LA PRIMERA REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGUROS, FINANZAS Y TECNOLOGÍA DE BOLIVIA
resiliencia empresarial Gestión de riesgos y
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CONTENIDO
¿Y cuándo ha sido fácil? Resiliencia real en tiempos complicados
Seremprendedor en Bolivia nunca ha sido sencillo. Requiere más que ganas y una buena idea: implica resistencia, capacidad de adaptación y una convicción profunda de seguir adelante, incluso cuando todo parece en contra. En este país, emprender es una señal clara de resiliencia.
Hace unos 20 años, cuando daba mis primeros pasos profesionales, trabajaba para una fundación boliviana que realizaba inversiones de desarrollo con fondos propios y apoyo del Banco Mundial. Me tocó viajar a Tarija para evaluar una empresa y ver si valía la pena invertir en ella. Durante una pausa, mientras conversaba con el dueño, le dije algo que aún hoy me parece lógico: “Qué valiente para invertir en estos tiempos tan complicados”. Él me miró directamente a los ojos y me respondió, sin dudar: “¿Y cuándo ha sido fácil?”
Desde entonces llevo esa frase como parte de mi forma de ver el mundo. Porque, claro, nunca ha sido fácil. Ser emprendedor es estar dispuesto a moldearse a las circunstancias, a reinventarse, a resistir con el propósito firme de crecer y darle estabilidad a tu familia y a las familias de quienes te acompañan en el negocio.
Y ese es justamente el espíritu de esta edición: mostrar cómo las empresas bolivianas siguen superando crisis. Algunas lo hacen a través de modelos de gestión de riesgos más estructurados, otras con apoyo tecnológico para mitigar riesgos operativos, logísticos, financieros o reputacionales. Y muchas más, enfrentando los efectos del cambio climático, especialmente en sectores como el agrícola, con prácticas alineadas al Sello Verde que promovemos junto a la Fundación Iberoamericana Alianza del Seguro.
Ser empresario en Bolivia es, sin duda, una forma de resistencia inteligente. Y sobre todo, una apuesta valiente por el futuro.
Javier
Berríos Solíz Gerente Corporativo de CONSER Ltda.
Revolución tecnológica y humana en la banca y los seguros 4
Cotidianeidad empresarial en escenarios adversos 10
El Sello Verde: Impulsando la Sostenibilidad Aseguradora en América Latina 22
Seguros para la nueva movilidad urbana 24
¡CONSEGSA es certificada como Great Place To Work® y refrenda su liderazgo como el N°1 del mercado asegurador! 26
El sector Insurtech capta 40.000 millones y acelera la transformación digital del seguro 30
IA: 4 preguntas que debemos hacernos antes de usar cualquier herramienta de inteligencia artificial 32
Tecnología e infancias: entre la hiperconexión y el abandono silencioso 34
Coca-Cola Bolivia impulsa el talento gastronómico de las caseritas en La Paz y El Alto 36
Ciberseguros en la encrucijada: cómo la IA, el Ransomware y las Insurtech están redefiniendo el riesgo digital 38
La independencia del oficial de cumplimiento: un pilar fundamental en las empresas financieras 40
Sistemas economicos, programa, y elecciones 2025 44
Especial Finanzas y Seguros
Revolución tecnológica y humana en la banca y los seguros
Las entidades financieras y aseguradoras mantienen la tendencia alcista e invierten en recursos tecnológicos y humanos para adaptarse a la nueva era de la inteligencia artificial, las ‘insurtech’ y las criptomonedas.
Los cambios siempre tienen un coste y exigen un esfuerzo. Y más aún cuando suponen una revolución radical que rompe con todo lo anterior. La adopción de la inteligencia artificial por parte de las empresas es una de estas transformaciones que implica una mayor inversión en innovación, pero también obliga a reclutar el talento específico con las competencias adecuadas. Hay sectores que, debido a su naturaleza, son más sensibles a estas modificaciones. Y esos son los casos de la banca y los seguros.
Para Jon Zubizarreta, responsable de estrategia y consultoría para entidades financieras en Accenture, la inteligencia artificial, de forma transversal, “permite a los profesionales centrarse en aquellas tareas donde más valor pueden aportar, asistiendo en áreas corporativas como el márketing, los recursos humanos o la atención al cliente”. Pero, concretamente en el mundo de las finanzas y los seguros, “estas tecnologías permiten hiperpersonalizar la oferta, anticipar fraudes y rediseñar procesos como la concesión de crédito para acortar los tiempos y maximizar la productividad”. Para resaltar su poder transformador en estos sectores, Zubizarreta habla de los gemelos cognitivos, “modelos que condensan el conocimiento de cada cliente y recomiendan, por ejemplo, aumentar su línea de crédito anticipándose a su aumento de facturación”.
Enrique Galván, CEO de la consultora Qaracter, coincide en el diagnóstico y opina que en sectores como el financiero y el asegurador, en los que “la complejidad operativa es alta”, la inteligencia artificial “permite rediseñar procesos, reducir errores, acelerar la toma de decisiones y, sobre todo, li-
berar a las personas de tareas repetitivas”. Esto fue, precisamente, lo que buscaba este experto cuando diseñó la estrategia de digitalización de una gran aseguradora, que operaba en España y Latinoamérica y gestionaba más de 50.000 comunicaciones mensuales en su área de back office. Gracias a la implantación de soluciones de inteligencia artificial, entre otras cosas, consiguieron “reducir en un 45% el tiempo de procesamiento, disminuir el error operativo en un 30% y liberar más de 3.000 horas de trabajo anuales a la plantilla”.
Las entidades financieras tienen claro que no pueden dejar escapar esta oportunidad y están ya moviendo ficha para explotar el potencial de la inteligencia artificial. En España, el 62% cuenta con planes ambiciosos para implantar esta tecnología, un 10% más que la media europea, según los resultados de una encuesta realizada por NTT Data entre 800 directivos tecnológicos y de grandes empresas del sector. De hecho, el 57% ha implantado de forma avanzada esta tecnología en sus operativas, frente al 49% en entidades europeas.
El experto de Accenture, concreta aún más: “El 100% de los bancos del Ibex 35 tiene programas activos y ha anunciado importantes inversiones para los próximos años”. Eso sí, tal como apunta, habrá que esperar “entre tres y cinco años para que la tecnología madure y su adopción de adopte a gran escala en las entidades”.
Este poder transformador de la inteligencia artificial en el mundo financiero se potencia aún más cuando se combina con el de otra tecnología disruptiva como el blockchain. La convergencia de ambas es la base de lo que se conoce como la economía tokenizada. Zubizarreta pone como ejemplo un contrato de factoring, en el que una empresa
transfiere sus facturas o derechos de cobro a otra entidad, en el que “La inteligencia artificial monitoriza el riesgo en tiempo real y, si la probabilidad de impago baja, el propio contrato inteligente libera automáticamente parte del capital inmovilizado y acelera el cobro del proveedor de días a minutos”. Con ello, continúa, “se obtiene eficiencia, liquidez y transparencia en un solo movimiento.
Un nuevo modelo. Esta combinación tecnológica es la base de propuestas innovacdoras como Deblock, una plataforma que permite a sus usuarios operar sin restricciones con euros o criptomonedas indistintamente. Este es, según Mario Eguiluz, cofundador del proyecto, el modelo hacia el que viaja el mundo de las finanzas. “Hay una creciente tendencia a tokenizar propiedades, infraestructura, acciones y otros activos del mundo físico para facilitar la liquidez y acceso”, explica. “Esto obliga a las instituciones financieras tradicionales a innovar y adaptarse a las nuevas demandas de un mercado mucho más flexible y que funciona 24/7”.
Pero más allá de aplicaciones concretas, los expertos coinciden en que uno de los grandes retos por delante en esta nueva era es la escasez de talento especializado que combine las competencias digitales y técnicas necesarias en cada negocio. Y a esto que sumarle que las universidades no tienen capacidad para renovar sus contenidos al ritmo que exige una disrupción tecnológica como esta.
Es por eso que Zubizarreta insiste en que “el reto no es sólo contratar especialistas, sino capacitar a toda la plantilla en estas nuevas tecnologías”. De hecho, detecta que las entidades bancarias y de seguros ya están apostando por esta formación interna con “la creación de hubs especializados”. Otras se apoyan en consultoras como
Accenture, que facilitan “un acceso inmediato a expertos mientras los bancos desarrollan su propio talento interno”.
Las entidades bancarias y aseguradoras exhiben músculo para afrontar nuevos retos
La banca española confirma su fortaleza, como lo demuestran sus elevados niveles de rentabilidad y solvencia. Carola Andrea Saldias, analista de instituciones financieras de Scope Ratings, explica que los márgenes de las entidades nacionales se reducen, pero su rentabilidad sigue mejorando. Y añade que una hipotética fusión de BBVA y Sabadell sumaría complejidad al mercado, “pues los bancos más pequeños buscan oportunidades de consolidación, comprimiendo así más los márgenes”.
En general, la calidad de los activos de la banca española es sólida, sus niveles de capital son los adecuados y los de morosidad continúan a la baja, marcando mínimos históricos durante el primer trimestre de 2025.
En Kutxabank, por ejemplo, destacan su posición como el banco español con mejores ratios de mora y solvencia: “Nuestra tasa de morosidad es la más baja del sector (1,28%) y la ratio CET1 phased-in se sitúa en el 17,5%”.
Alejandra Kindelán, presidenta de la Asociación Española de Banca (AEB), recuerda que la banca nacional siempre responde en tiempos de incertidumbre.
Para que la tendencia no cambie, pide reforzar la autonomía sel sector con medidas ágiles en áreas con innovación, defensa y sostenibilidad: “Esto requiere inversiones millonarias, que queremos financiar, y para ello debemos impulsar un ecosistema
integrado y eficaz con medidas como la unión de ahorros e inversiones y la simplificación regulatoria”.
De igual modo, la industria aseguradora también exhibe fortaleza, según los últimos datos de la asociación sectorial ICEA, que indican que las primas alcanzaron los 22.685 millones de euros durante el primer trimestre del año, un 6,8% más.
El crecimiento del ramo de no vida, del 8,15%, vino impulsado por los seguros de salud, con un avance del 12,1%, “superando los 3.580 millones en primas y consolidándose como la segunda línea de negocio del ramo no vida por volumen”, apunta Luis Rosset, de Generali. Y también destaca la mejora progresiva de los indicadores en el ramo de autos, “apoyada por la adecuación de las tarifas al alza del coste real de los siniestros, en un entorno de presión inflacionaria sobre los costes del ramo”.
Desde Mutua Madrileña consideran que las perspectivas para el conjunto del sector no pueden ser más favorables en este 2025.
Respecto al ramo de autos, recuerdan que la automoción experimentó cierta recuperación en 2024, “pero las matriculaciones siguen un 20% por debajo del nivel de 2019 y eso nos aleja de la renovación del parque, tan necesaria por seguridad y sostenibilidad”. Aun así, en Mutua Madrileña esperan seguir creciendo de forma destacada tanto en el ramo de autos con en el resto de tipos de pólizas.
En el ramo de vida, las primas crecieron un 4,82% durante el primer trimestre del año, cuando el ahorro gestionado subió un 2,1%, superando los 211.500 millones. Rafael Navas, responsable de Mutualidad, destaca que este ramo es una herramienta para canalizar el ahorro. Y Raúl Casado, responsable de Avanza Previsión, pronostica un
cierre de año con avances en los seguros de ahorro y de riesgo.
‘Insurtech’, el impulso al seguro personalizado y la contratación de ciberpólizas
En un mundo de cambios, el sector asegurador no se queda a la zaga. La tecnología, en forma de insurtech o start up del gremio, ha irrumpido para dar impulso al modelo de negocio y renovarlo. Nacidas en los ecosistemas digitales, las insurtech son capaces de adaptar sus modelos de negocio más rápidamente. Y están cambiando el mercado asegurador mediante tecnologías como IA, big data y RPA.
Dicha transformación, según Patricia Fernándes, directora Cyber del corredor de seguros especializados Howden Iberia, dota de nuevas capacidades al sector. Se pueden llevar a cabo “procesos más ágiles y digitales que permiten contratar seguros en pocos minutos”, se ofrecen “productos más personalizados” y “gestión de siniestros o atención al cliente automatizada”.
Esta versatilidad hace que las insurtech, según la consultoría tecnológica financiera y de seguros Qaracter, ganen terreno tanto entre consumidores digitales como entre clientes corporativos. Dicho así, la competencia estaría servida. Pero “a las aseguradoras, las insurtech nos aportan agilidad y capacidad de adaptación”, expone Daniel Almodóvar, innovation delivery manager en Innovación Corporativa de Mapfre. “No son competidores sino partners”, pues como ratifica, sólo el 15% comercializa seguros. “El resto ofrece sus productos, soluciones, servicios o plataformas a aseguradoras y reaseguradoras”.
Con la entrada de las insurtech, las aseguradoras están adoptando modelos híbridos que las integran como aliadas estratégicas,. A esa alianza aportan su experiencia. En el caso de Mapfre, “compartimos otros recursos técnicos, documentales o de equipo que estas empresas de reciente creación necesitan”. Y es que el sector entiende que han de trabajar juntos por el desarrollo y la evolución. Además, estas colaboraciones permiten reducir costes, mejorar márgenes y reposicionarse como líderes innovadores, sin perder el control sobre el cliente ni los estándares regulatorios.
Con la irrupción de nuevos riesgos, las insurtech juegan un destacado papel. En este sentido, están haciendo avanzar todo lo relativo a los ciberseguros. La ciberresiliencia, en el contexto de creciente digitalización y amenazas cibernéticas, es “una necesidad crítica para las empresas”,
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dice Fernándes. Por ello, el Informe de Ciberpreparación 2024, de la empresa de seguros Grupo Hiscox, contempla un alza del 10% del presupuesto destinado a medidas contra la ciberdelincuencia, entre las que se encuentran las pólizas de seguros. Según desvela, una de cada cuatro empresas en España tiene contratado un ciberseguro. Aun así, y aunque “la contratación sigue creciendo, hay muy poca penetración en España”, añade la responsable de Howden. Eso sí, crece “en pymes , que antes no consideraban este tipo de seguros, y hay más demanda de sectores críticos como el sanitario, financiero o la logística”, especifica Fernándes. En parte se debe a que las insurtech están “invirtiendo en formación para explicar los riesgos cibernéticos a pymes y/o autónomos”. El mercado de ciberriesgos y ciberseguros está en fase emergente y con prometedoras previsiones de crecimiento. En este punto, hay cabida para distintos actores: aseguradoras, insurtech, brokers o corredores de seguros. No obstante, las tendencias no se circunscriben solo a ciberseguridad. “Todo lo que tenga que ver con riesgos emergentes está en auge”., señala Almodóvar. Se refiere a productos, servicios e iniciativas relacionadas con el cambio climático o la IA.
El bitcoin, disparado y sin frenos en un mercado cripto que prosigue su regularización
Ni el repunte del conflicto entre EEUU e Irán ha detenido la inercia alcista del Bitcoin. Tras una rápida corrección por las tensiones, que lo situó por debajo de los 98.000 dólares, la criptomoneda rebotó con fuerza y se acerca de nuevo a los 110.000. Suma tres meses de avances sostenidos y máximos históricos que reafirman su papel como activo refugio.
El respaldo institucional, el auge de los ETF (que ya gestionan más de 125.000 millones de dólares, según Bitwise) y la expectativa de nuevas bajadas de tipos en EE UU, que reduce el atractivo de los activos tradicionales, alimentan el rally. “Hemos entrado en una nueva era para el Bitcoin, donde los principales compradores ya no son pequeños inversores sino empresas, fondos de pensiones y gobiernos. Si empiezan a incluirlo en sus reservas estratégicas [como Pakistán y como pretende EE UU], su adopción global podría acelerarse”, señala Simon Peters, de eToro.
Paralelamente, las políticas regulatorias marcan el ritmo a ambos lados del Atlántico para consolidar el ecosistema, especialmente en las stablecoins, criptomonedas diseñadas para mantener un valor estable vinculado a monedas fiduciarias como el dólar. Las dos más relevan-
tes, Tether (USDT) y USDC, originarias de EEUU, ya representan una parte importante del mercado cripto, facilitando pagos rápidos, baratos y estables y jugando un papel clave en zonas con alta inflación.
En EEUU, la reciente aprobación por parte del Senado de la Ley Genius establece un marco claro para las stablecoins. Tal como señala Pablo Agnese, profesor de la UIC de Barcelona, “eso implica la necesidad de auditorías y controles sobre las entidades emisoras, que son centralizadas”, lo cual reduce las incertidumbres legales y regulatorias, y facilita la integración masiva de estos activos por parte de bancos e instituciones dentro del sistema financiero tradicional.
Según este experto, la regulación de EEUU es “más descentralizada y orgánica por su naturaleza federal”, lo que permite una mayor flexibilidad para adaptarse al crecimiento del sector. Por su parte, añade, Ley MiCA europea impone “requisitos más estrictos para unificar criterios, con auditorías regulares y transparencia en la gestión”. Aunque USDC está en proceso de cumplir con MiCA, Tether aún no se ha adaptado completamente, lo que subraya la importancia de estas normativas para garantizar estabilidad.
Desde el centro universitario online especializado en tecnologías disruptivas Learning Heroes destacan que la entrada en vigor de la Ley MiCA representa un paso histórico que garantiza un régimen fiscal claro y rastreable. No en vano, establece una regulación estricta para las stablecoins, protege al pequeño inversor y sienta las bases para una tokenización legal y masiva.
Arnau Ramió, cofundador de Learning Heroes, asegura que la tokenización permitirá digitalizar activos como deuda, contratos, patentes u otros instrumentos financieros, facilitando su contabilización en tiempo real, aumentando su liquidez y haciendo que estos activos sean más accesibles y transaccionables. “La ley ofrece una regulación clara que facilita la emisión de tokens o fichas digitales que respaldan o representan el valor de activos reales”, indica. En esa línea, Agnese opina que esta promesa regulatoria “permitirá que muchos más inversores participen en el mercado legalmente e integrará a sectores tradicionalmente marginados”.
Con este respaldo regulatorio en crecimiento, el imparable interés y el auge sostenido de las stablecoins, los expertos coinciden en que el segundo semestre de 2025 será clave para un nuevo ciclo alcista. Incluida la posibilidad de que el Bitcoin ronde los 200.000 dólares, lo que favorecería la adopción masiva del ecosistema cripto.
Fuente: elmundo.es
Cotidianeidad empresarial en escenarios adversos
¿Cómo gestionan las empresas los riesgos y las crisis?
En un entorno nacional e internacional cambiante, muchas veces crítico, el desarrollo de los proyectos empresariales puede quedar debilitado o enfrentarse a reacciones de descontento de sus públicos y clientes.
Con el propósito de conocer de qué manera las entidades económicas privadas del país enfrentan estas situaciones, buscamos las respuestas entre varias que ya acumularon experiencias y salieron bien libradas de los desafíos.
En este número, cuatro empresas narran sus prácticas frente a las crisis y cómo el uso inteligente y oportuno de la claridad, rapidez y la tecnología, entre otras determinaciones, le ha facilitado la
llegada a buen puerto sin perder la confianza de colaboradores y clientes.
Estas son las experiencias y respuestas de: Addiuva Enterprises, Alianza Seguros, CONSEGSA y Nacional Seguros. En sus años de vida empresarial, estas organizaciones han fortalecido sus modelos de negocio con la experiencia acumulada. Estilo de “vida” que les ha garantizado cumplir con sus planes y dotar de estabilidad a sus públicos internos y externos.
Tuvimos la fortuna de obtener respuestas de los principales ejecutivos de estas empresas, líderes de la industria en Bolivia y reconocidas internacionalmente. Estos personajes nos responden las mismas preguntas, para poder contrastar experiencias, planificación, éxito y desarrollo de negocios; frente a los desafíos, siempre cambiantes, y riesgos propiosde la industria aseguradora y financiera en la región.
Enterprises
La resiliencia es útil para superar las dificultades
¿Podrías compartir las tres herramientas más eficientes para enfrentar una crisis?
Addiuva Enterprises es una corporación multinacional y, como tal, hemos presenciado y salido de varias crisis, cada una con sus complejidades particulares. Por ello creo que las herramientas más eficientes son:
Modelos de planificación financiera flexible y escenarios múltiples. Frente a una crisis económica local, utilizamos modelos financieros dinámicos que nos permiten simular diferentes escenarios (inflación, devaluación, caída del consumo, etcétera) y ajustar rápidamente presupuestos, inversiones y costos operativos según la evolución del contexto macroeconómico. Planes de continuidad de negocio (BCP). Tenemos definidos y actualizados nuestros Business Continuity Plans, que establecen rutas claras para mantener la operación esencial incluso en situaciones críticas, con escenarios alternativos, redundancia tecnológica y protocolos de contingencia.
Comités de crisis multidisciplinarios. Contamos con células de respuesta rápida formadas por líderes de distintas áreas (operaciones, tecnologías de información, legal, comunicación y recursos humanos) que permiten una
visión integral y una ágil y coordinada toma de decisiones durante una crisis.
¿De qué manera la tecnología ayuda a su empresa en la evaluación y manejo de las crisis?
Es un pilar clave, utilizamos herramientas propias que nos permiten realizar análisis predictivos de acuerdo con la información y experiencia a nivel internacional. Evaluamos los riesgos de manera proactiva, para entender el impacto de cada factor y activamos, cuando es necesario, los protocolos de respuesta inmediata antes de que las dificultades escalen.
¿Cuáles son las crisis que afectan a su sector?
En la actualidad, podemos enfrentar crisis tecnológicas por ciberataques y brechas de datos. Trabajamos con todos los protocolos de seguridad necesarios para proteger la información sensible de nuestros clientes, siguiendo, además, estándares de calidad internacionales.
En algunos países, nos vimos afectados por desastres naturales y/o eventos climáticos que imposibilitaron nuestra operación regular, por ello implementamos un sistema de contingencia en cada país, para evitar interrupciones operativas y/o para buscar la manera de mantenernos activos y, así, continuar con un servicio de calidad.
¿Los efectos del cambio climático afectan a su empresa, de qué manera y qué protocolos aplican para mitigar el daño?
Sí, el cambio climático nos ha impactado en algunos países, sobre todo en Centroamérica.
Hemos enfrentado inundaciones, tormentas y huracanes que han generado inestabilidad en nuestras operaciones físicas y, en algunos casos, un aumento de la demanda de nuestros servicios de asistencia; especialmente ante emergencias médicas y vehiculares.
Tenemos protocolos de continuidad operacional, mapeo de riesgos climáticos por región y planes de contingencia estipulados por cada país, de este modo mitigamos el daño. Además, adoptamos políticas de sostenibilidad, como el uso eficiente de recursos, migración a centros de datos ecoeficientes y teletrabajo para reducir la huella de carbono.
¿Cómo han logrado que su equipo mantenga la estabilidad y la motivación en momentos de crisis?
Hemos aprendido que la transparencia, la empatía y la comunicación oportuna son esencia-
Carlos Maya, CEO de Addiuva Enterprises
Addiuva
les. Por esto, mantenemos reuniones constantes, reforzamos el acompañamiento emocional y brindamos capacitaciones específicas en resiliencia. Además, reconocemos los logros en medio de la adversidad, lo cual ha sido fundamental para mantener un equipo motivado.
¿Qué aprendizajes clave dejaron las últimas crisis que enfrentaron como empresa?
Destacó, como un aprendizaje importante, que la agilidad y la colaboración entre líderes de distintos países puede determinar el éxito o fracaso del negocio. Addiuva Enterprises tiene esta particularidad. Todos somos uno. Nos apoyamos constantemente para encontrar soluciones rápidas que se apoyan en la experiencia de cada integrante del equipo. Nuestra cultura organizacional sólida mantiene a flote a la empresa, incluso en las circunstancias más adversas.
¿Qué tipo de riesgos (operativos, logísticos, financieros o reputacionales) son más difíciles de anticipar en su rubro?
Sin duda, es muy difícil anticipar los riesgos reputacionales. Muchas veces, estos provienen de factores externos o percepciones subjetivas del cliente. Realizamos nuestras operaciones por múltiples canales. Por estamos expuestos y una crisis mal gestionada puede escalar en minutos.
¿Cómo integran la gestión de riesgos dentro de su planificación estratégica o presupuestaria?
La gestión de riesgos no es un proceso paralelo ni reactivo en nuestra organización; está completamente integrada en la planificación estratégica y presupuestaria desde la fase inicial de diseño.
Partimos de una evaluación sistemática de riesgos, tanto internos como externos, utilizamos matrices que clasifican los riesgos por impacto y probabilidad, considerando factores como volatilidad económica, ciberseguridad, interrupciones operativas, cambios regulatorios o eventos climáticos extremos. Con base en este diagnóstico, diseñamos escenarios financieros alternativos, lo que nos permite asignar recursos de forma flexible y garantizar márgenes de maniobra en situaciones de incertidumbre.
En el plano operativo, los proyectos estratégicos pasan por un filtro de análisis de riesgo antes de su aprobación para evaluar su sostenibilidad en contextos adversos.
En resumen, la gestión de riesgos es un componente transversal de la estrategia corporativa, alineado con nuestra visión de sostenibilidad y continuidad. No solo nos ayuda a proteger la empresa ante las crisis, también nos permite identificar las oportunidades en medio de la volatilidad y nos ayuda a fortalecer la toma de decisiones.
¿Qué rol tiene la alta dirección o el liderazgo en el impulso de una cultura preventiva y resiliente?
El liderazgo es clave primordial del éxito de nuestra corporación. Desde la alta dirección promovemos una cultura basada en la anticipación y el aprendizaje. Los errores o fallas no se ocultan, los analizamos de forma estructurada para fortalecer nuestra capacidad de adaptación. En este punto, el liderazgo actúa como facilitador, crea espacios seguros para la retroalimentación, promueve la mejora continua y reconoce el valor de anticiparse al problema en lugar de reaccionar tarde.
La resiliencia no es solo una política, es una práctica diaria. En contextos de incertidumbre o riesgo, las personas observan más lo que hacemos que lo que decimos. Si queremos una organización que anticipe, actúe con responsabilidad y se adapte, debemos liderar con esas mismas cualidades. Esto implica asumir riesgos calculados, tomar decisiones con perspectiva de largo plazo y comunicar con transparencia, aunque el mensaje sea difícil.
¿Qué opinión le merece la incorporación de estándares ambientales como el Sello Verde en la estrategia de sostenibilidad empresarial?
Me parece una excelente iniciativa, adoptar estándares como el Sello Verde no es solo una cuestión de responsabilidad ética o reputacional, sino una decisión estratégica que mejora la sostenibilidad, la eficiencia y la legitimidad empresarial en un mundo donde el cuidado del planeta ya no es opcional, sino urgente.
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Alianza Seguros
La previsión es la palabra clave frente a las eventualidades
Alejando Ybarra. Director Ejecutivo de Alianza Seguros
¿Podría compartir sus tres herramientas más eficientes para enfrentar una crisis?
Una gestión de crisis efectiva comienza con una planificación sólida y una estructura organizativa preparada. Contamos con protocolos definidos que nos permiten actuar con rapidez y orden, asignamos responsabilidades claras y aseguramos la coordinación entre todas las áreas clave. Esta capacidad de anticipación, sumada a un liderazgo activo y presente, nos permite tomar decisiones ágiles y acertadas, incluso en contextos de alta incertidumbre. Nuestros comités internos analizan el entorno, evalúan riesgos y ejecutan acciones con enfoque estratégico. Esto nos permite mantener la estabilidad operativa y la coherencia institucional. Entendemos que en una crisis, el cliente necesita más que respuestas rápidas: necesita cercanía, empatía y soluciones concretas. Por eso reforzamos nuestros canales de atención y priorizamos la comunicación directa y humana, asegurándonos de estar disponibles cuando más se nos necesita. Escuchar activamente, resolver con agilidad y acompañar al asegurado en todo el proceso ha sido clave para sostener la confianza y demostrar que nuestra pro-
mesa de protección se mantiene firme, aún en los momentos más desafiantes.
¿De qué manera, la tecnología ayuda a su empresa en la evaluación y manejo de las crisis?
La tecnología cumple un rol fundamental, en Alianza, para evaluar y manejar las crisis de manera eficiente y oportuna. Nos permite monitorear en tiempo real distintos indicadores operativos, comerciales y de atención, lo que facilita la detección temprana de situaciones críticas o comportamientos fuera de lo habitual. Esta capacidad de análisis nos permite anticipar riesgos, tomar decisiones más informadas y activar protocolos específicos antes de que el impacto sea mayor. Nuestras plataformas digitales nos brindan la flexibilidad necesaria para mantener la continuidad del negocio incluso en escenarios complejos. Herramientas como sistemas de gestión en la nube, canales de atención virtual y reportes automatizados permiten que nuestro equipo actúe con rapidez, incluso de forma remota, garantizando una respuesta ágil y coordinada. La tecnología también mejora la comunicación interna y externa. Aseguramos que colaboradores y clientes estén informados, conectados y se sientan acompañados durante todo el proceso. En definitiva, la tecnología nos da velocidad, precisión y resiliencia ante cualquier desafío.
¿Cuáles son las crisis que afectan a su sector?
El sector asegurador enfrenta crisis de diversa índole que impactan su operatividad y relación con el mercado. Entre las más relevantes, destaca la incertidumbre económica, que puede afectar la contratación y el mantenimiento de pólizas, especialmente en contextos de inflación o desaceleración. A esto se suman los eventos climáticos y desastres naturales, cada vez más frecuentes, que generan altos niveles de siniestralidad, particularmente en seguros patrimoniales y agropecuarios. Finalmente, la transformación digital plantea sus propios desafíos, como ciberataques o dificultades en la adopción tecnológica, lo que obliga a las aseguradoras a mantenerse actualizadas y adaptables a un entorno cambiante.
¿Los efectos del cambio climático afectan a su empresa, de qué manera y qué protocolos aplican para mitigar el daño?
Hemos cuantificado un aumento en la frecuencia e intensidad de eventos climáticos
como inundaciones, granizadas o sequías que incrementan la siniestralidad en líneas como agro, automotores y patrimoniales. Esto nos exige reforzar constantemente nuestra capacidad técnica, ajustar coberturas y trabajar con modelos de evaluación de riesgo más precisos y dinámicos.
Para mitigar estos impactos, aplicamos protocolos de prevención, gestión temprana del riesgo y acompañamiento al cliente en zonas más vulnerables. Además, contamos con un programa activo de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) enfocado en la sostenibilidad y la educación ambiental. A través de este programa promovemos prácticas responsables, tanto dentro de la compañía como fuera de esta, con el objetivo de generar conciencia y aportar a una cultura de prevención que nos prepare mejor frente a los efectos del cambio climático.
¿Cómo han logrado que su equipo mantenga la estabilidad y la motivación en momentos de crisis?
Mantener la estabilidad y la motivación del equipo en momentos de crisis ha sido posible gracias a una cultura organizacional construida sobre pilares sólidos de confianza, empatía y acompañamiento constante. En situaciones complejas, hemos priorizado una comunicación interna activa, clara y sostenida en el tiempo, que no solo transmite información, sino que genera certidumbre, sentido de orientación y pertenencia. Reforzamos de manera permanente el compromiso colectivo con los objetivos comunes, manteniendo al equipo alineado y enfocado.
El rol del liderazgo ha sido fundamental en estos escenarios. Es la guía y respaldo para cada etapa del proceso. Promovemos una conducción activa y comprometida, caracterizada por su cercanía, su capacidad para escuchar y su disposición para acompañar al equipo con firmeza y sensibilidad. Más allá de emitir directrices, nuestros líderes asumen el desafío de estar presentes, dar el ejemplo con sus acciones y generar confianza a través de mensajes coherentes y realistas. Esta forma de liderar, centrada en el respeto, la claridad y el compromiso con las personas, ha sido clave para mantener la cohesión, la motivación y el enfoque común.
¿Qué aprendizajes clave dejaron las últimas crisis que enfrentaron como empresa?
Si bien en Alianza Seguros no hemos atravesado crisis estructurales de gran magnitud, cada
situación desafiante que se ha presentado nos ha dejado valiosas lecciones. Uno de los principales aprendizajes ha sido la importancia de estar preparados incluso cuando el entorno parece estable. Contar con procesos bien definidos, equipos capacitados y una comunicación interna fluida nos ha permitido anticiparnos, actuar con agilidad y mantener la continuidad operativa sin mayores sobresaltos. Otro aprendizaje clave ha sido el de reafirmar el valor del equipo humano. En momentos de tensión o incertidumbre, la cohesión, el compromiso y la actitud proactiva de nuestros colaboradores han sido determinantes para sostener el servicio y la confianza de nuestros clientes. Estos episodios, aunque puntuales, nos han reforzado la convicción de que una cultura organizacional fuerte, basada en la transparencia y el acompañamiento, es nuestra mejor herramienta para afrontar cualquier escenario.
¿Qué tipo de riesgos (operativos, logísticos, financieros o reputacionales) son más difíciles de anticipar en su rubro?
En el sector asegurador, los riesgos más difíciles de anticipar suelen ser los reputacionales, debido a que muchas veces no dependen únicamente de factores internos, sino también de percepciones externas, experiencias individuales o incluso situaciones ajenas a la compañía que afectan a toda la industria.
También representan un gran desafío los riesgos operativos imprevistos, especialmente aquellos vinculados a cambios tecnológicos abruptos o incidentes de ciberseguridad. Aunque se cuenta con sistemas de prevención y monitoreo, la velocidad con la que evolucionan estos escenarios requiere una capacidad de respuesta muy alta. En Alianza Seguros trabajamos de manera constante para fortalecer nuestros protocolos, invertir en tecnología y mantener una cultura interna de mejora continua para anticipar y mitigar estos riesgos de forma efectiva.
¿Cómo integran la gestión de riesgos dentro de su planificación estratégica o presupuestaria?
La gestión de riesgos está completamente integrada a nuestra planificación estratégica y presupuestaria, ya que consideramos que no se trata de un proceso aislado, sino de un componente transversal en todas las decisiones clave de la compañía. Desde la etapa de
formulación de objetivos hasta la asignación de recursos, evaluamos continuamente los riesgos potenciales que podrían afectar nuestra operación, reputación o resultados, y diseñamos medidas de prevención, mitigación y respuesta alineadas con nuestros pilares de sostenibilidad y eficiencia. Contamos con comités especializados y herramientas de monitoreo que nos permiten identificar y analizar riesgos en tiempo real, lo que facilita una toma de decisiones más informada y adaptativa. Esta visión integrada nos permite anticiparnos a escenarios adversos, ajustar nuestras estrategias de inversión y producto, y mantener un equilibrio entre crecimiento, solvencia técnica y servicio al cliente. De esta forma, la gestión de riesgos no solo protege a la empresa, sino que refuerza nuestra capacidad de innovar y evolucionar de manera responsable en un entorno cambiante.
¿Qué rol tiene la alta dirección o el liderazgo en el impulso de una cultura preventiva y resiliente?
La alta dirección y el liderazgo juegan un rol fundamental en el impulso de una cultura preventiva y resiliente dentro de Alianza Seguros. Estas esferas marcan el rumbo, definen las prioridades y, sobre todo, modelan, con el ejemplo, cuál es la importancia de anticiparse a los riesgos y actuar con responsabilidad frente a los desafíos. Desde la planificación estratégica hasta la gestión cotidiana, la dirección impulsa políticas claras, protocolos efectivos y decisiones alineadas con una visión de largo plazo. La prevención no es solo una reacción ante lo urgente, es una parte fundamental del ADN organizacional.
¿Qué opinión le merece la incorporación de estándares ambientales como el Sello Verde en la estrategia de sostenibilidad empresarial?
Representa un paso clave hacia una sostenibilidad empresarial auténtica y comprometida. En Alianza Seguros consideramos que integrar este tipo de certificaciones no solo fortalece la reputación y la transparencia de las empresas, sino que también impulsa una transformación profunda en la forma de operar, con beneficios tangibles para el entorno y la sociedad. Este tipo de estándares promueven una gestión más consciente de los recursos, fomentan la eficiencia y alinean a las organizaciones con los desafíos ambientales globales.
Consultores de seguros - CONSEGSA
Un “manual de vuelo” guía a la empresa en todos los escenarios
Gerente General de Consultores de Seguros S.A. – CONSEGSA
¿Podría compartir sus tres herramientas más eficientes para enfrentar una crisis?
Desde nuestra experiencia, como bróker de seguros, las tres herramientas más eficaces para enfrentar una crisis son:
Un plan integral de gestión de riesgos con protocolos claramente definidos para distintos escenarios y rubros de clientes. Es como tener un “manual de vuelo” para momentos turbulentos: sabemos qué hacer, quién lo debe hacer y cómo medir el impacto.
Una comunicación interna y externa sólida, que permita actuar con transparencia, rapidez y coherencia. Como brókeres, sabemos que en tiempos de crisis, nuestros clientes necesitan más que cobertura: necesitan certeza. Por eso, una comunicación efectiva es esencial para brindarles acompañamiento real. Desde el primer momento de una emergencia, activamos protocolos de contacto con el cliente, evaluamos de forma conjunta el alcance del siniestro y explicamos, con claridad qué coberturas aplican, cuáles son los valores asegurados y los pasos que deben seguir para iniciar y completar adecuadamente el proceso de atención. El acompañamiento de socios estratégicos confiables. Durante una crisis, nuestro rol como brókeres va más del papel de la intermediación. Actuamos como gestores técnicos del
Juan Pablo Antezana.
riesgo y defensores del cliente. Nos apoyamos en una red de aliados estratégicos que nos permite brindar respuestas especializadas y ágiles.
Asesoramos con bases sólidas, basadas en análisis de riesgos que nos permiten valorar con precisión los daños sufridos, validar el cumplimiento de las condiciones de póliza, revisamos los valores asegurados, acorde con la pérdida real, y gestionamos reclamaciones complejas con el respaldo necesario.
¿De qué manera la tecnología ayuda a su empresa en la evaluación y manejo de las crisis?
La tecnología ha sido clave para brindar una respuesta ágil y eficiente a nuestros clientes en situaciones críticas. Hoy contamos con herramientas que nos permiten digitalizar y centralizar la información aseguradora, lo que significa que podemos consultar valores asegurados, pólizas activas, coberturas y condiciones en línea, en tiempo real, desde cualquier lugar y en cualquier momento. Esta capacidad es especialmente valiosa cuando el tiempo es un factor decisivo.
Trabajamos con un CRM (gestión de relaciones con el cliente) especializado. Esto nos permite hacer seguimiento detallado de cada cliente y siniestro, gestionar alertas tempranas y coordinar de forma eficiente a todo el equipo técnico involucrado. Esto se traduce en una atención mucho más personalizada y ordenada, incluso en momentos de alta demanda. Además, nuestra capacidad de atención 24/7. Nuestro call center nos permite mantenernos disponibles ante cualquier eventualidad. Esto genera tranquilidad en nuestros asegurados. Ellos saben que cuentan con nosotros cuando más lo necesitan. La tecnología, en este sentido, no solo mejora los tiempos de respuesta: fortalece la confianza y la continuidad del servicio incluso en contextos adversos.
¿Los efectos del cambio climático afectan a su empresa? ¿De qué manera y qué protocolos aplican para mitigar el daño?
El cambio climático impacta de forma directa y creciente nuestra actividad. En Bolivia, cada vez son más frecuentes los desastres naturales como granizadas, riadas, o incendios forestales que perturban seriamente a sectores clave como la agroindustria, la infraestructura y el transporte. Lo más preocupante es que la mayoría de la población y muchas empresas no están aseguradas, ya sea por desconocimiento o por la falta de una cultura de previsión.
Esto genera un doble desafío: por un lado, el aumento de la siniestralidad, y por otro, la necesidad urgente de educar sobre la importancia de contar con un seguro antes de que ocurra una pérdida. Estamos convencidos de que los efectos del cambio climático serán cada vez más severos, y si no trabajamos desde ahora en fortalecer la cultura aseguradora, las consecuencias pueden ser graves para familias y negocios.
Aunque no hemos aplicado, todavía, protocolos propios con enfoque sostenible, sí tenemos la visión clara de trabajar de forma más activa con aseguradoras que ofrezcan soluciones sostenibles y que incorporen criterios ESG en sus políticas de suscripción.
Desde CONSEGSA ya estamos dando pasos importantes: promovemos activamente campañas de concientización, asesoramos a nuestros clientes en cómo proteger sus patrimonios frente a eventos climáticos extremos y fomentamos una cultura de prevención y resiliencia que ayude a transformar la mentalidad del “asegurarse cuando ya es tarde” hacia una cultura de responsabilidad y protección anticipada.
¿Cómo han logrado que su equipo mantenga la estabilidad y la motivación en momentos de crisis?
La clave ha sido mantener una comunicación empática, transparente y constante. Apostamos por la escucha activa, la capacitación continua, y por reconocer el esfuerzo individual y colectivo, aún en entornos adversos. Durante las crisis reforzamos nuestro propósito: acompañar, proteger y asesorar.
¿Qué aprendizajes clave dejaron las últimas crisis que enfrentaron como empresa?
Las crisis recientes nos dejaron una lección clara: la resiliencia no se improvisa, se construye todos los días desde la cultura organizacional. Aprendimos que en un entorno tan cambiante como el actual, la flexibilidad y la adaptabilidad son tan importantes como una buena planificación, y que contar con alianzas sólidas y confiables marca una gran diferencia a la hora de responder con rapidez y eficiencia. Quizás, el aprendizaje más profundo ha sido entender que no basta con resistir la tormenta: hay que transformarse en medio de ella. Somos una empresa con más de 33 años de trayectoria, estamos dando pasos firmes para reinventarnos sin perder nuestra esencia, adaptándonos a los nuevos desaf íos del sector, incorporando herramientas tecnológi-
cas, fortaleciendo nuestra propuesta de valor y proyectándonos hacia un futuro donde la innovación, la sostenibilidad y la experiencia del cliente estén en el centro.
Nuestro objetivo es claro: hacer que CONSEGSA perdure en el tiempo, evolucionando junto a nuestros clientes, y manteniéndonos siempre un paso adelante frente a los cambios que llegan día a día.
¿Qué tipo de riesgos (operativos, logísticos, financieros o reputacionales) son más difíciles de anticipar en su rubro?
Los riesgos reputacionales son especialmente complejos, ya que muchas veces se desencadenan por factores externos o percepciones públicas que evolucionan rápidamente. Hoy, una mala gestión de expectativas o una respuesta tardía puede amplificarse en redes sociales y afectar la confianza construida durante años.
¿Cómo integran la gestión de riesgos dentro de su planificación estratégica o presupuestaria?
La gestión de riesgos es un eje transversal de nuestra planificación. Evaluamos permanentemente los riesgos financieros, operativos, tecnológicos y regulatorios, y asignamos recursos para su mitigación desde la etapa presupuestaria. Además, incorporamos matrices de riesgo en nuestras decisiones estratégicas y en el diseño de nuevos productos o servicios.
¿Qué rol tiene la alta dirección o el liderazgo en el impulso de una cultura preventiva y resiliente?
Es absolutamente fundamental. El liderazgo no solo define el rumbo estratégico, sino que marca el ejemplo diario en nuestras acciones, decisiones y cómo nos anticipamos a los riesgos. En nuestro caso, lideramos desde la convicción de que una organización resiliente no es solo la que sobrevive a la crisis, sino la que aprende, se transforma y fortalece sus vínculos con su entorno.
Después de más de tres décadas de trayectoria, la experiencia acumulada por la alta dirección —presente desde la construcción, consolidación y hasta la evolución de la empresa— se conserva replica y transmite como parte de nuestros valores institucionales.
Un liderazgo coherente, comprometido e inspirador no se limita a reaccionar ante las crisis, cultiva una mentalidad preventiva, prepara al equipo para lo inesperado y fomenta una cultura donde la anticipación, la responsabilidad y la mejora continua forman parte del ADN de la empresa.
¿Qué opinión le merece la incorporación de estándares ambientales como el Sello Verde en la estrategia de sostenibilidad empresarial?
Consideramos que es una medida necesaria y oportuna. Incorporar estándares como el Sello Verde no solo responde a una responsabilidad ambiental, sino también a una estrategia inteligente de largo plazo. Las empresas sostenibles son más competitivas, generan confianza en sus públicos y se adaptan mejor a los desafíos globales. En el sector asegurador, esto se traduce también en una suscripción más responsable y en una mayor capacidad para acompañar la transición hacia modelos económicos más sostenibles, es un desafío pendiente que reconocemos y estamos considerando seriamente integrar en nuestras próximas acciones estratégicas.
Nacional Seguros
La inclusión de la tecnología mejora
la prevención
Jorge Hugo Parada, Gerente General de Nacional Seguros
¿Podría compartir sus tres herramientas más eficientes para enfrentar una crisis?
Comunicación transparente y rápida: establecer canales internos y externos que informen con claridad desde el inicio de la crisis.
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Modelos predictivos mediante tecnología: uso de inteligencia artificial, big data para anticipar escenarios o situaciones relevantes.
Transferencia de riesgo y reaseguro: mediante reaseguro y/o cesión de riesgos para distribuir la carga financiera ante eventos extremos
¿De qué manera ayuda la tecnología a su empresa en la evaluación y manejo de crisis?
Esta nos permite utilizar modelos predictivos, superando los métodos basados solo en datos históricos; logramos implementar análisis GIS para georreferenciación, identificando zonas de alto riesgo y adaptando pólizas según su vulnerabilidad; y mejorar la eficiencia y productividad operativa mediante IA, IoT y blockchain, reduciendo márgenes operativos y errores en las conclusiones.
¿Cuáles son las crisis que afectan a su sector?
Fenómenos climáticos extremos: inundaciones, sequías, olas de calor e incendios, con creciente frecuencia e intensidad; interrupciones logísticas e inflacionarias: afectan costos de siniestros e insumos, especialmente en repuestos y modelos de autos; riesgos cibernéticos y futuras pandemias, emergiendo como desafíos globales para aseguradoras y clientes.
¿Los efectos del cambio climático afectan a su empresa, de qué manera y qué protocolos aplican para mitigar el daño?
Tenemos un impacto directo. Los fenómenos más intensos generan mayores siniestros, afectando reservas y primas. En este contexto aplicamos protocolos internos: evaluación prospectiva del clima y adaptación de cláusulas en pólizas (límites de cobertura, exclusiones, umbrales); inclusión de seguros paramétricos, o por índice, para eventos como inundaciones o heladas; incentivos al cliente, como descuentos a quienes adopten medidas preventivas o sostenibles.
¿Cómo mantienen la estabilidad y motivación del equipo en momentos de crisis?
Liderazgo cercano y empático, comunicando con rapidez y claridad los hechos.
Capacitación continua: entrenamiento en el uso de nuevas herramientas y protocolos.
Cultura de resiliencia compartida: integración de gestión de riesgos como parte del discurso cotidiano y refuerzo del propósito empresarial centrado en el servicio y la protección de clientes
¿Qué aprendizajes clave dejaron las últimas crisis que enfrentaron como empresa?
La anticipación tecnológica es importante. Confiamos más en los modelos predictivos que en los datos históricos obsoletos. Somos más flexibles con nuestros productos y adaptamos nuestras normas a los nuevos riesgos climáticos o cibernéticos. Los canales de comunicación son sólidos y ágiles, tanto internamente como hacia los clientes.
¿Qué tipo de riesgos (operativos, logísticos, financieros o reputacionales) son más difíciles de anticipar en su rubro?
Los fenómenos climáticos extremos atípicos (aquellos que superan los umbrales históricos estándar); los riesgos de transición climática o regulatoria, como nuevas normas ambientales que cambian el perfil de riesgo o exposición legal; los riesgos reputacionales asociados a falta de flexibilidad en coberturas o exclusiones abruptas.
¿Cómo integran la gestión de riesgos dentro de su planificación estratégica o presupuestaria?
Nuestra planificación incluye análisis de escenarios de riesgo. Este es un factor clave para definir nuestros presupuestos, ajustando tarifas y reservas en función de las proyecciones climáticas y operativas; desarrollamos iniciativas tecnológicas como proyectos GIS, IA o seguros paramétricos, financiadas directamente desde su planificación anual; refinamos productos de acuerdo con la percepción de la vulnerabilidad local, alineando la estrategia comercial con la gestión de riesgos.
¿Qué rol tiene la alta dirección para impulsar una cultura preventiva y resiliente?
La alta dirección lidera desde el ejemplo, impulsando metas concretas de resiliencia. Por ejemplo, establece comités internos de riesgo que revisan escenarios, herramientas y capacitación y fomenta la cultura preventiva con comunicación, formación y reconocimiento de iniciativas proactivas del equipo.
¿Qué opinión le merece la incorporación de estándares ambientales como el Sello Verde en estrategia de sostenibilidad empresarial?
Estos parámetros se convierten en un paso importante hacia la responsabilidad corporativa y la diferenciación de marca; ayudan a alinear clientes e inversores con prácticas sostenibles y reducen la exposición a riesgos.
Permiten ofrecer productos “verdes” con descuentos o incentivos, alineados con una visión de protección integral y sostenible a largo plazo.
El Sello Verde: Impulsando la Sostenibilidad Aseguradora en América Latina
ESergio Suxo Uría,
Secretario
del Consejo Ejecutivo de la Fundación Iberoamericana Alianza del Seguro
l contexto ambiental actual exige una transformación estructural en todos los sectores económicos, y el seguro no es la excepción. En América Latina, una región altamente vulnerable a los efectos del cambio climático, el papel del sector asegurador es clave no solo en la gestión de riesgos, sino también como catalizador de la transición hacia modelos de desarrollo más sostenibles y resilientes. En este marco, la Fundación Iberoamericana Alianza del Seguro ha creado el Sello Verde, una distinción que impulsa el compromiso medioambiental y reconoce a las organizaciones que integran la sostenibilidad como eje central de su estrategia corporativa.
El Sello Verde no es simplemente una certificación simbólica. Es una herramienta técnica de evaluación y mejora que permite a las aseguradoras, reaseguradoras, intermediarios y otras entidades del ecosistema asegurador demostrar que aplican criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) en su operación. Desde la gestión interna eficiente hasta la promoción de productos y servicios que contribuyan al desarrollo sostenible, el sello reconoce una transformación estructural del modelo de negocio.
Para las empresas aseguradoras en América Latina, adherirse a esta iniciativa representa una oportunidad estratégica en varios niveles. Primero, fortalece su posicionamiento frente a inversionistas, clientes y reguladores cada vez más exigentes en temas de sostenibilidad. Segundo, permite acceder a herramientas y marcos internacionales, como los Principios para la Sosteni-
bilidad en Seguros (PSI) de la ONU, que facilitan el alineamiento con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), en particular el ODS 13: Acción por el Clima.
Además, el Sello Verde ayuda a las empresas a anticiparse a regulaciones futuras, muchas de las cuales ya están en fase de implementación en países de la región. Iniciativas como las taxonomías verdes, los reportes de finanzas climáticas y los criterios de divulgación ESG están marcando el rumbo del nuevo entorno regulatorio. Aquellas aseguradoras que ya cuenten con procesos validados por el Sello Verde tendrán una ventaja sustancial al momento de adaptarse a estos nuevos requerimientos.
Uno de los beneficios más visibles de esta certificación es el refuerzo reputacional. En un mercado competitivo, contar con un sello independiente y regionalmente reconocido es una forma clara de diferenciarse. Para el consumidor actual —más consciente del impacto de sus decisiones—, elegir una aseguradora comprometida con el medio ambiente puede ser un factor determinante. Lo mismo ocurre con clientes institucionales y empresas que deben reportar su huella ambiental y buscan proveedores alineados con sus valores.
También es importante destacar que el proceso de obtención del Sello Verde genera valor interno. Al revisar sus prácticas y políticas, las organizaciones inician procesos de mejora continua que suelen traducirse en eficiencia operativa, reducción de costos y fortalecimiento de su cultura organizacional. Asimismo, permite atraer
y retener talento joven, cada vez más interesado en trabajar en empresas con propósito y responsabilidad ambiental.
La Fundación Iberoamericana Alianza del Seguro ha diseñado este sello con una visión integradora y regional, considerando las particularidades de América Latina. No se trata de copiar modelos europeos o anglosajones, sino de construir una herramienta adaptada a nuestras realidades, con criterios técnicos rigurosos pero alcanzables, que fomenten la acción climática sin perder de vista la inclusión financiera y el desarro llo económico.
Finalmente, el Sello Verde es también una in vitación a sumarse a una comunidad de buenas prácticas. Las empresas que lo obtienen forman parte de una red colaborativa que comparte ex periencias, casos de éxito y aprendizajes en torno a la sostenibilidad. Esto permite avanzar más rá pido, de manera más informada y con el respaldo de una fundación con amplia trayectoria en el for talecimiento del seguro en Iberoamérica.
En resumen, el Sello Verde no solo reconoce lo que las aseguradoras hacen hoy, sino que las proyecta hacia el futuro. En una región donde el
cambio climático ya no es una amenaza lejana sino una realidad cotidiana, contar con este sello es una muestra de liderazgo, responsabilidad y visión de largo plazo. Para las compañías que buscan no solo adaptarse, sino liderar el cambio, esta certificación es una decisión estratégica con impacto tangible.
Más información: www.fundacion.alianzadelseguro.org contacto@alianzadelseguro.org
Seguros para la nueva movilidad urbana
Patinetes eléctricos, bicicletas compartidas, servicios de carsharing, vehículo autónomo… el actual panorama de la movilidad en las ciudades hubiera resultado inimaginable hace apenas un par de décadas. La revolución del ecosistema de transporte en los núcleos urbanos se ha producido a velocidad de vértigo y está teniendo efectos transformadores sobre el sector asegurador, que se adapta para dar respuesta a las necesidades de los usuarios.
Nos guste o no, las ciudades se han convertido en las grandes protagonistas del siglo XXI. En la actualidad, alrededor del 56 % de la población mundial habita en las urbes, una tendencia que va en aumento, tanto que Naciones Unidas estima que en 2050 casi 7 de cada 10 personas vivirán en estos espacios, es decir, alrededor del 68 % de los habitantes de nuestro planeta.
Además, en estos momentos, más de 500 ciudades superan el millón de habitantes y las megaciudades —aquellas que presentan núcleos de población de más de 10 millones de personas— ya son más de cuarenta en el mundo.
Nueva movilidad en aumento
Esta creciente masificación supone un gran reto para la movilidad urbana, que en las últimas décadas ha experimentado una transformación significativa para adaptarse no solamente al crecimiento poblacional, sino también a desafíos como el cambio climático y la lucha contra la contaminación.
Varios son los factores que confluyen en este cambio de paradigma: la irrupción de los vehículos de movilidad personal, el uso compartido, la tendencia hacia la electrificación del transporte y la implantación de las zonas de bajas emisiones. Así, el nuevo ecosistema incluye desde patinetes eléctricos y bicicletas compartidas hasta servicios de carsharing, el vehículo autónomo, etc.
Es precisamente esta nueva movilidad la que más crecerá durante la próxima década. Al menos, así concluye un informe elaborado por el Oliver Wyman Forum y el Instituto de Estudios de Transporte (ITS) de la Universidad de California, en Berkeley, que pronostica un avance promedio de casi el 10 % anual, frente al 5 % de aumento para el sector, en general.
Hay ciudades que ya están marcando la diferencia, como el caso de Copenhague y Ámsterdam, con modelos a seguir en movilidad ciclista y transporte público eficiente; Oslo, como urbe líder en la adopción de vehículos eléctricos; Singapur, como pionera en el uso de tecnología avanzada para la gestión del tráfico, o Helsinki y su innovador sistema de movilidad, que integra diversos modos de traslado en un solo lugar.
Claves en la evolución del seguro
El auge de estas nuevas modalidades está transformando la manera en que nos desplazamos por las ciudades y ha planteado desafíos únicos para el sector asegurador. Las compañías de seguros están realizando un gran esfuerzo por adaptarse a la nueva situación, con las siguientes claves:
■ Evolución del seguro. A medida que emergen opciones como los vehículos de transporte compartido, plataformas de micromovilidad o el aumento de bicicletas eléctricas, scooters y otros vehículos eléctricos, los modelos tradicionales de seguro deben evolucionar. Las aseguradoras están desarrollando productos específicos que aborden los riesgos asociados a la nueva movilidad, desde accidentes hasta daños a terceros, o que den cobertura a las flotas de empresas que ofrecen, por ejemplo, servicios de carsharing o ridesharing.
■ Mayor flexibilidad y personalización. La movilidad urbana moderna también demanda soluciones aseguradoras más flexibles. Los clientes buscan pólizas que se adapten a sus patrones de uso. Un ejemplo son los seguros que permiten a los conductores pagar por la protección únicamente durante el tiempo que están en la carretera. Un paso más son los seguros de movilidad personal que incluyen diferentes tipos de transporte.
■ Fomento de la sostenibilidad. El seguro puede desempeñar un papel en la promoción de prácticas de transporte sostenible. Algunas aseguradoras están ofreciendo descuentos o incentivos para quienes utilizan vehículos eléctricos o se desplazan en bicicleta.
■ Uso de tecnología y big data. La tecnología y el análisis de datos están revolucionando este sector en el caso de la movilidad urbana. Las compañías de seguros utilizan el big data para evaluar riesgos de manera más precisa, lo que les permite ofrecer tarifas más competitivas. Además, el uso de dispositivos para rastrear el comportamiento del conductor permite ajustar las pólizas en tiempo real, mejorando la personalización y la eficiencia.
■ Retos y oportunidades. A pesar de las oportunidades que presenta la nueva movilidad urbana también existen retos. La regulación es un aspecto clave que debe ser abordado. Los marcos regulatorios aún están en desarrollo en muchas regiones, lo que dificulta la estandarización de las coberturas del seguro. Otro tema que requiere atención especial es la responsabilidad en caso de accidentes que involucran múltiples modos de transporte.
Un enfoque innovador
En resumen, la nueva movilidad urbana requiere un enfoque innovador en el ámbito de los seguros. A medida que las ciudades se adaptan a las nuevas formas de transporte, este sector evoluciona para ofrecer soluciones más flexibles que no solo protejan a los usuarios, sino que también fomenten un entorno más seguro, con el uso de la tecnología y apostando por la sostenibilidad.
En su oferta dentro de este ámbito, en España, MAPFRE cuenta con un seguro para patinetes eléctricos, MásPatín. Además, desde 2021 pone en manos de sus clientes la Gama Cambio, un seguro para coches eléctricos e híbridos enchufables, especialmente diseñado para dar cobertura a las necesidades específicas de este tipo de vehículos.
También Verti cuenta con su propio producto de movilidad personal, enfocado a dar cobertura en transporte público, taxi, VTC, vehículos compartidos o patinetes eléctricos. Ya no importa el medio de transporte, sino la personalización de la oferta.
Fuente: mapfre.com
¡CONSEGSA es certificada como Great Place To Work® y refrenda su liderazgo como el
N°1 del mercado
asegurador!
El bróker boliviano con 33 años de trayectoria demuestra que su excelencia técnica se construye sobre una cultura laboral destacada, validada por sus colaboradores.
La Paz, julio de 2025
CONSEGSA (Consultores de Seguros S.A.), líder indiscutible del mercado asegurador boliviano, acaba de obtener la Certificación™ Great Place to Work®, consolidando su doble condición de referente: excelencia operativa y entorno laboral de clase mundial.
Este sello –avalado por la organización global que define los estándares de culturas laborales–confirma que 9 de cada 10 colaboradores experimentan un ambiente positivo en la empresa, destacándose dos hallazgos clave:
91% considera a CONSEGSA un gran lugar para trabajar
90% se siente acogido desde su ingreso
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«Esta certificación es un reconocimiento a nuestra esencia», afirma Juan Pablo Antezana, Gerente General de CONSEGSA. “Como empresa N°1 del sector, entendemos que nuestro éxito nace de las personas. Cada crítica constructiva y cada muestra de compromiso reflejadas en esta encuesta serán la brújula para elevar aún más nuestro estándar.”
¿Por qué este logro redefine la excelencia?
■ Great Place to Work® solo certifica al 20% superior de empresas evaluadas globalmente.
■ La metodología analiza 60 dimensiones de confianza (Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería).
■ CONSEGSA se integra a una comunidad de élite: +10,000 compañías certificadas en 170 países.
Tras 33 años de liderazgo como el bróker más influyente de Bolivia, CONSEGSA demuestra que su éxito nace de un capital humano excepcional: profesionales que combinan expertise técnico con sensibilidad humana para comprender necesidades únicas, evaluar riesgos con precisión y diseñar soluciones a medida. Este talento comprometido –nuestro verdadero diferencial– es quien convierte la atención personalizada, la ética inquebrantable y la cobertura nacional en escudos
que protegen no solo activos, sino proyectos de vida y sueños empresariales. Hoy, la certificación Great Place to Work® valida lo que siempre supimos: nuestra gente no construye seguros; construye confianza.
Los insights críticos de la encuesta impulsarán planes de acción concretos a partir de agosto, priorizando áreas clave identificadas por los colaboradores.
Fuente: CONSEGSA
El sector Insurtech capta 40.000 millones y acelera la transformación digital del seguro
El ecosistema insurtech ha atraído una inversión acumulada de 40.000 millones de euros en los últimos cuatro años, consolidándose como motor clave en la transformación digital del sector asegurador a nivel global. Así lo revela el informe Insurtech Global Outlook 2025 ‘, elaborado por NTT DATA, que analiza las prioridades estratégicas e inversiones tecnológicas dentro de la industria desde 2020 hasta hoy.
Según el estudio, un 70% de los altos directivos consultados prevé una transformación sig-
nificativa del negocio asegurador durante los próximos tres a cinco años. Esta evolución estaría impulsada principalmente por tres factores: la mejora en capacidades para gestionar datos, el cumplimiento regulatorio y el refuerzo en ciberseguridad.
La inversión tecnológica se mantiene estable pese al entorno cambiante
Desde hace cinco años, las compañías han mantenido o incrementado su apuesta por tecno -
logías emergentes; un patrón constante según indica que el 96% de las empresas planea sostener o aumentar sus niveles actuales de inversión tecnológica.
En este contexto dinámico, la transformación digital emerge como prioridad estratégica principal para tres cuartas partes (74%) de las entidades encuestadas. Este objetivo supera otras metas tradicionales como mejorar la experiencia del cliente o incrementar eficiencia operativa.
Ciberseguridad y regulación ganan peso entre los retos prioritarios
Por primera vez desde que se publica este informe anual, tanto la ciberseguridad como las exigencias regulatorias figuran entre los cinco principales desafíos globales identificados por ejecutivos del sector seguros. Junto con estos dos elementos destacan también otros obstáculos persistentes: expectativas crecientes por parte del cliente final, sistemas heredados obsoletos y presión sobre costes operativos.
Como respuesta directa a esta nueva configuración estratégica globalizada —y ante amenazas más complejas— un 56% ya ha modificado su hoja de ruta corporativa mediante mayores inversiones tecnológicas y nuevas alianzas empresariales orientadas a innovación aplicada.
IA generativa lidera el cambio tecnológico dentro del ecosistema Insurtech
Uno de los hallazgos más relevantes es el auge sostenido que experimenta actualmente la inteligencia artificial generativa (IAG). Mientras que solo un tercio (32%) reconocía su impacto potencial hace apenas cinco años atrás —en torno al año base analizado: 2020— ahora esa cifra asciende hasta alcanzar al menos al 65% según resultados actualizados recogidos durante este ejercicio económico reciente (2025).
Las aseguradoras sitúan así esta tecnología avanzada muy por delante respecto a otras soluciones emergentes debido fundamentalmente a sus aplicaciones prácticas inmediatas: automatización inteligente para tramitación masiva siniestros; generación dinámica experiencias hiperper-
sonalizadas; optimización procesos internos vía algoritmos adaptativos avanzados. No obstante —y pese al entusiasmo creciente— existe consenso técnico sobre requisitos estructurales necesarios antes adoptar plenamente estas herramientas disruptivas: seis cada diez líderes consideran imprescindible reforzar primero gestión integral datos organizacionales mientras otro segmento relevante (56%) subraya importancia disponer arquitectura transformacional robusta previa implementación IA escalable eficazmente integrada cadena valor completa compañía aseguradora tipo medio-alto volumen operaciones internacionales/locales simultáneas combinadas.
Fuente: laecuaciondigital.com
IA: 4 preguntas que debemos hacernos antes de usar cualquier herramienta de inteligencia artificial
Te hace las tareas de matemáticas. Puede contestar las preguntas de una entrevista de trabajo. Hasta puede actuar como tu terapeuta. La Inteligencia Artificial (IA) parece ser capaz de hacerlo todo con simplemente apretar un botón.
La tecnología está evolucionando a una velocidad sin precedentes, con las diferentes plataformas que compiten entre ellas lanzando herramientas nuevas y más avanzadas.
ChatGPT es una de las aplicaciones de tecnología que más rápidamente han crecido en la historia. Alcanzó más de un millón de usuarios en sólo cinco días después de su lanzamiento, y 100 millones de usuarios en dos meses, según un informe comisionado por el Encuentro Global sobre Inteligencia Artificial de 2023 International AI Safety Report) establecido por los gobiernos de 30 países y miembros de la ONU, EU y la OCDE.
Microsoft, que lanzó su asistente de IA Co-Pilot en 2023, anunció que espera que los ingresos de su empresa de IA sobrepasen los US$10.000 millones para el segundo trimestre de 2025, además de la expansión de sus centros de datos a 60 regiones alrededor del mundo.}
Por su parte, Overview, la IA de Google, que ofrece resúmenes generados por ella al inicio de los resultados de las búsquedas, registró 1.500 millones de usos en más de 200 países y territorios, según Sundar Pichai, director ejecutivo de Alphabet, la empresa matriz de Google.
Los expertos afirman que la tecnología está aquí para quedarse, así que le preguntamos a uno de ellos cómo sacar el mejor provecho de esta.
La científica de la informática canadiense Sasha Luccioni es la jefa en asuntos filantrópicos climáticos de Hugging Face, una empresa emergente global que trabaja con modelos de IA de
código abierto que busca “democratizar el buen aprendizaje automático”.
“Veo la IA como un amplificador -tanto de lo bueno como de lo malo de la humanidad- pero necesitamos asegurarnos de que mantendremos el control”, comentó al programa BBC 100 mujeres.
Aquí hay cuatro interrogantes que ella sugiere que deberías considerar antes de usar IA.
1
¿CUÁL ES LA MEJOR HERRAMIENTA DE IA PARA TUS NECESIDADES?
Todos los sistemas son capaces de hacer cosas muy diferentes, señala Luccioni.
“Algunas veces optamos por las herramientas más populares de IA porque las conocemos y pueden hacer muchas cosas, pero frecuentemente también hay unas que tienen el propósito de hacer tareas específicas, como contestar preguntas científicas, que podrían hacer un mejor trabajo”.
Todo el tiempo se están lanzando más aplicaciones, individualizadas para una variedad de necesidades, grandes y pequeñas.
Una app le permite a los usuarios tomar simplemente una foto de un problema de matemáticas y lo resuelve. Otra app, más específica, ofrece analizar tu pan de masa madre para mejorar la receta, mientras que otra genera oraciones personalizadas basadas en una gama de textos sagrados.
De acuerdo con el informe 2025 AI Index Report de la Universidad de Stanford, las instituciones basadas en EE.UU. produjeron 40 modelos de IA destacados el año pasado, comparados con los 15 de China y tres de Europa.
Entérate de lo que está en oferta en ese ámbito y haz tu selección según tus necesidades.
2
¿SE PUEDE CONFIAR EN LAS RESPUESTAS DE LA IA?
La IA podría darte una respuesta, pero no es necesariamente acertada o verdadera, dice Luccioni.
“Los modelos de IA pueden inventarse cosas que no existen, tan sólo porque suenan verosímiles. Eso puede generar muchos problemas cuando las usas para el trabajo o la escuela”, señala.
Para evitar eso, ella recomienda revisar siempre los resultados de los sistemas de IA.
“Relee en detalle y piensa críticamente sobre lo que están diciendo y si tiene sentido. La IA puede sonar segura de sí misma y todavía estar errada”.
3
¿QUÉ INFORMACIÓN ESTOY COMPARTIENDO?
Los usuarios deberían pensar en la información que están introduciendo en un modelo de IA, tanto como la información que sale de esta, indica la experta.
Los sistemas de IA funcionan en torno a la recopilación de enormes cantidades de datos y los usan para entrenar el modelo. Esto significa que la información que metes, ya sea una foto o texto, pude ser almacenada, analizada y usada por el sistema para influir las respuestas futuras.
Cada plataforma tiene su propia política de privacidad, así que cerciórate de sus condiciones antes de usarla.
“Si son datos personales o sensibles o simplemente embarazosos, no los introduzcas en el modelo de IA porque podrían terminar en internet”, añade Luccioni.
Ella señala la app de IA de Meta, donde algunos usuarios no sabían que sus consultas estaban siendo publicadas en un sistema de alimentación de datos público de “Discover”.
La BBC encontró ejemplos de personas cargando fotos de preguntas de exámenes de la escuela o la universidad, solicitando imágenes sexuales y pidiendo consejos sobre su identidad de género.
En 2023, Italia se convirtió en el primer país de Occidente en bloquear el chatbot avanzado de ChatGPT debido a temas de privacidad y cumplimiento con el Reglamento General de Protección de Datos.
Corea del Sur, Australia y EE.UU. también han manifestado preocupación sobre cómo DeepSeek, el chatbot chino, almacena y procesa los datos de los usuarios.
4
¿REALMENTE NECESITO IA?
Utiliza la IA como una herramienta, no como un sustituto de tu cerebro, aconseja Luccioni.
Considera si esta es una tarea que podrías hacer independientemente, o usando otras herramientas idóneas, como una calculadora para problemas matemáticos complejos.
También recomienda usar a las personas en nuestro alrededor para ayudarnos con asuntos éticos y personales.
“La IA no puede tomar decisiones basadas en los valores humanos como qué es el bien, qué es el mal, qué es ético en una situación en particular, y no deberíamos dejarla tomar ese tipo de decisiones”, advierte.
La IA también usa mucha más energía y recursos que los motores de búsqueda tradicionales. Los centros de datos donde están los servidores informáticos usados por la IA requieren de grandes volúmenes de agua para enfriarlos, lo que podría empeorar los problemas de suministro de agua alrededor del mundo.
“Las herramientas de IA definitivamente van a existir por un buen tiempo, especialmente porque estamos cada vez más presentes y activos en internet y las redes sociales”, dice Luccioni.
“Pero eso no significa que debemos usar la IA para todo en nuestras vidas, lo que nos haría perder precisamente lo que nos hace humanos en primer lugar: la creatividad, la conexión y la comunidad”. Fuente: bbc.com
Tecnología e infancias: entre la hiperconexión y el abandono silencioso
La tecnología no es el enemigo, pero sí un entorno que exige habilidades, criterio y acompañamiento
En el mundo adulto solemos decir una cosa y hacer otra. En el terreno digital, esa contradicción es clara: mientras declaramos que lo ideal es entregar un celular a los 13 años, muchos niños acceden a uno propio antes de los 10. Ese momento no es menor: cuando reciben un celular, se duplica su conexión diaria a internet. El ingreso al universo digital es abrupto, disruptivo y muchas veces solitario.
Como adultos, entregamos dispositivos por comodidad, seguridad o miedo a que queden fuera de lo social, pero lo hacemos sin acompañamiento real. Aunque estamos hiperconectados —casi 9 horas diarias—, también estamos desconectados del tiempo compartido: casi la mitad de madres y padres admite distraerse con el celular estando con sus hijos.
Así, muchos niños y adolescentes navegan un mundo digital complejo con escasos referentes. La tecnología no es el enemigo, pero sí un entorno que exige habilidades, criterio y acompañamiento. Ellos se autoperciben hábiles, pero saber usar no implica saber interpretar ni protegerse. Las altas habilidades técnicas conviven con bajos niveles de pensamiento crítico.
Esa asimetría tiene consecuencias. El uso problemático de pantallas ya es una realidad: deprivación de sueño, fatiga visual, ansiedad, e incluso depresión. En Argentina y la región, estas afecciones se acentúan. La mitad de los padres está preocupada por la salud mental de sus hijos, y muchos temen que no se animen a hablar con ellos.
Según el U-Report de Unicef, lo que más afecta la salud mental adolescente es el bullying y el cyberbullying. Los riesgos digitales —contenido inapropiado, contacto con desconocidos, apuestas
online— son reales y cotidianos, y muchos los enfrentan sin guía.
El ecosistema escolar también evidencia tensiones: familias y docentes coinciden en que los celulares afectan la atención y el rendimiento. Algunas escuelas en el mundo ya restringen su uso en el aula.
Frente a esto, la mediación adulta es clave. Enseñar a usar bien internet no es solo cuestión de filtros: es cuestión de presencia. De diálogo y acompañamiento. A mayor mediación activa, menor exposición a riesgos. No basta con saber usar la tecnología: hay que entenderla, cuestionarla y aprender a cuidarse en ella.
El problema es que como adultos tampoco hemos desarrollado del todo esas habilidades. Muchas veces usamos la tecnología desde la inmediatez o el escapismo. ¿Cómo enseñar un uso responsable si no revisamos el propio? ¿Cómo promover descanso digital si no logramos despegar la vista de las pantallas?
La convivencia digital necesita cuidados. Y esos cuidados no los garantiza una app ni una política de privacidad, sino una conversación, una escucha atenta, una presencia real. No se trata de demonizar la tecnología. Puede mejorar la vida, abrir oportunidades, acortar distancias. Pero su impacto no es neutral, y en las infancias ese impacto se multiplica. Lo que hagamos —o dejemos de hacer— hoy como adultos definirá cómo habitarán el mundo digital mañana.
No basta con control parental. Necesitamos una nueva cultura digital compartida, donde la habilidad técnica se acompañe de criterio ético y emocional. Y donde los adultos asumamos nuestro rol, no como censores, sino como guías. En definitiva, la pregunta no es solo qué tecnología usan nuestros hijos. La pregunta es: ¿quién los acompaña mientras la usan?
Fuente: clarin.com
En el marco de la campaña “Juntos en todas”
Coca-Cola Bolivia impulsa el talento gastronómico de las caseritas en La Paz y El Alto
Durante el acto de lanzamiento, un grupo de dueñas de carritos de comida, capacitadas en el programa Sumaq, recibieron reconocimientos y demostraron sus nuevas habilidades gastronómicas ante los invitados.
Con el objetivo de impulsar los emprendimientos de más de 150 mil clientes, promover la oferta gastronómica de los comedores populares, pensiones y carritos de calle, apoyar iniciativas de sostenibilidad mediante el reciclaje y el uso de envases reutilizables, así como incentivar las relaciones positivas en las familias y con amigos y amigas, la campaña Juntos en Todas de Coca-Cola Bolivia reafirma su compromiso con los valores que ha promovido a lo largo de sus 83 años en el país.
“Desde que iniciamos las capacitaciones en 2016, no hemos dejado de crecer. Hoy, más de 20 mil mujeres en todo el país han sido capacitadas y acompañadas por nuestras iniciativas. Ver cómo transforman sus negocios, cómo ganan confianza y se convierten en líderes de sus comunidades,
es lo que da sentido a lo que hacemos porque siempre estuvimos Juntos en Todas, impulsando su crecimiento y construyendo, con ellas, un país más próspero y con más oportunidades para todas y todos” indica Luis Lugones, Gerente Nacional de Asuntos Públicos y RSE de Embol.
El Sistema Coca-Cola se mantiene cerca de las dueñas y dueños de tiendas y pensiones, brindándoles capacitación a través de diversos programas. “Comenzamos con el piloto de Gerente Pyme en Cochabamba, capacitando a 12 mujeres. Desde entonces, hemos sumado contenidos en marketing, finanzas, administración y gestión de tienda, integrando herramientas digitales y programas como Semilla Capital 1 y 2, una segunda generación de Gerente Pyme, capacitaciones en pensiones, mercados populares y ahora también en gastronomía de calle”, agrega Lugones.
Ciberseguros en la encrucijada: cómo la IA, el Ransomware y las Insurtech están redefiniendo el riesgo digital
ECristian Suxo, Gerente Nacional Técnico de Consultores de Seguros S.A. CONSEGSA
n un mundo cada vez más interconectado, el riesgo cibernético ya no es una amenaza futura: es una crisis presente con consecuencias tangibles. Según Munich Re, en 2023 los pagos por ransomware ascendieron de USD 567 millones a USD 1.1 millones, y los ataques a la cadena de suministro costaron USD 45,8 mil millones, afectando 245 000 incidentes.
La evolución del riesgo frente a la cobertura
El seguro cibernético ha dejado de ser un mero requisito contractual para convertirse en un pilar estratégico de la continuidad del negocio. Las pólizas modernas incluyen no solo indemnización, sino también herramientas de respuesta temprana, auditoría forense y gestión de crisis. El sector salud, financiero y tecnológico, altamente digitalizados, requieren coberturas contra interrupción de negocio, responsabilidad por daños físicos (cyber-physical) y ataques con IA.
Asimismo, la penetración de mercado sigue baja: en el informe de Munich Re, Riesgos y Tendencias de 2024, se indica que el 87 % de las empresas globales reconocen no estar adecuadamente protegidas. Sin embargo, la correlación entre adopción de seguros y digitalización de pymes fue verificada en Turquía, donde la cobertura impulsó inversiones en TI y mejoras en ciberseguridad. En este estudio realizado en Turquía (Taskin et al., 2025), se evidenció una fuerte correlación entre la adopción de seguros cibernéticos y la aceleración del proceso de digitalización en pequeñas y medianas empresas (pymes). Las empresas aseguradas no solo invirtieron más en tecnologías
de la información y medidas de ciberseguridad, sino que también desarrollaron una cultura organizacional más consciente y proactiva frente al riesgo digital. Además, el liderazgo innovador de los directivos fue clave en la adopción del seguro y en el impulso de una transformación digital más segura. Este caso demuestra cómo el ciberseguro puede actuar como catalizador del desarrollo tecnológico y no solo como herramienta de protección financiera, ofreciendo lecciones valiosas para contextos similares en América Latina.
IA Generativa: un amplificador de amenazas
La irrupción de modelos de inteligencia artificial generativa (ChatGPT, Gemini, Copilot) ha abierto un nuevo capítulo en el fraude cibernético. Desde la creación de deepfakes hasta el phishing hiperpersonalizado y la automatización de malware, se han multiplicado los vectores tradicionales Empresas han reportado transferencias multimillonarias inducidas por deepfakes (por ejemplo, USD 25 millones desviados tras imitar la voz de un directivo en Hong Kong, caso comentado en el artículo “Real insurance coverage for increasing AI deepfake risks” de y David Ledet and Evan Knott). Como respuesta, las pólizas deben evolucionar para cubrir explícitamente estos nuevos formatos, además de incluir servicios proactivos de monitoreo y detección de manipulación de contenidos
El rol catalítico de las InsurTechs
Las InsurTechs, especialmente aquellas centradas en IA y análisis predictivo, representan una
revolución. Más del 33% de las inversiones en este sector se dirigieron a startups con soluciones AI, según el Global Insurtech Report publicado por GALLAGHER RE en agosto de 2024.
Ejemplos notables como Coalition, Zeguro y At-Bay han desplegado plataformas que integran suscripción dinámica, escaneo de vulnerabilidades en tiempo real, respuesta inmediata a incidentes y detección de fraude. Los clientes, además, obtienen monitoreo continuo y dashboards que reflejan su nivel de riesgo digital.
Ransomware: El riesgo que más preocupa
El ransomware sigue dominando el entorno de siniestros cibernéticos. Con un marcado crecimiento post-NotPetya, se debate intensamente si las pólizas deben cubrir los rescates. Aunque algunas sí lo contemplan, lo hacen con estrictos controles legales: exclusión de pagos a entidades sancionadas y verificación forense previa.
El dilema ético y legal persiste, participan aspectos como financiamiento indirecto al crimen organizado y potencial violación de normas internacionales. Muchos preconizan que el pago sea recurso extremo, con soporte en restauración técnica, contención y asesoría legal.
Desafíos de mercado y sostenibilidad
Según el artículo “The barriers to sustainable risk transfer in the cyber-insurance market” escrito por Skeoch y Loannidis, la naturaleza cambiante del ciber-riesgo genera dificultades para medir y transferir eficazmente el riesgo. La proliferación de eventos simultáneos expone límites en la capacidad de absorción de siniestros. Zurich y Marsh McLennan han abogado por esquemas de respaldo público-privado, comparables a los de catástrofes naturales, para asegurar eventos sistémicos
Tendencias regulatorias e implicaciones futuras
La presión regulatoria se incrementa. En el Reino Unido, el Cyber Security and Resilience Bill de 2025 impone auditorías obligatorias, estándares cifrados y notificación de incidentes, afectando directamente las coberturas de seguros. Esta legislación, cuya declaración de política se publicó el 1 de abril de 2025, busca reforzar significativamente la ciberseguridad del país, actualizando las regulaciones existentes e impactará directamente en las coberturas de seguros cibernéticos al reducir el riesgo general de ciberataques para las aseguradoras, gracias a la imposición de auditorías obligatorias y estándares de seguridad más estrictos. Esto llevará a que las aseguradoras exijan criterios de suscripción más rigurosos, demandando a las empresas prue-
bas claras de cumplimiento con la nueva normativa y de una sólida capacidad de respuesta ante incidentes. Además, la ley generará una mayor transparencia y datos sobre incidentes, permitiendo a las aseguradoras evaluar riesgos con mayor precisión y desarrollar productos más adecuados. Al fortalecer la ciberseguridad en la cadena de suministro y potencialmente introducir esquemas de respaldo gubernamental, la legislación busca estabilizar y hacer más eficiente el mercado de seguros cibernéticos.
El seguro cibernético se encuentra en una coyuntura crítica. La convergencia entre amenazas digitales, innovación tecnológica, presiones regulatorias y auge de las InsurTechs plantea un escenario complejo pero lleno de oportunidad.
Solo aquellas coberturas que se adapten proactivamente a la IA moderna, integren servicios preventivos, regulen el dilema del ransomware y colaboren con el sector público podrán posicionarse como verdaderos soportes de resiliencia institucional. En última instancia, los servicios de prevención provistos en varios seguros de riesgos cibernéticos y la respuesta coordinada e inmediata son tan importantes como la cobertura financiera del seguro. Quienes puedan transformar el seguro de “póliza reactiva” en un aliado estratégico integral, serán los líderes en el ecosistema de riesgo digital del futuro.
Fuentes principales:
Munich Re (Artículo: Cyber Insurance Risks and Trends 2024): https://www.munichre.com/en/insights/cyber/ cyber-insurance-risks-and-trends-2024.html
InsurTech Digital (Artículo: Cyber Insurance: AI and Dynamic Risk Assessment 2024): https://insurtechdigital.com/articles/cyber-insurance-ai-and-dynamic-risk-assessment
Gallagher Re – Global Insurtech Report 2024 (Agosto 2024): https://www.ajg.com/gallagherre/-/ media/files/gallagher/gallagherre/news-and-insights/2024/august/gallagherre-global-insurtech-report-q2-2024.pdf
Reuters (Artículo: Real insurance coverage for increasing AI deepfake risks by David Ledet and Evan Knott): https://www.reuters.com/legal/legalindustry/ real-insurance-coverage-increasing-ai-deepfake-risks-2024-04-11/
Oxford Academic - Journal of Cibersecurity (Febrero 2024): https://academic.oup.com/cybersecurity/article/10/1/tyae003/7610985
American Bar Association 2025 (Artículo: Five Issues to Watch for Cyber Insurance Coverage in 2025 escrito por Micah Ethan Skidmore): https://www.americanbar.org/groups/litigation/resources/newsletters/insurance-coverage/five-issues-cyber-insurance-2025/
La independencia del oficial de cumplimiento: un pilar fundamental en las empresas financieras
Introducción
EDiego Suxo Palenque, Gerente Nacional de Finanzas de Consultores de Seguros S.A. CONSEGSA
n el mundo financiero, la figura del Oficial de Cumplimiento o Funcionario Responsable, como se conoce en distintos lugares, (para darle un solo nombre, lo dejaremos como el primero –Oficial de Cumplimiento), se ha convertido en un elemento esencial para garantizar la integridad y la transparencia de las operaciones e incluso el logro de objetivos estratégicos. Este profesional es responsable de asegurar que la empresa cumpla con todas las regulaciones y normativas aplicables, minimizando los riesgos legales, operativos y reputacionales. Sin embargo, para que el Oficial de Cumplimiento pueda desempeñar su función de manera efectiva, es crucial que dependa únicamente del directorio y no de la parte ejecutiva de la empresa. En este artículo, exploraremos las razones detrás de esta necesidad y cómo impacta en la eficacia del cumplimiento normativo.
Funciones del Oficial de Cumplimiento
El Oficial de Cumplimiento tiene una serie de responsabilidades clave que incluyen, de manera genérica, independientemente del tipo de mercado en que se encuentre:
■ Desarrollar, implementar y mantener políticas y procedimientos internos de cumplimiento.
■ Supervisar el cumplimiento de las regulaciones aplicables.
■ Identificar y evaluar los riesgos de incumplimiento.
■ Revisar y socializar señales de alerta de manera interna e incluso con los entes reguladores.
■ Participar activamente en las evaluaciones mutuas o regionales, a fin de representar la región y el mercado en el que se desarrollan sus actividades.
■ Brindar capacitación y orientación a los empleados.
■ Investigar y resolver posibles incumplimientos.
■ Mantenerse actualizado sobre las nuevas regulaciones.
■ Preparar y presentar informes periódicos sobre el estado del cumplimiento.
Estas funciones son esenciales para asegurar que la empresa opere dentro de los límites legales y éticos, protegiendo su reputación y evitando sanciones.
En varias ocasiones o empresas, se subestima el alcance e importancia de este rol, pues ha nacido a partir de normativa internacional y recomendaciones enfocadas a combatir un mal
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común: Lavado de dinero, Financiamiento del Terrorismo y el Financiamiento de la Proliferación de Armas de Destrucción Masiva.
Es por ello, importante recordar la necesidad de la existencia del rol, pero sobre todo el motivo principal para que el Oficial de Cumplimiento cuente con la debida independencia para el desarrollo de sus actividades, como ya lo han previsto las recomendaciones internacionales.
La necesidad de independencia
La independencia del Oficial de Cumplimiento es fundamental por varias razones:
1. Evitar conflictos de interés: Si el Oficial de Cumplimiento depende de la parte ejecutiva, puede verse influenciado por intereses comerciales que podrían comprometer su objetividad. La independencia del directorio asegura que sus decisiones se basen únicamente en el cumplimiento normativo y no en objetivos de negocio.
2. Garantizar la imparcialidad: La imparcialidad es crucial para la efectividad del cumplimiento. Un Oficial de Cumplimiento independiente puede tomar decisiones sin presiones internas, lo que es vital para investigar y resolver posibles incumplimientos de manera justa.
3. Fortalecer la transparencia: La transparencia en las operaciones es esencial para mantener la confianza de los stakeholders. Un Oficial de Cumplimiento que reporta directamente al directorio puede garantizar que todas las actividades de cumplimiento se realicen de manera abierta y transparente.
4. Mejorar la eficacia del cumplimiento: La independencia permite al Oficial de Cumplimiento implementar controles y medidas sin interferencias, asegurando que se cumplan todas las regulaciones de manera efectiva.
Impacto de la dependencia en la parte ejecutiva
Cuando el Oficial de Cumplimiento depende de la parte ejecutiva, pueden surgir varios problemas, como ser:
■ Presiones comerciales: La parte ejecutiva puede priorizar objetivos de negocio sobre el cumplimiento normativo, lo que puede llevar a decisiones que comprometan la integridad de la empresa.
■ Falta de objetividad: La cercanía con la parte ejecutiva puede influir en la objetividad del Oficial de Cumplimiento, afectando su capacidad para tomar decisiones imparciales.
■ Riesgos reputacionales: La falta de independencia puede resultar en incumplimientos que dañen la reputación de la empresa, afectando su relación con clientes, inversores y reguladores.
Beneficios de la dependencia del directorio
La dependencia del directorio ofrece varios beneficios:
1. Mayor autoridad: El directorio tiene la autoridad para tomar decisiones estratégicas que impactan toda la organización. Un Oficial de Cumplimiento que depende del directorio tiene el respaldo necesario para implementar medidas de cumplimiento efectivas e incluso en el corto plazo.
2. Acceso directo a la alta dirección: Reportar directamente al directorio permite al Oficial de Cumplimiento comunicar riesgos y problemas de manera inmediata, facilitando una respuesta rápida y adecuada.
3. Protección de la Integridad: La independencia del directorio protege la integridad del Oficial de Cumplimiento, asegurando que sus decisiones se basen en el cumplimiento normativo y no en intereses comerciales.
Casos de estudio y ejemplos
Varios casos de estudio han demostrado la importancia de la independencia del Oficial de Cumplimiento. Los siguientes ejemplos están relacionados a casos en los que no se ha podido identificar la inde-
pendencia que debería contar el Oficial de Cumplimiento, lo que ha derivado en riesgos reputaciones y económicos importantes, de manera internacional:
Ejemplo 1: Caso de HSBC
En 2012, HSBC fue multado con \$1.9 mil millones por no cumplir con las regulaciones contra el lavado de dinero. Una de las principales razones de este incumplimiento fue la falta de independencia del Oficial de Cumplimiento, quien reportaba a la parte ejecutiva en lugar de al directorio. Esto creó un conflicto de intereses, ya que la parte ejecutiva priorizaba los objetivos comerciales sobre el cumplimiento normativo. La falta de independencia impidió que el Oficial de Cumplimiento implementara controles efectivos, lo que resultó en graves incumplimientos y sanciones significativas.
Ejemplo 2: Caso de Wells Fargo
En 2016, Wells Fargo enfrentó un escándalo por la creación de cuentas falsas para cumplir con los objetivos de ventas. El Oficial de Cumplimiento no tenía la independencia necesaria para actuar contra estas prácticas debido a su dependencia de la parte ejecutiva. Esto permitió que las prácticas fraudulentas continuaran sin ser detectadas ni corregidas a tiempo. Si el Oficial de Cumplimiento hubiera reportado directamente al directorio, podría haber tomado medidas más efectivas para prevenir y detener estas actividades.
Ejemplo 3: Caso de Danske Bank
Danske Bank estuvo involucrado en un escándalo de lavado de dinero que involucró miles de millones de euros. La falta de independencia del Oficial de Cumplimiento fue un factor clave en este caso. El Oficial de Cumplimiento reportaba a la parte ejecutiva, lo que limitó su capacidad para investigar y reportar actividades sospechosas. La dependencia del directorio habría permitido una supervisión más rigurosa y una respuesta más rápida a las irregularidades.
Ejemplo 4: Caso de Deutsche Bank
Deutsche Bank ha enfrentado múltiples sanciones por incumplimientos relacionados con el lavado de dinero y otras regulaciones financieras. En varios de estos casos, la falta de independencia del Oficial de Cumplimiento fue un factor contribuyente. La dependencia de la parte ejecutiva impidió que el Oficial de Cumplimiento implementara controles adecuados y reportara problemas de manera efectiva. La independencia del directorio habría fortalecido la capacidad del Oficial de Cumplimiento para actuar de manera imparcial y efectiva.
Ejemplo 5:
Caso de ING Bank
En 2018, ING Bank fue multado con \$900 millones por fallos en sus controles contra el lavado de dinero. La investigación reveló que el Oficial de Cumplimiento no tenía la independencia necesaria para implementar controles efectivos debido a su dependencia de la parte ejecutiva. Esto permitió que las deficiencias en el cumplimiento persistieran durante años. La independencia del directorio habría permitido una supervisión más estricta y una mejor implementación de las políticas de cumplimiento. Estos ejemplos demuestran claramente la importancia de la independencia del Oficial de Cumplimiento. Cuando el Oficial de Cumplimiento depende del directorio, puede actuar de manera imparcial y efectiva, implementando controles adecuados y reportando problemas sin interferencias. Esto no solo protege a la empresa de sanciones y daños reputacionales, sino que también asegura el cumplimiento de todas las regulaciones aplicables, fortaleciendo la integridad y la transparencia de la organización.
Conclusión
La independencia del Oficial de Cumplimiento es esencial para garantizar la integridad y la transparencia en las empresas financieras. Al depender únicamente del directorio, el Oficial de Cumplimiento puede desempeñar su función de manera efectiva, evitando conflictos de interés, garantizando la imparcialidad y fortaleciendo la transparencia. Esto no solo protege la reputación de la empresa, sino que también asegura el cumplimiento de todas las regulaciones aplicables, minimizando los riesgos legales y operativos. En un entorno financiero cada vez más regulado, la figura del Oficial de Cumplimiento independiente se convierte en un pilar fundamental para el éxito y la sostenibilidad de las empresas. Por lo tanto, es crucial que las empresas sobre todo financieras adopten esta estructura organizativa para asegurar un cumplimiento normativo eficaz y proteger su integridad a largo plazo.
Referencias
[1] El rol del Oficial de Cumplimiento: funciones y sectores de trabajo ...
[2] Funciones y responsabilidades del oficial de cumplimiento:
[3] LA IMPORTANCIA DEL OFICIAL DE CUMPLIMIENTO EN LA EMPRESA.
[4] El rol del Oficial de Cumplimiento en la Práctica
[5] 11 cualidades de un Oficial de Cumplimiento exitoso
[6] El oficial de cumplimiento: guardián de la integridad financiera
Sistemas economicos, programa, y elecciones 2025
AGermán Molina Diaz, Economista, miembro de número de la Academia Boliviana de Ciencias Económicas, docente de la UCB e Investigador asociado del IISEC.
nte un diluvio de propaganda, discursos, frases, encuestas, etc. de los que pretenden ganar la elección nacional del 17 de agosto del 2025, en fundamental conocer e identificar que un candidato si: dicen lo que es; piensan lo que es y hacen lo que es, es consistente, y si: dice lo que es y con lo que dice que piensa y actúa de manera diferente no hace consistencia.
Para conocer si un candidato a la presidencia es consistente o no es consistente brevemente se describe algunas consideraciones generales sobre sistemas económicos, programa económico, rol de los electores y rol de los candidatos.
Un sistema económico se define a una estructura o forma de organizar la actividad económica de una sociedad, la producción de bienes y prestación de servicios, gestionando y administrando los recursos de los que se dispone.
En esencia, es la estructura que define cómo se toman las decisiones sobre qué producir, cómo producirlo y para quién producir, es decir, responder a las preguntas fundamentales sobre la asignación de recursos escasos en una economía.
Los principales tipos de sistemas económicos son la economía de mercado (o capitalismo), la economía planificada (o socialista) y la economía mixta.
Un programa económico es un conjunto de políticas y medidas diseñadas para alcanzar objetivos económicos específicos, como el crecimiento económico, la estabilidad de precios o la reducción de la pobreza.
En una democracia representativa se celebran periódicamente elecciones o comicios nacionales y subnacionales en el que los electores eligen con su voto, entre una pluralidad de can-
didatos a quienes ocuparán cargos políticos de presidente, vicepresidente, senadores, diputados y Gobernadores.
A ocho semanas del proceso electoral del 17 de agosto del 2025 los ciudadanos bolivianos el día de la votación ejercerán su rol de elector y derecho democrático y revelaran su preferencia hacia un candidato presidencial según sus propios intereses que actualmente están afectados y sería de “que”, “como” y “cuando” resolvería la actual crisis económica que atraviesa el país, por lo tanto, la toma de decisiones en el sufragio es individual y heterogénea.
Con relación a los candidatos presidenciales intensificaron su campaña para conquistar nuevos militantes y adherentes con ofertas electorales (programa económico), para resolver la crisis económica en que se halla el país si son elegidos utilizando el marketing político recurriendo a todos los medios a su alcance, acercándose a las personas saludando, dando la mano, abrazando, besos, bailando, sonriendo, utilizando redes sociales, entregando sus programas de gobierno, entrevistas, presentaciones, propaganda política boca a boca, etc.
Los aspirantes a ser elegidos presidente se dividen en dos grupos: el primero los políticos de oposición y el segundo el oficialismo que gobierna el país que en total son diez candidatos inscritos en el Tribunal Supremo Electoral.
Según la clasificación de sistemas económicos comparados y los programas económicos de los partidos (PEP) en carrera electoral se identifica dos: el primero seis pro economía de mercado que a su vez se subdivide en tres PEM inclinados a contar con un Mercado y un Estado Regulador (o economía mixta), es decir buscar espacios de complementariedad entre actividades privadas y
los roles que tiene que cumplir el gobierno, y los otros tres PEM por el libre mercado (o capitalista) considerando los mecanismos de mercado sustituto del Estado, el segundo conformado por el partido oficialista en función de gobierno y tres partidos buscando continuar con una economía dirigista y monopolio estatal (o camino hacia el socialismo) en la economía.
El economista argentino Carlos Alfredo Rodríguez señal que: “Ningún modelo económico es cien por ciento correcto o erróneo. Todos tienen aspectos positivos y también negativos. Algunos son económicamente consistentes y otros inconsistentes. Otros son consistentes políticamente, pero no son sostenibles económicamente” 1 .
El modelo y política económica de dirigismo (o estatismo, o camino hacia el socialismo), se caracteriza por la intervención de los mercados, mayor gasto fiscal destinado al asistencialismo y creación de empresas públicas, institucionalidad debilitada, incentivos declinando, falta de reglas claras, etc. estable un clima adverso a la producción, inversión, consumo, exportaciones, importaciones y empleo.
Los primeros pro mercado declaran: normalizar el suministro de dólares y combustible en cien días y otro señalo que sería en noventa y nueve días; cerrar las empresas públicas; reducir el gasto público; negociar con el FMI; conseguir $US12.000 millones de organismos multilaterales; salvar el país; transformar el país; disminuir las alícuotas de los impuestos y crear el impuesto al ingreso; modificar la distribución de los recursos públicos del nivel central al nivel subnacional; soluciones en diez puntos; soluciones en siete puntos; tanto mercado como sea posible, tanto Estado como sea necesario2; libre mercado; vendrán empresas transnacionales a invertir al país, etc.. Los que defienden la economía dirigista ofertan la sustitución de importaciones e industrialización, crecimiento de banda ancha, diversificación económica, etc.
Mientras los políticos en la carrera electoral se dedican a querer convencer con sus ofertas electorales a los votantes, los bolivianos continúan realizando sus diversas actividades cotidianas sobreviviendo a la crisis económica produciendo, distribuyendo, comercializando en el mercado interno y externo, generando ingresos y empleo a pesar de un modelo y política económica de frenos a la iniciativa privada, desincentivos económicos, vigente desde el 2006 hasta el 2025.
Los ciudadanos bolivianos saben qué hay realmente detrás de unas siglas de partidos políticos o de sus programas económicos 2025-2030, por-
que aprendieron desde el retorno a la democracia que no genera confianza fijar un plazo de cien días para resolver los problemas económico y además se inviabiliza, como sucedió en el pasado Siglo XX bajo la presidencia del Dr. Hernán Siles Zuazo en 1982 que ante una multitud que le recibió en la Plaza San Francisco declaro que la crisis económica que atravesaba Bolivia la resolvería en cien días, que no cumplió y le costó acortar un año su mandato presidencial y llamar a elecciones nacionales, asimismo, en el siglo XXI desde el 2006 durante los tres períodos presidenciales continuos del Señor Morales declaro públicamente que el país sería como Suiza, que tenemos un océano de gas natural, industrialización del Litio, etc. que no se concretaron y tampoco se cumplió lo que ofreció el Presidente Arce con el Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES) 2021-2025 presentado a la Asamblea Legislativa al inicio de su gestión gubernamental, porque no fueron alcanzados los resultados programados en un 100 por ciento como sucedió con la inversión pública como porcentaje del PIB que solo fue 50 por ciento; la tasa de crecimiento económico un 70 por ciento y la tasa de inflación por encima del 100 por ciento que significa la elevación del costo de vida de los bolivianos.
La lógica económica de los agentes económicos en la asignación de los recursos escasos para fines alternativos difiere bastante en el análisis en un proceso electoral en donde participan el Gobierno con una dosis elevada de política, así de la misma manera los partidos políticos y los electores. Para analizar el comportamiento de los candidatos presidenciales y de los electores las ciencias económicas contribuyen con varios enfoques teóricos basado en principios y leyes económicas, utilizando una agregación de las funciones de utilidad de los electores con criterios de eficacia y eficiencia, Juan Carlos de Pablo economista argentino Doctor Honoris Causa y profesor de la UCEMA3 distingue tres etapas en un proceso electoral: a) la campaña; b) la transición y c) la gestión y explica didácticamente cada una de ellas. Un candidato presidencial durante la campaña se asemeja a un piloto de avión en un simulador de vuelo que maneja todos los controles y si se equivoca la computadora le señala que se accidento. Durante la transición el candidato presidencial ganador realiza acciones concretas, así como un piloto en un avión real carreteando en la pista para despegar. La gestión cuando está piloteando en el aire o aterriza.
Para la etapa de la campaña electoral en la que se encuentra el país es útil recurrir a la teoría económica del economista James Buchanan que
1 Expresado por el economista Carlos Alfredo Rodríguez, que fue profesor y Rector del UCEMA.
2 Expresado por el Canciller Alemán Willy Brandt.
3 Entrevista televisa argentina en el programa “Desde el llano” el lunes 27 de noviembre del 2023.
recibió el Premio Nobel de Economía el 16 de octubre de 1986 por sus trabajos sobre “La teoría de la elección pública y la economía constitucional”. El desarrolló un modelo en el que el comportamiento de los políticos es analizado con el instrumental que ofrece la teoría económica sobre la demanda y la oferta, donde el político deja de ser ese hombre altruista que lucha por elevar el nivel de bienestar de sus conciudadanos y se convierte en algo mucho más real: un maximizador de su propia función de utilidad, es decir, cuando se presenta ante sus votantes no les dice: “Elígeme, que quiero el poder”. O: “Tengo muchas ganas de ser presidente”. O: “Me corresponde porque tengo los méritos”. O: “Quiero colocar en buenos puestos a mis amigos”. Por el contrario, trata de ocultar tales objetivos y se presenta a sí mismo como una persona que se sacrifica por la búsqueda del bien común, resolver una crisis económica utilizando todos los medios a su alcance cuando es de oposición y en el caso del candidato oficialista que busca ganar las elecciones recurre a todos los medios disponibles para lograr su objetivo.
El economista Guillermo Calvo profesor de la Universidad de Columbia indicó que para recuperar el país refiriéndose a la República Argentina que vivía la etapa preelectoral a las elecciones nacionales indico “hay que hacer cosas que son políticamente muy impopulares, que sólo se van a poder hacer si se rompe la economía”4
Carlos Alfredo Rodríguez ex rector y profesor emérito de la UCEMA sobre la etapa electoral en la República Argentina el 2023 señalo lo siguiente: “A pocos meses de las elecciones, los políticos están totalmente ocupados en la carrera por la conquista del trofeo sin pensar qué harán con él si es que lo conquistan. Como mucho, la mayoría arriesga promesas vacías como la vuelta al crecimiento con pleno empleo, sin inflación ni deuda o pobreza. Todos coinciden en criticar como fallido casi todo lo que se ha hecho antes y ninguno dice lo que se hará.”. y además que: “Existe un consenso generalizado en el mundillo político de que en campaña electoral no es conveniente anunciar medidas, solo metas agradables. Las medidas vendrán después.”
Los ciudadanos bolivianos electores ante unas próximas elecciones nacionales a realizarse el 17 de agosto del 2025, al elegir a sus candidatos de su preferencia para presidente, vicepresidente y representantes uninominales para un nuevo período presidencial 2025-2030, revelaran su preferencia hacia un candidato presidencial según sus propios intereses que actualmente están afectados y les sean resueltos.
4 Declaración publicada en la prensa argentina el 25 de julio del 2019
Finalmente, los electores tienen la responsabilidad de analizar las propuestas de los diversos candidatos habilitados constitucionalmente, analizando sus programas económicos de la visión de país que ofrecen, conocer e identificar que si: dicen lo que es; piensan lo que es y hacen lo que es, es consistente, en este sentido, se tiene que evitar la miopía económica, desidia e indiferencia al revelar su preferencia el día de la votación, que de suceder significaría un elevado costo en que incurriría a pagar durante los próximos cinco años.
