2.3. Agricafé sa

2.3. Agricafé sa

2.3.1. El mercado del café: oportunidades y desafíos

En el mundo, entre 2002 y 2011 las importaciones mundiales de café mostraron un crecimiento sostenido11 para permanecer relativamente estables entre 2011 y 2021. En estos 20 años las importaciones de café han crecido en un promedio de 7,5%, poco más que el promedio de las importaciones de todos los otros productos.

A nivel mundial, Estados Unidos es el principal importador de café, seguido por Alemania, Italia, Japón, Bélgica y Suiza. El mayor valor unitario lo pagan Suiza, Canadá y Estados Unidos (en ese orden). De estos países, solo Estados Unidos se encuentra entre los mercados de exportación del café boliviano. Los principales países exportadores son Brasil, Colombia, Vietnam, Honduras y Etiopía.

En relación con Bolivia, de acuerdo con Andrés Peñaranda, el valor de las exportaciones tuvo dos comportamientos opuestos: ascendente entre 2002 y 2011 y descendente entre 2012 y 2021, año en el que llega a los niveles que se exportaban entre 2004 y 2005. Entre 2002 y 2021 el valor unitario de exportaciones de café en Bolivia tiene un crecimiento sostenido y, sin embargo, entre 2002 y 2016 la cantidad exportada disminuye, estancándose en ese año en alrededor de 1.500 toneladas.12

El comportamiento de inserción del café ha implicado un claro incremento en el número de mercados a los que se abastece, pasando de 14 en 2002 a 23 en 2021. El principal mercado de destino del café boliviano es Estados Unidos, seguido por Bélgica, Francia y Alemania.

De acuerdo con las entrevistas realizadas, la industria de caficultura comenzó en Bolivia en la década de los 70; en los 80 dio un gran salto y en los 90 parecía empezar a consolidarse. Esta industria se desarrolló a partir de dos modelos de producción: el de las empresas que acopiaban y comercializaban y el de las asociaciones y organizaciones de productores que abarcaban toda la cadena productiva.

Durante las décadas de los 90 y 2000 aumentaron los cultivos de coca en algunas de las mismas áreas de producción de café, provocando una incidencia negativa en la producción y productividad de este último cultivo. Esto respondió también a que el café es un commodity y su precio oscila mucho en los mercados internacionales. En mercados con tantas

11 Peñaranda, A. op. cit., p. 105. 12 Ibid., pp. 105-107.

fluctuaciones, en general, el eslabón que absorbe los cambios es el primero: cuando los precios suben, la mayor ganancia se la lleva el sector comercial y la industria, mientras que cuando los precios disminuyen se castiga directamente a los productores, desincentivándolos.

Así, en la década de los 90 había alrededor de 60 empresas enfocadas en el acopio y comercialización de café convencional de las que sobrevivieron cuatro. Agricafé pudo superar esta crisis principalmente a partir de visualizar un nuevo mercado que tiene entre 20 y 25 años de vida y que se enfoca en los cafés de especialidad. En ese entonces, las cooperativas de productores se centran también en un nuevo concepto de mercado que orienta la producción a cafés orgánicos y de comercio justo.13

Si bien este esquema favorecía el aprovechamiento de algunas ventajas comparativas en el país, la principal debilidad se registraba en las prácticas empresariales y de gestión de las cooperativas. Así, durante los siguientes años, varias de las cooperativas quebraron y, como consecuencia, los productores perdieron interés y los cafetales fueron abandonados, siendo víctimas de plagas y enfermedades y reduciendo su productividad.

En ese momento, los mercados de cafés especiales y las empresas que pudieron abastecerlos se constituyeron en el sostén de la industria cafetalera boliviana.

Agricafé opta por invertir en el desarrollo de cafetales de especialidad bajo un modelo agrícola de alta productividad y sostenibilidad, convirtiéndose en un ejemplo y modelo vivo para los productores de la región cafetalera. El modelo, que probó ser rentable además de socialmente inclusivo y ambientalmente responsable, se introdujo primero en la región de Caranavi y, posteriormente, en Samaipata.

2.3.2. La empresa, su historia y proceso productivo

Habiendo reconocido el potencial del mercado de cafés de especialidad, Agricafé identifica tres desafíos fundamentales para el aprovechamiento de la oportunidad: (i) hacer conocer a Bolivia como un origen de cafés de especialidad y calidad, (ii) implementar un modelo de fincas cafetaleras sostenibles en alianza con los productores para el incremento generalizado de calidad y productividad, y (iii) constituirse en una empresa modelo en términos de calidad, tiempo, forma, precio y gobernanza.

13 Uno de los elementos que resaltaron en la entrevista es que el requisito para poder participar del mercado de comercio justo es estar en condiciones de pobreza, por lo que, al momento en el que los productores superan esta condición, ya no estaban habilitados para abastecerlo.

La tenencia de tierra promedio de los productores en Caranavi es de alrededor de 10 hectáreas, de las que aproximadamente entre el 50% y el 60% son aptas para la actividad agrícola y entre 2,5 ha y 5 ha se destinan a la producción de café. Los cafetales viven entre 20 y 30 años conservando la calidad y productividad.

Las labores agrícolas son mayormente realizadas por los hombres; sin embargo, dado lo delicado y minucioso de la actividad, en un 80% la cosecha está en manos de las mujeres. En las fincas de la empresa se contrata cosechadores/as que recolectan el café y lo dejan en la misma finca. En el caso de los pequeños productores, por lo general, hacen la recolección durante todo el día, realizan una limpieza al final de la jornada y transportan el producto hasta el área de beneficiado de la empresa.

Durante todo el proceso, la empresa acompaña en la producción, tomando muestras, probando y haciendo análisis de laboratorio para garantizar la calidad del producto. Además de la apariencia física, el elemento central del café especial son sus características organolépticas.14

2.3.3. Innovaciones y valor agregado

2.3.3.1. Tecnología de gestión comercial estratégica

Respondiendo al primer desafío descrito en la sección anterior, la empresa invirtió una cantidad importante de recursos en el desarrollo y apertura de mercados. Con el tiempo, la empresa fue conociendo mejor los gustos y preferencia de cada cliente y vinculó esa demanda con la oferta de lotes de café de características específicas. En ese sentido, el conocimiento de mercado y toda la experiencia asociada a los factores que determinan la calidad del producto son una parte fundamental del valor agregado que genera la empresa.

La diferencia en precio de venta entre el café commodity y el café de especialidad hace unos tres años llegó a ser de tres a cuatro veces. Hoy en día, ante la subida general de los precios de commodities, la diferencia esta aproximadamente entre 1,5 y dos veces. Los principales mercados de exportación fueron variando en el tiempo. Asia y Europa son mercados importantes, al igual que Estados Unidos y Canadá. Actualmente, el mercado de exportación más importante para la empresa es el Reino Unido.

14 Las propiedades organolépticas son aquellas características que se pueden percibir por los sentidos, por ejemplo, su sabor, textura, olor o color.

El desarrollo de los mercados fue una actividad que demandó inversión en la participación en ferias internacionales y la visita a clientes por un período de entre 15 y 20 años. Ahora, con el posicionamiento logrado, la mejor promoción es la que se hace boca a boca entre los mismos clientes y actores del mercado. Así, Agricafé ha contribuido en gran medida al posicionamiento de Bolivia en los mapas del café de especialidad.

2.3.3.2. Tecnología de proceso - gestión operativa

a) Abastecimiento

Para implementar el modelo de fincas cafetaleras que permitiría escalar la producción de café de especialidad más allá de la producción propia –proyecto Sol de la Mañana–, la empresa contrató a un consultor internacional que ayudó a instaurar el paquete agrícola de una caficultura moderna, productiva y sostenible.

El objetivo del proyecto era transferir la tecnología de producción de cafés de calidad a las parcelas de algunos pequeños productores de la zona de influencia que tiene la empresa. En este modelo, la empresa facilita y subvenciona la asistencia técnica a los productores a cambio de garantizar su provisión de productos de calidad.

Actualmente, la empresa brinda a los pequeños productores la asistencia técnica (know-how), los apoya con insumos a precio de costo y los acompaña durante todo el proceso productivo, absolviendo dudas y brindando asesoramiento personalizado para la resolución de problemas. Cada familia productora tiene su programa agrícola anual en el que se incorporan todas las labores agrícolas de su cafetal y el plan de abastecimiento de insumos.

Antes del proyecto Sol de la Mañana la productividad por hectárea al año era de entre tres y cuatro quintales de café oro de exportación, mientras que hoy alcanza entre 30 y 40 quintales la hectárea.15 Así, uno de los pilares más importantes para la fidelización de la proveeduría fue la comprensión, por parte de los pequeños productores, de que lo que puede cambiar verdaderamente sus condiciones de vida –más importante que el precio– es la productividad que, adicionalmente, depende completamente de su trabajo, su esfuerzo y su voluntad.

Dados los incentivos que representa la producción de café, hoy en día, varios productores han pasado de cultivar una a cinco hectáreas y

15 Entrevistas en profundidad.