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-La pandemia: ese impulso que necesitaba la industria aseguradora
Tenía razón el consultor del siglo pasado Joel Barker al decir: “Cuando las reglas cambian, todos volvemos a cero”.
Cuando se declaró la pandemia en Colombia en 2020, las reglas cambiaron drásticamente en todos los ámbitos de la vida, incluidos desde luego los negocios. El reto fue entonces descubrir pronto el nuevo nombre del juego y adaptarse tan rápido como se pudiera a las nuevas reglas, (un poco inciertas por decir lo menos), para dar continuidad al negocio.
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Cabía obviamente hacerse aquella pregunta clave que suele incluirse en todo proceso de planeación estratégica: “Cuál es su negocio?” No es obvia la respuesta.
Para ilustrar este punto, Kodak, en circunstancias y tiempos diferentes, no entendió que su negocio era el de la fotografía. (Hoy sería quizás el de la “captura de imágenes”). Pensaba que era el de las películas de celuloide y ya sabemos el resultado: su mercado se redujo dramáticamente y su posición de liderazgo global se esfumó en poco tiempo. Una empresa como Ecopetrol, gracias al impacto de la explotación de combustibles fósiles en la crisis ambiental, hasta ahora está empezando a comprender que su negocio no es el petróleo sino la producción de energía. Un poco tarde, pero ojalá continúe avanzando en la senda de la energía eólica y logre transformarse pronto, no sólo por el bien de esa gran empresa insignia de los colombianos, sino por el bien del planeta.
Ahora bien, al inicio de la pandemia yo trabajaba en una gran gran compañía del sector asegurador, cuyo modelo de atención estaba centrado en la presencialidad, igual que la gran mayoría de aseguradoras.
Habilitar el teletrabajo para 1.000 funcionarios a nivel nacional fue por fortuna bastante fácil; incluso transformar los principales procesos de atención de clientes e intermediarios hacia la virtualidad también fue relativamente fácil. Se tenían herramientas y sistemas habilitados para lograrlo, desde tiempo atrás. Hubo que terminar de integrar soluciones en procesos claves y desde luego hacer esfuerzos muy grandes con los equipos de TI y Proyectos para lograrlo en corto tiempo.
Lo realmente difícil fue darse cuenta de la necesidad de transformar de manera definitiva, no sólo el modelo de atención presencial, sino el modelo de negocio en sí mismo, para garantizar la rentabilidad, primero y asegurar la perdurabilidad, después. ¿Darse cuenta quién? El C-level. El equipo directivo en pleno.
En eso la pandemia sirvió como un pañuelo que ayudó a limpiar los ojos para ver más claro algo que ya se sabía.
Y luego, más difícil aún, fue emprender decididamente la transformación, que desde años atrás se hubiera podido implementar.
El mercado asegurador es, de lejos, uno de los más proclives a ser casi totalmente digital, principalmente en los segmentos de seguros personales y familiares. Prácticamente no hace falta ningún papel y los que aún hoy se hacen necesarios, , es porque falta
habilitar tecnologías ya existentes, en algunos rincones de los procesos operativos, dentro o fuera de la empresa. Con pocas excepciones, (en temas de inspecciones y ajustes de siniestros quizás), los procesos pueden ser totalmente digitales y además virtuales, es decir con casi ninguna presencialidad.
Eso es sabido y ha sido dicho en decenas de escenarios, seminarios, congresos y demás que han resaltado el potencial de la tecnología en el sector asegurador.
¿Cuánto dinero se dejó de ganar y cuánto bienestar se dejó de entregar a clientes, empleados y stakeholders?
¿Se necesitaba una pandemia para entenderlo? La respuesta claramente es NO. Las barreras para lograrlo no han estado en la tecnología, hoy menos que nunca. No es un problema de flecha, sino de indio, como se dice coloquialmente.
Lo que hace falta, siempre, es preguntarse con frecuencia: “Cuál es su negocio?” Nunca sobra repensarlo. En cualquier momento aparecerá un competidor inesperado, incluso de otra industria, que ponga en riesgo la continuidad de su negocio.
Nada tan peligroso como mantenerse en la zona de confort.
Ese es el viejo reto del C-level, como co-equipero y co-responsable de la formulación de la estrategia de la empresa en la cual se desempeña. Por propia convicción de la contribución que le corresponde en ese nivel. Viejo reto, que aquí cobra nueva relevancia; y si no, pregúntese cuántos negocios desaparecieron por la pandemia y qué hicieron los que han salido adelante.
Pero ahí no terminan los retos del C-level.
La nueva realidad híbrida (la famosa “alternancia”, como se le ha llamado), impone un reto muy grande de liderazgo, pues implica mantener la cohesión y sentido de pertenencia de la fuerza laboral, acostumbrada a otra forma de interacción, equilibrando las fuerzas contrarias de quienes, pensando en su propia comodidad, prefieren unos el teletrabajo, otros la presencialidad, por razones personales; no por la conveniencia del negocio. Pero y por ende, implica tomar decisiones audaces para salvar las operaciones y asegurar el propósito de la empresa, a veces a costa de la comodidad de algunos empleados.
Aún están por verse las consecuencias de la virtualidad, en las empresas que se vieron obligadas a implementar ese modelo de interacción laboral, más allá de lo que hayan tenido que hacer para transformar su modelo de negocio.
Ojalá el sector asegurador colombiano siga aprovechando ese empujón que ha significado esta coyuntura hibrida, que cada día se confirma más que llegó para quedarse.
El tiempo nos mostrará los resultados de los cambios en curso.
