Revista institucional nº 47

química

mecánica

eléctrica

sistemas

otras especialidades

revista PUBLICACION ANUAL 2022

Colegio de Ingenieros Especialistas de la Provincia de Santa Fe | Distrito I | Ley Nº 11.291

San Martín 1748 | S3000FRN | Santa Fe (0342) 4597021/4581600 ciedistrito1 Colegio Ingenieros Especialistas Sta Fe - Distrito I CIE DISTRITO I - SANTA FE 342 406 6486 www.especialistas.org.ar

revista PUBLICACION ANUAL 2022 DIRECTORIO 2020-2022 Presidente: Ing. Electrónico y Laboral Roberto C. PAMPIGLIONI – Mat. Nº 1-1156-2 Vicepresidente: Ing. Mecánico y Laboral Raul J. BUSTABER – Mat. Nº 1-0011-1 Secretario: AUS Jorge M. FAUDA – Mat. Nº 1-0503-1 Prosecretario: Ing. Químico Julio C. PENNO – Mat. Nº 1-1194-5 Tesorero: Ing. Electricista César N. MARAGNO – Mat. Nº 1-0500-7

INDICE EDITORIAL

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Vocales Titulares Área Química: Ing. Químico Roberto D. ZINICOLA – Mat. Nº 1-1333-6 Área Mecánica: Ing. Mecánica Lorena B. MORERO – Mat. Nº 1-1861-3 Área Eléctrica: Ing. Electricista Juan A. H. KERZ- Mat. Nº 1-0365-9 Área Sistemas: Ing. en Sist. de Información Viviana A. SANTUCCI – Mat. Nº 1-0956-8 Otras Especialidades: Ing. Industrial Guillermo Martín R. GALDON – Mat. Nº 1-1901-6

ECONOMIA CIRCULAR. Rediseñando el futuro

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DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

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CELEBRAMOS NUESTRO DIA

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Vocales Suplentes Área Química: Ing. Químico Sergio Gabriel CHAVEZ – Mat. Nº 1-0820-1 Área Mecánica: Ing. Mecánico Pablo Renato BORTOLI – Mat. Nº 1-1163-5 Área Eléctrica: Ing. Electricista Juan Pedro FERNANDEZ – Mat. Nº 1-1392-1 Área Sistemas: Ing. en Informática Pablo Gabriel AIZENSZTEIN – Mat. Nº 1-2733-7 Otras Especialidades: Bioing. Héctor Martín DONNET – Mat. Nº 1-1301-8

PALABRAS DEL INGENIERO JOSE LUIS FERNANDEZ

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INSTITUCIONALES - NUESTRAS CAPACITACIONES

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SIMULACION DE FLUIDOS COMPUTACIONALES

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MUESTREO MICROBIOLOGICO DEL AIRE

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RENDIMIENTO DE FABRICA VS. SISTEMAS DE INCENTIVOS

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Por Roberto Pampiglioni

Por Hugo Notaro

Por María Pía Mogues

Por Santiago Corzo y Damián Ramajo

REVISORES DE CUENTAS Titular: Ing. Química Silvana SANTARELLI – Mat. Nº 1-0988-6 Suplente: Ing. Electricista Juan M. BANEGAS – Mat. Nº 1-1765-0

Por Alina Infante

Por Agustin Lizasoain

DIRECTORIO PROVINCIAL Julio 2021 - Diciembre 2022

RESPONSABLES DE DIAGRAMACION

Presidente: Ing. Electricista Oscar Ángel BERCOVICH – Mat. Nº 2-0466-8 Vicepresidente: Ing. Electrónico y Lab. Roberto C. PAMPIGLIONI – Mat. Nº 1-1156-2 Secretario: Ing. Químico Luis Raúl FERABOLI – Mat. Nº 2-0008-5 Prosecretario: AUS Jorge M. FAUDA – Mat. Nº 1-0503-1 Tesorero: Ing. Mec. y Lab. Cristóforo URRERE – Mat. Nº 2-0008-5 y 2-1388-8 Protesorero: Ing. Electricista César N. MARAGNO – Mat. Nº 1-0500-7 Vocales titulares: Ing. Mec. y Lab. Raúl José BUSTABER – Mat. Nº 1-0011-1 y 1-0860-0 Ing. Electrónico Héctor Raúl MOLINA – Mat. Nº 2-1040-4 Ing. Químico Julio C. PENNO – Mat. Nº 1-1194-5 Ing. en Sist. Infor. Cristian Walter DE FILIPPO – Mat. Nº 2-3336-6

Ma. Milagros Von Oertel Federico Garmendia Molas

DISEÑO Juan del Campillo 2245/49 +54 9 342 4622476 Imprenta Capeletti Imprenta.Capeletti

Las opiniones o artículos firmados y los trabajos publicados son responsabilidad de los autores, sin que esto implique necesariamente que los editores lo compartan. Se autoriza su reproducción total o parcial citando la fuente. Propiedad intelectual Registrada en Dirección Nacio-nal del Derecho de Autor Form. Nº 20239 - Exp. Nº 849073

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EDITORIAL Hace muchos años comencé a participar en la comisión de Higiene y Seguridad del CIE, con la premisa de que el compromiso y el conocimiento son fundamentales para el desarrollo profesional. En ese espacio comprendí que muchos problemas son comunes a todos los profesionales y que es posible buscar alternativas durante esas charlas. Con el paso del tiempo, hay temas recurrentes que continúan siendo tratados sin una solución total, pero siempre está la voluntad de encontrar dignificar el ejercicio profesional integrado a la sociedad.

Los profesionales de la ingeniería a nivel mundial y, en particular en nuestro país, siempre hemos estado en el centro de los procesos de innovación tecnológica, económica y social. Entendemos que, hoy más que nunca, esta disciplina es muy importante ante la emergente e intensa difusión de las tecnologías de la información, la robótica y la biotecnología, entre otras muchas innovaciones y descubrimientos científicos que afectan todas las áreas de la vida cotidiana.

Las comisiones de Alimentos, Bioingenieros, Medio ambiente, Peritos Judiciales, Industriales, Electrica, Higiene y Seguridad en el Trabajo, Jóvenes Profesionales, Recipientes a Presión, Sistemas de Información, son las que fortalecen con sus acciones y dan vida a las actividades de nuestro Colegio. Próximamente se sumará la comisión de Eficiencia Energética.

Queremos mencionar también que el año pasado firmamos dos importantes convenios: uno con el Poder Judicial de la Provincia de Santa Fe que permitió a nuestros profesionales que realizan pericias judiciales acceder al sistema virtual de seguimiento de los Expedientes judiciales, y un convenio de reciprocidad con el Colegio de Ingenieros Especialista de Córdoba, para todos los matriculados de los dos colegios.

Este año iniciamos como Institución el proceso para la certificación en calidad bajo norma ISO 9001 estando previsto finalizarlo en el año 2023. Esta revisión y adecuación permitirá mejorar los procesos de gestión integrada que brinda el CIE. En la actualidad se está trabajando para mejorar los recursos informáticos, entre ellos podemos mencionar: la actualización del sistema de autogestión unificado con el Distrito 2 del CIE, la incorporación de botón de pago y otros medios para facilitar los trámites de liquidación de expedientes y pago de matrícula; la conexión a través de webservice con distintos organismos e instituciones como son: la AFIP, la Caja de Ingeniería, el Distrito 2 del CIE, la municipalidad de Santa Fe, la EPE, el Ministerio de Ambiente y Cambio Climático, entre otros.

Otro objetivo es continuar orientando hacia la exclusiva presentación digital de todos los expedientes, y la implementación de la firma digital de los mismos por parte de los profesionales intervinientes.

Nuestro firme compromiso es continuar con el cumplimiento de la ley de creación del CIE, la mejora permanente de la institución y hacia nuestros profesionales. La presencia efectiva en todo el territorio provincial, lo que nos posibilitará una acercamiento a los organismos e instituciones que se vinculan con nuestro accionar y la sociedad en su conjunto.

Seguimos apostando al fortalecimiento de nuestra Fundación CIE I como Unidad de Vinculación Tecnológica. Actualmente, conformada por un nuevo Consejo de Administración, está dando soporte a proyectos en distintas etapas de ejecución, algunos ya con financiamiento y otros por concretarse.

Queremos consolidar este anhelado proyecto- somos conscientes de lo mucho que queda por hacer-, nuestro objetivo es brindar una herramienta para que nuestros profesionales logren asesorar y participar activamente en emprendimientos y empresas.

Estos últimos tres años, representaron un desafío y una oportunidad de generar cambios en el CIE, y queremos reforzar nuestro compromiso de continuar con la mejora continua de la institución, una presencia efectiva en toda la provincia, un trabajo colaborativo con los organismo e instituciones que se vinculan con nuestro accionar, y el compromiso con la sociedad y los profesionales.

Por ROBERTO C. PAMPIGLIONI Ing. Electrónico y Laboral Mat. 1-1156-2 Presidente del CIE Distrito I

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ECONOMIA CIRCULAR REDISEÑANDO EL FUTURO

Más de 250 años han pasado desde el comienzo del proceso transformador tecnológico, económico y social que se llamó Primera Revolución Industrial.

Un enorme cúmulo de transformaciones que vivió la humanidad a partir de ese hito fundamental se dio principalmente en 3 aspectos: sociedad-economíatecnología y también, en sus dimensiones conexas como la política. El mundo tal cual hoy lo conocemos, con virtudes y defectos, es el resultado de ese proceso iniciado en el siglo XVIII. A partir de allí, el modelo de la economía lineal es el que ha dominado la escena, centrándose en el beneficio económico por sobre las dimensiones ambiental y social. Desde hace un tiempo se han comenzado a visualizar las externalidades negativas y alarmantes de este paradigma. El cambio climático, la pérdida de biodiversidad y la explotación desmedida de los recursos planetarios son el resultado del repetido modelo de Extraer-Producir-Tirar que llamamos Economía Lineal, asociado al cual aún hoy, sigue predominando la visión de “fin de tubería” -mitigar o resolver los problemas ambientales una vez generado el daño-, por lo que los resultados son por todos conocidos y los indicadores, alarmantes.

Por Hugo Notaro

Mat. CIE Nº 1-1351-4

Ingeniero Químico, Ingeniero Laboral y Especialista en Gestión Ambiental.

Consultor ambiental, Facilitador Certificado de la metodología Circular Design ThinkingTM

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Un ejemplo simple de ellos son los teléfonos celulares, en la composición de sus partes se utilizan más de 40 elementos químicos de la tabla periódica, muchos de ellos cada vez más escasos y próximamente agotados naturalmente, muchos otros, obtenidos con mano de obra infantil o en condiciones de trabajo esclavo. Aun así, son diseñados con obsolescencia programada, irreparables, desechables. ¿Cuántos teléfonos celulares hay en estas condiciones en los cajones de tu escritorio?

El punto de irrupción para la Economía Circular fue la presentación de Ellen MacArthur en el Foro Económico Mundial de Davos 2013, con la presentación de un informe elaborado el año anterior “Hacia la Economía Circular: Racionalidad económica y de negocios para una transición acelerada (Mac Kinsey & Company) “.

El paradigma de la Economía Circular es un modelo de triple impacto (Económico-Social-Ambiental) que apunta a rediseñar la forma en que producimos y consumimos productos y servicios, sin exceder los límites planetarios.

Adoptado por la Unión Europea en 2015 y luego actualizado en años siguientes, el Plan de Acción para contribuir en la aceleración de la transición de la Unión hacia el paradigma de la Economía Circular, propone impulsar la competitividad mundial, promover el crecimiento económico sostenible y generar nuevos puestos de trabajo. En el año 2019 se presentó Pacto Verde o Green Deal, del que la Economía Circular es parte fundamental para alcanzar sus objetivos de carbono neutralidad en 2050. Países como Finlandia, Holanda, Suecia, Escocia, Inglaterra y Francia, han establecido sus hojas de ruta. En nuestra región, se destacan Chile y Uruguay con acciones concretas hacia la transición económica hacia la circularidad.

Los principios básicos de la Economía Circular son: · Diseñar productos y servicios que eliminen el concepto de fin de vida. · Mantener los stocks de materiales el mayor tiempo de uso posible. · Regenerar los sistemas naturales de producción.

Estos principios, bien sistematizados y sintetizados pueden ser explorados en la excelente información que la Fundación Ellen MacArthur ofrece en su web: https://ellenmacarthurfoundation.org

Como todo cambio de paradigma existen impulsores que alientan y favorecen la transformación y barreras que actúan en forma antagónica, la transición circular no será fácil ni rápida y necesita de la concurrencia de todas las partes que conforman la economía. Marcos legales que establezcan reglas de juego, hojas de ruta generales y de cadenas de valor específicas, incentivos a actividades y modelos de negocio de triple impacto, normas que promuevan la reparabilidad, la remanufactura, etiquetado ambiental y el diseño de productos “para durar”, son ejemplos de acciones facilitadoras hacia la transición circular.

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ECONOMIA CIRCULAR. REDISEÑANDO EL FUTURO

Fuente: Ellen Mac Arthur Foundation

Repensar sus modelos de negocio es otro punto fundamental que las empresas deberán abordar. El análisis del proceso lineal de sus productos les permitirá detectar oportunidades de circularización y estrategias para transformarlas en propuestas de valor circular que generen flujo de caja para la empresa y al mismo tiempo tengan impactos positivos en lo ambiental y lo social. ¿Tarea fácil? No. Seguro que no. Transformar los modelos de negocios de las empresas para que sin perder rentabilidad -u obteniéndola de otra manera-, implica además, innovación, rediseño, nuevas lógicas de comercialización, recursos, métricas de impacto, etc.

Si lo pensamos desde las acciones personales, convivimos con el deseo propio - hiper estimulado- de tener bienes y servicios nuevos que el mercado crea permanentemente; con la conciencia ambiental y el poder elegir productos que no provengan de esta forma de producir-consumir-desechar y sus efectos sobre nuestro único planeta habitable conocido. Es fundamental disponer de información básica del desempeño ambiental de un producto durante todo su ciclo de vida. Pensando en productos tecnológicos por ejemplo- ¿cuál es la vida útil esperada de este producto?, ¿está diseñado para ser reparado?, ¿hay disponibilidad de repuestos?, etc. Un sistema confiable y certificado de etiquetado ambiental en el que el consumidor disponga de información clara y sencilla que le permita decidir ente las distintas opciones del producto o servicio que está queriendo adquirir. Pensar la transición circular, es reactivar el “mindset” de las personas para ser agentes de cambio y actores protagónicos del cambio de paradigma.

Realizar la Transición Circular a contra reloj de la degradación de los recursos de la Tierra y sus consecuencias, transformar la forma en que diseñamos, producimos y consumimos, son los desafíos que hoy tenemos. Para que esto suceda, tenemos la enorme tarea de repensar y rediseñar los modelos de negocio en idioma circular, con estrategias que permitan crear valor económico, social y ambiental.

Foto de Alexas Fotos en Pexels

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DESARROLLO DE

PRODUCTOS NUEVOS UN MODELO EN LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE ALIMENTOS, UNIDO AL DESAFIO DE LA GESTIÓN DE UN SISTEMA DE INOCUIDAD ALIMENTARIA A través de cierta práctica profesional y un persistente trayecto de trabajo para el desarrollo de productos y procesos en la industria de los alimentos, puedo compartir perspectivas sobre las maneras idóneas que he encontrado para una gestión dinámica y flexible, especialmente en el ámbito de la pequeña y mediana empresa, lo cual puede valer, sino de orientación para quienes se encuentren en similar prospecto, al menos, como punto de partida para el intercambio de ideas y recursos.

Un básico entendimiento de la guía del PMBOK para la dirección de proyectos, sus procesos y áreas de conocimiento, como también de la norma ISO 21500 sobre “Gestión de Proyectos” e ISO 9001 sobre “Sistemas de Gestión de Calidad”, en su punto específico sobre “Diseño y Desarrollo”, no fueron rudimentos suficientes ni eficaces en mi incursión laboral como Ingeniera de Desarrollo, hace más de diez años, en una mediana empresa local, productora de alimentos.

Por María Pía Mogues

Ingeniera Química. Máster en Dirección de la Producción y Mejora de Procesos.

Mat: ICIE 2-5254-9.

Correo: mariapiamogues@hotmail.com

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Este trillado contrapunto entre los universos de lo teórico y lo práctico me incentivó hasta el día de hoy a la búsqueda, creación y ensayo de formas alternativas y personalizadas de gestionar y, en particular, de gestionar proyectos de desarrollo en el campo de los alimentos, donde la inocuidad implica una responsabilidad sustancial, al tiempo que la innovación debe ser la carta de presentación competitiva.

Como se conoce y está muy extendido en el campo del desarrollo de software, y no debería ser menos en el de alimentos, “Scrum” es un marco de trabajo en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto, trabajando en iteraciones (etapas iterativas), según las cuales se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto.

“Scrumban” es un marco de trabajo que combina herramientas de “Scrum” con “Kanban”, que es una metodología que se centra en reflejar de manera visible el flujo de trabajo, representado por tarjetas, que se mueven a través de diversas etapas o estados hasta su finalización, en un entorno de trabajo basado en el equipo.

Dentro de estos marcos de trabajo, una iteración es un plazo temporal definido, de duración normalmente uniforme y relativamente abreviada, que se establece y repite sistemáticamente para inspeccionar los resultados obtenidos y construir a partir de los mismos, ajustando la planificación de la siguiente iteración, de manera sucesiva.

En el caso de proyectos de productos alimenticios nuevos resulta conveniente identificar y definir aquellos requisitos que mayor actividad incremental e iterativa requieran, priorizados según su importancia para el cliente o usuario y clasificados por áreas, tales como: funcionalidad, información nutricional, origen de los ingredientes, características sensoriales, envase y embalaje, vida útil, uso previsto, impacto ambiental, entre otras variables.

A partir de estas bases, se puede crear una matriz completa de requisitos, luego analizar la estructura de desglose del trabajo del proyecto, realizar el despliegue de la voz del cliente y conformar los equipos multidisciplinarios que se requieran, dentro de las alternativas que cada empresa ofrezca en su interior, considerando que deben concurrir el desarrollo del producto, el proceso productivo y los métodos de control, así como es definido por la metodología de la “Ingeniería Concurrente”, que existe extensamente desarrollada en la bibliografía.

Según el tipo de proyecto, en el entorno cambiante e imprevisible que numerosas veces la vida real de las organizaciones transita o confronta, resulta adecuado que la planificación conste de una instancia iterativa y otra en cascada, combinando herramientas de la gestión ágil de proyectos, tales como el Scrumban, con las de la gestión tradicional, sobre lo cual enseña el PMBOK. Esto se realiza a través de un control empírico por iteraciones, con orientación a la producción de resultados incrementales, su inspección y ajuste sucesivo a través de períodos de tiempo relativamente cortos y previamente definidos, para un conjunto de proyectos en simultáneo, desglosados por paquetes de prioridades.

Para establecer el paquete de prioridades, el artefacto que pude definir, incorporé en lo particular y recomiendo dentro de este espectro de metodologías, es el llamado “valor de planificación”. Funciona multiplicando entre sí una calificación que puede valer entre 1 y 3 para dos factores, que son, respectivamente: la “importancia” y la “urgencia”, lo cual facilita el ordenamiento de mayor a menor intensidad en la asignación del esfuerzo, según sea el valor resultante.

La importancia se evalúa según el peso estratégico de los resultados del proyecto o su impacto esperado en el negocio, y la urgencia, según el tiempo de respuesta que es requerido para la entrega de sus resultados, en forma relativa, considerando todos los proyectos activos en un momento dado.

Este valor se debe aplicar a cada uno de los proyectos que estén contemplados al mismo tiempo en la agenda y ser revisado periódicamente con la frecuencia que se requiera, para lo cual resulta clave una comunicación permanente y bien establecida entre la conducción técnica del área de Investigación y Desarrollo o sus equipos de trabajo y la dirección general de la empresa o sus equipos comerciales.

De este modo, los requisitos que se desarrollan de manera iterativa e incremental responden al conjunto de proyectos combinados a través de la planificación

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DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

integral de requisitos, en cada momento dado. La simultaneidad en la gestión de diferentes proyectos se debe a que en entornos como los referidos, el personal asignado debe en general sostener una agenda multiproyecto, e incluso tareas propias de la operación, con recursos sumamente limitados y prioridades estratégicas que pueden ser tornadizas, tanto como el contexto externo mismo, que se presenta impredecible y en extremo retador.

Por lo tanto, en etapas tempranas de los proyectos el desarrollo se ejecuta por aproximaciones desde la idea hasta su definición y validación, para establecer los caminos de realización de tal idea, con versatilidad y compromiso en cada una de las iteraciones para con la inocuidad alimentaria y los requisitos reglamentarios, que son una condición obligada del negocio y un elemento esencial dentro de la cadena de producción de los alimentos.

En etapas avanzadas de los proyectos, generalmente en las fases de implementación, la gestión se torna más lineal, los recursos deben bloquearse para el aseguramiento predictivo de ciertos plazos o resultados para unos determinados proyectos, y se debe limitar en la medida adecuada el esfuerzo dedicado o los recursos asignados a otros proyectos en simultáneo, tendiendo en esta etapa a una gestión tradicional o en cascada para el o los proyectos dados.

Profundizando sobre este modelo, las llamadas tarjetas constituyen la unidad mínima de definición dentro de la planificación de los requisitos del producto, o bien, de organización para la ejecución del trabajo para resolver tales requisitos.

Para la gestión diaria de los objetivos o requisitos de planificación y ejecución iterativa de los proyectos, mi elección es el uso de tableros en el soporte online gratuito “Trello” de Atlassian (más allá de que existen variedad de opciones disponibles en la web), donde los requisitos por resolver, en formato de tarjetas, correspondientes a los diferentes proyectos, se refinan, combinan y apilan en el orden adecuado de resolución, según su prioridad y dificultad, reflejando resumidamente el foco que se va a aplicar durante una iteración dada.

En la medida que convenga para la organización y eficiencia del equipo de trabajo, para cada requisito del tablero anterior y de manera trazable con éste, se deben definir en otro tablero las tareas (tarjetas) que se planifican y programan “por hacer” en la iteración dada. Estas tarjetas representan específicamente “tareas” y se apilan en un orden que facilite la organización, teniendo en cuenta por un lado la prioridad de los requisitos y, por otro, una secuencia lógica o viable de ejecución.

La ventaja de este tablero es que facilita la visualización compartida de las tareas en las que está trabajando el equipo, la autoorganización colaborativa para su realización y la sincronización diaria. En síntesis, los llamados requisitos representan el “qué” se debe resolver o entregar (objetivo) y las tareas indican el “cómo” ello va a ser alcanzado (trabajo).

Es además recomendable que los requisitos se refinen hasta el nivel de definición que permita su resolución más específica, medible, realizable y ajustada dentro del lapso de la iteración, y que, asimismo, las

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tareas definidas para ello se desagreguen hasta el nivel de realización que corresponda a un plazo estimado de tiempo no mayor a la jornada laboral. En caso contrario, conviene seguir desagregándolas en nuevas tareas o subtareas (en forma de lista dentro de cada tarjeta).

Con la finalidad de armonizar las prácticas y códigos de uso de los tableros, también recomiendo que en cada uno de ellos se mantenga una tarjeta donde ello quede mutuamente definido y visible para sus participantes, aprovechando las funcionalidades que ofrecen las aplicaciones en línea (colores, stickers, feeds, notificaciones) y las particularidades adecuadas para el funcionamiento de la herramienta, dentro de cada equipo de trabajo.

Recapitulando parte de lo aprendido en una de las asignaturas del Máster en Dirección de la Producción y Mejora de Procesos Industriales que tuve oportunidad de realizar, el QRM (Quick Response Manufacturing) es una metodología que crea organizaciones ágiles optimizando sus procesos y está enfocada en la reducción total y sistemática de todos los tiempos muertos de la empresa. Está pensado para entornos o plantas productivas con demandas caóticas o irregulares, cambiantes e imprevisibles, con un alto grado de customización de producto, donde la estandarización y la planificación rígidas son caras y contraproducentes. En estos casos, el QRM transforma la empresa dotándola de la suficiente flexibilidad como para brindar un servicio de excelencia y una alta rentabilidad, independientemente del comportamiento de su demanda.

Los sistemas QRM se han creado para solucionar algunos problemas crónicos de muchas empresas, tales como: desalineamiento departamental, pérdida de enfoque a cliente, bajo nivel de servicio y poca implicación del personal. Además de revertir estos efectos, el Agile-QRM aporta herramientas que apoyan el modelo esbozado en el presente artículo para gestionar proyectos de desarrollo de producto de manera óptima, inclusive en aquellas empresas donde la demanda sea estable y el grado de customización de los productos bajo.

De manera complementaria, en ese marco o dentro del mismo modelo, pueden funcionar al mismo tiempo diferentes metodologías. Desde mi experiencia personal, tal como supe aplicarlo en mi trabajo grupal de fin de Máster, recomiendo el uso de la herramienta “Design Thinking”, especialmente para facilitar una transición fluida, en la que las partes intervinientes no ofrezcan una gran resistencia frente al desarrollo de cambios, sino que sean sus propios impulsores, de forma empática y colectiva.

El "Design Thinking" está orientado a la generación de soluciones reales y se divide en una serie de etapas: Investigación, Definición, Ideación, Validación; y Prototipado, a las que se puede volver de forma iterativa y por las que siempre ha de pasarse al menos una vez.

Una de las características más importantes de esta herramienta es que está plenamente orientada al usuario. Su auge y popularidad actual viene por su capacidad para generar en muy poco tiempo soluciones innovadoras, y por ofrecer a emprendedores y startups una metodología con la que avanzar y testear rápidamente sus hipótesis, y crear una cultura creativa e innovadora dentro de las empresas.

Para finalizar, cabe resaltar que este racconto de metodologías y experiencias propias aspira a ser una contribución para promover en la pequeña y mediana empresa productora de alimentos la definición de un marco integral para la organización del trabajo de Investigación y Desarrollo, basado en metodologías ágiles de gestión de proyectos y enfoque a los procesos, de manera dinámica y receptiva para con el cambio de prioridades e incluso del rumbo en los objetivos específicos o generales, contemplando al mismo tiempo y con sentido de la eficiencia: la estabilidad operativa de la planta y los equipos de trabajo, las oportunidades de negocio y la inocuidad alimentaria.

BIBLIOGRAFIA SUTHERLAND, Jeff. Scrum. Manual de campo. España. Editorial Océano. 2020.

GÓMEZ LAZA, Carmen; ÁLVAREZ GARCÍA, Alonso; DE LAS HERAS DEL DEDO, Rafael. Métodos ágiles. Scrum, Kanban, Lean.

España. Editorial Anaya. 2018.

SURI, Rajan. La producción es cuestión de tiempo. España.

Editorial Libros de Cabecera. 2014.

BROWN, Tim. Diseñar El Cambio: Cómo el design thinking transformar organizaciones e inspirar innovación. España. Ediciones Urano.

2020.

RIVA, Carles; MOLINA, Arturo. Ingeniería Concurrente. Una metodología integradora. España. Universitat Politècnica de Catalunya. 2006.

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CELEBRAMOS NUESTRO DIA El 16 de junio el CIE celebró el Día del Ingeniero/a con un acto institucional en el Salón Ríos de Gula de la ciudad de Santa Fe. El presidente de la Institución, Ing. Roberto Pampiglioni, recibió de parte de la Diputada provincial Natalia Armas Belavi la declaratoria de interés de “las actividades a desarrollarse por el Día del Ingeniero al conmemorarse el 16 de junio un nuevo aniversario de inicio de la enseñanza de la Ingeniería en nuestro país”. Luego, en su alocución de bienvenida el Ing. Pampiglioni remarcó “queremos reforzar nuestro compromiso de continuar con el cumplimiento de la ley de creación del CIE, la mejora continua de la institución, una presencia efectiva en toda la provincia, un acercamiento a los organismo e instituciones que se vinculan con nuestro accionar, y el compromiso con la sociedad y los profesionales”.

En el mismo acto fue reconocido por su trayectoria profesional el Ingeniero Químico Luis José Fernández, egresado en el año 1975 de la Facultad de Ingeniería Química de la Universidad Nacional del Litoral. El Ing. Luis Fernández se desempeñó en cargos directivos, gerenciales y de comercio exterior en las empresas MEITAR Aparatos S.A., TRAMETAL S.R.L., Molino INDALAR S.A. e IDT CONSULT. Cabe destacar su vasta trayectoria en el diseño, dirección y puesta en marcha de numerosos proyectos y soluciones tecnológicas para distintas provincias argentinas y otros países de Latinoamérica.

En todo festejo está presente la música.

Este año nos acompañaron Nadia Traversi y Oscar Castellano.

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MEJORES PROMEDIOS EN INGENIERIAS Y LICENCIATURAS En otro momento del acto, representantes de la Comisión Directiva del CIE y del Consejo de Administración de la Fundación CIE I, entregaron Diplomas de Honor a los graduados que obtuvieron los mejores promedios de las carreras de ingeniería y licenciaturas de las universidades de la región que se matriculan en el CIE.

Los galardonados fueron:

UNL - FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS HIDRICAS Ing. en Informática María Antonella MARTINI Ing. Ambiental Franco NARDI

UTN FACULTAD REGIONAL RAFAELA Ing. Electromecánico Darío Raúl KLEIN Ing. Industrial Juan Andrés BREKES GREGORIS Ing. Industrial Gabriel Andrés REYERO Lic. en Organización Industrial Gastón RODRIGUEZ

UNL - FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS Lic. en Biodiversidad Delfina EUSEBI UNL - FACULTAD DE BIOQUIMICA Y CIENCIAS BIOLÓGICAS Lic. en Saneamiento Ambiental Camila Jazmín LORENTE

UTN - FACULTAD REGIONAL SANTA FE Ing. Industrial Lucía BARBERO Ing. en Sistemas de Información Facundo Ignacio ARCA VISINTINI Ing. Mecánico Tomás LESCHIUTTA Ing. Eléctricista Juan Pablo VELAZQUEZ

UNER - FACULTAD DE INGENIERIA Bioingeniero Gonzalo Jesús ARANGUIZ Lic. en Bioinformática Jonathán Adrián HALLER

UNL - FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA Ing. Químico Pablo Andrés NAGEL Ing. Industrial Nicolás Ignacio RAFFA Ing. en Alimentos Eugenia FAURIE Ing. en Materiales Carlos Esteban VERTIZ DEL VALLE Lic. en Matemática Aplicada Carlos Santiago ANTUNES PERCINCULA Lic. en Química Lucas Ezequiel RETAMAR Lic. en Ciencias y Tecnología de los Alimentos Adriana PERELLO

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PALABRAS DEL ING. LUIS JOSÉ FERNÁNDEZ A LOS EGRESADOS CON MEJORES PROMEDIOS

Gracias a mis colegas del CIE por la distinción, me tomaron de sorpresa, realmente me emocionaron.

Me han pedido que cuente como llegué a ser Ingeniero, creo que puede no ser interesante mi caso individual. Sin embargo, en este acto resalta la presencia de los Graduados con los mejores promedios de nuestras Universidades, es a ellos a quienes les voy a dirigir algunas pocas reflexiones que surgen en mi mente mirando hacia atrás, ya que ellos son los que mirarán hacia adelante. ¿Como me decidí a ser Ingeniero Químico? Mi madre y su curiosidad por los misterios de la vida, la naturaleza y el universo me marcó en mi infancia, me regaló esa curiosidad. Al inicio, alguien influyente en mí, el Ing. René Dubois, egresado de la FIQ y que en su trayectoria llegó a ser Decano de la Facultad de Ciencias Exactas de la UBA, la misma facultad de donde antes citaron el egreso del Primer Ingeniero Argentino, el Ing Huergo; fue él, mi cuñado, Rene Dubois quien respondiendo a mis preguntas de niño sobre ciencia y química aumentaba mi curiosidad por saber más y quise ser como él. Luego la EIS- Escuela Industrial Superior - y mi confirmación de vocación en sus aulas y, finalmente la Facultad.

Aun mantengo la curiosidad por descubrir cosas nuevas y creo que esa curiosidad marcó toda mi carrera. “Creo que es importante para un profesional de la Ingeniería ser curioso ya que son ellos quienes, en forma práctica o teórica, expandirán las fronteras del conocimiento.” Esto implica capacitación continua, formal e informal.

La ciencia básica pura en Argentina es muy difícil, la ciencia básica se intenta hacer en los Institutos del Estado, que carece de los recursos económico necesarios y debería aplicar prioridades para esos recursos. Aun en el caso de algún descubrimiento relevante, se carece de los recursos financieros para transformarlo en algo de uso por la Sociedad. Sin embargo, “la ciencia es importante, quien haga la profesión de aplicación práctica debe hacerlo siempre con una mirada en la ciencia, debe tratar de innovar.”

Hoy nuestro mundo enfrenta un desafío importantísimo, el calentamiento global. Para quienes han trabajado en biología el ejemplo del matraz con levaduras es claro. Si ponemos levaduras con azúcar y nutrientes en un matraz y lo ponemos a fermentar las células se multiplican velozmente y a medida que lo hacen sube la temperatura de fermentación, llegando un punto en que esta es tan alta que las células mueren masivamente. Hoy nuestra civilización sufre el mismo fenómeno, pero mucho, mucho más potente debido al uso de la tecnología en nuestra civilización.

Hoy nuestra sociedad, nuestro país está convulsionado. Las dificultades de la época son muy grandes y pueden asustar. Sin embargo, siempre hay dificultades, es cierto que este es un mal periodo. ¿Y el nuestro cómo fue? Los años setenta, montoneros, el País convulsionado, desapariciones de personas, dictadura, terrorismo, atentados, etc. Pero se salió y tenemos democracia, con algunas cicatrices, pero se salió. Hoy también se saldrá, y los nuevos egresados participarán en esa salida y quizás sean los artífices del despegue.

Mi compromiso emocional con el país, la educación gratuita. Estudié y me formé en la Escuela Pública, en la Universidad del Estado, en esta sociedad está Mi Gente y aquí tengo mis raíces. En el transcurso de mi vida profesional tuve al menos tres ofertas para quedarme a trabajar en el exterior. Nunca acepté. Hoy tengo mi hija residiendo en el exterior, fuera del País. Entiendo a quienes deciden emigrar, pero no comparto su decisión cuando son egresados de la Universidad Pública.

Les hago notar la importancia de tratar de hacer siempre lo mejor, cuando en la profesión hacemos algo hagámoslo lo mejor posible; el esfuerzo es casi el mismo para hacer algo bien o hacerlo más o menos, pero el resultado no es el mismo, y ese buen o mediocre resultado también habla de nosotros. Es muy importante mantener la Ética y el orgullo personal en la buena ejecución de la tarea laboral diaria.

A aquellos que se decidan por la ciencia y la investigación les recomiendo hacer ciencia con una mirada fuerte en la aplicación práctica y en las necesidades de nuestra sociedad.

Es muy importante cuidar el medio ambiente, desarrollar nuevos métodos y tecnologías “verdes”.

Es un compromiso con nuestros hijos, el planeta que creemos nuestro es en realidad de ellos, de quienes lo tomamos prestado.

Les deseo el mejor de los futuros, seguramente dentro de algunos años sus colegas los invitarán a una reunión como esta para darles a Uds. un reconocimiento a su trayectoria profesional. Gracias por su atención.

Ing Luis José Fernández - 16/06/2022

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INSTITUCIONALES AÑO 2021 VIDEOCONFERENCIA PERITAJE DE CELULARES El área Sistemas organizó esta capacitación a cargo del Ing. Gustavo Presman, Miembro consultor del Programa Nacional contra la Criminalidad Informática del Ministerio de Justicia de la República Argentina e instructor de Fuerzas Armadas y miembros del Poder Judicial en procedimientos de Informática Forense.

CIE JOVEN EN LAS FACULTADES DE LA REGIÓN La comisión CIE Joven, el área de comunicación institucional y la Secretaría Técnica del Colegio continuaron con las charlas sobre la misión y funciones del CIE. Dichos encuentros se realizaron en distintas facultades de la UTN y la UNL.

PREVENCIÓN DE RIESGOS EN EL USO DE PRODUCTOS QUIMICOS Organizada por la comisión de Higiene y Seguridad en el Trabajo, esta capacitación se llevó a cabo el 7 de julio y estuvo a cargo de la Ing. Qca. Marianela Hominal, responsable de calidad en obras de infraestructura ferroviaria.

FIRMA DE CONVENIO PARA EL ACCESO AL SISTEMA DE AUTOCONSULTA DE EXPEDIENTES (SISFE) Se firmó un convenio de colaboración con autoridades del Poder Judicial con el objeto de que los profesionales matriculados ingresen al Sistema de Autoconsulta de Expedientes (SISFE) con un Código de Seguridad Único y puedan consultar e interactuar en la totalidad de los expedientes en los que estén vinculados.

CAPACITACIONES PARA PERITOS JUDICIALES Se realizaron dos actividades: por un lado, una charla sobre el proceso judicial, pericias técnicas, derechos y obligaciones de los peritos. Por otro, un ciclo en que se abordaron la relación de los peritos con los jueces y el sistema judicial, el aseguramiento de pruebas, gestión de honorarios, análisis de un siniestro vial y sobre recolección de evidencia digital. Organizada por la Comisión de Peritos Judiciales.

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WEBINAR: ULTRASONIDO DE USO MÉDICO Se realizaron dos jornadas, los días 7 y 9 de diciembre y estuvo destinada a ingenieros, técnicos especializados en equipamiento médico y profesionales de la salud. Organizó: Comisión de Bioingenieros.

AÑO 2022 CHARLA SOBRE NUEVO CÓDIGO DE HABILITABILIDAD Tuvo lugar el 22 de marzo en el SUM del CIE (Moreno 3274). Tema: introducción general a la reglamentación del Código de Habitabilidad.

CURSO: MONITOREO MICROBIOLÓGICO AMBIENTAL EN AIRE Y SUPERFICIES EN INDUSTRIAS DE ALIMENTOS Se llevó a cabo el 12 de abril. El objetivo del mismo fue transmitir los conceptos teóricos y experiencias prácticas sobre la construcción e implementación de un Plan de Monitoreo Ambiental de superficies y aire en una industria de alimentos. Organizó: Comisión de Alimentos y estuvo a cargo de la bióloga Alina del Mar Infante, analista de microbiología.

CONFERENCIA: DIAGNOSTICA Y MEJORA LA COMPETITIVIDAD DE TU EMPRESA Se llevó a cabo el 21 de abril y estuvo a cargo Ing. Industrial Agustín Lizasoain. Especialista en Desarrollo y Mejora de Procesos Administrativos y Operativos. Fue declarada de interés por la Cámara de Diputados de la Provincia de Santa Fe.

CICLO: INGENIERIA PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE A cargo de los ingenieros: José A. Stella, Ing. electricista. Asesor y formador en regulación tarifaria y eficiencia energética; Jorge A. Caminos. Secretario de Desarrollo Ecosistémico y Cambio Climático, dependiente del Ministerio de Ambiente y Cambio Climático de la provincia de Santa Fe e Iván L. Susmann. Socio gerente de Solar Ingeniería, empresa de energías renovables especializada en solar térmica, fotovoltaica y biomasa vegetal.

PROYECTO DE REFORMA DEL REGLAMENTO DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS EN INMUEBLES DE LA CIUDAD DE SANTA FE Charla debate en el SUM del CIE. Coorganizada por el Área Eléctrica, el espacio #encuentro del Concejo Municipal y la Asociación de Profesionales Instaladores Electricistas (APIE) sobre las modificaciones al Reglamento de Instalaciones Eléctricas en Inmuebles (Ordenanza Municipal Nº 10236)

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SIMULACIÓN DE

FLUIDOS COMPUTACIONAL

UNA HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO Los métodos computacionales son utilizados en un rango muy vasto de aplicaciones industriales. Su uso, junto con las herramientas de CAD, se masificó inicialmente con los cálculos de mecánica de sólidos para análisis estructural, deformación y resistencia de materiales.

La mecánica de fluidos computacional (CFD) demoró más en llegar a la industria debido a la mayor capacidad de cómputo requerida y a las complejidades inherentes al resolver flujos de relevancia industrial, los cuales en general son no estacionarios, turbulentos, multifásicos y con transferencia de energía. Las capacidades del CFD están en constante desarrollo y esto es acompañado de forma simultánea por un vertiginoso progreso de las capacidades de cómputo. Actualmente el CFD es ampliamente utilizado en el sector científico, como así también en una amplia gama de campos industriales y en problemas de la vida cotidiana. En la última década su uso ha tomado gran importancia, permitiendo simular fenómenos complejos, los cuales muchas veces no son fáciles de estudiar en forma experimental.

La simulación computacional en la etapa de diseño de cualquier tipo de componente o instalación reviste un gran valor. Aunque el diseño tradicional, basado en el uso de modelos, correlaciones y experiencia, aún resulta muy útil para proyectar y dimensionar, su uso muchas veces requiere utilizar coeficientes de seguridad altos para cubrir las incertidumbres. Hoy en día, el uso del CFD en muchas etapas del diseño permite reducir estos coeficientes y alcanzar una mayor eficiencia, menor costo y evaluar distintas condiciones de operación sin necesidad de costosos ensayos de laboratorio o prototipado.

El CFD no solo es útil para el diseño de piezas o componentes nuevos, sino también para la evaluación y verificación de componentes e instalaciones en funcionamiento. Por ejemplo, es posible analizar potenciales riesgos relacionados con las condiciones de higiene y seguridad, la dispersión de contaminantes químicos (sólidos o gaseosos), patógenos o material particulado, carga térmica, etc. Por ejemplo, el CFD es una herramienta útil para visualizar la dispersión de particulados en muchas actividades siderúrgicas como la carga de acero fundido en vagones térmicos. El diseño de los sistemas eficientes para la captación de humos en estas actividades es un requisito tanto para mantener las condiciones ambientales interiores como exteriores.

Por SANTIAGO CORZO

Ing. Mecánico | Mat. 1-2572-3 Doctor en Ingeniería con Mención en Mecánica computacional. Investigador del CONICET Docente Universitario en la UNL scorzo@cimec.santafe-conicet.gov.ar

Por DAMIAN RAMAJO Doctor en Ingeniería con Mención en Mecánica computacional. Investigador del CONICET Docente Universitario en la UNL dramajo@santafe-conicet.gov.ar

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El estudio de la propagación de aerosoles y pequeñas gotas en ambientes confinados tomó relevancia mundial ante la pandemia de COVID. La capacidad del CFD para estudiar la transmisión del virus y mejorar los sistemas de ventilación permitió tomar medidas para reducir el riesgo de transmisión en los sistemas masivos de transporte, como es el caso de colectivos urbanos y subterráneos. Evaluar el efecto de los sistemas de ventilación mecánica y comparar las tasas de renovación de aire circulando con ventanillas abiertas permitió establecer protocolos de circulación y de aforos más seguros.

lo CFD, se construye esta geometría sin perder detalles que puedan afectar al fluido, pero evitando incorporar detalles irrelevantes que dificulten el cómputo (Etapa 1).

Este dominio computacional se debe luego descomponer en millones de elementos o celdas (Etapa 2). Luego, se debe definir las ecuaciones que gobiernan el movimiento del fluido (Ecuaciones de Navier-Stokes) e imponer las condiciones de contorno propias del problema en estudio (temperatura en las paredes, presiones, caudales de gas, coeficientes de transferencia al exterior, fuentes de calor, etc). A partir de aquí se tiene un modelo computacional, y este se debe resolver en una o varias computadoras (clusters) para hallar soluciones estacionarias o transientes. Culminada esta etapa de construcción del modelo y simulación, los resultados luego deben ser visualizados y analizados en la etapa denominada comúnmente como postproceso (Etapa 3). Muchas veces el abordaje de un problema real primero requiere de una correcta validación del modelo computacional, resolviendo casos tests o problemas muy simplificados que nos permitan establecer si los re-sultados son confiables.

Un caso muy emblemático respecto a la verificación de instalaciones mediante CFD lo representa el sector nuclear. Los códigos de cálculo específicos para centrales nucleares han sido utilizados desde hace más de 3 décadas. Pero estos códigos resuelven la dinámica de instalaciones altamente complejas mediante reducción dimensional y correlaciones. Aunque, estas herramientas siguen posibilitando el diseño y verificación de centrales, no permiten ver detalles locales del flujo, los cuales muchas veces pueden ser de relevancia para la operación y seguridad de las instalaciones. La distribución de caudal de refrigerante, temperatura o fracción de vapor en el recipiente de presión de una central nuclear es un buen ejemplo de la capacidad del CFD para analizar fenómenos locales. En este sentido, el desarrollo de la mecánica computacional resulta crucial en Argentina, un país que desarrolla tecnología nuclear y también que debe verificar, licenciar y operar centrales como Atucha I y Atucha II, las cuales son una tecnología única en el mundo.

Hoy en día, existen numerosos softwares que permiten construir modelos computacionales para resolver todo tipo de problemas. Algunos son comerciales, mientras que otros son de uso libre y gratuito. En todos ellos el proceso para llevar a cabo una simulación es similar. Tomemos por ejemplo el estudio fluido-térmico llevado a cabo sobre el tope de un alto horno para determinar zonas calientes. En una primera etapa se estudian los planos y se abstrae la geometría de relevancia para el cálcu-

El futuro del CFD es promisorio, y su aplicación no solo está reservada al campo de la ingeniería, sino que se está abriendo a nuevos desafíos, como la medicina estudiando el sistema cardiovascular humano, desarrollo de modelos meteorológicos más precisos e incluso su empleo en tecnología espacial entre otros. Pero, por más avanzada que sea la herramienta, esta será inútil sin el conocimiento y criterio ingenieril de quienes la aplican.

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MUESTREO MICROBIOLÓGICO DEL AIRE COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE CALIDAD La atmósfera en la cual se elaboran y procesan los alimentos ha adquirido en los últimos años gran relevancia en cuanto a la importancia que implica como parte del proceso, respecto a las características del producto que se está elaborando. Conocer la calidad microbiológica del aire en una industria de alimentos permite saber ante que riesgos se encuentra expuesto el producto que se elabora; determinar de manera cuantitativa el nivel de contaminación del aire que se presenta, detectando las posibles fuentes de contaminación, validar los procesos de limpieza y desinfección aéreos y obtener datos históricos para marcar tendencias ante eventuales desvíos.

A la hora de evaluar la carga microbiológica del aire nos enfocamos en analizar los recuentos de bacterias aerobias mesófilas y los mohos y levaduras como principales microorganismos de deterioro. Estos microorganismos también se encuentran en las superficies vivas e inertes, pero predominan en las corrientes de aire; son capaces de alterar las características organolépticas del alimento (cambios en viscosidad, pardeamiento, aromas a rancio etc.) y generar no solo el reclamo por parte del consumidor sino también consecuencias negativas de tipo legales y sociales. Cabe mencionar que no producen alteraciones en la inocuidad del alimento por lo cual su presencia indeseable en general no causa daños en la salud.

Por Alina Infante

MP:B - 1399 Bióloga. Analista de Microbiología

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Control Microbiológico del Aire

requiere gran capacitación por parte del operario que realizará el muestreo. Por otra parte, la mayor desventaja que presenta es que no es un método estandarizado, no se conoce el volumen de aire que se deposita en la placa por lo cual se lo considera en muchos casos como un método de testeo. El resultado se expresa en UFC/Placa/15 min. (Figura 2) * Método por Impactación o Volumétrico con Muestreador SAS/ Andersen: este método utiliza un equipo de impactación que aspira un volumen determinado de aire forzando al microorganismo en suspensión a ingresar a través de los poros de la tapa o criba perforada. El aire aspirado impacta en una placa de Petri con medio de cultivo selectivo, de acuerdo al tipo de microorganismo que se quiere muestrear.

La mayor ventaja del método es que aspira un volumen definido de aire, generalmente 1m3 por lo que es estandarizado y preciso. La principal desventaja es que es un método costoso debido al uso del muestreador, requiere personal entrenado que conozca el manejo del mismo y los resultados deben corregirse mediante la tabla estadística de Feller´s. Los resultados se expresan un UFC/ m3 de aire muestreado. (Figura 3)

A la hora de realizar el muestreo microbiológico es necesario: * Definir el número de muestras a tomar de acuerdo a la criticidad del área dentro del proceso. * Determinar los sitios puntuales de muestreo y la frecuencia, lo que se relaciona directamente con el nivel de exposición al ambiente y a las características fisicoquímicas del alimento. * Definir cuál es el microorganismo que queremos aislar (Figura 1)

Métodos de Muestreo * Sedimentación Pasiva: este método utiliza la gravedad para efectuar el muestreo del aire, de manera que se exponen una o varias placas de Petri con un medio de cultivo selectivo gelificado, permitiendo que los microorganismos o sus esporas que se encuentran en el aire precipiten por acción de la gravedad. El tiempo de exposición de la placa es de 15 minutos en industrias de alimentos. La principal ventaja del método radica en ser sencillo, económico y que no

Figura 1: Vista macroscópica y microscópica de Penicillium spp y Aspergillus spp.

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MUESTREO MICROBIOLÓGICO DEL AIRE

Figura 2: Placa de Petri con medio PCA expuesta y luego incubada 72 h a 30ºC.

Figura 3: Placa de Petri en Muestreador tipo SAS y mecanismo de funcionamiento

* Método Volumétrico Centrífugo: es un método que a diferencia del método por Impactación directa con muestreador SAS o Andersen, utiliza el principio del impacto centrífugo (fuerza centrífuga) mediante el cual el aire se toma en un rotor y se acelera.

Se utiliza una tira de agar con medio de cultivo en vez de una placa para disminuir la velocidad del impacto que puede afectar la viabilidad del macroorganismo.

(Figura 4).

En cuanto a los métodos de muestreo microbiológicos volumétricos, cabe mencionar que además existen el método de Filtración y Toma de muestra sobre medio líquido, que serán tema de próximos artículos.

Los resultados del control microbiológico del aire durante el proceso de elaboración, nos permite elaborar gráficos de tendencias y observar el comportamiento de los microorganismos en la atmósfera. Teniendo en cuenta que pueden presentarse desvíos respecto a los límites microbiológicos que hemos establecidos como aceptables, debemos aplicar medidas correctivas que nos permitan evaluar las causas de los mismos y aplicar acciones a fin de corregirlos.

Los distintos tipos de nebulizaciones son ampliamente utilizadas en las industrias alimenticias como mecanismos efectivos de control ante cargas elevadas de microorganismos en el aire. De esta manera podemos garantizar no solo la calidad ambiental durante la producción, fraccionado y depósito sino también la calidad a nivel organoléptico del alimento.

Figura 4: Tira con medio de cultivo DRBC en Muestreador Centrífugo y mecanismo de funcionamiento (Fuente: GAP EnviroMicrobial Service)

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RENDIMIENTO DE FÁBRICA vs SISTEMAS DE INCENTIVOS

El porqué de su proporcionalidad inversa

Según mi experiencia, de 100 empresas con sistemas de incentivos, 95 no consiguen el objetivo buscado; que es producir más con los mismos recursos, a cambio de un incentivo a los trabajadores. Es más, el nivel de perversión de dichos sistemas es tal, que el efecto real causado por el mismo a la empresa es: * Pago de incentivos mensual a toda la plantilla (habitualmente superior al correspondiente a una actividad 120). * Rendimiento real de la fábrica desconocido (esto se demostrará más adelante).

Si se cuantificara además el costo de mantenimiento de dicho sistema (estándares actualizados en tiempo real, recogida diaria de información detallada por parte de cada trabajador, exhaustiva revisión y corrección por parte de mandos intermedios y/o administrativos de los datos obtenidos), debemos ser conscientes de que es posible que no salga a cuenta.

En muchos casos, desde que se implanta el sistema de incentivos, la actividad cobrada por la plantilla va en aumento, y el rendimiento real de la fábrica en descenso (y lo mejor de todo, es que no lo saben). Es más, cuanto mayor actividad pagan, más contentos están los directivos de escritorio (y los financieros con PhD), porque creen que la fábrica está siendo más productiva y pueden jactarse de ello ante los dueños de la empresa (recomiendo lectura de “No me interesa el coste” ).

Por AGUSTIN LIZASOAIN

Ing. Industrial Especialista en Desarrollo y Mejora de Procesos Administrativos y Operativos Director Zona Norte en ZADECON - País Vasco, España. zonanorte@zadecon.com

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RENDIMIENTO DE FÁBRICA vs SISTEMAS DE INCENTIVOS

ESCENIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Sin embargo, la cuenta de resultados es implacable, y año tras año se observa un deterioro en los resultados. Como el directivo de escritorio desconoce su origen, lo atribuye al gobierno, a los chinos o a los sindicalistas. Sin darse cuenta, se autoexcluye de la solución al problema (en esto sí que está en lo correcto).

“La complejidad es tu enemiga. Cualquier tonto puede hacer algo complicado. Lo difícil es mantener las cosas simples”. (Richard Branson).

Durante el último año nos hemos topado unas 10 veces con situaciones como las descritas. Ejemplificaré con un caso real en el que llamaremos Roberto al directivo.

- Roberto: Agustín, hace años, cuando mi padre montó el sistema de incentivos, dimos un salto en productividad, rapidez, motivación del personal y rentabilidad.

- Agustín: Entendido, ¿damos una vuelta por la fábrica y me cuentas cuál es el problema?

- Roberto: Sí, vamos. Desconozco el problema, no lo sé, por eso estás aquí. Pero sí sé que a pesar de estar obteniendo las mismas o mayores actividades por parte de la mano de obra directa que entonces, no estamos incrementando la rapidez de producción, la motivación del personal es baja y la rentabilidad de la empresa está llegando a cero.

Durante la visita a planta, obligatoria en cada diagnóstico, los técnicos de Zadecon realizamos un muestreo de a qué se están dedicando los operarios: valor añadido, esperas, búsqueda de material, comunicación, trabajar de a dos, etc.

ANTECEDENTES La producción se gestiona en 3 horizontes temporales: Primero se gestiona el futuro, planificando los procesos productivos. Posteriormente se gestiona el presente, supervisando el avance de las operaciones (y corrigiendo en caso de necesidad). Finalmente, se gestiona el pasado mediante el control de la productividad (analizando la diferencia entre lo que sucedió y lo que debería haber sucedido), y vuelta a empezar.

En este artículo nos centraremos en la gestión del pasado y sus efectos.

1. Futuro

2. Presente

3. Pasado

Planificación

Supervisión

Control de la Productividad

PROBLEMA RECURRENTE

- Agustín: ¿Qué actividad media están percibiendo los trabajadores?

Cada vez más clientes nos solicitan reestructurar sus sistemas de incentivos, porque sospechan que algo no va bien. Esto supone casi siempre un cambio sustancial en las condiciones de trabajo y, por lo tanto, requiere de una negociación entre dirección y comité de empresa que suele ser lenta, costosa y no ofrece garantías de que el cambio se llegue a producir.

La realidad es que una vez implantado (y pervertido con el tiempo) un sistema de incentivos, es difícil de mantener, y prácticamente imposible de cambiar.

En Zadecon hemos desarrollado tácticas que permiten ajustar parámetros críticos del sistema, y así mejorar el rendimiento de industrias inmersas en este problema, paliando así los efectos del asunto. Pero ahora mismo estamos tratando otro tema.

- Roberto: trabajamos con la escala 100-133, y la media pagada el último año es 125. Nadie está por debajo de 115.

- Agustín: Comentabas antes que tenéis mucha oscilación de pedidos, y que hay meses que fabricáis un 30% más que otros, y que ello no puede preverse.

- Roberto: Así es; y debido a la especialización de la plantilla, no es fácil soportar ese incremento de demanda con más personal (o ETTs), y debemos hacerlo con los recursos que tenemos.

- Agustín: ¿Puedes mostrarme la actividad alcanzada por la plantilla un mes de baja demanda, y otro de alta demanda?

- Roberto: Claro, vamos a ver.

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Busca en el ordenador más cercano el control de la productividad histórico. Durante el proceso se jacta de que han sido los primeros en la provincia en implementar industria 4.0 en su fábrica, que todos los datos se recogen en tiempo real en planta con el sistema más ágil y guay del momento, y es capaz de verlos en el móvil desde cualquier lugar.

- Roberto: Mira, en marzo fabricamos poco y la actividad media fue de 126; en cambio, en mayo fabricamos un 30% más y la actividad media fue de… 124.

Qué raro. Veo aquí que las horas de presencia de mano de obra fue similar de un mes a otro.

Se muestra contrariado. Intento sacarle del agobio.

- Agustín: Me alegra que el dato no te cuadre. Pero avancemos, seguro que hay más. ¿Los mandos intermedios y los indirectos (mantenimiento, carretilleros, oficina técnica, …) perciben también un incentivo vinculado a la media de actividad de la fábrica?

- Roberto: Así es.

- Agustín: ¿Y cómo se computan las horas de Incidencias?

- Roberto: No se pagan. Mi padre insistía en que no podemos pagar un incentivo cuando la empresa no es capaz de generar un beneficio, y trabajó durante años en perseguir las incidencias hasta reducirlas a valores despreciables. Siempre estaba en los detalles.

Ahora prácticamente no tenemos incidencias. Eso ha permitido que yo me centre en expandir el mercado.

Aquí es cuando me doy cuenta de la causa raíz del problema.

- Agustín: Muy bien, con esto tengo suficiente. Vamos a tu oficina, coges un vaso de agua, te sientas y hablamos.

Si has llegado hasta aquí, estarás intrigado en cómo terminó el asunto. Y espero que hayas encontrado el origen del problema. Problemas hay muchos, pero el origen es uno. Por otro lado, existe una incógnita matemática: ¿cómo es posible que se obtenga una actividad mayor el mes que menos se fabrica?

- Incidencias bajas.

Al alejarse la dirección de la empresa de algo tan “simple” como la producción y dedicarse a tareas que requieren un PhD, traje y corbata; había dejado a cargo de los trabajadores el ciclo completo de gestión de la producción, incluyendo el control de la productividad.

Los trabajadores, al verse solos e incapacitados de sujetar el creciente número de incidencias, improvisan una imputación llamada “Trabajos fuera de línea”, “Operación fuera de hoja de ruta”, “Tareas auxiliares”, o “Ajustes de máquina” (nosotros la llamaremos “Imputación Trampa”). Y todas las horas imputadas a dicho concepto salen fuera del control de la productividad, y por lo tanto del cálculo de la actividad de los trabajadores. Esa es la trampa que lo justifica todo.

Cuanto menos trabajo hay, más horas se imputan a estos conceptos (variable), y ello permite que la actividad sea siempre semejante (constante).

EJEMPLO MATEMÁTICO Tiempo estándar (actividad 100): es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente cualificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea según el método establecido.

Tiempo óptimo (actividad 133): Se trata de un ritmo de trabajo más exigente que el anterior, normalmente se trata de un rendimiento un 33 % por encima del normal.

Supongamos, con el objeto de simplificar la explicación, que se fabrica una única referencia, y que el tiempo estándar de fabricación de la misma luego de pasar por todas las fases del proceso productivo, es de 10 hs estándar. Se trata de un proceso manual, con lo que el tiempo óptimo es 7,5 hs por unidad. Conociendo las unidades fabricadas cada mes, obtenemos el tiempo estándar requerido en cada período.

LA CAUSA RAIZ Roberto abandonó la dirección de la producción (lo que su padre hacía). A corto plazo eso nunca es un problema, pero a largo plazo puede significar la ruina.

Los clientes contratan a su empresa porque son buenos fabricando algo, no por ser los mejores comercializándolo. Ahora tienen más competencia y son peores fabricando.

LA INCÓGNITA MATEMÁTICA José Agustín Cruelles me enseñó hace años: “cuidado con lo que incentivas, que se cumplirá”. En esta empresa se incentivaba lo siguiente: - Actividad del personal (cuanto más alta, más cobran operarios e indirectos).

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RENDIMIENTO DE FÁBRICA vs SISTEMAS DE INCENTIVOS

TPO. ESTANDAR/UD (h)

UDS. FABRICADAS

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total semestre

10 10 10 10 10 10

900 1200 1000 1200 1300 950 6450

TPO. ESTANDAR FABRICADO (h) 9000 12000 10000 11000 13000 9500 64500

Tal como se comentó anteriormente, durante el mes de mayo se fabricó un 30% más de unidades que en marzo. La empresa, de cara al pago de los incentivos, debe calcular cada mes la actividad a la que se desarrolló la producción. Para ello se necesita el tiempo dedicado a realizar dicha fabricación, y el tiempo de incidencias.

MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total semestre

TPO. DEDICADO A FABRICAR (h) TPO. INCIDENCIAS (h) 6923 9756 7813 8661 10317 7450 50951

90 120 100 110 130 95 645

Ahora bien, Roberto comentaba que todos los meses tienen la misma plantilla. Y cuando le pido el tiempo de presencia de mano de obra directa por mes es cuando empieza a darse cuenta de que algo no cuadra.

Según los datos presentados en las tablas anteriores, la actividad obtenida cada mes es la siguiente: MES

MES

ACTIVIDAD OBTENIDA

Enero

128

Febrero

122

Marzo

126

Abril

125

Mayo

124

Junio

125

Total semestre

125

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total semestre

TPO. PRESENCIA (h) 11000 11000 11000 11000 11000 11000 66000

Pregunto a Roberto: ¿cómo es posible que en el último semestre hayáis fabricado 64.500 hs estándar (actividad 100), dedicando 66.000 hs reales, y se haya abonado a toda la plantilla una actividad media de 125?

La actividad pagada correspondería a haber llevado a cabo el trabajo con 51.600 hs de presencia (Tpo. Estándar Fabricado/1,25). Hay una diferencia relevante que no sabemos a qué corresponde.

Le pido que me muestre todos los conceptos imputables, y encontramos la “Imputación Trampa”.

Actividad = [ Tpo. Estándar Fabricado / (Tpo. Dedicado a Fabricar + Tpo. Incidencias) ] x 100

Hasta aquí, la información conocida por todas las empresas con sistemas de incentivos. Algunas de ellas descuentan el tiempo de incidencias del cálculo, lo que hace todavía más irreal y perjudicial el resultado.

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MES

- Roberto: Hace años. Desde que mi padre se jubiló dejé de bajar a planta cada día, y ahora sólo bajo durante las visitas comerciales.

- Agustín: Es imperativo comprender que lo que no se supervisa se deteriora. El antónimo de supervisión es “descuido, abandono”.

Agacha la cabeza, comienza a asumir la realidad.

- Agustín: Si quieres cambiar la situación y recuperar la competitividad, lo primero será asumir que tienes la responsabilidad tú, y nadie más que tú. Por lo tanto, también tienes el poder de cambiar las cosas.

- Roberto: Todo esto me está incomodando mucho, y aunque me duele, comprendo tu argumento y asumo mi responsabilidad. Problema bien planteado es la mitad de la solución. Vamos a darle la vuelta a esta situación.

TPO. IMP. TRAMPA (h)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total semestre

3987 1124 3088 2229 553 3425 14404

Tpo. Imputación Trampa = Tpo. Presencia – Tpo. Dedicado a Fabricar Tpo. Incidencias

Se han imputado 14.404 hs. para cuadrar los partes y alcanzar la actividad mensual objetivo. Como se puede observar, en meses con mucha carga de trabajo, el Tpo. Imputación Trampa es bajo (mayo); en cambio, en meses con poca carga de trabajo, éste aumenta notablemente (enero, marzo, junio).

- Agustín: Roberto, el Rendimiento Real de tu Fábrica de este semestre ha sido el siguiente: TPO. ESTANDAR FABRICADO (h)

TPO. PRESENCIA (h)

RENDIMIENTO DE FABRICA

Enero

9000

11000

82 %

Febrero

12000

11000

109 %

Marzo

10000

11000

91 %

Abril

11000

11000

100 %

Mayo

13000

11000

118 %

Junio

9500

11000

86 %

Total semestre

64500

66000

98 %

MES

CONCLUSIÓN En todo esto hay una buena noticia, el margen de mejora es amplio. La estrategia a seguir para recuperar la senda de la productividad puede diferir de una empresa a otra, y dependerá de factores tales como el tiempo que se lleva pagando un nivel de actividad irreal, el tipo de producción que se realice, la relación entre comité de empresa y dirección, la capacidad de liderazgo de los mandos intermedios, etc.

El KPI obtenido mediante el cálculo del Rendimiento de Fábrica expuesto en este relato es muy poderoso de cara a conocer fehacientemente si la fábrica es productiva o no, y es extremadamente sencillo de calcular.

Rendimiento de Fábrica = Tpo. Estándar Fabricado / Tpo. Presencia

- Agustín: ¡Un 98%! En enero ha sido del 82% y habéis pagado un incentivo correspondiente a 128%; 46% de diferencia.

Roberto, indignado ante la evidencia, comenzó a vociferar exclamando que le habían tomado el pelo desde producción, y que sentía una profunda indignación.

- Agustín: Esa no es la realidad, el problema lo has causado tú. El equipo de producción sujetó el timón mientras pudo hasta que el abandono por parte de la dirección de la empresa les llevó a perder rigor, compromiso y entrega; y lo que estás viendo es el resultado de ello.

- Roberto: Pero ellos sabían lo que tenían que hacer.

- Agustín: ¿Hace cuanto que no participas en sus reuniones de planificación, mejora continua, o que no te das una vuelta con ellos por la planta observando y preguntándoles qué necesitan para hacer mejor su trabajo?

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UN ESPACIO DE ENCUENTRO PARA LA CAPACITACION CONTINUA www.especialistas.org.ar

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