2.2. Agrinuts sa

y a qué precio, y las proyecciones están definidas principalmente por la capacidad productiva. Si bien los estados financieros se elaboran mensualmente, actualmente se ha perdido el control y la certeza sobre el abastecimiento de materia prima, aspecto que incide directamente en la imposibilidad de hacer planificación a mediano plazo.

Dada la inestabilidad en la provisión de materia prima, así como en el comportamiento de los mercados, el principal desafío de la empresa en la actualidad sigue siendo consolidarse como una empresa envasadora –no necesariamente de palmito–, avanzando en el desarrollo de productos y la incorporación de mayor valor agregado.

2.2. Agrinuts sa

2.2.1. El mercado del maní: oportunidades y desafíos

Como se puede ver en el segundo capítulo del libro,6 en los últimos años (2012-2021) el valor transado en el mercado del maní ha crecido de manera sostenida a un promedio de 5,4%, muy superior al crecimiento promedio de todas las importaciones, que fue de 1,9% para el mismo período. Los mercados más importantes del maní, que representan alrededor del 55% de las importaciones mundiales, son China, Países Bajos, Indonesia y Rusia, en ese orden. Entre los países exportadores, Argentina resalta como el más importante, seguido por India, Sudán, Estados Unidos, Brasil y Senegal.

Las exportaciones bolivianas han tenido también un comportamiento creciente en los últimos años. De acuerdo con el capítulo de Andrés Peñaranda, entre 2012 y 2021 se estimó una tasa de variación anual del 10%. En este mismo período de tiempo, el valor unitario de las exportaciones se mantuvo estable.

El número de mercados del maní boliviano fluctúa entre seis y 16 países, siendo Perú el más importante, importando más de dos terceras partes del total. Los mercados que pagan mayor valor unitario por el maní boliviano son Alemania (2.778 usd/t), seguido por Países Bajos (1.756 usd/t) y Chile (1.266 usd/t). Sin embargo, el mayor importador de maní boliviano (Perú) paga un precio menor al promedio en el mundo.

6 Peñaranda, A. “Matriz de competitividad y desempeño de las exportaciones de nuez del Brasil, quinua, maní y café”, pp. 49-122.

De acuerdo con un documento reciente (Zeballos, 2021), en 2018 alrededor de 17.800 familias estaban dedicadas a la producción de aproximadamente 19.000 hectáreas. Esta relación extensión/familia demuestra que este cultivo se realiza principalmente en el marco de la agricultura familiar a pequeña escala. En el mismo artículo se establece que, desde 2009, la producción de maní habría incrementado entre 2% y 3% anual respondiendo “al crecimiento vegetativo de la demanda, no así a procesos de innovación en el sector” (ibid.: 18).

Es en este contexto que nace y se desenvuelve la Productora y Comercializadora Agrinuts sa, que es la única empresa que está totalmente enfocada en la producción, acopio, procesamiento industrial y exportación de maní en Bolivia.

2.2.2. La empresa, su historia y proceso productivo

Agrinuts nace el año 2010 con la participación de dos socios: Agricabv –empresa en la que la Fundación ies tenía participación accionaria– e Intersnack, empresa europea y de los principales referentes del mercado de snacks en Europa.

La empresa cuenta con dos estrategias de abastecimiento: producción propia y compra a proveedores. En el segundo caso, el maní llega a la empresa en camiones, se toma una muestra y se la analiza en el laboratorio para tener una noción de las características de cada lote.7 En la planta, en la que trabajan 20 empleados fijos y entre cinco y 15 eventuales, el maní pasa por el procesado industrial hasta lograr el maní crudo con los parámetros de exportación. En ese punto se realiza un nuevo análisis en el laboratorio de la empresa para poder cumplir con las características de calidad requeridas por cada mercado.8

Pese a no ser commodity, los precios del maní dependen mucho de los precios internacionales. Actualmente, Agrinuts exporta a los mercados de Perú, Chile, Ecuador y Colombia, algunos países de Europa, Rusia y el Líbano.

7 Las principales características físicas del maní están relacionadas con el porcentaje de grano partido, así como con su calibre. 8 Además de las características físicas, otro elemento central que define la calidad del producto es su nivel de aflatoxinas.

2.2.3. Innovaciones y valor agregado

2.2.3.1. Tecnología de gestión comercial estratégica

a) Tecnología de producto

El mercado europeo es el mercado más exigente con relación a la calidad. En respuesta a esa exigencia, Agrinuts implementó un laboratorio propio para el análisis de aflatoxina, sin embargo, los clientes europeos no admitían que la empresa se constituya como juez y parte en la definición de la calidad del producto. En Bolivia no existe un laboratorio certificado para este análisis y el envío de muestras a laboratorios del extranjero es muy costoso en tiempo y recursos. Adicionalmente, muchas veces incluso este procedimiento no se constituía en un respaldo suficiente, ya que el laboratorio podía certificar únicamente los niveles de aflatoxina de la muestra, pero, al no haber participado en la toma de la misma, no podía garantizar que era representativa del lote, por lo que no respaldaba la exportación.

Así, para una empresa exportadora de maní a Europa, la única alternativa es asumir los costos de traslado de una persona del laboratorio en el exterior que tome la muestra y enviarla de vuelta para su análisis. Este proceso es excesivamente costoso considerando los volúmenes con los que actualmente se trabaja.

En ese sentido, además de la reestructuración financiera, a partir de la intervención de ies, la empresa pasó de tener un cliente en un solo país a tener 26 clientes en 20 países,9 diversificando, por un lado, el riesgo de mercado, pero, además, reduciendo el costo de atender el mercado europeo.

2.2.3.2. Tecnología de proceso - gestión operativa

a) Abastecimiento

Si bien una de las motivaciones iniciales para la creación de la empresa fue que el maní tiene origen en Bolivia y existen especies nativas que pueden ser altamente valoradas en mercados internacionales, uno de los primeros aprendizajes fue que la producción de variedades nativas de maní es artesanal y se realiza por microproductores rurales con extensiones de tierra reducidas y con técnicas que resultan en baja productividad

9 Entrevistas en profundidad.

y limitada calidad. Por otro lado, si bien el mercado recibió la propuesta favorablemente, abastecer un mercado de esas características implicaba multiplicar, de un año al siguiente, en diez veces el volumen acopiado, industrializado y exportado.

En 2015, a partir del cambio de la gerencia general, la empresa definió dejar de acopiar materia prima de los intermediarios/transportistas y enfocar la estrategia de abastecimiento en la producción propia y la compra directa a productores primarios. Ambas estrategias enfrentan desafíos diferentes. Por un lado, la producción propia, si bien garantiza a la empresa cierta estabilidad en el aprovisionamiento, enfrenta directamente los riesgos climáticos y de manejo del cultivo. Por el otro, la compra directa a productores primarios implica retos relacionados con el relacionamiento con un número considerable de productores (80 en 2021) y, adicionalmente, con las fluctuaciones en producción y precios.

De acuerdo con el gerente general de la empresa, Agrinuts pudo abastecerse directamente de productores primarios en 2017, 2019 y 2021. Esta fluctuación anual responde al hecho que, cuando existe buena producción y oferta en el mercado, los precios bajan y se desestimula la producción para la siguiente gestión en la que, ante la escasez, los precios vuelven a subir y el maní vuelve a ser un cultivo atractivo. Aun cuando la empresa realizó esfuerzos para definir precios estables al momento de la siembra, los productores no fueron proclives a acuerdos de mediano plazo, ya que esperan que, si al momento de la cosecha los precios son mayores que el acordado, la empresa reconozca esta diferencia; sin embargo, no tienen la misma apertura si es que en ese momento los precios de mercado son menores.

Para superar estos obstáculos y procurar algún grado de fidelización en la provisión, la empresa ha ofrecido procesos de asistencia técnica productiva a los productores primarios. Sin embargo, de acuerdo con el gerente general, del 100% de productores de la zona, solamente alrededor del 50% se comprometían a ser parte del proceso de capacitación, el 25% se presentaba y únicamente poco más del 10% implementaba las recomendaciones.

Así, de acuerdo con la entrevista, a nivel de los productores primarios no existe aún una noción de la importancia de la estabilidad del ingreso a mediano plazo, aspecto que repercute directamente no solo en la claridad que puede tener la empresa en su provisión para poder planificar sus ventas, sino en la vulnerabilidad de los productores primarios, quienes, al no comprometerse periódicamente con la venta de su producción a la empresa, quedan expuestos a prácticas especulativas de los intermediarios.

Elementos como la posibilidad de un precio justo y estable son menos valorados que la posibilidad, aunque sea remota, de obtener eventualmente precios mayores por una única vez. Esto es aún más complicado cuando se abordan elementos de calidad y conceptos como el porcentaje de aflatoxinas y su relación con las buenas prácticas de producción, ya que la aflatoxina no es visible y es un concepto difícilmente comprensible por los actores del primer eslabón de la cadena.

Esta situación se está agravando mucho más en la actualidad ya que, como consecuencia de la deforestación y la colonización, el área cultivable de la zona de la Chiquitanía está creciendo, lo que incide directamente en el incremento de volumen producido por pequeños productores primarios y, en consecuencia, una reducción del precio de mercado.

En este marco y como se mencionó anteriormente, la estrategia actual de abastecimiento de Agrinuts es una combinación entre producción propia, que reduce los riesgos de provisión, y compra directa a los productores primarios.

2.2.3.3. Tecnología de gestión empresarial

Los principales aportes de la Fundación ies en el desarrollo de esta empresa han estado relacionados con la reestructuración de su situación financiera, mientras se reformulaban las estrategias comerciales y de abastecimiento. Acompañando estos procesos se mejoró el sistema contable de manera que los tomadores de decisiones pudieran contar con información mensual para consolidar los sistemas de planificación y seguimiento.

Finalmente, el paso dado por la empresa de varios socios, con objetivos y expectativas diferentes a uno mayoritario, incidió directamente en su gobernabilidad, aspecto que favoreció la celeridad de estos cambios estructurales.

La empresa enfrenta grandes desafíos en la consolidación de un producto competitivo, donde se establezcan relaciones ganar-ganar con los productores, se desarrollen mejoras en la productividad y calidad de los cultivos (sobre todo variedades nativas) y se consoliden los mercados de exportación y la producción con valor agregado destinada al mercado nacional, donde se asegure la inocuidad alimentaria de un producto de consumo masivo.10

10 El producto que se vende comúnmente en el mercado local no tiene ningún control de calidad ni de aflatoxinas. Uno de los impactos que busca la empresa es ofrecer productos en el mercado local con estándares internacionales, buscando proteger la salud de la población.