Anexos

2014 El rol de las cooperativas agropecuarias en la economía plural y su potencialidad de integración vertical hacia adelante. Friedrich Ebert Stiftung Working Papers. Zeballos, E. 2021 “Caso de Éxito: Agrinuts-maní”. Nota Técnica No. idbtn-2300. Banco Interamericano de Desarrollo (bid).

Anexos

La Fundación Innovación en Empresariado Social (Fundación ies)

¿Cuál es la razón de ser de la Fundación ies?

La Fundación ies es una institución privada, sin fines de lucro, que pretende contribuir a la construcción de una prosperidad compartida en Bolivia a partir de la promoción de más y mejores empresas dinámicas de impacto. En ese marco, ies trabaja para que las empresas, independientemente de su tamaño o estructura propietaria, accedan al conocimiento, financiamiento y mercados más adecuados para su desarrollo. Para el logro y consolidación de este objetivo, trabaja también en el desarrollo del ecosistema emprendedor y empresarial del país, como una estrategia orientada a ampliar –y no atomizar– el impacto.

Las intervenciones de ies se apoyan en tres principios que se consideran clave al momento de entender las principales necesidades que se deben abordar en el impulso al desarrollo económico, inclusivo y sostenible del país. El primer principio es el respeto por cada individuo, sus sueños, aspiraciones, capacidades, plan de vida y visión de crecimiento. ies está convencida que, para el logro de un verdadero desarrollo, cada hombre o mujer debe tener la posibilidad real de ser el autor y gestor de su propia vida. Esto hace que ies enfoque su trabajo en mejorar (i) la democratización real de las oportunidades y (ii) la relación directa entre el esfuerzo, la retribución y el bienestar. El segundo principio es la confianza como un elemento central para la creación de valor. Este elemento se hace central en el trabajo directo con las contrapartes en los procesos de inversión, ya que ies asume una porción del riesgo del capital invertido. Además, provee conocimiento y experticia a través de sus programas de acompañamiento y asesoramiento empresarial. Esto es lo que ellos mismos definen como capital inteligente.

El tercer principio es la sostenibilidad, que exige que las intervenciones aporten valor a la sociedad, siendo económicamente rentables. Esto permite que, en un mediano plazo, se constituyan en oportunidades permanentes de crecimiento y desarrollo inclusivo. ies cree que el impacto se mide en décadas y que para lograr cambios significativos en la calidad de vida de la población se debe integrar una ejecución adecuada de recursos con un acompañamiento y medición de los resultados de sus intervenciones. (Symmes, 2021: 7)

20 años de inversión de impacto en Bolivia

Desde el año 2000 la Fundación ies –en ese momento el Fondo de Empresariado Social de la Fundación prodem– trabaja en la generación de una prosperidad compartida en Bolivia a partir de la implementación de inversiones de impacto. En ese marco, durante los últimos 20 años ha desarrollado una serie de inversiones de impacto en empresas del sector agroindustrial con la idea de generar locomotoras de desarrollo que, a partir de su consolidación y crecimiento, puedan jalar una cantidad importante de proveedores del área rural y motivarlos, a partir de incentivos claros de mercado, a implementar una producción más responsable con el medio ambiente.

En el comienzo del programa –Fondo de Empresariado Social de la Fundación prodem–, el modelo inicial de inversión pretendía emular al venture capital, esperando comprar participación en algunas empresas del sector agroindustrial, acompañarlas en su crecimiento y consolidación y generar una ganancia de capital al momento de vender su participación. En los cinco años planificados para el acompañamiento de las empresas, su crecimiento iba a repercutir, además, en los ingresos y el bienestar de las familias de productores primarios vinculados desde sus cadenas de abastecimiento de materia prima.

Si bien el modelo teórico era sólido, la realidad presenta, por lo general, desafíos adicionales que normalmente no se consideran desde un inicio. En el caso de ies, los principales desafíos estuvieron relacionados con (i) el bajo desarrollo de los mercados de capital en Bolivia que planteó dificultades adicionales para la venta de la participación accionaria de la Fundación en las empresas, (ii) los desafíos particulares de cada empresa, ya sea por el sector en el que se desenvuelven o por su estructura de gobernanza, que llevaron a reestructuraciones profundas en las que la Fundación pasó de ocupar un rol de inversionista a uno de gestor y (iii) las condiciones externas que, en los últimos años, debido

a la crisis política y social de Bolivia, la pandemia del covid-19, sus repercusiones en la crisis mundial de contenedores y la guerra en Europa, han planteado desafíos adicionales en todos los sectores.

El desafío principal de este tipo de intervenciones es generar una solidez institucional tal, que la empresa pueda seguir funcionando después de la salida de la Fundación. Para esto ies las acompaña, no como un acreedor más, sino corriendo riesgos, priorizando su sostenibilidad incluso por encima de los retornos de corto y mediano plazo de su inversión y consolidándolas como generadoras de oportunidades de sostenibilidad e inclusión en el largo plazo.

En este sentido, uno de los criterios centrales de la inversión de impacto es la flexibilidad. Cuando inició sus inversiones, la Fundación ies tenía la idea de acompañar a las empresas por cinco años, sin embargo, su motivación principal, relacionada al bienestar y sostenibilidad de las empresas que generan valor en la sociedad, demandó una permanencia mayor, asumiendo pérdidas en los momentos difíciles y reinvirtiendo ganancias en los momentos de expansión.

Adicionalmente, siguiendo la misma motivación, en estos años de trabajo terminó teniendo la mayoría accionaria de dos de las cuatro empresas que aún figuran en su portafolio, aspecto que permitió una mejor y mayor comprensión de la realidad de las empresas en Bolivia y ajustar las perspectivas y proyecciones de su rol como inversionista.

Este entendimiento trasciende el enfoque financiero para tener una comprensión integral sobre las etapas, procesos y desafíos que enfrentan las empresas y así poder, de una manera más informada, acompañar mejor su desempeño, consolidar a ies como inversionista de impacto y utilizar este conocimiento como activo para los desafíos futuros.

En este capítulo se presentaron los casos de tres empresas del portafolio de ies: Industrias de Alimentos Palma Verde sa y Agrinuts sa en las que tiene participación accionaria mayoritaria –80% y 100%, respectivamente–, y Agricafé sa, en la que mantiene una posición minoritaria y un rol más tradicional de inversionista. A partir de la presentación de los distintos casos, se demostró que la estructura empresarial, las prácticas de gestión y las relaciones con empleados/as y proveedores/as son elementos centrales al momento de aprovechar una ventaja comparativa/ competitiva de forma sostenible. Así, se respaldó además que, en contextos de limitaciones estructurales profundas como el boliviano, las únicas instituciones capaces de dar las señales internas y generar prosperidad compartida son las empresas bien gestionadas, independientemente de su estructura y esquema de propiedad.

La motivación para invertir y el futuro de las empresas

Palma Verde

Como parte de su portafolio de inversión, la Fundación ies tenía una sociedad con la empresa Alimenta, responsable de la producción y comercialización de mermeladas y jugos en el municipio de La Guardia (Santa Cruz) y del enlatado de palmito en el municipio del Chapare (Cochabamba). La línea de enlatado de palmito se desarrolló con el objetivo de darle mayor perspectiva a la empresa Alimenta a partir de un producto de exportación. La salida de la Fundación ies de la inversión en Alimenta, concebida como una estrategia para mejorar la atención y gestión de ambas industrias, resultó en el nacimiento de Palma Verde como una empresa independiente. Esta fue la primera vez en que la Fundación pasaba de ser inversionista a gestora de una empresa.

El trópico cochabambino había sido el centro de todos los programas de desarrollo alternativo, buscando generar alternativas económicas para que los productores estén dispuestos a reemplazar la producción de coca. Dado el enfoque tradicional de estos programas, su impulso se centró en el fortalecimiento de la oferta de determinados productos a partir del aprovisionamiento de semillas, fertilizantes e insumos y promoviendo una compra inicialmente subvencionada. Lastimosamente, cuando en los programas de desarrollo del área rural no se logra una inserción competitiva y sostenible en los mercados, por lo general los incentivos a la producción se detienen en el momento en que se acaban los recursos de fomento. Los únicos productos que demostraron viabilidad más allá de los programas de cooperación fueron el palmito y el banano.

Por otro lado, otra de las características de la zona de producción de palmito en Cochabamba en ese momento era que presentaba un alto índice de embarazo adolescente y de madres solteras, y existían muy pocas oportunidades de empleo pese a la importante inversión en infraestructura que se había realizado.

Así, Palma Verde fue concebida como una empresa que, aprovechando la presencia de un producto viable desde el punto de vista de mercado, generaba impacto y oportunidades reales de ingresos, tanto para productores y proveedores como para mujeres jóvenes, a partir de ser una fuente de empleo. La empresa fue diseñada para ocupar la mayor cantidad de mano de obra posible, habiéndose abstenido de mecanizar algunos procesos con la finalidad de otorgar oportunidades laborales a grupos poblacionales específicos.

Una de las principales fortalezas de Palma Verde es su equipo humano. Además de conocer el negocio a la perfección, han podido enfrentar circunstancias externas muy difíciles y salir adelante. Adicionalmente, cuenta con una infraestructura y un equipamiento que podría permitir migrar a cualquier otro rubro.

Como se mencionó en el documento, dada la volatilidad del mercado de palmito, la principal oportunidad de la empresa está en el desarrollo de una cartera más diversificada de productos aprovechando que actualmente los clientes –supermercados– confían en la gestión y calidad de los productos de la empresa. En este mismo sentido, la tendencia mundial de la demanda de alimentos en conserva es creciente y, en el mediano y largo plazo, la demanda por alimentos en general no dejará de crecer.

Finalmente, la mayor amenaza está vinculada tanto al contexto externo como interno, ya que la pandemia ha incidido negativamente en las condiciones generales de venta a mercados externos y el área geográfica en el que se encuentra la empresa es siempre vulnerable a conflictos sociales.

Agrinuts sa

La visión para la constitución de la empresa era, en primer lugar, aprovechar el hecho de que el maní tiene origen en Bolivia y que existen especies nativas que pueden ser altamente valoradas en los mercados high end17 europeos. En segundo lugar, y aprovechando un mercado seguro, apoyar el incremento de la productividad del cultivo –desde la semilla, pasando por las técnicas de cultivo y concluyendo en un mercado que premie la calidad– y generar una oportunidad sostenible de mejorar los ingresos de un número importante de familias productoras bolivianas. Por otra parte, el maní se cultiva –o debería cultivarse– en las tierras que están descansando de la producción de soya, ya que devuelve nutrientes a la tierra y mejora su productividad de forma natural. Finalmente, el maní es un producto con alto valor proteínico que, en muchos países, se utiliza como parte de fórmulas para combatir la desnutrición y el hambre. Así, la motivación de la Fundación ies era promover la consolidación de una empresa que, respondiendo al mercado de manera eficiente,

17 Los mercados high end, o de alta gama, son mercados centrados en productos o servicios de alta calidad o características diferenciales que inciden en su valor y por tanto en su precio y están normalmente enfocados en segmentos de alto poder adquisitivo.

genere una relación ganar-ganar con todos sus grupos de interés, mejorando su calidad de vida e incidiendo en un manejo más sustentable de las tierras agrícolas.

En este proceso, el acopio de maní enfrentó varias dificultades iniciales y la empresa decidió probar algunas otras alternativas como la producción propia que, debido a la necesidad de un mayor conocimiento en lo que implica la producción, beneficiado y comercialización a nivel industrial, resultó en pérdidas iniciales. Los problemas de la empresa resultaron también en crecientes dificultades entre los socios, amenazando su viabilidad hasta llegar a un punto de quiebra técnica.

Fue en ese momento –a finales de 2018– que la Fundación ies decidió liderar un proceso profundo de reestructuración, asumir la propiedad de la empresa y seguir apostando por una nueva industria en Bolivia. El compromiso de ies era insistir en la oportunidad que representaba un producto que había probado tener mercado y que, en determinadas condiciones, podía constituirse efectivamente en una oportunidad para los productores primarios. En todas las pruebas realizadas se había demostrado que, a partir de algunas mejoras en las prácticas productivas, se podía multiplicar los rendimientos, manteniendo los costos relativamente constantes, y así generar excedente para crecer más allá de la agricultura de supervivencia.

En los últimos años, pese a las crisis, Agrinuts ha crecido significativamente en clientes y mercados, tiene mayor conocimiento del mundo del maní y una capacidad instalada importante. Adicionalmente, es la única empresa boliviana que acopia, procesa y exporta maní, por lo que ha ido generando confianza en los productores primarios, para quienes es muy importante identificar un lugar físico al que pueden acudir si es que necesitaran reclamar sus pagos.

La principal oportunidad de la empresa está en saber combinar el hecho de que Bolivia es el centro de origen del maní, contando con variedades con características diferenciales que pueden ser valoradas en los mercados internacionales, con el logro de una mayor escala en la producción (aprovisionamiento, procesamiento y venta) que permita, a su vez, lograr márgenes mayores.

Su principal debilidad es su nivel de endeudamiento, en una estructura poco favorable –principalmente deuda de corto plazo– que no ha podido ser revertida debido a las crisis de los últimos años y que, adicionalmente, reduce su posibilidad de apalancar capital de trabajo para crecer. Todo esto en un contexto de recesión por la pandemia y un entorno desafiante.

La Fundación ies mantiene su compromiso con la consolidación de una empresa eficiente, responsable, transparente y que contribuya con el desarrollo local, entendido tanto desde la perspectiva ambiental como de inclusión social. Se espera poder salir de la empresa en los siguientes cinco a siete años, habiendo consolidado una operación que otorga oportunidades de manera sostenida y sostenible.

Agricafé sa

La inversión en Agricafé fue la segunda que realizó el Fondo de Empresariado Social de la Fundación prodem, pensando permanecer en la empresa por cinco años. A la fecha son más de 20 años y aún se están evaluando los siguientes pasos. En estos años de acompañamiento, como consecuencia de la volatilidad del mercado internacional y la bajada de la producción nacional, la empresa ha sufrido dos crisis financieras que demandaron rearmarla y reorganizarla para que salga adelante.

En la actualidad, la principal fortaleza de la empresa es su posicionamiento en el mercado sumado a sus redes de clientes y, en el otro lado de la cadena, su producción propia complementada con el acopio consolidado de una red de productores que tienen la solidez de producir un café de calidad.

Así, con los socios adecuados –inversionistas–, el modelo podría crecer. Adicionalmente, el modelo de Agricafépodría ser replicable en otros contextos similares de la región y el mundo.

El principal desafío actual es consolidar su modelo de gobernanza para que el conocimiento se institucionalice en la empresa. Las amenazas están relacionadas con riesgos internos y externos asociados a la crisis por la pandemia, la guerra y el cambio climático.

Corolario: No hay país grande sin empresas grandes

La propiedad de las empresas puede variar –asociación, familiar, corporación, pública o privada–, sin embargo, para que el accionar de una empresa sea sostenible en el tiempo, la gestión debe ser profesional y sólida.

Desde la perspectiva de la Fundación ies, toda empresa bien manejada genera valor para la sociedad. En el buen manejo se incluye la noción del mediano y largo plazo, por lo que, como se mencionó anteriormente, una empresa bien manejada es correcta con sus grupos de interés y con el medio ambiente en el que se desenvuelve.

Cuanta más capacidad tengan las mujeres y los hombres de una sociedad para liderar y tener una gestión adecuada de sus empresas, mejor le irá a la unidad empresarial y a la sociedad en su conjunto. Al contrario, una empresa mal manejada se convierte en un predador social, tarde o temprano le fallará a alguno de sus clientes –internos o externos– y destruirá valor en vez de generarlo.

Es una convicción de la Fundación ies que existan más y mejores empresas ya que son estas las que crean valor adicional para la generación de prosperidad compartida en una sociedad, permitiendo a las personas contar con ingresos que superen sus gastos, invertir en mejorar sus condiciones de vida e ir cambiando su realidad.

Actualmente, las tres empresas que son parte de este documento tienen un fuerte compromiso social, se basan en una relación ganarganar con sus proveedores por lo que las ganancias de la empresa son también ganancias para ellos. El trato justo y la transferencia permanente de conocimientos son dos elementos centrales en este relacionamiento. Adicionalmente, todas las empresas tienen un comportamiento respetuoso con el medio ambiente y transfieren a los proveedores prácticas responsables con la tierra.

El desarrollo que queremos viene de la mano de empresas responsables que, a partir de una gestión madura y sólida, generen valor y lo distribuyan adecuadamente, premiando, en el proceso, esas características de calidad intangibles relacionadas con las motivaciones, historia, entorno y formas de producción en el primer eslabón, donde yace y se puede preservar lo que es verdaderamente valioso para las sociedades.

Como señala Pedro Rodríguez, gerente general de Agricafé:

La calidad es lo más importante y una de las lecciones aprendidas –no solo para el café– es que la sostenibilidad no puede pasar por una simple certificación; pasa por hacer un producto de calidad. Si presentas al mercado interno y externo un producto de calidad, el consumidor lo va a reconocer y va a pagar. Esa es la mejor herramienta de solidaridad y de sostenibilidad que se le puede dar al productor.