Revista institucional Nº 45

química

mecánica

eléctrica

sistemas

otras especialidades

revista NOVIEMBRE 2019 | Nº 45

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Colegio de Ingenieros Especialistas Distrito I | Ley Nº 11.291 | San Martín 1748 - Santa Fe - Argentina

San Martín 1748 S3000FRN | Santa Fe Tel./Fax (0342) 4597021/4581600

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NOVIEMBRE 2019 | Nº 45 DIRECTORIO 2017 | 2019 Presidente BUSTABER Raul - Ing. Mecánico - M.1-0011-1 Vicepresidente PAMPIGLIONI Roberto - Ing. Laboral - M.1-1156-2 Secretario FAUDA Jorge - Analista Univ. Sist. M.1-0503-1 Prosecretario PENNO Julio - Ing. Químico - M. 1-1194-5 Tesorero KERZ Juan - Ing. Electricista - M. 1-0365-9 Area Eléctrica Vocal Titular MARAGNO César - Ing. Electricista - M. 1-0500-7 Vocal Suplente REALINI José - Ing. Electricista - M. 1-1672-6 Area Química Vocal Titular ZINICOLA Roberto - Ing. Químico - M. 1-1333-6 Vocal Suplente SANTARELLI Silvana - Ing. Química - M. 1-0988-6 Área Mecánica Vocal Titular VAZQUEZ Alejandro - Ing. Mecánico - M. 1-1149-0 Vocal Suplente MORERO Lorena - Ing. Mecánico - M. 1-1861-3 Área Sistemas Vocal Titular ALBANI Mario - Ing. Sist. Infor.- M. 1-2151-7 Vocal Suplente SANTUCCI Viviana - Ing. Sist. Infor.- M. 1-0956-8 Otras Especialidades Vocal Titular GALDON Guillermo - Ing. Industrial - M. 1-1901-6 Vocal Suplente RUOCCO Rubén - Lic.Hig y Seg. Trab.M. 1-1866-4

INDICE EDITORIAL

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OPORTUNIDADES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA ENERGETICA

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SEPARACION CENTRIFUGA

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PARARRAYOS SI ... O PARARRAYOS NO?

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Por Raúl Bustaber

Por Daniel Fertonani

Por Julio Penno

Por Guillermo Aglietto

INSTITUCIONALES

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MEJORA CONTINUA

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CUARTA REVOLUCION INDUSTRIAL E INDUSTRIA 4.0

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100 AÑOS DE LA FIQ

27

Por Viviana A. Santucci

Por Alejandro Bertorello

REVISORES DE CUENTAS Vocal Titular VILLA José - Ing. Mecánico - M. 1-1131-7 Vocal Suplente BANEGAS Juan - Ing. Electricista - M. 1-1765-0

Por Fabián Savarino

DIRECTORIO PROVINCIAL Presidente Ing. Químico Luis Feraboli Vicepresidente Ing. Mecánico Raúl J. Bustaber Secretario Ing. Electricista Oscar Bercovich Prosecretario A.U.S. Jorge Fauda Tesorero Ing. Electrónico Héctor Molina Protesorero Ing. Electricista Juan Kerz

RESPONSABLES DE DIAGRAMACION Ma. Milagros Von Oertel Federico Garmendia Molas

IMPRESIÓN Juan del Campillo 2245/49 +54 9 342 4622476 Imprenta Capeletti

TRIBUNAL DE ETICA PROFESIONAL Y DISCIPLINA - SALA I

Imprenta.Capeletti

Las opiniones o artículos firmados y los trabajos publicados son responsabilidad de los autores, sin que esto implique necesariamente que los editores lo compartan. Se autoriza su reproducción total o parcial citando la fuente. Propiedad intelectual Registrada en Dirección Nacio-nal del Derecho de Autor Form. Nº 20239 - Exp. Nº 849073

Natán S. Aristein - Ing. Mec. y Laboral - M. 1-0016-1/1-0694-1 Luis D. Guala - Ing. Electricista - M. 1-00266-1 Juan C. Ramírez - Ing. Mec. y Laboral - M. 1-0023-4 / 1-0857-0 Mirta Silvia Zannier - Ing. Química - M. 1-0171-1

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EDITORIAL Durante los últimos 5 años, en mi calidad de presidente del CIE, he tenido el honor y la responsabilidad de redactar las Editoriales de nuestra revista.

Esta será la última editorial, dado que a partir del mes de febrero próximo, dejaré la Presidencia.

Tal como creí adecuado, traté de comunicar a través de este espacio, los avances y logros obtenidos a lo largo de nuestra gestión con relación a los objetivos que nos propusimos oportunamente.

Repasando estos objetivos, los mismos estaban orientados a: · Profundizar las relaciones con el medio (universidades, organismos del estado, organizaciones intermedias, etc.) · Intensificar y mejorar la calidad de comunicación con nuestros matriculados · Favorecer una mayor participación de los matriculados a través de las comisiones de trabajo. · Continuar con la observancia del cumplimiento de las leyes de la ingeniería.

Podemos decir con satisfacción que hemos avanzado de manera sustantiva en todos ellos, no obstante, queda mucho por hacer, y este es el gran desafío de la próxima Comisión Directiva y de las que vendrán.

En esta ocasión, también me es grato anunciar que para cuando la revista CIE esté llegando a manos de nuestros lectores, estaremos inaugurando una nueva dependencia del CIE. Este nuevo espacio, pensado para nuestros matriculados y destinado al desarrollo de cursos, capacitaciones, talleres, eventos y toda otra actividad académica relacionada con la actualización del conocimiento, es una manera de reconocer el esfuerzo que realizan para cumplimentar con las leyes de la ingeniería, traducido en la matriculación anual para el ejercicio de la profesión y los correspondientes aportes por trabajos profesionales.

Para finalizar, no puedo dejar de destacar que este logro tan anhelado, es también producto de una gestión racional de los recursos de todas las Comisiones Directivas que han conducido el CIE desde su creación a la fecha, y del esfuerzo y apoyo del personal administrativo y asesores, a los cuales desde ya les enviamos un merecido agradecimiento.

Por RAÚL BUSTABER Ing. Mecánico y Laboral Mat. 1-0011-1 / 1-0860-0 Presidente del CIE Distrito I

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AREA ELECTRICA

OPORTUNIDADES

PARA MEJORAR LA

EFICIENCIA

ENERGETICA

Por DANIEL FERTONANI Ingeniero Químico Mat. Nº 1-1057-4 danfertonani@gmail.com

En 2015 las Naciones Unidas aprobaron la Agenda 2030 sobre el Desarrollo Sostenible, cuenta con 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), que incluyen diversos temas como la eliminación de la pobreza, el combate por al cambio climático, la educación, la igualdad de la mujer, la defensa del medio ambiente o el diseño de nuestras ciudades. El ODS 7, es el Objetivo de Desarrollo Sostenible sobre Energía, cuyo título es: Garantizar el acceso a una energía asequible, fiable, sostenible y moderna para todos. Para lograr este objetivo, se destacan las siguientes metas a alcanzar de aquí a 2030: garantizar el acceso universal a servicios energéticos asequibles, confiables y modernos; aumentar considerablemente la proporción de energía renovable en el conjunto de fuentes energéticas y duplicar la tasa mundial de mejora de la eficiencia energética.

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área eléctrica

revista cie | noviembre 2019

La International Energy Agency (IEA) planteo distintos escenarios de consumo de energía primaria en el mundo. Uno de ellos es el Escenario 450, en el cual los países se ajustan a los acuerdos de la cumbre de Copenhague, donde se fijó un tope de 450 ppm de dióxido de carbono en la atmósfera. Para alcanzar dicho escenario en 2035, se estima que el 67 % del ahorro energético se deberá a eficiencia en el uso final de la energía.

La Subsecretaría de Escenarios y Evaluación de Proyectos del Ministerio de Energía y Minería de la Nación procedió en el año 2017 a la revisión de la proyección de los escenarios energéticos trazados al año 2030 (Escenarios Energéticos 2030; diciembre 2017; Ministerio de Energía y Minería). Se estimó que el ahorro de energía que se puede lograr haciendo un uso eficiente de la misma y aplicando

medidas en los distintos sectores puede alcanzar aproximadamente el 10 %, distribuidos de la siguiente manera: 46% en el sector residencial, 5% en el sector público, 19% en la industria, 23% en el transporte y 7% por la aplicación de políticas transversales de ahorro y eficiencia (Memoria Anual 2017; Subsecretaría de Ahorro y Eficiencia Energética; Ministerio de Energía y Minería). En la Figura 1 se observa el ahorro por sector esperado y la participación de las medidas por sector.

Como vemos, la mejora en la eficiencia energética está presente en los objetivos y metas de organismos nacionales e internacionales. Esto no se logrará sin un enfoque holístico de largo plazo que ponga énfasis en la necesidad de establecer marcos tecnológicos, ambientales, financieros, operacionales e institucionales.

Debido al sostenido incremen-

to del precio de la energía producido en los últimos años, tendencia que se prevé continuará en el mediano plazo (Escenarios Energéticos 2030; diciembre 2017; Ministerio de Energía y Minería), el costo de los servicios energéticos ha comenzado a tener una incidencia significativamente mayor en la estructura de costos de las empresas de producción de bienes y servicios. Sumado a esta coyuntura, la reducción del impacto ambiental por la generación, transmisión, distribución y consumo de energía es un aspecto abordado en todos los estamentos del Estado y en empresas de producción de bienes y servicios (Escenarios Energéticos 2030; diciembre 2017; Ministerio de Energía y Minería).

La gestión de la energía se ha transformado en una preocupación tanto para el sector privado como para el sector público.

PROYECCIONES DE AHORRO AL AÑO 2030 Participacion de las medidas por sector ¿Cómo se compone el ahorro total?

Ahorro por sector ¿Quiénes ahorran?

46 %

Residencial

Dimensión de los ahorrros por medidas de eficiencia ¿Cuánto se ahorrará en 2030?

Equipamiento residencial

63,9 %

Iluminación residencial

30,3 %

Envolvente edilicia

5,8 %

Ahorro

10,2 %

Alumbrado y Sistemas de Gestión en edificios Públicos

5%

Publico

Optimización de la energía en la Industria

65,3 %

19 %

Cogeneración

11,8 %

Motores Eficientes

22,9 %

Recuperación del sistema ferroviario

49,7 %

23 %

Transporte carretero de carga

29,7 %

Transporte urbano sustentable

20,5 %

Industria

Transporte

7%

Políticas para uso racional y eficiente

Escenario Eficiente (73.533 kTEP)

Ahorro Acumulado

2017-30 (57.666kTEP)

Transversales

Figura 1: Proyecciones de ahorro al año 2030 por sector. Fuente: Memoria Anual 2017. Subsecretaría de Ahorro y Eficiencia Energética.

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= Demanda 2016

OPORTUNIDADES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA ENERGETICA

INTENSIDAD ENERGÉTICA Una manera de vincular el tamaño de una economía con su consumo energético es a través de un indicador denominado Intensidad Energética, o dicho en otras palabras, la Intensidad Energética vincula el consumo de energía con la capacidad de producción de la economía en cuestión. En general se toman períodos anuales y se calcula a través del cociente entre el Consumo Energético y el Producto Interno Bruto (PIB) para un determinado período.

Mediante este indicador se puede tener una idea de cuán eficiente es el uso de la energía de un determinado país en un período determinado, mide la cantidad de energía consumida para producir una unidad de PIB, por lo tanto, es deseable que este indicador tenga una tendencia descendente, o sea que se consuma menos energía para producir una unidad de PIB. Diversas organizaciones internacionales lo utilizan con el objeto de comparar a groso modo la eficiencia energética entre países, por tal motivo es común que se calcule el PIB desacoplándolo de variaciones monetarias de las monedas locales y de la cotización del dólar de un año a otro. Por ejemplo, puede calcularse a valores constantes en dólares tomando un año determinado como base, o bien a valores de la Paridad de Poder Adquisitivo (PPA). En este último caso, la valorización se realiza en relación a una canasta de precios estandarizada ponderada y que toma a los Estados Unidos de Norteamérica como referencia para las comparaciones (OLADE, Anuario 2017, Estadísticas Energéticas). De esta manera, al compararse distintos países mediante esta metodología se refleja más fielmente la actividad real en el consumo y producción de bienes y servicios.

En la Figura 2 se muestra la evolución para nuestro país, Alemania, Australia y el promedio mundial, de la Intensidad de Ener-

Figura 2: Intensidad energética primaria en MJ/USD según PPA de 2011 (Fuente: AIE-Banco Mundial)

gía Primaria (IEP) elaborada por la Agency International of Energy (AIE) y el Banco Mundial, entendiendo como tal a la relación entre el Consumo Primario de Energía y el Producto Bruto Interno, medido en megajules por USD según PPA de 2011.

Como puede observarse, países más desarrollados que el nuestro como Australia o Alemania, han experimentado una tendencia descendiente de su IEP de manera constante desde 1990. Lo mismo sucede con el promedio mundial. Se ve que Australia y el promedio mundial siguen trayectorias casi idénticas, descendiendo en 2,5 puntos su IEP en los últimos 25 años. Si bien la mejora de la IEP de Alemania no es tan pronunciada como los ejemplos anteriores, el incremento de su eficiencia también ha sido constante, disminuyendo en 2 puntos su IEP en el mismo período.

En el período analizado, Argentina ha tenido una trayectoria más errática, con etapas de aumento de la IEP (entre 1998 y

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2004) y mejora del indicador entre 1990 y 1998, y entre 2004 y 2015.

Resulta interesante también, analizar la evolución de la Intensidad Energética Sectorial para nuestro país, la cual relaciona el Consumo Final de Energía de cada sector y el Valor Agregado Sectorial expresado en PPA a valor constante del año 2011. Los resultados para el período 2000-2016 se muestran en la Figura 3.

Se observa que la Intensidad Energética en el Sector Residencial (IESR), ha permanecido prácticamente constante en el período analizado.

La Intensidad Energética del Sector Comercial (IESC) se mantuvo aproximadamente constante en el período 2006-2016, luego de haber experimentado una leve mejora a partir del año 2002.

Para el Sector Industrial, la Intensidad Energética (IESI), presentó un retroceso a partir del año 2013, precedido por un período de mejora de la eficiencia energética entre los años 2002 y 2013.

área eléctrica

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Figura 3: Intensidades energéticas sectoriales de Argentina, período 2000-2016, en kEP/USD 2011 PPA (Fuente: Anuario 2017 - Estadísticas Energéticas - OLADE)

OPORTUNIDADES DE MEJORAS Como puede inferirse a partir de este breve análisis, en los tres sectores analizados, residencial, comercial e industrial, se puede trabajar en busca de oportunidades de mejora de su eficiencia energética.

En el sector residencial daría la impresión que la incorporación de tecnologías más eficientes en electrodomésticos como el reemplazo de lámparas incandescente o de bajo consumo por lámparas LED, o el etiquetado de electrodomésticos, no ha generado una mejora significativa de la eficiencia energética. La misma conclusión podría ser válida para el sector comercial.

Sin ánimo de repetir conceptos ya ampliamente difundidos sobre los potenciales de mejora del desempeño energético que pueden encontrarse en los distintos sectores, y especialmente en el sector industrial, a continuación se muestran, solamente los resultados del programa de Diagnósticos Energéticos en PyMEs para la identificación de oportunidades de mejora de eficiencia energética, llevado a cabo en 2017 (Memoria anual 2017. Subsecretaría de ahorro y eficiencia energética).

El programa finalizó con un total de 219 diagnósticos realizados, correspondiendo 88 casos al año 2017. Los resultados se detallan en la Tabla1.

INCREMENTO POTENCIAL DE LA EFICIENCIA (%)

OPORTUNIDAD DE MEJORA Recambio de motores

10%

Recambio de calderas

30%

Instalación de variadores de velocidad

36%

Mejoras en el sitema de vapor

8%

Mejoras en el sistema de aire comprimido

13%

Aprovechamiento calor residual

22%

Iluminación

56%

Tabla 1: Oportunidades de mejoras en PyMEs. Fuente: Memoria Anual 2017 - Subsecretaría de Ahorro y Eficiencia Energética

CONCLUSIONES En términos generales, se puede concluir que en nuestro país todavía queda un largo camino por recorrer en Eficiencia Energética y las oportunidades de mejora alcanzan a todos los Ingenieros Especialistas.

En nuestra región existen diversos programas de financiamiento e incentivos, como por ejemplo la Resolución conjunta 1/2017 entre el Ministerio de Energía y Minería y el Ministerio de la Producción que otorga una tarifa diferencial a usuarios electrointensivos y ultra-electrointensivos a partir de mejoras en medi-

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das de eficiencia energética en su proceso productivo. Nuestra provincia cuenta con programas orientados a empresas PyMEs, donde se financió parcialmente la realización de diagnósticos energéticos, con el objetivo de alcanzar la certificación de sistemas de gestión de energía (https://www. santafe.gob.ar/ms/eficienciaener getica/programa-industrias/) Finalmente, es importante recordar que la energía es un recurso escaso y de gran impacto sobre el medioambiente, que no debe ser malgastado y que, en todo programa de mejora continua, la eficiencia debe tener un lugar destacado.

AREA QUIMICA

SEPARACION CENTRIFUGA FUNDAMENTOS Y PROCEDIMIENTOS

Por JULIO PENNO Ingeniero Químico Mat. Nº 1-1194-5 Consultor en uso de membranas para aguas, efluentes y procesos julpenno@gmail.com

La separación centrífuga ha sido una práctica standard dentro de la industria de procesos por más de cien años. Su simplicidad, además de la excelente perfomance de la técnica, continúa ganando nuevos usuarios. Su aplicación original fue en el procesamiento de alimentos, especialmente en la separación de crema de leche. Hoy es muy utilizada para la obtención de productos farmacéuticos, biomasa y los obtenidos por biotecnología, entre otros. La minería, petróleo y gas, y casi todas las actividades industriales utilizan esta técnica.

Al mismo tiempo ha encontrado aplicaciones en procesos químicos convencionales o corrientes, como cuando en un reactor son separadas fases por centrífugación para recuperar productos cristalinos ó catalizadores o para remover cuerpos coloreados e impurezas.

En la industria del papel se usan para clasificar partículas sólidas como arcillas, caolín, etc. En la industria de pinturas se separan pigmentos y en suspensión de polímeros .

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área química

Ha sido usada en una variedad de procesos de extracción por solventes, en la cual el licor madre, solvente y extracto, pueden ser separados uno de otro. También se purifican aceites, lubricantes, lodos, etc. Finalmente, es también usada en algunos lavados comunes, dewaterings (desaguados) y aplicaciones de concentración.

Los nuevos requerimientos medioambientales refuerzan la posición de la separación centrífuga, especialmente cuando es comparada con técnicas de separación alternativas tales como la filtración mecánica.

En estos casos las centrífugas tienen una ventaja porque pueden ser herméticas y pueden operar efectivamente sin contaminar las corrientes de producto ni los efluentes.

Sabemos que la filtración mecánica frecuentemente requiere la adición de ayuda-filtros y los sólidos recuperados pueden ir variando, mientras el medio filtrante se colmata con la torta.

Algunos métodos de filtración requieren grandes cantidades de agua, por lo que se convierte en un problema su deposición o tratamiento.

La tendencia en separación sólido-líquido es hacia altos niveles de sólidos en los barros de alimentación, lo que se traduce en la necesidad de grandes productividades con bajo costo de capital por kg. de producto. Esto, más la necesidad de tener sólidos secos y puros, favorecerá sin dudas a la separación centrífuga sobre la filtración mecánica en la mayoría de las aplicaciones.

dos, viscosidad de líquidos, diferencias de densidad de los líquidos y sólidos a ser separados, entre otras consideraciones.

Para clarificar y purificar un líquido, la filtración centrífuga opera con el mismo principio que el lavarropas automático hogareño.

La canasta perforada es fabricada con un medio poroso, tal como papel, tela, materiales plásticos o metal perforado. El líquido pasa a través de la pared, impelido por la fuerza centrífuga, dejando contra la canasta perforada una torta de sólidos. Las centrífugas de canasta (basket), usadas en la industria del azúcar, para separar los cristales del licor madre, es el ejemplo más común y usado de este tipo

de centrífugas que trabajan en base a filtración centrífuga. Un equipo muy utilizado en nuestra pampa húmeda, es una centrífuga de éste tipo (canasta) para separar las gomas (lecitinas hidratables) del aceite de soja proveniente de un extrusor de semillas.

Un sedimentador centrífugo contiene una pared sólida cilíndrica o cónica rotando sobre un eje (horizontal o vertical). Esta configuración permite la separación de los líquidos inmiscibles, por ejemplo aceite y agua. Si un sólido está presente, puede ser separado desde uno o dos líquidos.

Un anillo de líquido, de espesor fijo, es sostenido contra la pared por la fuerza centrífuga. Debi-

Centrífuga decantadora o superdecanter

TIPOS DE CENTRIFUGA Los equipos centrífugos se dividen en dos grandes tipos: * Por filtración * Por sedimentación Cada tipo tiene sus propias limitaciones referidas a la alimentación del material, tamaños de partícula, concentración de sóli-

Centrífuga bowl o supercentrifugas

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Centrífuga de platos o discos

SEPARACIÓN CENTRIFUGA

do a que esta fuerza es tan grande con respecto a la de la gravedad, la superficie del líquido es paralela al eje de rotación. La fase pesada adhiere a la pared desde el centro y la liviana sube. Las partículas sólidas (más pesadas) se colectan sobre la pared y deben ser removidas en forma continua o periódica. ¿Cuáles son los ejemplos de este tipo de centrífugas? Principalmente tres: * Las centrífugas de Bowl o Supercentrífugas * Las Centrífugas Decantadoras o Superdecanters * Las centrífugas de platos o de discos. ¿Cómo decidimos si procedemos a una centrifugación por filtración ó por sedimentación? Éste es uno de los primero pasos que deben testearse antes de decidirse por algún equipo. Y se pueden hacer pruebas en el laboratorio.

Hay que hacer tres tests de tamizado: estático, filtración, sedimentación. Éstos tests pueden ayudar a responder la cuestión de que tipo de equipo es el apropiado para cada aplicación y si la centrifugación será la técnica de separación adecuada.

1) El test estático: se realiza para comprobar si existe una diferencia de densidad en el contenido sólido-líquido del producto ó lodo a separar.

Para este test hay que conseguir una muestra representativa y dejarla 30 minutos en un vaso de precipitado de 1000 ml.

Al fin de ese período, observar los sólidos depositados, los sólidos flotantes, el líquido claro y la presencia de dos o tres capas bien diferenciadas ó a la inversa, observar que no hay ninguna separación aparente.

Si las capas de los diferentes líquidos y sólidos son visibles, entonces podremos confirmar que hay diferencia de densidad. Concluiremos que la fuerza centrífuga podrá asistir a la separación y podremos seguir con los tests.

2) Test de filtración: se inserta un disco de papel de filtro" Whatman" N°1 en un embudo Buchner con paredes que tengan al menos 5 cm de alto.

Llenar con suficiente producto ó lodo la cámara filtrante, para crear 3,8 cm de torta sobre el disco filtrante y luego conectar el embudo a un sistema de vacío normal de laboratorio de 355 mm de agua.(trampa de agua) Luego agregar 1000 ml de un licor madre limpio sobre la superficie de la torta, en el embudo. El licor drenará a través de la torta a un caudal mínimo de 0,5 galones/ minuto/ pie cuadrado. Un caudal de 3 a 6 galones/ min/ Pie cuadrado será la ideal. (1galon US= 3,7854 l) La superficie de la torta debería estar ligeramente húmeda. Pero si tenemos una fase líquida de alguna profundidad permaneciendo arriba de la torta,al final de la experiencia, no es un buen síntoma.

Si la tasa de drenado de 0,5 galones es alcanzada, indica que una centrífuga tipo filtración es la adecuada. Habrá que definir que alternativa conviene dentro de este tipo, si de canasta, pusher, peeler, si continua ó batch.

La selección de un tipo determinado de centrífuga debe ser definido por el tamaño de las partículas ó cristales y los requerimientos finales de humedad y pureza.

Cuando la tasa de drenaje es menor de 0,5 galones por minuto y pie cuadrado, tendremos que concluir que el producto ó lodo tiene sólidos muy finos.

Estos sólidos finos compactan todos juntos y no permiten a los líquidos migrar entre sus interfases bloqueando su pasaje. Los sólidos de este tipo requieren un bowl sólido, no perforado, del tipo sedimentador.

Este tipo de bowl deberá ser seleccionado por el tipo de partícula, la cantidad y la densidad de las mismas.

Las centrífugas de discos, las decanters y las supercentrífugas caen en este tipo de clasificación.

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3) Test de decantación: Se procesan dos muestras del producto ó lodo en una centrífuga de banco. Se la hace girar por treinta segundos y se observa la capa de líquidos y sólidos.(de ser necesario hacer dos centrifugaciones más).

Si al final de los noventa segundos, hay una fase sólida definida y una líquida de buena claridad, diremos que el material se separará con una centrífuga de sedimentación como las que mencionamos en el párrafo anterior y que los valores necesarios de G serán intermedios y no exagerados.

Si después de estos noventa segundos la claridad de la fase líquida no es buena, habrá que aumentar el valor de G ó concluiremos que la centrifugación no corresponde y se encaminara la investigación de separación por la filtración a presión u otros métodos. Para tener una orientación de que equipo centrífugo es necesario, adjunto una Foto de una revista de ingeniería, donde orienta sobre la selección de las diferentes centrífugas:

AREA ELECTRICA

PARARRAYO SI...

O PARARRAYO NO?

Por GUILLERMO AGLIETTO Ing. Electromecánico Mat. Nº 1.2016-2 AGLIETTO INGENIERIA SRL

www.agliettoingenieria.com.ar

Reunidos con un Ingeniero de planta, nos comenta: “No estoy convencido de que la protección contra descargas atmosféricas funcione, de hecho prefiero no colocarlas para no atraer los rayos.”

Esto motivó a plantearnos: de qué hablamos cuando hablamos de descargas atmosféricas, y dejar la subjetividad de lado.

Decidimos realizar este artículo, para lograr difusión y concientización, contemplando además que la incertidumbre llegó a las ART, SRT y organismo de control Nacionales y Provinciales.

Es una falsa creencia pensar que se solucionan todos los problemas si se instala un pararrayos. En la mayoría de los casos no es así, incluso por el contrario, al no contar con un proyecto y las protecciones adecuadas, podemos estar incrementando la probabilidad de daños.

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PARARRAYO SI... O PARARRAYO NO?

Si con esta premisa creemos que es preferible no realizar sistemas de protección contra descarga atmosféricas, estamos incurriendo en otro error. Ya que es inevitable que las descargas atmosféricas alcancen a nuestra instalación ya sea de forma directa o indirecta.

Por esto queremos concientizar a los actores de la aplicación de Sistemas Integrales de Protección Atmosférica, para resguardar efectivamente personas y equipamientos.

Un rayo es un fenómeno eléctrico transitorio de alta velocidad.

Ante un impacto, se producirán sobretensiones cuyo orden de magnitud dependerá de la impedancia de los caminos que recorre la corriente hacia su disipación en la tierra.

Un rayo podrá tener niveles de corrientes pico de 20kA hasta 200kA. A alguien se le ocurre pensar que esto no tiene importancia en nuestra instalación y los alrededores?

Hace algún tiempo, en el año 1752, Benjamin Franklin realizó el famoso experimento del barrilete logrando demostrar que los rayos son descargas eléctricas.

El resultado de estos experimentos da origen al pararrayos, que lleva el nombre de su inventor (Pararrayos Franklin).

Pero, pese a que han transcurrido muchos años desde su invención, ingenieros y técnicos tienen dudas sobre su aplicación, su dimensionamiento y principalmente; sobre la necesidad o no de instalarlos. Las dudas son variadas: · ¿Cómo puedo saber si necesito instalar un Pararrayos o no? · ¿Puedo confiar en sistemas que eviten rayos? Es realmente posible? Esta normalizado y protocolizado o autorizado? · ¿Cuándo instalo un Pararrayos? · ¿Puedo estar seguro de que estoy protegido contra los rayos? · Conozco y estudio las descargas indirectas en mi instalación?

· ¿Estoy teniendo en cuenta los efectos de inducción, diferencia de potencial y tensión del paso y de contacto? · Cuento al menos con un análisis de riesgo Normalizado y Protocolizado? · Realicé las mediciones de continuidad galvánica en estructuras? · Sé a dónde se disipa la energía del rayo que no es drenada a tierra? y las inducidas? …son algunas preguntas que trataremos de responder en este documento.

El estudio de SPDA, al ser probabilístico, no puede garantizar en un 100% que una descarga atmosférica no generará daño alguno. Lo que SÍ existe y ha sido ampliamente estudiado por distintas Normas, es un Sistema Integral de Protección que busca minimizar los riesgos de daños frente a una descarga atmosférica, a valores cercanos a 0%.

En las empresas se dan dos situaciones muy frecuentes: · Los legales: Aquellas que tienen algún sistema de pararrayos ¨para cumplir¨. Típicamente no son verificados con frecuencia y las instalaciones igualmente sufren daños. · Los místicos: Aquellos casos en que los Ingenieros están convencidos de que nunca ha caído un rayo y que agregando un SPCR atraerían las descargas.

Además, nos encontramos con respuestas comunes ante preguntas básicas como: · Cuentan con el análisis de riesgo de sus instalaciones? La respuesta general es NO

El diseño de un sistema de protección nace de una identificación de riesgos y consecuente necesidad de minimizarlos. Ese es el punto de partida que debemos considerar en nuestros proyectos.

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área eléctrica

Se toman acciones para la protección contra descargas indirectas (siempre de mayor probabilidad que descargas directas)? La respuesta general es NO. · Están en conocimiento que los equipos inhibidores de descargas o pararrayos activos, no están incluidos en la Normativa y Reglamentación Argentina y ante un siniestro no estarían cubiertos legalmente?. La respuesta general es NO. Todas las estructuras e instalaciones son distintas, por ello nunca habrá un análisis de riesgos igual a otro. Antes de pensar en instalar un sistema de pararrayos, debemos realizar un análisis de riesgos considerando la estructura a proteger, su contenido y su entorno, para determinar las medidas de protección adecuadas a implementar.

Es distinto proyectar la protección contra rayos para una radio de telecomunicaciones, para un edifico de departamentos o para una estación de combustible.

Por ejemplo, un radio antena estarán los equipos asociados expuestos a sufrir daños porque se encontrará en el punto más elevado de una determinada zona, y sin duda, el riesgo será muy elevado.

Un edificio de departamentos se encontrará en un entorno urbano, en el que posiblemente existan edificios más altos y los riesgos de sufrir daños sean menores. Y la posibilidad de sobretensiones indirectas prepondera.

En una estación de servicio y tanques de combustibles, el aspecto principal más allá de su locación, es el hecho de que en la estación existe material combustible y posible atmósfera explosiva que si no se protege adecuadamente, puede representar una explosión y un riesgo potencial de incendio.

En plantas de silos y agroquímicos, se da una situación similar a la de combustibles. No sólo importa el equipamiento eléctrico electrónico (electrónica, cables, motores, etc) y las personas, sino

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que además los riesgos de explosión e incendios son potencialmente elevados.

Finalizado el análisis, un sistema integral de protección contra descargas atmosféricas promueve adoptar 4 medidas de protección con la finalidad de combatir los riesgos existentes: 1. Implementar un sistema de protección interno y contra sobretensiones transitorias.

2. Implementar un sistema de protección externo contra descargas atmosféricas (captores bajadas y puntas captoras).

3. Contemplar un sistema de protección contra incendios originado por descargas.

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4. Implementar un sistema de alarmas y avisos en casos especiales.

Conforme aumente el riesgo calculado en el proyecto, mayores medidas preventivas serán necesarias implementar según lo especifica IRAM, AEA, IEEE e IEC. En resumen, podríamos decir que la protección contra descargas atmosféricas no se reduce únicamente a instalar un pararrayos, sino que es necesario realizar un análisis de riesgos y en base a ello, proyectar un SISTEMA INTEGRAL DE PROTECCIÓN que minimicen los riesgos identificados.

INSTITUCIONALES CHARLAS SOBRE RUIDO LABORAL Y MEDICIONES DE VIBRACIONES Y CARGA TERMICA En julio y septiembre la Comisión de Higiene, Seguridad y Salud Laboral organizó las charlas a cargo del Lic. Jorge Bianchini. Ambas se realizaron en la sede del Colegio de manera presencial y con la nueva plataforma de videoconferencia que permitió la participación de profesionales de otras localidades.

FIRMA CONVENIO CON ECOWORK Autoridades del Colegio y el titular de “Ecowork” firmaron un Convenio Marco con el propósito de obtener el beneficio de descuento del 20 % para los matriculados del CIE por la contratación de cualquier plan que ofrece dicha Empresa.

CHARLA SOBRE NORMA IEC 61850 Capacitación a cargo del Ingeniero Electricista Cristian D. Fontana organizada por la Comisión CIE Joven. Se llevó a cabo el lunes 29 de julio en el aula Multimedios 1 de la UTN FRSF.

TEORIA GENERAL DE LA COLISION Disertación a cargo del Ing. Aníbal García, especialista en Ingeniería Forense, se realizó el 4 de septiembre en nuestra sede. Organizada por la Comisión de Peritos Judiciales.

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continúa

EL CIE JOVEN EN RECONQUISTA Y RAFAELA Integrantes de la Comisión CIE Joven y la Comisión Directiva visitaron las Regionales Reconquista y Rafaela de la UTN para dar a conocer la misión y funciones de nuestro Colegio profesional.

CHARLA SOBRE TARIFAS ELÉCTRICAS Charla a cargo del Ing. José Stella organizada por el Area Eléctrica del Colegio. Se realizó el 25 de septiembre en el Salón de Eventos de la Caja de Ingeniería

CURSO DE AUTOCLAVES Curso-Taller a cargo de Esp. Luciana Vázquez y Mg. Leonora Nusblat, quienes cuentan con una destacada trayectoria en el Instituto Dr. Carlos Malbrán.

Se realizó en nuestra sede el 25 de octubre.

CHARLA SOBRE ORALIDAD PARA PERITOS La Comisión de Peritos Judiciales convocó el 29 de octubre al Dr. Luciano F. Pagliano, Juez de Cámara en lo Civil y Comercial del Poder Judicial de la provincia de Santa Fe y Subdirector del Centro de Capacitación Judicial para disertar sobre oralidad en los juicos.

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NUESTROS AUSPICIOS 2019 | El CIE Distrito I estuvo presente FINAL MUNDIAL DE PROGRAMACIÓN POR EQUIPOS ICPC En la 43° edición de la Final Mundial de Programación por Equipos ICPC (International Colegiate Programming Contest) que se desarrolló en las instalaciones de la Universidad de Porto, en Portugal, del 31 marzo al 5 de abril, como sponsors de los tres estudiantes de la UTN Facultad Regional Santa Fe y el docente I.S.I. Daniel Ambort.

FERIA DE EMPLEO Y POSGRADOS UNL En la 6ª Edición de la Feria de Empleo y Posgrados UNL los días 16 y 17 de mayo en el Molino Marconetti (Santa Fe) estuvimos con nuestro stand promocionando nuestra Red de Empleo.

PROGRAMA DE FORMACIÓN DE GESTORES ENERGÉTICOS PARA INDUSTRIAS Los días 7 y 8 de agosto en el Centro Comercial e Industrial de Rafaela y la Región –CCIRR- con el Programa de Formación de Gestores Energéticos para Industrias coorganizado con la Secretaría de Estado de la Energía de la Provincia de Santa Fe.

JORNADA REGIONAL DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA En la Jornada Regional de Ingenieria y Arquitectura por el 50º Aniversario del Túnel Subfluvial “Raúl Uranga – Carlos Sylvestre Begnis” Pasado, presente y desafíos futuros que tuvo lugar el 26 de septiembre en el Centro Provincial de Convenciones de la ciudad de Paraná, Entre Ríos.

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EXPO IUMA La Comisión de Medioambiente del CIE estuvo en Expo IUMA – Encuentro Ambientalque se desarrolló del 29 al 27 de septiembre en la Sociedad Rural de Santa Fe y en la Feria de Ambiente SIAR 2019 en Rosario el 3 y 4 de octubre.

CONCURSO INGeniosaMENTE En el Concurso INGeniosaMENTE Edición 2019 - Concurso de proyectos tecnológicos, creativos e innovadores de la UTN FRSF que contó con talleres de capacitación y asistencia que se llevaron a cabo en la Caja de Ingeniería de Santa Fe el 8 y 24 de octubre.

INAUGURACIÓN DEL LABORATORIO DE INNOVACIÓN 4.0 El 1º de noviembre en la inauguración del Laboratorio de Innovación 4.0 "Ing. Eduardo Lombardo” en el marco del Centenario de la FIQ UNL. El CIE es parte de la Instituciones que hicieron posible la refuncionalización de este espacio con ocasión del Desafío Centenario de la UNL.

WORKSHOP DE DISEÑO INGENIO 2019 En el Workshop de Diseño Ingenio 2019 “Diseño para procesos de Fabricación y Montaje” los días 7 y 8 de noviembre en la UTN FRSF con el auspicio de la Fundación CIE D.I.

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AREA SISTEMAS

MEJORA CONTINUA CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES CON PRINCIPIOS ÁGILES INTRODUCCIÓN

Por VIVIANA A. SANTUCCI Ingeniera en Sistemas de Información Mat. Nº 1-0956-8 Especialista en Docencia Universitaria

En el mundo complejo de hoy donde la única constante es el cambio, aún podemos encontrar un sinnúmero de instituciones poseen estructuras organizacionales concebidas desde un punto de vista funcional. Respecto a este tipo de estructura Daft (2000) expresa que: La debilidad principal de la estructura funcional es una respuesta lenta a los cambios ambientales que requieren coordinación de los departamentos. Si el entorno cambia o la tecnología no es rutinaria e interdependiente, la jerarquía vertical se sobrecarga, las decisiones pendientes se apilan y los altos ejecutivos no reaccionan con suficiente rapidez. Otras desventajas de la estructura funcional son que la innovación es lenta a causa de una mala coordinación y cada empleado tiene una visión limitada de las metas globales. (p. 215).

continúa

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área sistemas

Si realizamos un análisis muy superficial por la estructura organizacional de estas instituciones, observamos que varias de las debilidades enunciadas por Daft están presentes. Al mismo tiempo, resultan evidentes unos cuantos problemas que enumera Ruiz de Mendarozqueta (2016) tales como: objetivos de las áreas y de los empleados inexistentes o implícitos, empleados desmotivados, no alcanza el tiempo para hacer las cosas, se gasta mucho esfuerzo y recursos para hacer de nuevo tareas mal hechas, se desconoce o es difícil precisar el esfuerzo invertido en las tareas y funciones entre otras.

A esto, debemos sumar aquellas cuestiones económicas, políticas y tecnológicas presentes a nivel mundial. Si las organizaciones no se adaptan a estos cambios, éstas y sus procesos pronto quedan obsoletos o se vuelven poco eficientes. Sobre este particular, Covey (2014) señala: Ser efectivos como individuos y como organizaciones ya no es una elección en el mundo de hoy: es imprescindible para entrar en el terreno de juego. Pero sobrevivir, prosperar, innovar, sobresalir y liderar en esta nueva realidad nos exigirá aumentar la efectividad e ir más allá de ella. Esta nueva era exige y necesita grandeza. (p. 18) La implementación de un sistema de mejora continua, además de hacer más eficientes a los procesos, permite: aumentar la satisfacción del cliente, incrementar la productividad, mejorar la moral del personal, obtener mayor satisfacción en el trabajo, engrosar las cifras de reclutamiento y retención, alcanzar una comunicación interna más efectiva, realizar un mayor aprovechamiento de los recursos y planificar más eficazmente.

A pesar de todos los beneficios que trae consigo la mejora continua, su implementación demanda llevar a cabo un proceso que insume tiempo, esfuerzos y que involucra cambios progresivos y continuos en toda la organización. En este sentido, el compro-

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METODOLOGIA

miso de la alta gerencia juega un rol fundamental puesto que “la adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la organización.”

(IRAM, 2001, p. 5).

Las metodologías de mejora a las que se ajusta una iniciativa de calidad están definidas por modelos de resolución de problemas.

Un par de modelos posibles son IDEAL4 (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning equivalentes en español a Iniciar, Diagnosticar, Establecer, Ejecutar, Aprender) y PDCA (Plan, Do, Check, Act correspondientes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar) también conocido como “Círculo de Deming”. Éste último es el que adopta la norma ISO 9001 para gestionar calidad. Sin embargo, consideramos conveniente que las organizaciones adopten este modelo con la variante que propone Ruiz de Mendarozqueta ya que al mismo le agrega la instancia “Inicio”, con lo cual el ciclo queda expresado, gráficamente, de la siguiente manera:

MODELOS DE CALIDAD POSIBLES Es ampliamente conocido que existen diferentes modelos aplicables a la mejora continua, seguidamente citamos algunos de ellos: Modelo al Premio Europeo de la Calidad1 (conocido por sus siglas en inglés EFQM), Modelo de Madurez de la Capacidad Integrado CMMI2 (Capability Maturity Model for Integration), Modelo de Madurez de la Capacidad del Personal P-CMM3 (People Capability Maturity Model) y la Norma ISO 9001 elaborada por la Organización Internacional para la Normalización.

Objetivos Necesidades Evaluacion Diagnostico INICIO PLANIFICAR

Si es necesario se replantean los objetivos

Acciones Resultados Métricas Avances concretos

ACTUAR

Próximos pasos Lecciones aprendidas Oportunidades de mejora Retrospectiva

VERIFICAR

Plan Objetivos Hitos Recursos

HACER

Analizar resultados.

Analizar métricas Revisar enfoque

PHVA Figura 1. Ciclo de Mejora P H V A.

1 - Extraída el 30/VI/2017 desde http://www.efqm.org/the-efqm-excellence-model 2 - Extraída el 06/VII/2017 desde http://cmmiinstitute.com/capability-maturity-model-integration 3 - Extraída el 07/VII/2017 desde http://cmmiinstitute.com/resources/people-capability-maturity-model-p-cmm 4 - Extraída el 28/VI/2017 desde http://www.sei.cmu.edu/library/assets/idealmodel.pdf

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MEJORA CONTINUA

Inicio Básicamente esta fase comprende la especificación de los objetivos, el reconocimiento de las necesidades, la realización un diagnóstico y la evaluación de la situación actual. Veamos ahora, con mayor detalle, cada una de estas tareas.

Objetivos La alta gerencia debe preguntarse cuáles son los objetivos de mejora que pretende alcanzar. Éstos deben ser alcanzables, medibles y bien especificados. Por otra parte, “los objetivos de la calidad deberían comunicarse de tal manera que el personal de la organización pueda contribuir a su logro”. (IRAM, 2001, p. 17).

Necesidades En lo que a los procesos se refiere, es pertinente mencionar que es frecuente observar que los mismos no se ven como componentes interrelacionados de un sistema global, sino todo lo contrario, son tratados como compartimentos estancos. Por ende, se hace difícil reconocer el valor que cada proceso agrega en comparación con el que lo precede.

Conjuntamente, en numerosos casos, no están debidamente documentados y, si lo están, tienen descripciones desactualizadas y es probable que existan otros que ya no se requieren. Menos aún suele estar determinado quien o quienes son los responsables de cada proceso. Claro está, entonces, que en una organización con estas características es inexistente la gestión por procesos. Al mismo tiempo, además de la falta de gestión por procesos, surge la innegable necesidad de minimizar o, si es posible, eliminar: - Tiempos muertos que aparecen cuando hay tareas que no pueden empezarse porque hay que esperar a que otras terminen.

Esto implica que los recursos humanos queden inactivos hasta que finalicen las tareas preceden-

tes o cuando sencillamente se hacen cosas que no agregan valor, - Cuellos de botellas que entorpecen los procesos y condicionan su capacidad, tanto en los referidos a la atención del cliente como a los realizados internamente en cada una de las áreas, - Duplicidad de tareas que conducen al desperdicio de esfuerzos y recursos, - Multitarea que provoca disminución de los niveles de atención y, en consecuencia, el rendimiento intelectual - Procrastinación de tareas.

Estos requerimientos permiten visibilizar falencias en la administración de tiempos y tareas.

Prosigamos enumerando necesidades, en este párrafo, de los clientes. En este punto es preciso conocer cuál es el grado de satisfacción del cliente respecto a los servicios que reciben. Y aquí podemos efectuar mediciones en forma directa (consultando al cliente) o indirecta (consultando datos existentes).

Otra meta importante es la vinculada a examinar cuáles son las necesidades de los empleados de la organización “en aspectos como el reconocimiento, la satisfacción en el trabajo y el desarrollo personal.” (IRAM, 2001, 15).

La motivación del personal es fundamental no solo para promover el desarrollo personal sino también para alcanzar los objetivos organizacionales y de mejora.

A su vez, el ambiente de trabajo ejerce influencia sobre todos los aspectos enumerados precedentemente; motivo por el cual, emerge la necesidad de que sea –esencialmente– positivo. En caso de serlo, los empleados se sienten a gusto, apreciados y valorados, la comunicación es directa y sincera, aumenta la productividad y se crean condiciones favorables que acentúan la predisposición de los recursos humanos para aprender y asistir a capacitaciones.

Lamentablemente, aún persisten organizaciones en las cuales

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son escasos los planes de formación y cuando los hay “el objetivo parece ser el de brindar información y el foco suele estar en el dictado de cursos” (Ruiz de Mendarozqueta, 2015a, p. 1) en lugar de estar en el aprender.

Hasta aquí solo mencionamos algunas de las demandas más frecuentes en las organizaciones, dado que elaborar un listado exhaustivo requiere un estudio que excede los límites de este escrito.

A pesar de esto, el simple hecho de identificar estas necesidades muestra un primer panorama que nos permite establecer cuáles son las prioridades al momento de comenzar a aplicar la mejora continua.

Diagnóstico Luego de hacer comparaciones entre los distintos modelos que describimos en el párrafo de modelos posibles, sugerimos utilizar el marco de calidad ISO 9001.

La razón principal de esta elección es que dicha norma impulsa el enfoque basado en procesos.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos, b) La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan, c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas (IRAM, 2001, p. 6).

El segundo factor decisivo es el enfoque hacia el cliente que propone la norma.

Evaluación Veamos ciertas cuestiones referidas a evaluación que también incumben a este paso del ciclo. La norma IRAM-ISO 9004 (2001, p.

54) en el Anexo A indica que “La autoevaluación es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o jui-

área sistemas

cio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad”.

Más adelante, en ese mismo anexo, dicha norma describe características específicas de este enfoque y señala, entre otros puntos, que puede: realizarse en un periodo de tiempo corto con recursos internos, realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas secciones o por una persona en la organización -cuando ésta cuenta con el apoyo de la alta dirección-, formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad más comprensivo e identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora. (IRAM-ISO 9004, 2001) Por lo expuesto, es bueno que la alta gerencia ejecute o autorice a ejecutar un proceso de autoevaluación para lo cual puede emplearse como guía el listado de preguntas propuesto por la norma. Una vez que el mismo se responda en su totalidad, se obtendrá un panorama acerca del nivel de madurez del desempeño y, a partir de allí, distinguir posibles acciones de mejora desterrando el concepto que “la calidad es una noción subjetiva, no se mide, no se planifica, no se gestiona.” (Ruiz de Mendarozqueta, 2016) Planificar De esta etapa debe emerger el plan de actividades de la mejora y sus recursos asignados, el detalle de las especificaciones de los resultados esperados y los puntos de medición.

La alta gerencia -reconociendo la oportunidad de mejora- debe perfeccionar la redacción de la misión y la visión de la institución. Es imprescindible saber diferenciarlas y que ambas queden bien definidas, puesto que de modo contrario, se pierde eficiencia y se generan confusiones en todos los niveles de la estructura organizacional.

En lo que concierne a la deter-

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minación de la misión, es clave efectuar un proceso reflexivo que permita dar respuesta a los interrogantes que plantean Marzocchini y Ruiz de Mendarozqueta (2016): ¿dónde estamos?, ¿quiénes somos?,¿qué hacemos?, ¿para quiénes lo hacemos? y ¿para qué lo hacemos? En cambio, para la declaración de la visión estos autores proponen preguntarse ¿hacia dónde vamos?, ¿cómo seremos en el futuro?, ¿qué haremos en el futuro? y, por último, ¿cuál es la imagen deseada?

En síntesis, la misión refleja lo que la organización es y la visión, un estado futuro deseado. La visión debe ser una visión compartida que posea el respaldo no sólo de la gerencia sino también de todos los recursos humanos que integran la institución. Lograr una visión de esta naturaleza evita caer en lo que Senge (2016) advierte cuando afirma que: … la mayoría de las visiones son de una persona (o un grupo) y se imponen sobre una organización. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa gente. (p. 258) Sin lugar a dudas, esta tarea es un desafío para las organizaciones que ostentan una estructura jerárquica tradicional en la que es habitual que la visión y la comunicación procedan desde arriba. A modo de cierre de este punto, corresponde resaltar que tanto la misión como la visión de una institución constituyen los pilares básicos para el desarrollo de una eficiente planificación estratégica y política de la calidad.

Otro aspecto relevante, que no puede quedar sin especificar en esta etapa, es admitir la importancia de la medición y establecer indicadores a través de los cuales se pueda evaluar cuantitativamente la eficiencia y/o eficacia de los procesos y, a partir de ahí, tomar decisiones correctas con información relevante y sistematizada.

Dichos indicadores deben es-

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tar alineados con la misión de la organización, poder medirse, ser realistas y de cálculo sencillo. Sugerimos que, al menos, se definan indicadores claves para las siguientes categorías: eficiencia, eficacia, cumplimiento, productividad, evaluación, calidad y satisfacción del cliente. Para la satisfacción del cliente, suelen emplearse indicadores tales como el grado de fidelización, el número de no conformidades, número de reclamos y tiempo medio de espera. La ISO 9004: 2000 (2001, p.

43) establece, específicamente, que “la dirección de la organización debería utilizar la medición de la satisfacción del cliente como una herramienta vital.”

Entonces, si es importante establecer indicadores también lo es establecer, en esta fase de planificación, cómo vamos a medir. El diseño de la medición debe especificar quienes son los responsables de realizarla, cada cuánto tiempo se mide, cuáles son las fuentes de información y cómo se presenta la información.

En función de las necesidades de formación del personal declaradas en la etapa previa, entendemos que la alta gerencia tiene la obligación de planificar acciones tendientes a trazar, en palabras de Kofman (2001), “el camino del aprendizaje” (p. 6) Siguiendo a este autor, para delinear el camino del aprendizaje en una organización, se deben cumplir ciertas condiciones como: establecer una visión, tomar conciencia de la brecha que hay entre su visión y su realidad, declararse (temporariamente) incompetente y comprometerse con el aprendizaje que implica sustancialmente, asumir la responsabilidad de aumentar competencia, reconocerse como principiante y darse permiso para cometer errores, buscar la ayuda de un maestro, o de un coach y darle permiso y autoridad y, por último asignar el tiempo y los recursos para practicar diligentemente bajo la supervisión del coach en un espacio adecuado.(Kofman 2001)

MEJORA CONTINUA

Si examinamos cuáles de esas condiciones habitualmente se cumplen, nos damos cuenta que las mismas se satisfacen parcialmente. Es indispensable contar con un plan que explicite qué resultados se pretenden conseguir en cuanto a educación (que provea conocimientos, habilidades y actitudes), qué actividades se deben llevar a cabo en la siguiente fase para alcanzar los resultados deseados y, lo más difícil, cómo medirlas en términos de resultados.

Finalmente, nos enfocamos en los recursos humanos asignados a la mejora continua. Al momento de planificar quienes serán designados, es clave evaluar si poseen los conocimientos y la experiencia pertinente. Asimismo, se debe contemplar la participación de los empleados de todas las áreas porque ellos, junto a la alta gerencia, son elementos claves para una implantación exitosa de la mejora continua.

Hacer El propósito de esta fase consiste en ejecutar correctamente las tareas y los cambios planificados en la fase anterior, es decir, aplicar las soluciones propuestas en proyectos pilotos y documentar las acciones realizadas.

Comenzamos por analizar qué podemos hacer para cambiar y mejorar la forma en que hacemos las cosas; es decir, los procesos.

Dice la Norma ISO 9001:2000 (p. vi): Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí… Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso… La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

En consecuencia, para identificar y estudiar los flujos de los procesos de principio a fin, entendemos que una buena opción es aplicar la metodología Lean, que es un plan de mejora de los procesos desarrollado por la multinacional Toyota para mejorar su producción usando técnicas just-intime (JIT); ya que -entre otras cosas- permite hacer una distinción entre las tareas que agregan valor y las que no y, dónde se producen las demoras.

Lo ideal es integrar Lean al trabajo operativo habitual. Si una institución aspira a que esta metodología perdure en el tiempo y sea efectiva, aconsejamos que debe plantearse la posibilidad de realizar un cambio organizacional hacia la filosofía Kaizen (de las palabras japonesas “kai” cambio y “zen” para mejorar; y de este modo, significa cambio para mejorar).

Otra técnica que está dentro de la filosofía aludida, y que se relaciona con gestión de tareas y tiempos por parte del personal, es el método Kanban. Los fines que persigue son lograr productos o servicios de calidad y terminar con los cuellos de botella. Adicional-

mente, permite decidir si lo que se está haciendo es correcto o si hay que cambiar algo para hacerlo mejor, lo que significa que los empleados adopten una actitud flexible a la hora de afrontar cambios paulatinos en sus rutinas laborales.

A su vez, se puede visualizar el trabajo con información clave para la gestión (nombre de la tarea, responsable, fecha de ingreso a “Para hacer”, fecha de terminación, prioridad y complejidad), hacer explícitas las políticas de calidad al fijar a cada proceso su criterio de terminación, determinar el límite del trabajo en progreso y, por último, medir el tiempo que demanda completar una tarea.

(Ruiz de Mendarozqueta, 2015b) En pos de garantizar el buen funcionamiento de la técnica, es indispensable lograr liderazgo en todos los niveles y, conjuntamente, que cada empleado conozca qué tiene que hacer y cuáles son sus funciones. Dicho esto, queda claro que no pueden quedar funciones sin responsables, poco visibles o informales. Para cumplir con este objetivo, la alta gerencia debe autorizar la realización de un relevamiento de todas las fun-

KAIZEN Customer Orientation Total Quality Control/Six Sigma Robotics Quality Circles Suggested System Automations Discipline in the Workplace Total Productive Maintenance (TPM)

Metodología Kaizen

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Kanban Quality Improvement Just-In-Time(JIT) Zero Defects Small-Group Activities Cooperative Labor/Management Relations Productivity Improvement New Product Development

área sistemas

ciones con sus respectivos responsables e instalar software para gestionar tableros Kanban en alguna de las áreas donde se producen los mayores cuellos de botella.

A raíz de que Kanban no gestiona el enfoque de la tarea en curso, es conveniente combinarla con la técnica Pomodoro5 para mejorar la administración del tiempo. Para aplicar esta técnica se necesita contar con un reloj temporizador y una lista de tareas del día.

A grandes rasgos, Pomodoro funciona de la siguiente manera: elegir una tarea de la lista (puede ser la más difícil), a continuación, fijar la mínima unidad de tiempo que es el pomodoro- en el temporizador, generalmente, veinticinco minutos y luego trabajar en la tarea elegida sin interrupciones.

El pomodoro es indivisible, por ende, si la tarea se interrumpe por algún motivo ese pomodoro no cuenta. Cuando expira el tiempo del pomodoro, se marca la tarea con una X y se procede a descansar por unos cinco minutos. Concluido el descanso, se ajusta el temporizador para el segundo pomodoro y así hasta llegar a los cuatro pomodoros, en esta instancia, el tiempo de descanso es de quince minutos o más. En resumen, el uso combinado de estas dos herramientas contribuye en buena medida a la gestión de las tareas y medición del tiempo.

Por otra parte, se debe tender a que los procesos no sean demasiado grandes; es decir; la descripción no debe ser mayor a una carilla lo que obligatoriamente conduce a eliminar toda complejidad innecesaria. A esta descripción, es recomendable, adjuntarle una representación gráfica como lo es el flujograma de información que puede utilizarse junto a los mapas de procesos. La ventaja de recurrir a estos últimos es que, antes de comenzar a trabajar con procesos individuales, se obtiene una perspectiva amplia.

Una excelente herramienta para elaborar mapas de procesos es la visión sistémica. El ámbito de

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KANBAN Methodology To Do

Doing

Done

Metodología Kanban

aplicación de ésta se expande mucho más allá de los mapas de procesos. Puede emplearse, por ejemplo, para analizar y encontrar la raíz de los problemas, para entender que una modificación de un proceso impacta en toda la organización, para detectar demoras, para empezar a ver y entender las interrelaciones entre todas las variables del sistema en lugar de verlas como una serie de relaciones unidireccionales, entre otros.

Junto a la visión sistémica, recomendamos que se utilicen los de arquetipos sistémicos que proponen Daniel H. Kim y Colleen Lannon-Kim (1994) porque se pueden emplear en numerosos problemas que normalmente aquejan a las organizaciones y con su aplicación es posible encontrar el punto de apalancamiento, es decir, “el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.” (Senge, 2016, p. 147)

5 - Extraída el 15/VI/2017 desde https://cirillocompany.de/pages/pomodoro-technique

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Verificar Cuando ya se encuentre implementada la mejora de los proyectos pilotos, es preciso que analicemos el resultado esperado –plasmado en los objetivos– con el resultado real con la finalidad de conocer si se ha producido la mejora que esperamos. Conjuntamente se deberán analizar las métricas y revisar el enfoque.

A los mencionados proyectos pilotos habrá que dedicarle un tiempo para realizar pruebas y verificar si funcionan de manera correcta. Para evaluarlos, recomendamos el empleo de herramientas como: - Diagrama de Pareto, también llamado curva 80%-20% porque el 20% de las causas totales provocan que se origine el 80 % de los defectos totales.

- Técnica de los 5 porqués. Se basa en realizar pregunta ¿por qué? cinco veces para conocer cuál es la causa del problema. “A-

MEJORA CONTINUA

decuada para problemas sencillos a moderadamente difícil”.

(Marzocchini, M. & Ruiz de Mendarozqueta, A., 2016, p. 31) - Diagrama de Ishikawa, conocido también como causa efecto o diagrama espina de pez. “Es útil cuando se está tratando de resolver problemas complicados” (Marzocchini, M. & Ruiz de Mendarozqueta, A., 2016, p. 31) Actuar Es apropiado que, en esta instancia, la organización adopte la práctica de documentar todo el conocimiento adquirido al transitar las distintas fases del proceso de mejora. Esta documentación recibe el nombre de lecciones aprendidas e incluye tanto a las experiencias exitosas como los fracasos. Con relación a estos últimos, recordemos las palabras de Morihei Ueshiba cuando declara que “El fracaso es la clave del éxito. Cada error nos enseña algo.”6 Cuando se tienen debidamente registrados los errores, se puede evitar cometerlos nuevamente. Por otra parte, las lecciones aprendidas ayudan a detectar oportunidades de mejora y a capacitar a los recursos involucrados, brindan información para una mejor toma de decisiones, son útiles como herramienta de apoyo dado que contribuyen al desarrollo de nuevas y mejores maneras de trabajar y establecen la base para optimizar las prácticas organizacionales.

Efectuar una retrospectiva general es otra de las actividades habituales de esta fase, para lo cual es necesario contar un clima de confianza que propicie que todos los recursos humanos involucrados puedan hablar u opinar durante el análisis de todo el proceso de mejora, tratando de evitar que se produzcan discusiones personales. En la retrospectiva, de igual forma, se analizan las lecciones aprendidas y los resultados.

En síntesis, la retrospectiva nos da la posibilidad de mirar lo que hicimos y planificar acciones para el futuro.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto y los resultados sean los deseados se de-

be implementar la mejora definitivamente; en caso contrario, corresponde decidir si se van a realizar modificaciones a fin de efectuar un ajuste en los resultados sin desecharla o si directamente se descarta.

Una vez terminada esta fase, si se requiere se vuelve a la fase de inicio para replantear los objetivos o bien, habiendo detectado las oportunidades de mejora, se sigue con la planificación de un nuevo ciclo de mejora.

CONCLUSIONES Si la organización en la que se pretende implementar la filosofía de mejora continua tiene una estructura y una cultura organizacional que demanda un cambio profundo en la forma de pensar y actuar; nos animamos a decir que, en realidad, lo que precisa es un cambio de paradigma y, ese cambio, debe darse en todos los

niveles porque el éxito de la implementación de un proceso de mejora continua depende fuertemente del compromiso de todos los niveles y, en especial, de la alta gerencia.

A partir del análisis realizado, no hay dudas que, hacer realidad la mencionada implementación, plantea a las organizaciones considerables desafíos que les exigen trabajar arduamente en varias dimensiones entre los que podemos citar: la cultura organizativa, los recursos humanos (incluida la alta gerencia), los procesos y la estructura. Del mismo modo, requiere comprender la importancia que tienen para la misma el uso de herramientas y técnicas Entendemos que este escrito constituye el punto de partida que nos motiva a pensar en posibles sendas que conduzcan a las instituciones a implementar -en un futuro próximo- la mejora continua pero con principios ágiles.

REFERENCIAS - Covey, S. (2014). El 8vo. Hábito. De la efectividad a la grandeza. Buenos Aires: Paidós.

- Daft, R. I. (2000). Teoría y diseño organizacional. México: Thomson.

-Instituto Argentino de Normalización (IRAM). (2001). Sistemas de gestión de la calidad.

Directrices para la mejora del desempeño IRAM-ISO 9004:2000. Buenos Aires: IRAM. -ISO 9001:2000. (2000). Sistemas de gestión de calidad — Requisitos.

-Kim, D. & Lannon-Kim, C. (1994). A Pocket Guide to Using the Archetypes. Pegasus Comunications.

-Kofman, F. (2001). Metamanagement. Tomo I. Buenos Aires: Granica.

-Marzocchini, M. & Ruiz de Mendarozqueta, A. (2016). Introducción al planeamiento estratégico.

-Ruiz de Mendarozqueta, A. (2015a). Educación en las empresas.

-(2015b). Kanban. Guía visual. UTN – FRC: Departamento de Ing. en Sistemas de Información – Laboratorio de Investigación y Desarrollo en Ingeniería y Calidad del Software.

-(2016). Organizaciones. UTN – FRC: Departamento de Ing. en Sistemas de Información – Laboratorio de Investigación y Desarrollo en Ingeniería y Calidad del Software.

-Senge, P. (2016). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires: Granica.

Internet -Cirillo Company (n. d.) “The Pomodoro Technique”. Extraída el 15/VI/2017 desde https://cirillocompany.de/pages/pomodoro-technique.

-CMMI Institute (2017). “What is CMMI ®)?”. Extraída el 06/VII/2017 desde http://cmmiinstitute.com/capability-maturity-model-integration -Gerald M. Weinberg: Writer-Consultant. Official Website. (n. d.). Extraída el 24/VI/2017 desde http://www.geraldweinberg.com -Software Engineering Institute (2009). “The IDEAL model”. Extraída el 28/VI/2017 desde http://www.sei.cmu.edu/library/assets/idealmodel.pdf.

-“The EFQM Excellence Model” (n. d.). Extraída el 30/VI/2017 desde http://www.efqm.org/the-efqm-excellence-model.

6 - Extraída el 05/VII/2017 desde http://akifrases.com/frase/195065

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OTRAS ESPECIALIDADES INGENIERIA INDUSTRIAL

CUARTA

REVOLUCION INDUSTRIAL E INDUSTRIA 4.0

CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Por ALEJANDRO BERTORELLO Ingeniero Industrial Mat. Nº 1-2281-5 adbertorello@gmail.com

Como se comentara en el artículo publicado en la pasada edición, durante el año 2013 fue que la Academia Alemana de Ciencia e Ingeniería (ACATECH) publica el informe: Recomendations for implementing the strategic initiative INDUSTRIE 4.0. Dando oficialmente el nombramiento de este período de nuestra historia.

En el año 2016 durante el Foro de Davos, su director y fundador, Klaus Schwab presenta el libro The fourth Industrial Revolution, en donde explica: “Nos encontramos al principio de una revolución que está cambiando de manera fundamental la forma de vivir, trabajar y relacionarnos unos con otros. En su escala, alcance y complejidad, la transformación que producirá la cuarta revolución industrial no se parece a nada que la humanidad haya experimentado antes”.

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CUARTA REVOLUCION INDUSTRIAL E INDUSTRIA 4.0

Según Schwab el despliegue de lo anteriormente mencionado se puede apreciar en: -Velocidad: los avances tecnológicos evolucionan a una velocidad exponencial en lugar de a una velocidad lineal como suele suceder en las transformaciones anteriores. Las razones se deben a la interconectividad del mundo actual en el que una nueva tecnología genera a su vez otras nuevas y más potentes.

- Amplitud y profundidad: La combinación de múltiples tecnologías está produciendo la revolución digital e irrumpiendo en todo tipo de industrias, en la economía y negocios, así como en las personas y la sociedad.

- Impacto de los sistemas: La transformación de los sistemas complejos se está profundizando entre países, empresas, industrias y la sociedad en su conjunto.

Las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial tienen una característica clave en común: aprovechan el poder de penetración que tienen la digitalización y las tecnologías de la información.

La secuenciación genética, por ejemplo, no podría ser posible sin los avances en la potencia de cómputo y el análisis de datos. Del mismo modo, los robots avanzados no existirían sin la inteligencia artificial que, en sí misma, depende en gran medida de la potencia de procesamiento.

Las “megatendencias” son agrupadas por Schwab en tres grandes grupos: Físicas, Digitales y Biológicas.

Tendencias físicas: ·Vehículos autónomos · Impresión 3D (fabricación aditiva) · Robótica avanzada · Nuevos materiales En lo relativo a nuevos materiales, el director del Foro de Davos menciona los diferentes tipos de materiales que están llegando al mercado y que considera tendrán gran impacto en amplios sectores industriales y sociales, aunque es muy difícil determinar dónde conducirán los avances en nuevos materiales como: nanomateriales como lo es el gafeno, plásticos termoestables, nuevas clases de polímeros termoestables reciclables llamdos polihexahidrotriazinas (PHT) que facilitarán la economía circular.

Tendencias digitales: aquí se menciona a Internet de las Cosas y tecnologías financieras blockchain, con su aplicación más conocida la moneda digital bitcoin.

Analiza también el modelo de “economía bajo demanda” o de “consumo colaborativo”, contexto bajo el que comienzan a surgir nuevos negocios.

Tendencias Biológicas: respecto a estas tendencias, se habla sobre

Robótica e Impresion 3D

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lo impresionante de los avances e innovaciones en lo relacionado al proyecto de Genoma Humano, la biología sintética (ADN) y la ingeniería genética.

También señala cómo las diferentes tecnologías se funden entre sí para enriquecerse mutuamente como en el caso de la fabricación 3D, que se combinará con la edición genética con el propósito de producir tejidos vivos para la reparación y regeneración de los mismos (bioimpresión).

RETOS Y OPORTUNIDADES DE LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Beneficios: · Asegurar el potencial para conectar miles de millones de personas a las redes digitales. · Mejorar drásticamente la eficiencia de las organizaciones. · Gestionar los activos en forma más sostenible, ayudando a regenerar el medio natural. · Creciente armonización e integración de muchas disciplinas y descubrimientos diferentes. · Innovaciones de una rama de la ciencia toleran interactuar con otras, abriendo nuevos caminos nunca imaginados (ejemplo: bioimpresión) · Creación de nuevos productos y servicios para la sociedad.

Riesgos: · Se puede producir desigualdad si no se gestiona correctamente. · Al tener un ritmo mayor, incrementa los desafíos para las organizaciones y su adaptación a los cambios. · Vuelve inminente la necesidad de digitalizar a la empresa. · Obliga a los gobiernos a tomar medidas para adaptarse, ya que de lo contrario, puede dejar fuera de sistema a una población. · El poder puede comenzar a centrarse en quienes tienen mayor capacidad de innovación y recursos. · Aparición de nuevos e importantes problemas de seguridad. · Socialmente debe ser bien

otras áreas ingeniería industrial

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tratado, ya que podría fragmentar y generar desigualdades.

Oportunidades: · La Cuarta Revolución Industrial está marcada por la convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas. · Sucede a gran escala y alta velocidad · Afectará al mercado del empleo, el futuro del trabajo, los marcos éticos, la seguridad geopolítica y mucho más, que hoy no llegamos a conocer.

Es fundamental tener presente que este conjunto de cambios que se vienen dando a una velocidad extrema, nos presentan nuevos e interesantes desafíos a los cuales les deberemos hacer frente en nuestras propias organizaciones, obligándonos a prepararnos para ello.

INDUSTRIA 4.0 Antes de adentrarnos de lleno en este tema, es importante plantearnos un interrogante: ¿Es lo mismo hablar de Cuarta Revolución Industrial e Industria 4.0?

La respuesta es: NO es lo mismo; Cuarta Revolución Industrial, como bien se ha descripto, es lo que acontece a nivel macro en el mundo entero. Industria 4.0 es de alguna manera el medio por el que se aplican todos los conceptos de la Revolución, permitiendo que ésta cobre sentido y se alcancen los resultados esperados.

Se puede afirmar que la Industria 4.0 es la mejor representante del fenómeno que estamos viviendo alrededor del mundo, y que de manera paulatina se comienza a ver en Argentina. Siendo sin dudas, el tiempo en que lleguen a estas latitudes todos los conocimientos, notablemente reducidos por la fluidez con la que la información se mueve hoy en día.

Estamos en condiciones de comenzar a pensar en no solo manufactura de una manera inteligente, porque este concepto no se limita solo a la fabricación, sino

ROBOTS

SIMULACION

TECNOLOGIA USABLE

CIUDADES INTELIGENTES

SISTEMA INTEGRACION

CIBER SERGURIDAD

INDUSTRIA 4.0 REALIDAD VIRTUAL

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

que nos comenzaremos a encontrar con negocios inteligentes, que en muchos casos, ya están superando a las capacidades de los humanos para tomar decisiones.

Para comenzar a introducirnos en este mundo, a continuación se presentan las tecnologías denominadas “disruptivas” que son los pilares de la Industria 4.0: · Robots Colaborativos (Cobots) · Simulación · Sistemas de Integración vertical y horizontal · Internet de las cosas (Internet of things) · Ciberseguridad · Computación en la Nube (Cloud Computing) · Fabricación aditiva (Impresión 3D y 4D) · Realidad aumentada · Realidad Virtual · Big data · Inteligencia artificial

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INTERNET DE LAS COSAS

BIG DATA

CLOUD COMPUTING

3D

REALIDAD AUMENTADA

· Tecnología “usables” · Ciudades Inteligentes (Smart Cities) En próximas entregas comenzaremos a describir de manera detallada cada una de las tecnologías mencionadas, y algunas otras que comenzarán a formar parte de nuestro ecosistema, en un futuro cercano.

FUENTES · The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourthindustrial-revolution-what-it-means-and-how-to-respond/ · What is Industry 4.0? Here's A Super Easy Explanation For Anyone https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2018/09/02/ what-is-industry-4-0-heres-a-super-easy-explanation-foranyone/#685026029788 • Joyanes Aguilar, Luis. Industria 4.0: La cuarta revolución industrial. México. Alfaomega. 2017.

COLABORACIONES

100 AÑOS DE LA FIQ UN LARGO CAMINO RECORRIDO Y UNO MÁS LARGO POR RECORRER

POR FABIÁN SAVARINO

Dialogamos con el decano de la Facultad de Ingeniería Química Dr. Adrián Bonivardi, quien nos manifestó que vive un momento histórico y emocionante por este tiempo, con mucha responsabilidad por estar al frente de lo que él llama “un gran equipo de trabajo interdisciplinario”.

Durante este año se llevaron a cabo numerosas actividades curriculares y extracurriculares con el objeto de visibilizar la gran acción e importante aporte que la Facultad de Ingeniería Química realiza a la comunidad, no solo académica, sino a la sociedad en su conjunto.

continúa

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otras áreas colaboraciones

LA FIQ EN LA CIUDAD Durante el mes de mayo, en el Centro de Convenciones Estación Belgrano, la FIQ ofreció un evento atractivo y convocante para la comunidad con actividades que abarcaron a todas sus disciplinas: Química, Física, Matemática e Ingeniería.

Los numerosos asistentes tuvieron la oportunidad de conocer qué es lo que se hace en el ámbito de la Facultad, para qué se investiga, cuáles son los contenidos prioritarios de la enseñanza académica y en qué consisten las actividades de extensión universitaria.

A través de prácticas interactivas y experimentales se buscó acercar al público no especializado diversos aspectos de la ciencia con el objetivo de avanzar en el conocimiento y encontrar soluciones para el desarrollo de estrategias eficaces que favorezcan el aprendizaje de las distintas disciplinas que se estudian. Allí, se desplegaron todas las propuestas que tienen que ver con la cultura científica.

También participó el chef Osvaldo Gross, junto con docentes de la UNL, quien brindó una extensa clínica sobre manipulación de alimentos con un lenguaje claro y accesible.

Además, la FIQ lanzó una carrera de producción de cervezas y micro cervecerías, orientada a productores locales y artesanales y para ello contó con el apoyo del clúster cervecero de Santa Fe, buscando de esta manera marcar tendencia en el desarrollo y transferencia de conocimiento.

Bonivardi indicó que “la Facultad nace con una fuerte impronta reformista y democrática, sostiene un fuerte compromiso con lo social y se renueva con una lógica de vanguardia”.

Agregó que, “la amplia gama de ofertas académicas nos posiciona frente a los grandes desafíos de la actualidad y nos obliga a estar siempre actualizados con una mirada vanguardista. Hoy estamos abocados al conocimiento

revista cie | noviembre 2019

y procesos de las ciencias de los datos, que se conoce como Big Data. Actualmente la demanda está orientada hacia ese lugar.

Brindamos soluciones a una extensa multiplicidad de sectores que requieren nuestros conocimientos para ofrecer soluciones a su desarrollo”.

QUE SE VIENE PARA EL FUTURO El Dr. Adrián Bonivardi, no duda en afirmar que “hoy en un mundo cada vez más competitivo y especializado estamos obligados a formar equipos de trabajo y buscar “socios” para responder a una realidad que cambia vertiginosa y permanentemente. En términos académicos lo llamaríamos trabajos interdisciplinarios, cuyo objetivo es llegar a todos, es decir, ser inclusivos, tanto en la transferencia de conocimientos como en el uso de las diferentes herramientas de manera tal que lleguen las oportunidades a todos por igual.”

CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL El decano contó que “hace poco hemos inaugurado un laboratorio de innovación 4.0, que hace alusión a lo que se denomina Industria 4.0, lo que sería la “4ta Revolución Industrial”, internet de las cosas, ciencias de los datos, realidad virtual, inteligencia artificial, etc. De todos modos para llegar a esto en la Argentina hace falta dar pasos previos muy grandes todavía, para lo cual se necesita trabajar desde los distintos sectores, involucrarse seriamente y poner mucho esfuerzo en estos procesos. Igualmente nosotros, desde nuestra Facultad, estamos convencidos que se puede trabajar en este sentido”.

QUE SIGNIFICA SER DECANO DE LA FIQ Al ser consultado sobre lo que representa para él ser decano de

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Dr. Adrián Bonivardi

la Facultad de Ingeniería Química, el Dr. Bonivardi, indicó que “me genera mucha expectativa en estos 100 años y sin dudas me implica mirar hacia adelante sin miedos y con mucha motivación, esto depende fundamentalmente de mi equipo de trabajo que posee una permanente vocación de construcción colectiva, mucho impulso y muchas ganas de trabajar y estudiar, lo que nos incentiva a mirar el futuro con más claridad.

Yo soy una cara visible, pero detrás de mí hay un gran equipo y cuando hablo de equipo hablo de docentes, investigadores, alumnos, ex alumnos y graduados y los no docentes, quienes sostienen una gran estructura que de otra manera no se podría lograr y trabajan incansablemente para obtener los objetivos que nos proponemos desde la Facultad.”