1.1. La gestión empresarial como eje de innovación e impacto

pretenden brindar un ejemplo concreto que ayude a mejorar la comprensión empírica del rol que tienen las empresas en el logro de una transformación social y ecológica, principalmente al constituirse en puentes de información, conocimiento, asesoría e innovación para los primeros eslabones de las cadenas productivas que son quienes están en contacto directo con la gestión de los recursos naturales y quienes, por lo general, enfrentan mayores condiciones de vulnerabilidad y exclusión.

Cada uno de los casos se presentará en tres partes. En la primera parte se describe el comportamiento del sector en el mercado durante los últimos años. En la segunda se describe a la empresa, su historia, el proceso productivo desde el acopio, pasando por la industrialización hasta llegar a la exportación. Finalmente, en la tercera parte se hace un énfasis especial en detallar las innovaciones de la empresa en relación con las distintas tecnologías que se describen en la segunda sección.

Finalmente, en la cuarta sección se presentarán las conclusiones del capítulo a partir de un análisis en el que, tomando insumos de los tres casos, se listarán los principales aspectos de la importancia del sector privado como motor de un desarrollo más sostenible e inclusivo.

1.1. La gestión empresarial como eje de innovación e impacto

Para que una empresa pueda ser rentable y promover que sus impactos sean sostenibles en el tiempo debe, de manera muy simplificada, comprar bien, transformar bien y vender bien. Este accionar se asienta sobre al menos cuatro pilares: (i) el esquema de toma de decisiones-gobernanza; (ii) la generación sistemática de información para la toma de decisiones; (iii) el grado y profundidad de los procesos de planificación y coherencia con los objetivos de corto, mediano y largo plazo y (iv) la disponibilidad de talento humano calificado –interno o externo a la empresa– para la implementación de tareas especializadas.

Estos pilares están relacionados con la evolución que siguen las empresas y responden, en primer lugar, al esquema de organización, gestión y toma de decisiones. En la medida en la que una empresa evoluciona, uno de los cambios más importantes que suceden es que el/la dueño/a pasa de realizar todas las tareas –tanto operativas como directivas– a delegar, primero a un grupo más operativo de personas, para después contratar talento especializado interno (gerencias funcionales) como externo (servicios especializados). Esta evolución va marcando una diferenciación entre gestión y propiedad e incrementa la importancia del gobierno corporativo.

De la misma manera evoluciona la estructura que define las condiciones con las que una unidad empresarial cuenta para crecer. Acá se encuentran las herramientas o sistemas de generación de información para la toma de decisiones –financieras, de producción, de mercado, etc.– y, de manera asociada, las prácticas de planificación.

Así, partiendo de un sistema sólido de gobernanza orientado principalmente a la preservación de patrimonio empresarial y el cumplimiento de la misión de la unidad productiva, las empresas deben generar información para planificar objetivos de corto, mediano y largo plazo vinculados con su provisión de materias primas e insumos, su gestión operativa interna y su gestión comercial de manera de comprar bien, transformar bien y vender bien.

Estos parámetros se cumplen también al momento de evaluar la gestión de desempeño social de las empresas, que vincula directamente la gestión empresarial con su impacto y representa lo que en este documento definimos como el vínculo entre las demandas de mercado y un resultado positivo para la sostenibilidad ambiental y la inclusión social.1

El vínculo entre la gestión de una empresa y su impacto social y ambiental fue propuesto también por Michael Porter y Mark Kramer (2011), que plantearon que las empresas pueden generar valor compartido, es decir, a partir de políticas y prácticas corporativas se puede incrementar la competitividad de una empresa y, simultáneamente, mejorar las condiciones sociales y económicas en las comunidades en las que opera.

La aproximación de valor compartido de Porter y Kramer se basa en implementar innovaciones en los modelos de negocio de manera que, a partir de una acción responsable con todos los grupos objetivo de la empresa y el entorno en el que se desenvuelven, se promueva la generación de más y mejores oportunidades y, consecuentemente, mayor valor para todas las partes involucradas en el mediano y largo plazo.

En ese sentido, de acuerdo con Sergio Villarroel (2014), el paquete tecnológico de una iniciativa productiva –relacionado directamente con

1 De acuerdo con el Social Performance Task Force, los pilares para una adecuada gestión del desempaño social están vinculados con (i) asegurar el compromiso de todo el personal de la empresa (dueños, gerentes y empleados) con los objetivos sociales-gobernanza; (ii) definir y monitorear objetivos sociales-planificación y generación de información; diseñar productos, servicios, modelos y canales de distribución que respondan a las necesidades y preferencias de los clientes-gestión comercial o vender bien; tratar a los empleados responsablemente-gestión operativa; y equilibrar el desempeño social y financiero priorizando la misión de la empresa.