiken innebär att arbetsgivare (chefer) och fackliga parter är att betrakta som medparter och inte som motparter. Detta är enligt min mening ytterligare ett tecken på missförstånd. Samverkan förutsätter en tydlig rollfördelning.
Jag hävdar bestämt att arbetsgivare (chefer) och fackliga parter är motparter. Den enkla utgångspunkten är att de har olika uppdragsgivare att företräda. Chefer är arbetsgivarrepresentanter och ska alltid ha detta perspektiv. Fackliga parter ska självklart företräda sina medlemmar (arbetstagare) och ha deras bästa i åtanke. Men parterna är inte motståndare. Det är en viktig utgångspunkt. Att ha en tydlig rollfördelning, och att se saker ur olika perspektiv, menar jag är berikande i en samverkansprocess. Den här boken fokuserar på hur parterna ska hantera samverkan – samt, i förekommande fall, MBL och AML i praktiken inom kommuner och regioner. Jag vill vara tydlig med bokens avgränsning. Den vänder sig primärt till praktiker som på ett eller annat sätt arbetar med MBL och AML eller samverkan inom kommuner och regioner. Boken gör sålunda inte anspråk på att innehålla en uttömmande redovisning av exempelvis den rättsliga grunden. Ej heller gör boken anspråk på att innehålla en uttömmande redovisning av hur exempelvis effektiva möten genomförs. Betrakta, och använd boken som ett eller flera goda råd när du/ni arbetar med MBL och AML eller samverkan. Boken lämpar sig både för chefer samt fackligt förtroendevalda inom kommuner och regioner som är delaktiga i samverkansgrupper och/eller APT. Självklart har även HR funktionen stor behållning av boken.
Bokens upplägg följer en logisk ordning. Först går jag igenom be-
greppet samverkan, och därefter följer en genomgång av den rättsliga grunden (MBL, AML, KHA6, FML7, AFF 76/LAFF 768, Avtal om samverkan och arbetsmiljö). Sedan reder jag ut vad begreppet ”att samverka” innebär och dess koppling till medarbetarsamtal. Boken avslutas med en del frågor och svar. I kapitlet Bilagor finns bl.a. mallar (förslag) för kallelse, dagordning, protokoll samt minnesanteckningar.
Som i alla boksammanhang är det många personers förtjänst att en bok blir verklighet. Jag vill därför rikta ett stort tack till alla chefer, fackligt förtroendevalda, HR-medarbetare, kursdeltagare och uppdragsgivare som jag kommit i kontakt med i olika sammanhang. Ni har gett mig värdefulla synpunkter och kommentarer kring frågorna om samverkan.
Jag vill också som alltid rikta ett extra stort tack till min fru Anneli Frick, HR-konsult med stor praktisk kunskap om relationerna mellan arbetsgivare och fackliga parter. Anneli är mitt ständiga bollplank och inspirationskälla i mitt skrivande.
Sist men inte minst vill jag självklart rikta ett stort tack till ”teamet” bakom denna bok, Daniel Åberg för hjälp med sättning, layout och omslag samt Annika Abrahamsson för redaktionell bearbetning.
Jag vill också göra dig som läsare uppmärksam på att boken redogör för huvudsakliga regler och tillvägagångssätt. Boken ska sålunda inte betraktas som en komplett juridisk checklista. Varje uppkommen situation ska alltid hanteras som ett enskilt ärende. I detta utgör denna bok naturligtvis ett bra stöd. Men tveka inte att anlita relevant kompetens vid behov av stöd och stöttning.
Georg Frick
Stockholm 2025
Följ mig på Linkedin.
6 KHA 94 – kommunalt Huvudavtal
7 Lag (1974:358) om facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen
8 Kollektivavtal om fackliga förtroendemän – AFF 76/LAFF 76
Snabbversion
Samverkan i arbetslivet är en beredningsprocess – inte ett gemensamt beslutsfattande. Den sker mellan arbetsgivare, fackliga organisationer och arbetstagare för att skapa bättre beslutsunderlag och högre delaktighet. Beslutanderätten ligger alltid hos arbetsgivaren (chefen), men syftet är att förankra beslut, och öka förståelsen för förändringar.
Ett samverkansavtal bygger på en rättslig grund (MBL och AML), men fungerar som ett praktiskt verktyg för hur dessa lagar efterlevs i verksamheten. För att samverkan ska ge mervärde måste alla parter inse nyttan av processen – vilket bör diskuteras i samverkansgrupper och APT.
Ett samverkansavtal samlar flera rättsliga krav i en och samma process (”en fråga – ett system”), medan hantering enbart via MBL och AML ofta innebär parallella processer (”en fråga – två system”). Samverkan ska förenkla och effektivisera arbetsformerna, inte ersätta arbetsgivarens beslutsmandat.
En återkommande utmaning är oftast arbetsgivarens informationsförsprång. På en arbetsplats riskerar detta att försvåra genomförande av beslut, även när dessa är korrekta. Därför är det viktigt att inkludera både fack och arbetstagare tidigt i beredningen.
I personalintensiva verksamheter som kommuner och regioner, där 60–75 % av kostnaderna är personalkostnader, är det företagsekonomiskt klokt att involvera arbetstagarna inför beslut som påverkar arbetet. Samverkan via APT minskar risken för att arbetstagare reduceras till statister.
Trots sitt namn handlar MBL inte om reellt medbestämmande utan om information, insyn och inflytande. Arbetsgivaren är fortfarande beslutsfattare.
Viktiga delar i MBL:
• informationsplikt (19 §) – arbetsgivare ska fortlöpande informera facket
• inflytandeförhandling (11–14 §§) – vid viktigare förändringar måste fackliga förhandlingar ske före beslut
• förstärkt förhandling (38–39 §§) – t.ex. vid anlitande av entreprenör, där facket kan ha vetorätt.
MBL är fullt tillämplig i kommuner och regioner men får inte ge arbetstagare inflytande över politiska beslut. Det finns dock ingen uttrycklig lagregel om detta, men Arbetsdomstolen har i praxis slagit fast gränsen mellan tjänstemannanivån och den politiska beslutsnivån.
AML syftar till att förebygga ohälsa och olycksfall och kompletteras med AMF9 och AFS10.
Arbetsgivaren har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön. Arbetsmiljöansvar innebär att förebygga risker – det är inte samma sak som straffansvar, som kan bli aktuellt efter en olycka.
Arbetsmiljöbegreppet omfattar tre delar:
• Teknik – påverkan av arbetsutrustning och fysiska förutsättningar
• Arbetsorganisation – hur arbetet styrs och fördelas
• Arbetsinnehåll – variation, ansvar och möjligheter till utveckling
9 Arbetsmiljöförordningen (AMF) 1977:1166
10 Arbetsmiljöverkets författningssamling
FML ger fackliga företrädare rätt till ledighet för sitt uppdrag med bibehållna anställningsförmåner under vissa förutsättningar. Kollektivavtalet AFF 76/LAFF 76 kompletterar FML och reglerar exempelvis hur mycket facklig tid som får tas ut.
KHA 94 kompletterar tillämpningen av MBL bland annat vad avser olika preskriptionstider, t ex. tidsfrist mellan MBL 11 § och 14 §. Samverkan ska inte reduceras till en byråkratisk ritual utan vara ett medvetet och professionellt arbetssätt som ger alla parter möjlighet att påverka och förstå. Det bygger på respekt för rollerna, förståelse för beslutsprocessen och en tydlig struktur.
Vad är samverkan?
Ordet samverkan är sannolikt inget nytt eftersom det förkommer i en rad olika sammanhang; exempelvis mellan olika myndigheter och kommuner. Likaså kan samverkan ske mellan olika företag och även mellan olika företag och kommuner. Samverkan kan också ske mellan kommuner och olika ideella organisationer.
I AML 6 kap, (Samverkan mellan arbetsgivare och arbetstagare m.m.) återfinns också ordet samverkan.
I nätversionen11 av Svenska Akademiens ordbok beskrivs ordet samverkan enligt följande: ”sammanslutning av personer (t.ex. förening l. politiskt parti): (för att uppnå ett gemensamt eftersträvat mål).”
För att samverkan i arbetslivet, som regleras i samverkansavtal, ska ges förutsättningar att fungera ändamålsenligt är det viktigt att alla parter (se nedan) har en gemensam utgångspunkt i begreppet samverkan.
Utgångpunkten i arbetslivet är att arbetsgivaren (läs chefen) leder och fördelar arbetet. Arbetsgivaren har således beslutanderätten (och det formella ansvaret) för sin verksamhet. Det innebär då att ett samverkansavtal inte handlar om gemensamt beslutsfattande.
Ett samverkansavtal handlar därför om en gemensam beredningsprocess där parterna förväntas samarbeta för att uppnå ett gemensamt mål, men att det är arbetsgivaren som slutligen beslutar och ansvarar för genomförandet och verkställigheten.
11 www.svenska.se/saob/?id=S_00849-0088.Bb2t
Parterna i detta sammanhang är arbetsgivare, fackliga organisationer och enskilda arbetstagare.
Forum för samverkan mellan arbetsgivare och fackliga organisationer är samverkansgrupp(er), och forum för samverkan mellan arbetsgivare och enskilda arbetstagare är APT och medarbetarsamtal.
För att ett samverkansavtal ska tillfoga samtliga parter ett mervärde är det viktigt att stanna upp och reflektera över frågan ”vad vinner vi med det?”
Med ordet ”vi” avser jag här de tre olika parterna (arbetsgivare, fackliga organisationer samt enskilda arbetstagare).
För dig som läser denna bok kan det vara en bra början Att stanna upp och tillsammans i samverkansgruppen eller APT diskutera vad ni vinner. Det är först när vi ser vinsterna med det vi gör som det bidrar till ett mervärde.
Samverkan ska sålunda vara en tillgång och inte något som bara ska göras. För arbetsgivarens del torde ett bra samverkansarbete bidra till bättre beslutsunderlag.
Författaren och journalisten Åke Ortmark (1929–2018) har skrivit boken Ja-sägarna12. Boken har förvisso inget med samverkan att göra men jag menar att bokens tema kan vara värt att reflektera över avseende att arbetsgivaren kan skapa ett bättre beslutsunderlag med ett bra samverkansarbete. På bokens baksidestext står det följande att läsa:
”När chefer är omgivna av ja-sägare blir besluten dåliga, ibland katastrofala.
Skepp har kantrat, som Vasa, rymdfärjor har störtat, som Challenger, företag har kanat mot undergången, som General Motors. Ja-sägeri har förekommit i alla tider och kulturer. Likheten mellan den moderne företagsledaren och den historiske fursten är stor. Gyllenhammar, Karl XII och
12 Ja-sägarna: medlöpare och nickedockor kring Gyllenhammar, Karl XII, Kreuger och andra furstar, 2011-02-02, Dejavu Publicering
Ivar Kreuger har alla gått in i den värld där människor blir deformerade.
Makthavarna bär ansvaret. De har trott sig sky ja-sägare men krävt blind lydnad. Chefen i storföretaget likaväl som verkmästaren på den lilla fabriken. Hur kan enfalden bekämpas? Antalet katastrofer minskas? /…/”
Många gånger kan ett beslut bli bättre om olika perspektiv beaktas. Det kan vara bra att testa att argumentera emot ett visst förslag just för att testa hållbarheten. Genom att våga göra detta torde risken för JA-sägare minskas.
Ibland kan ett samverkansavtal tillskrivas att det är avtalet som ger den fackliga parten rätt till insyn och påverkan. Detta är dock en helt felaktig slutsats. Grunden för facklig insyn och påverkan regleras i MBL och i AML (vad gäller skyddsombud).
Fortlöpande information från arbetsgivare till facklig part
Samråd mellan arbetsgivare och facklig part innan beslut
Regelbundna möten i verksamhetsfrågor
Regelbundna möten i arbetsmiljöfrågor
Regelbundna (APT) möten med arbetstagare
Figur 1, MBL, AML vs Samverkansavtal
MBL
AML Samverkansavtal
Samverkansavtal bygger på en rättslig grund (läs mer i kapitlet Den rättsliga grunden). Enkelt uttryckt anger den rättsliga grunden VAD som ska göras och samverkansavtalet HUR det ska göras. Samverkansavtalet reglerar ofta regelbundenhet samt att även arbetstagare ges formell rätt (och skyldighet) att bidra på APT.
När det gäller arbetstagare och APT kan ibland den kritiska frågan ställas om detta överhuvudtaget behövs regleras i ett samverkansavtal?
Hör det inte till ett ”förnuftigt” ledarskap att inkludera arbetstagare i beredningsprocessen? Sannolikt är det så inom de flesta verksamheterna
men genom att det regleras i ett samverkansavtal blir det både en rättighet och skyldighet för samtliga parter.
Arbetsgivaren har alltid möjlighet att fatta snabba beslut och mer eller mindre ”köra över facket”. Men denna möjlighet innebär inte att det är klokt eller inte får rättsliga konsekvenser. Som jag redovisar i kommande kapitel avseende den rättsliga grunden innebär MBL inte ett gemensamt beslutsfattande. Och det innebär sålunda också att samma sak gäller för samverkan. Arbetsgivaren kan, och ska sålunda fatta sitt beslut.
Men MBL, och samverkan i synnerhet bygger på tydlighet och god framförhållning. Jag menar att det snabba beslutet ofta i praktiken tar längre tid och framför allt ökar också risken för att det inte är speciellt bra beslut.
Jag har arbetat med förhandlingar i stora delar av mitt liv och jag har lärt mig att man inte alltid är den ”klokaste” i rummet. Det är sålunda viktigt med ödmjukhet och ett inlyssnande förhållningssätt. Det betyder dock inte att man ska agera otydligt. Men den kloka arbetsgivaren (chefen) lyssnar dels på de fackliga parterna, dels på varje arbetstagare innan beslut fattas.
Det som ofta är utmärkande för olika berednings- och beslutsprocesser är den ena partens informationsförsprång.
En egen privat erfarenhet av informationsförsprånget är för många år
sedan. Jag och min familj bodde i en bostadsrättsförening. Bostäderna bestod av olika rad- och parhus. Vi var ett antal grannar som började fundera över om det skulle vara möjligt att ombilda bostadsrätterna till äganderätter, dvs. att vi därmed skulle äga vårt eget hus.
Vi tog sålunda kontakt med några jurister som var inriktade på denna typ av frågor, och vi tog även kontakt med ett antal olika banker för att få en allsidig ekonomisk bedömning.
Den samlade bilden från såväl jurister som från bankerna var att det var en mycket bra åtgärd. Det skulle därmed innebära stora besparingar avseende varje boendes månadskostnad och dessutom skulle värdet på bostäderna sannolikt öka. Så den dag det skulle bli aktuellt med försäljning skulle det ge hyggligt bra betalt. Sålunda, tänkte vi, det här var ju ”winn – winn” för alla.
Eftersom det var en bostadsrättsförening så är det årsstämman (samt en extra stämma) som har att besluta huruvida en ombildning skulle ske eller inte.
Men det blev nej!
Varför då, kan man undra?
Vi hade alla goda juridiska och ekonomiska argument på vår sida.
Det som det enligt min bedömning i efterhand föll på var att vi (några grannar) hade ett informationsförsprång. Vi hade ägnat tämligen mycket tid på denna fråga. Vi trodde sedan att det bara skulle vara för stämman att ta ett beslut.
Men om inte alla har getts möjlighet att sätta sig in i ett förslag, förstå innebörden av det så är risken tämligen hög att man då väljer den trygga vägen, jag vet vad jag har men jag vet inte vad jag får.
Nu är det förvisso skillnad på en bostadsrättförening där demokratiska beslut fattas , och en arbetsplats där det är chefen som fattar beslut.
Men jag menar att det mänskliga beteendet är det samma. Även om chefen formellt kan fatta ett snabbt beslut, baserat på informationsförsprång, så
uppstår det svårigheter i genomförandet. Om de personer som ”drabbas” av beslutet inte förstår varför ett visst beslut har fattats så blir detta en försvårande omständighet som gör att det totalt sett sannolikt tar längre tid att genomföra.
Information och samråd före beslut eller bristande förståelse och engagemang i genomförandefasen?
Beslut Genomförande med bristande förståelse och engagemang
Figur 2, informationsförsprång
Kommuner och regioner är personalintensiva verksamheter. Det beror dock inte på driftsformen utan det beror på att en stor del av denna verksamhet avser vård, omsorg, skola m.m. som måste utövas av människor. Även om det i skrivande stund pågår en debatt och teknisk utveckling som kanske i framtiden kommer att innebära att en del tjänster kommer att utföras av en robot i stället för en människa. Men oavsett vad är min bedömning (framtiden får utvisa om jag har rätt eller fel) att det även i fortsättningen kommer att vara personalintensivt.
Den personalintensiva verksamheten innebär att personalkostnad (lön och sociala avgifter) utgör en tämligen stor kostnad för arbetsgivaren. I dessa sammanhang brukar jag göra ett antagande om att ca 60–75 % av arbetsgivarens kostnad är personalkostnad.
Därav är det minst sagt klokt att ur en företagsekonomisk utgångspunkt involvera arbetstagarna i beredningsprocessen. Sker inte det är risken att arbetstagarna blir statister på jobbet i stället för huvudaktörer.
Information
Samråd Beslut Genomförande
MBL och samverkan i kommuner och regioner
Handbok för chefer och fackligt förtroendevalda
Inom kommuner och regioner är begreppet samverkan välkänt, men baserat på mina praktiska erfarenheter kan det emellanåt uppstå oklarheter i den praktiska hanteringen. Dessa oklarheter kan förekomma såväl på arbetsgivarsidan som på arbetstagarsidan.
Osäkerhet kan exempelvis gälla vad begreppet samverkan innebär i praktiken, vilken samverkansnivå (samverkansgrupp) som är den ”rätta” nivån, vilka frågor som ska samverkas, vilka frågor som ska hänskjutas till APT, hur en oenighet ska hanteras, vem som ska delta i samverkan, vad som händer om den fackliga parten uteblir från ett samverkansmöte, vad som är samverkan och vad som är beslut, om arbetstagaren måste delta i APT samt hur kopplingen ser ut mellan samverkan och medarbetarsamtal.
Den grundläggande utgångspunkten är att det handlar om motparter. Chefer är arbetsgivarrepresentanter och ska alltid ha detta perspektiv. Fackliga företrädare ska representera sina medlemmar och ha deras bästa i åtanke. Men parterna är inte motståndare – detta är en viktig utgångspunkt. En tydlig rollfördelning är berikande i en samverkansprocess, och att se saker ur olika perspektiv är utvecklande för båda parter.
Boken är skriven i handboksform och fokuserar på hur parterna praktiskt ska hantera samverkan. Den lämpar sig för chefer, fackligt förtroendevalda och HR inom kommuner och regioner.
Georg Frick är arbetsrättskonsult, personalvetare och författare. Han har mångårig erfarenhet som förhandlare, rådgivare och arbetsrättskonsult. Han har tidigare skrivit flera böcker om arbetsrätt, lönesättning och medarbetarsamtal. Bland annat Att hantera misskötsel – handbok för chefer, Lönesamtal – handbok för chefer, Arbetsmiljö – handbok för chefer och skyddsombud, Kränkningar, trakasserier eller bara skitprat på jobbet? (tillsammans med Sofia Norberg).
