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Siete factores de éxito para cerrar la brecha Agile
A pesar de la amplia adopción de la agilidad en todos los sectores y funciones, la mayoría de las compañías apenas están rasguñando la superficie de su gran potencial. Los líderes empresariales pueden cambiar el juego prestando especial atención a siete factores de misión crítica.
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En este artículo se muestran ejemplos claros de cómo las compañías han logrado acelerar los procesos de innovación y transformación en sus empresas, recurriendo al rendimiento Agile. Esta metodología se relaciona con el enfoque que el C-level está implementando para afrontar la realidad híbrida de las organizaciones por medio de múltiples técnicas que logran el desarrollo de proyectos rápidos y flexibles. He aquí una historia de aprendizaje que nos da una advertencia al abordar una transformación Agile: un cierto banco estadounidense quiso tomar una decisión rápida, transformar experiencias integrales de cliente y ganar ventaja sobre los nuevos y más hábiles competidores FinTechs. Por lo tanto, naturalmente, recurrió a la guía de Agile, el conjunto de prácticas derivadas del desarrollo de software para reunir equipos multidisciplinarios con el fin de avanzar rápidamente en proyectos a corto plazo.
Estableció reuniones de pie diarias y retrospectivas: las “ceremonias” Agile. Se crearon equipos Agile para desarrollar nuevas aplicaciones innovadoras, crear mejores procesos empresariales y elaborar soluciones tecnológicas que soporten un amplio grupo de nuevas ofertas digitales. Pero los líderes de la compañía pronto se dieron cuenta de que tenían un gran problema en sus manos.
Aunque el banco estaba utilizando técnicas Agile para avanzar, no se estaba volviendo más ágil como organización. Estaba plantando muchos árboles Agile que no estaban creciendo en un bosque Agile. En términos técnicos, no estaba logrando lo que llamamos agilidad empresarial. Cuando las compañías escalan de manera ágil eficazmente en toda la empresa, obtienen la capacidad de adaptarse a todo lo que el mercado les arroja. Al hacerlo, siguen siendo competitivos y fiscalmente sólidos, sin importar el escenario.
Hemos visto que esta situación se ha producido una y otra vez. Intención sincera, inversión significativa y, sin embargo, no se gana una agilidad real. Árboles Agile pero sin bosques Agile. A pesar de la adopción de métodos Agile para transformar los negocios, catalizar la innovación y acelerar el crecimiento rentable, vemos que las compañías apenas se dan cuenta del vasto potencial de Agile. En “seis dimensiones de la empresa Agile”, una encuesta realizada en 2020 a 850 altos ejecutivos, realizada por Strategy, el negocio de consultoría estratégica de PwC, sólo los encuestados de un tercio de las organizaciones que adoptaron métodos Agile dijeron haber tenido éxito en la creación de agilidad empresarial. No es sorprendente que muchas de estas compañías sean organizaciones establecidas construidas en torno a jerarquías estáticas, aisladas y estructurales.
Aunque estas tendencias son preocupantes, vemos un camino claro para las transformaciones Agile exitosas. En nuestro trabajo de análisis y asesoramiento a empresas que realizan transformaciones Agile, hemos identificado siete factores de misión crítica para cerrar la brecha de rendimiento Agile. En lo que sigue, vemos cómo las organizaciones han superado los obstáculos para reimaginar su empresa alrededor de los viajes de los clientes, de la excelencia de los productos y de la innovación, y han logrado una verdadera agilidad frente a inmensos desafíos globales.
La diferencia entre Agile y agilidad
La metodología Agile, creada hace 20 años por un grupo de desarrolladores de software en una cabaña de esquí en Utah, está siendo utilizada por organizaciones de todo el mundo como la herramienta preferida para el desarrollo de productos, especialmente las ofertas impulsadas por software. Cuando se implementa correctamente, Agile puede convertir una organización en una empresa ágil, una empresa que emplea los métodos Agile para convertirse en una empresa rápida y adaptable.
La palabra ágil se ha convertido en una palabra de moda de gestión de la era digital, una panacea para todos los posibles desafíos a los que se enfrentan los negocios de hoy, ya sea la interrupción digital o la modernización de la fuerza laboral. A menudo, cuando los líderes hablan de agilidad, no hablan de agilidad empresarial en absoluto; están utilizando la palabra Agile como sinónimo de rapidez y agilidad.
Agile como se utiliza en este artículo denota el método Agile de gestión de proyectos, utilizado por primera vez para el desarrollo de software. Los equipos Agile trabajan para crear soluciones innovadoras a los problemas, basadas en las filosofías articuladas hace 20 años, que valoran (1) los individuos y las interacciones sobre los procesos y las herramientas, (2) el producto terminado sobre la documentación completa, (3) la colaboración con el cliente sobre la negociación de contratos y (4) la respuesta al cambio sobre el seguimiento a un plan.
Si una compañía quiere lograr agilidad empresarial, necesita más que muchos equipos Agile. Una empresa verdaderamente ágil, que sea rápida, flexible e intensamente enfocada en el cliente, une la agilidad al tejido de quienes son como compañía.
Su función de gestión de productos guía cada paso del ciclo de vida de un producto, desde el desarrollo al posicionamiento y al precio. Poniendo al cliente en primer lugar y asegurando que los productos terminados cumplan y superen las expectativas del cliente (ej: una nueva aplicación de comercio electrónico obtiene un mayor compromiso de lo esperado). Aunque la mayoría de las organizaciones comprenden la importancia de enfocarse en el cliente, hemos observado que muchas compañías luchan por hacer crecer su función de gestión de productos dentro de una transformación Agile más amplia.
Una de las razones es la gestión del talento. Las compañías de alto rendimiento que hemos estudiado como parte de nuestra investigación crean matrices claras de roles y habilidades para sus gerentes de productos (PMs) y propietarios de productos (POs), y ofrecen entrenamiento práctico y oportunidades de avance. El resultado es una mayor retención y adquisición de talento.
Cuando una compañía de seguros líder en Estados Unidos se enfocó en fomentar su función de gestión de productos, se encargó de la capacitación y la implantación de PMs y POs altamente cualificados como parte de su programa Agile. Los PMs y POs, apoyándose en su expertise único, crearon equipos multidisciplinarios para lanzar un enfoque de producto mínimo viable (MVP) para proporcionar cotizaciones de seguros y procesar reclamaciones. (En un contexto Agile, un producto mínimo viable es uno que se introduce en el mercado con las características más básicas, pero que los consumidores ya pueden utilizar). Al final, la compañía de seguros pudo lanzar 6 productos en 6 meses en lugar de los 18 meses promedio que hubiese tomado antes.
2. Vincular a sus equipos -y a su trabajo diario- a objetivos empresariales más amplios
En Agile, el éxito de una iniciativa gira sobre la composición y el espíritu de los equipos de alto rendimiento y de su capacidad para entregar resultados en plazos de tiempo comprimidos. Sin embargo, hemos observado que las organizaciones a menudo pasan por alto cómo el trabajo de los equipos Agile está vinculado a los objetivos y la estrategia generales del negocio. En una de las principales compañías estadounidenses de productos de consumo, los equipos realizaban ceremonias Agile, como reuniones de pie diarias, retrospectivas, demostraciones y planificación a nivel de equipo. Sin embargo, después de un par de Sprints de trabajo, varias preguntas quedaron sin respuesta: ¿cuál era la hoja de ruta general de la solución? ¿Cómo impactó el trabajo de los equipos a nivel de programa y portafolio de la compañía?
Para conectar los puntos, la oficina de transformación digital de la compañía incorporó un enfoque de design thinking (pensamiento de diseño) con la meta de producir capacitación interactiva a nivel de programa para los miembros del equipo de TI y del negocio. La organización también aplicó un proceso de planificación incremental a nivel de programa de diez semanas. Este enfoque permitió a la compañía descomponer los silos entre las unidades de negocio y de TI, mejorar la transparencia en cómo se ejecutan las tareas y aumentar la frecuencia de los ciclos de retroalimentación con miras a la mejora continua de los procesos. El resultado: los equipos salieron con una comprensión más clara de cómo su trabajo estaba impulsando objetivos estratégicos empresariales más amplios.
3. Conectar la estrategia a la ejecución mediante una gestión de portafolio ajustada
El papel principal de la función de gestión de portafolios Lean (LPM) en las organizaciones con mentalidad ágil es alinear el desarrollo Agile con la estrategia empresarial. En la mayoría de los casos, esta función está compuesta por personal de las unidades financieras, de TI y de negocio de la organización, y también se apoya en la experiencia y las contribuciones de los equipos de recursos humanos. Lo más importante es que la función LPM alinea los procesos anuales de planificación y financiación con la metodología Agile. También establece objetivos y resultados clave (OKR) e indicadores clave de desempeño (KPI) para medir la eficacia del trabajo que se está realizando y entregar los resultados a tiempo. Estas tareas a menudo consumen tiempo e implican grandes esfuerzos de gestión del cambio, razón por la cual la función LPM debe implementarse en las primeras etapas del proceso.
Una compañía minorista, al por mayor, se propuso definir e implementar una función LPM al comienzo de su transformación Agile.
La compañía necesitaba modernizar su fuerza laboral y su modelo operativo de TI, y emplear una mentalidad centrada en el producto de los proyectos. Sin embargo, el proceso de gestión de la demanda que había estado utilizando sufría de largos plazos y aprobaciones retrasadas, y en algunos casos se estaban priorizando los proyectos favoritos sobre iniciativas más alineadas estratégicamente. La oficina de gestión de portafolio de la compañía definió un nuevo proceso de gestión de la demanda que era ágil y centrado en el producto, y definió los roles, responsabilidades y foros de gobierno para la función LPM. El nuevo proceso se probó en una división, y las lecciones aprendidas se incorporaron en un despliegue más amplio en otras divisiones. Un resultado fue una mayor transparencia en los procesos de la compañía, lo que permitió a la gerencia tomar decisiones más informadas sobre los proyectos. Otro resultado fue la mejora de las métricas de reportes.
4. Priorizar el desarrollo del talento en su transformación Agile
Es fácil enfocarse en el negocio y en las TI, y pasar por alto el papel vital que desempeñan los recursos humanos (RRHH) en una transformación Agile. La agilidad depende de que las personas estén empoderadas y sean autónomas, y eso requiere que RRHH construya los sistemas necesarios para garantizar el éxito del programa. Hemos observado que en muchas transformaciones Agile, RRHH tiende a involucrarse sólo como formalidad para aprobar definiciones de roles, pero como la gente determinará el éxito de cualquier iniciativa, RRHH debe tener un asiento permanente en la oficina de transformación Agile (ATO), ayudando a impulsar la agenda de cambio de la organización desde el principio. RRHH debe colaborar estrechamente con los líderes de negocio y de TI publicando caminos profesionales claros para los roles Agile y proporcionando aprendizaje, formación y certificación continua para que los empleados sean lo más productivos y comprometidos posible. En un ejemplo de nuestra investigación, uno de los diez principales fabricantes mundiales de software de IOT trabajó en colaboración con RRHH desde el comienzo de su transición empresarial a Agile. RRHH ayudó a la empresa a definir y ampliar los roles de gestión de productos y a reunir al personal en comunidades de práctica recién creadas para funciones Agile clave, lo que permitió mejores colaboraciones entre los líderes de las unidades de negocio y de TI. El equipo de desarrollo y aprendizaje de RRHH de la compañía se coordinó con su centro de excelencia Agile para desarrollar la capacitación en un lenguaje común y con una comprensión común de Agile para los 250.000 empleados. RRHH también aportó información de las encuestas de salida para influir en el diseño de formas de trabajo Agile, lo que incluía enfocarse en las actividades sociales presenciales. Uno de los resultados fue una mayor satisfacción de los empleados y una mejora año tras año del 11% en la retención de los empleados.
