ORGANIZAÇÕES ESTRELAS
Como construir e manter uma organização à prova do futuro
Jack Korsten & Ricardo Martins
Jack Korsten & Ricardo Martins
ORGANIZAÇÕES 7-ESTRELAS
Como construir e manter uma organização à prova do futuro
PREFÁCIO
Este livro é sobre sonhos e empreendedorismo. É um livro sobre como imaginar, seguir e implementar esses sonhos, e sobre tudo o que podemos fazer e também sobre tudo aquilo a que teremos de renunciar para os tornar realidade.
Em última análise, tudo o que possui algum significado na vida começa com um sonho.
Podemos escolher sonhar pequeno ou sonhar grande. A escolha é nossa. Mas uma coisa é certa: sonhos pequenos exigirão sempre alguns sacrifícios e sonhos grandes exigirão
sacrifícios maiores - porém, normalmente, virão acompanhados de recompensas mais significativas.
Nós acreditamos em sonhos grandes. Eles levam-nos mais longe. Fazem-nos crescer como pessoas, como profissionais e empreendedores. Sonhar grande requer coragem e confiança em nós próprios. Ou, como tão bem descreveu o multimilionário e excêntrico empreendedor em série Richard Branson, do Grupo Virgin: “Se os seus sonhos não o assustam, eles não são suficientemente grandes”.
Um brinde aos sonhos grandes!
Jack Korsten | Ricardo Martins2
“SE OS SEUS SONHOS NÃO O ASSUSTAM, ELES NÃO SÃO SUFICIENTEMENTE GRANDES.”
Sir Richard Branson
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Prefácio 2 Quando ser bom já não é suficiente 6 Rumo à Organização 7-Estrelas 7 Sobre a Utilidade e a Necessidade dos Grandes Sonhos 9 quatro lições essenciais de John F. Kennedy Sobreviver num Mundo de Abundância 41 três desafios para os quais deve ter uma resposta O Princípio 7-Estrelas 87 sobre o Dubai e a corrida sem linha de meta final O Modelo 7-Estrelas 119 sete dimensões para criar uma organização à prova do futuro A Atuação 7-Estrelas 193 sobre objetivos lunares, decisões disruptivas, modelo das três caixas, nextpractices,sprints e muito mais A Liderança 7-Estrelas 233 liderança a todos os níveis O Painel 7-Estrelas 255 uma visão geral do seu plano de ação A equipa 270 Empresas em destaque 272 Créditos fotográficos 280 ÍNDICE 1 3 6 2 5 4 7 4
Este livro permite-lhe:
• ganhar uma nova perspetiva sobre a concorrência, compreender melhor o fenómeno da comoditização e as mudanças externas que estão a ocorrer no mercado (Capítulos 1-2);
• desenhar a sua Organização 7-Estrelas e, pelo caminho, tornar a concorrência irrelevante (Capítulos 3-4);
• planear e dar os passos imediatamente necessários para a transformação da sua organização (Capítulos 5-7).
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QUANDO SER BOM JÁ NÃO É SUFICIENTE
Os mercados estão mais desafiadores a cada dia que passa e a mudança constante é o novo normal. Por vezes as mudanças são pequenas, por vezes são de grande magnitude. As organizações que desejem sobreviver e permanecer na vanguarda do seu mercado neste novo contexto deverão estar preparadas e comprometidas com a reinvenção, a transformação e a inovação contínuas. Na busca por respostas adequadas a esta nova realidade, a maioria dos empreendedores e gestores concentram-se em transformar a sua organização numa Organização
5-Estrelas, mantendo um bom desempenho em todas as frentes. À primeira vista, esta pode parecer a melhor solução. Contudo, em última análise, competir a um nível 5-Estrelas é um jogo de soma nula: o que uma organização ganha hoje, a outra perde amanhã. E depois vice-versa. Para permanecermos relevantes e, portanto, bem-sucedidos no mundo dos negócios de hoje, amanhã e do futuro, precisamos elevar a nossa liderança, a nossa equipa, a nossa organização e a sua capacidade de execução a um nível significativamente superior.
Para o fazer, irá precisar ambicionar uma posição mais destacada no pódio e mobilizar um conjunto de competências radicalmente diferentes daquelas que a maioria das organizações possui e demonstra hoje.
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RUMO À ORGANIZAÇÃO
7-ESTRELAS
Como construir uma organização que não só acompanhe e conviva bem com o ritmo acelerado da mudança, mas consiga antecipá-la? Uma organização que inspire, comprometa os seus colaboradores e procure aperfeiçoar todos os dias o seu desempenho? Transformar-se e tornar-se numa organização à prova do futuro é menos desafiante do que porventura possa estar a pensar. Primeiro que tudo, é um processo contínuo, dinâmico e sistemático que pode começar a percorrer já hoje. O paradigma das Organizações
7-Estrelas apresentado neste livro é um excelente ponto de partida para desenhar e construir com pragmatismo a sua Organização 7-Estrelas.
Uma organização alicerçada num propósito inspirador forte, desenhada para alcançar níveis elevados de desempenho, velocidade e agilidade num mundo imprevisível.
Uma organização que lhe vai permitir competir e, mais importante do que isso, vencer e ser bem-sucedido. Hoje, amanhã e no futuro.
É este o compromisso da Organização
7-Estrelas. Com este livro queremos ajudá-lo a ter êxito nesse compromisso.
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SOBRE A
UTILIDADE E A
NECESSIDADE DOS GRANDES SONHOS
quatro lições essenciais de John F. Kennedy
CAPÍTULO 1
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RECUEMOS A 1962 PARA QUATRO LIÇÕES ESSENCIAIS
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“NÓS ESCOLHEMOS IR À LUA...”
“NósescolhemosiràLuanestadécadaefazerasoutrascoisas,não porseremfáceis,masporseremdifíceis,porqueesseobjetivoservirápara organizaremediromelhordasnossasenergiasecompetências,porqueé umdesafioqueestamosdispostosaaceitar,umdesafioquenãoqueremos adiar,eumdesafioquepretendemosganhar,talcomoosoutros.”
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Presidente John F. Kennedy, 1962, Universidade Rice, Texas, EUA
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CONTEXTO
Um ano de turbulência global: a corrida espacial, a impressionante fuga de Alcatraz e a morte do mais famoso símbolo sexual.
O mundo encontrava-se no limiar de uma guerra nuclear devido à crise cubana. Os russos estavam a construir secretamente uma base de mísseis na Cuba de Castro. A partir de lá, poderiam atingir a América com os seus mísseis nucleares. Depois de muita pressão por parte dos americanos, os russos retiraram-se mesmo a tempo de evitar a Terceira Guerra Mundial.
Na quarta-feira, 12 de setembro de 1962, o carismático presidente norte-americano John F. Kennedy proferiu o seu famoso discurso “Nós escolhemos ir à Lua” no recinto exterior da Universidade Rice, no Texas. Mais de um ano antes, a 25 de maio de 1961, para sermos exatos, ele já tinha proferido um discurso semelhante no Congresso dos Estados Unidos.
Os discursos de Kennedy tinham como principal objetivo conquistar a simpatia dos políticos e do povo norte-americano para o programa Apollo. Este ambicioso programa espacial apresentava como meta principal colocaro primeiro ser humano na Lua e trazê-lo de volta à Terra em segurança.
Transformou-se num projeto estratégico prioritário quando os russos se anteciparam aos americanos e tiveram capacidade para colocar o primeiro satélite (Sputnik) tripulado pelo primeiro grande mamífero vivo no espaço (a cadela Laika) e colocar o primeiro
ser humano em órbita (o cosmonauta Yuri Gagarin). Todas estas façanhas tinham ferido profundamente o orgulho americano, já que o país se via a si próprio como a principal potência mundial.
A tensão entre as duas superpotências começou no final da Segunda Guerra Mundial. A partir desse momento, tentaram expandir a sua esfera de influência. Desafiaram-se mutuamente das mais variadas formas. Tratava-se de um confronto entre duas ideologias: o capitalismo americano e o comunismo russo. Esta luta conduziu a uma extrema tensão das suas relações com o resto do mundo.
Esta época ficou também conhecida como a da Guerra Fria, porque as armas (felizmente) permaneceram frias. A Guerra Fria acabaria por prolongar-se até à queda do Muro de Berlim em 1989.
1962
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Foi neste cenário que os inspiradores discursos lunares de Kennedy agitaram a América. Estes discursos levariam a América a conseguir, sete anos mais tarde, em 1969, colocar o primeiro homem na Lua e a trazê-lo de volta à Terra em segurança. Kennedy não viveria para ver isto acontecer, uma vez que foi assassinado a 22 de novembro de 1963. O seu presumível assassino, Lee Harvey Oswald, foi morto dois dias mais tarde. Porquê? Ninguém sabe até hoje.
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Yuri Gagarin, o piloto soviético e cosmonauta (palavra russa para astronauta), tornou-se o primeiro ser humano a realizar uma viagem espacial, a 12 de abril de 1961.
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QUATRO LIÇÕES DE J. F. KENNEDY
A viagem à Lua é uma das mais extraordinárias conquistas da era contemporânea e da humanidade. Talvez a maior de todas. Desde o final do programa Apollo, em 1975, nenhum ser humano voltou a pisar a Lua. E pensar que muitas das respostas fundamentais sobre como chegar à Lua não estavam sequer disponíveis quando Kennedy proferiu os seus famosos discursos! Ele, e a equipa que o apoiava, foi muito para além da sua zona de conforto. No entanto, todos eles possuíam uma inabalável confiança no enorme desafio e propósito que estabeleceram para si próprios. Esta confiança estava assente em quatro pilares:
• uma ambição que conquistou todo o mundo;
• uma equipa líder empenhada em chegar até ao fim;
• objetivos ambiciosos combinados com uma ambição “ainda superior”;
• uma disciplina de implementação adotada por todos os envolvidos.
1.
Formular uma ambição inspiradora
2.
Trabalhar com uma equipa apaixonada
3.
Definir objetivos ambiciosos regularmente
4.
Mostrar disciplina na execução
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Nos seus discursos, Kennedy apelava fortemente a uma ambição “maior”: guiar o mundo na direção certa adquirindo pelo caminho novos conhecimentos e direitos para a América.
AMBIÇÃO INSPIRADORA
Ao tornar a ambiçao clara e desafiadora - definindo-a como o “rumo a seguir”, Kennedy fez dela o sonho de todos os americanos. O programa Apollo tornou-se deste modo um desafio coletivo para o qual todos, com as suas capacidades individuais próprias, estavam ansiosos por contribuir.
Do discurso de Kennedy “Nós escolhemos ir à Lua”, de 12 de setembro de 1962
“Navegamosnestenovomarporquehánovosconhecimentosaseremadquiridos enovosdireitosaseremconquistados,quedevemserconquistadoseutilizados paraoprogressodetodosospovos.Porqueaciênciaespacial,assimcomoaciência nuclearetodaatecnologia,nãopossuiconsciênciaprópria.Seviráatornar-se umaforçadobemoudomal,dependedohomem,esócomosEstadosUnidos aocuparemumaposiçãodeproeminênciaéquepoderemosajudaradecidir seestenovooceanoseráummardepazouumnovoeaterradorteatrodeguerra.”
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Como Kennedy tornou a aterragem na Lua uma ambição de todos os americanos
A primeira fotografia do “nascer da Terra” (“Earthrise”), tirada durante a Missão Apollo 8, em 1968.
Astronauta/fotógrafo Bill Anders sobre esta imagem: “Percorremos todo este caminho para explorar a Lua, e afinal o mais importante foi descobrirmos a Terra.”
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DE VOLTA AO PRESENTE
FOQUE NA SUA ESTRELA POLAR
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As pessoas procuram, cada vez mais, ver e compreender o valor e os benefícios daquilo que fazem todos os dias. Querem contribuir e fazer a verdadeira diferença junto dos seus clientes e, se possível, também na sociedade e no mundo como um todo. Anseiam ser capazes de contribuir para um propósito mais relevante e agregador. Os clientes também esperam cada vez mais das organizações. Querem ver e compreender o valor que uma organização traz ao mercado e como faz a diferença no mundo. Não só através da sua oferta, mas também pela forma como decide operar nesse mercado.
Um propósito bem definido para a sua organização deve ser capaz de dar uma resposta cabal e satisfatória a estas questões. Uma ambição maior deve possuir tanto um caráter inspirador, como ajudar a mobilizar aqueles que o acompanham a seguir na mesma direção. Deve funcionar, por isso, como a Estrela Polar, que ao longo de milhares de anos serviu de referência a exploradores e marinheiros em todo o mundo.
A sua Estrela Polar deve dar respostas a duas perguntas: “Qual é a razão da nossa existência?” ou, se preferir, “Qual a razão de existirmos, enquanto organização, neste planeta?” e também
“Que benefício distintivo ou valor único proporcionamos aos nossos clientes?” ou, posto de outro modo, “O que perderiam eles se deixássemos de existir?”
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Nos seus discursos, Kennedy apelou claramente ao compromisso incondicional de todos os envolvidos. Criou um forte ponto de referência para que todos estivessem alinhados no caminho a percorrer em direção ao objetivo superior.
EQUIPA APAIXONADA
Como Kennedy aproximou as equipas
Do discurso de Kennedy “Mensagem Especial para o Congresso”, de 25 de maio de 1961
“Novosobjetivosenovasreceitasnãoresolverãoestesproblemas.Poderiam,até,agravá-los aindamais.Nuncaláchegaremosamenosquecadacientista,cadaengenheiro,cadamilitar, técnico,empreiteiroecidadãoaporteoseucontributopessoalparaqueestanaçãoavance, comliberdadeeatodavelocidade,paraestaemocionanteaventuranoespaço.”
Mais de 400 mil pessoas de cerca de 20 mil organizações e um grande número de institutos e universidades trabalharam em conjunto para colocar o primeiro homem na Lua. A sua ambição comum funcionou como um íman capaz de atrair todos os envolvidos e guiá-los na direção certa.
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A tripulação da Apollo 11.
Da esquerda para a direita: Edwin “Buzz” Aldrin, Michael Collins e Neil Armstrong (o primeiro homem a pisar a Lua).
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DE VOLTA AO PRESENTE
RODEIE-SE DE “A-PLAYERS”
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A importância de possuir uma equipa coesa e competente no comando da sua organização é por demais evidente. Uma equipa principal com elementos que sejam verdadeiros
“A-players”, talentos de topo. Profissionais exímios tanto na conceção teórica como na implementação prática.
Inteligentes, empreendedores, determinados, orientados para a ação e plenos de recursos. Pessoas que gostem de trabalhar em conjunto para obter melhores resultados e ajudar os outros à sua volta a crescer, sem exigir nada em troca. Pessoas que vejam os desafios e os agarrem, tomando a iniciativa de os levar a bom termo.
Não há como errar com pessoas destas e, por isso, faz sentido investir nelas logo desde o início.
Porquê? Porque elas são portadoras e multiplicadoras do ADN da sua organização, ajudam a fomentar o espírito colaborativo correto, bem como garantem a continuidade e o crescimento organizacional nos bons e maus momentos.
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Kennedy colocou a fasquia alta e deixou bem claro nos seus discursos que estava consciente disso. Mas, ao mesmo tempo, também apresentou a perspetiva e a confiança necessárias para mostrar que o objetivo era alcançável mapeando de forma clara o caminho para o atingir.
OBJETIVOS AMBICIOSOS
O presidente Kennedy também se comprometeu garantindo os recursos necessários para alcançar o seu ambicioso objetivo. Ao fazê-lo, criou as condições necessárias para que todos os envolvidos pudessem concentrar-se no seu contributo individual sem correr o risco de perderem o foco.
Do discurso de Kennedy “Mensagem Especial para o Congresso”, de 25 de maio de 1961
“Emprimeirolugar,acreditoqueestanaçãodevecomprometer-seaalcançar oobjetivodecolocarumhomemnaLuaefazê-loregressaràTerraemsegurança, antesdestadécadaestarconcluída.Nenhumoutroprojetoespacialnesteperíodo serámaisgrandiosoparaahumanidade,oumaisimportanteparaaexploração doespaçoalongoprazo;enenhumserátãodifíciloudispendiosoderealizar. Propomosaaceleraçãoeodesenvolvimentodanaveespacialapropriada.
Propomosodesenvolvimentodeimpulsionadoresalternativosdecombustível líquidoesólido,muitomaispoderososdoquequaisqueroutrosagora emdesenvolvimentoecertamentesuperiores.Propomosfundosadicionaispara o desenvolvimentodeoutrosmotoreseexploraçõesnãotripuladas-explorações quesãoparticularmenteimportantesparaumpropósitoqueestanaçãonunca negligenciará:asobrevivênciadoprimeirohomemquefizerestevooousado. Porém,noverdadeirosentidodapalavra,nãoseráumhomemqueiráàLua-se assumirmosplenamenteestaconvicção,seráumanaçãointeira,poistodosnós devemostrabalharparaocolocarlá.”
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Como Kennedy estabeleceu objetivos claros e ambiciosos
Kennedy durante a visita a Cabo Canaveral (Flórida), a 1 de setembro de 1962, para se informar ao pormenor sobre os planos da NASA. A sua genuína atenção, interesse e empenho pessoal para o projeto lunar foram cruciais na fase de arranque.
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DE VOLTA AO PRESENTE
DEFINA OBJETIVOS FASEADOS
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Se tivermos um propósito inspirador, podemos, em consonância, definir objetivos ambiciosos. Estes são os primeiros passos concretos para tornar o nosso propósito tangível ao nível do pensamento e das ações de todos os envolvidos. Ao definirmos os nossos objetivos, é importante seguirmos sempre dois princípios.
Em primeiro lugar, definir objetivos mensuráveis com diferentes horizontes temporais e começar pelo objetivo que está mais distante. Por exemplo, definir um objetivo ambicioso para daqui a três anos. Este é o chamado Objetivo Lunar (MoonshotGoal) .
A partir daqui, podemos definir um objetivo claro para daqui a dois anos e um outro para daqui a um ano. O objetivo do primeiro ano deve dividir-se em quatro objetivos de 90 dias, que por sua vez serão realizados em três sprintsde 30 dias, de modo a manter o foco e a energia de todos os envolvidos, mas também de modo a tornar possível, de uma forma regular, realizar todos os ajustes que se imponham. Em segundo lugar, certificar-se que foi capaz de traduzir os seus objetivos globais em iniciativas muito concretas a nível individual. Deixe claro como é que todos podem contribuir para a concretização dos planos. Esta tradução concreta de objetivos em ações é muitas vezes esquecida, o que conduz a que objetivos ambiciosos sejam apenas parcialmente alcançados ou não o sejam de todo.
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Através da definição rigorosa do Objetivo Lunar e do caminho para lá chegar, Kennedy assegurou um foco claro para todos os envolvidos. Graças a isso, ficou assegurada a responsabilização, uma vez que passou a ser possível a todos os elementos envolvidos avaliar a sua contribuição concreta para a realização do sonho.
EXECUÇÃO DISCIPLINADA
O foco e a responsabilidade que Kennedy introduziu nos seus discursos garantiram um nível extremamente elevado de envolvimento e empenho. Já não se tratava de indivíduos e equipas que atingiam vários objetivos na sua vida quotidiana, mas sim de um objetivo comum, ambicioso e relevante, apenas alcançável coletivamente.
Do discurso de Kennedy “Nós escolhemos ir à Lua”, de 12 de setembro de 1962
“NósescolhemosiràLuanestadécadaefazerasoutrascoisas,nãopor seremfáceis,masporseremdifíceis,porqueesseobjetivoservirápara organizaremediromelhordasnossasenergiasecompetências,porque éumdesafioqueestamosdispostosaaceitar,umdesafioquenão queremosadiar,eumdesafioquepretendemosganhar,talcomo os outros.”
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Como Kennedy assegurou uma execução disciplinada
Kennedy com o “homem-foguetão”, Wernher von Braun (ao centro), que, com a sua equipa de cientistas aeroespaciais, na sua maioria alemães, concebeu o lançador Saturno, com três andares, para as missões Apollo que se revelariam bem-sucedidas.
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DE VOLTA AO PRESENTE
RESGUARDE-SE DAS MÚLTIPLAS URGÊNCIAS
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Se pretender alcançar algo especial, terá de fazer coisas que nunca fez antes. Isto é um desafio. Especialmente num mundo onde a realidade do dia a dia é por si só altamente desafiante. Onde a ilusão das múltiplas urgências diárias se sobrepõe aos objetivos e ambições mais distantes do nosso horizonte temporal. É muito tentador deixar que estas urgências diárias o distraiam. Pode facilmente preencher a sua agenda com elas. Em muitos casos, porém, uma grande parte destas urgências devem-se a pedidos de última hora, impostos pelos outros que o rodeiam. Prestar-lhes atenção deixa-o com a sensação de que é uma pessoa muito ocupada e que a sua presença constante é necessária e benéfica, o que lhe poderá dar uma sensação agradável de contribuição ilusória.
Contudo, estas solicitações acabam frequentemente por sobrepor-se aos seus próprios objetivos. Distraem-no das coisas que fazem realmente a diferença para si e para a sua organização. O seu derradeiro desafio é, acima de tudo, continuar a correr em direção à sua meta e não apenas para a dos outros. Mas tenha consciência do seguinte: se não tiver disciplina para se comprometer com as suas próprias ambições, objetivos e iniciativas para os alcançar, poderá acabar por tornar-se um instrumento para a realização dos planos de outros. A escolha é sua.
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PERGUNTAS PODEROSAS
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No final de cada capítulo, encontrará três Perguntas Poderosas - perguntas importantes e por vezes provocatórias, que o ajudarão a refletir sobre a sua situação atual versus a desejada. Estas perguntas poderão ajudá-lo a organizar os seus pensamentos e a manter diálogos mais concretos e incisivos consigo próprio e com os outros. Em resumo: trata-se de perguntas profundamente relevantes que abordam, na essência, temas verdadeiramente importantes.
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Pergunta Poderosa 1.1
Qual é o objetivo mais ambicioso que a sua organização quer alcançar? Como é que faz (quer fazer) uma diferença positiva na vida dos seus clientes... hoje, amanhã e no futuro?
(Esta é a sua “Estrela Polar”, que o manterá a si e à sua equipa no bom caminho para alcançar a vossa maior ambição)
A sua resposta
Pergunta Poderosa 1.2
Qual a promessa de valor que faz (quer fazer) aos seus clientes?
(Este será o “mantra” da sua organização a partir do qual será avaliado pelos seus clientes. Por isso, deve ser possível expressá-lo numa frase curta e inspiradora)
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Pergunta Poderosa 1.3
O que é necessário fazer ou alcançar nos próximos 12, 24 ou 36 meses que irá impactar positivamente o seu futuro, bem como o da sua organização?
(Este Objetivo Lunar irá servir de bússola orientadora para todas as suas decisões e ações no próximo período)
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“UM HOMEM PODE MORRER, AS NAÇÕES PODEM ERGUER-SE E CAIR, MAS UMA IDEIA VIVE PARA SEMPRE.”
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John F. Kennedy (1917-1963), 35º Presidente dos Estados Unidos da América
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SOBREVIVER NUM MUNDO DE ABUNDÂNCIA
três desafios para os quais deve ter uma resposta
CAPÍTULO 2
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PRIMEIRO, RECUEMOS A 1945-1968
UM PERÍODO QUE ESTABELECEU AS BASES DO MUNDO ATUAL
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“NÃO PRECISO DE VOS DIZER QUE A SITUAÇÃO MUNDIAL É MUITO SÉRIA, SENHORES...”
”..AverdadeéqueasnecessidadesdaEuropaparaospróximostrêsouquatroanos, aníveldealimentaçãoeoutrosprodutosessenciais-principalmenteprovenientes daAmérica-sãomuitosuperioresàsuaatualcapacidadedeospagare,desta forma,eladeverácontarcomumaajudaadicionalouenfrentarumadeterioração económica,socialepolíticaextremamentegrave.”
George Marshall, secretário de estado dos EUA e general agraciado com cinco estrelas e o Prémio Nobel, durante o seu discurso de 5 de junho de 1947, na Universidade de Harvard, no qual deu a conhecer o seu Plano Marshall, concebido para reconstruir economicamente a Europa.
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Organizações 7-Estrelas
Como conquistar e manter uma posição no pódio
A maioria dos empreendedores e gestores concentram-se em transformar a sua organização numa Organização 5-Estrelas para manter um bom desempenho em todas as frentes. No entanto, para permanecer relevante e bem-sucedido no mundo dos negócios, precisa elevar a sua organização a um nível significativamente superior, apesar da concorrência e das muitas transformações que o mundo atravessa. Precisa atingir um nível de execução de elevado desempenho que se estenda aos seus colaboradores e clientes, e que lhe permita, através da excelência, conquistar e manter uma posição no pódio.
Para tal, precisa de construir uma Organização 7-Estrelas à prova do futuro, o que não é fácil, mas talvez seja menos desafiante do que possa estar a pensar. Acima de tudo, é um processo contínuo, dinâmico e sistemático que pode começar ainda hoje. O conteúdo e as ferramentas contidas neste livro estabelecem um paradigma muito poderoso para desenhar e construir com pragmatismo a sua Organização 7-Estrelas.
Com o livro “Organizações 7-Estrelas”, vai conseguir:
• impulsionar a sua ambição e transformá-la em objetivos e ações concretas;
• identificar os pontos de dor e de crescimento da sua organização com a ajuda de “Perguntas poderosas”;
• aprender a construir uma organização vencedora com recurso a exemplos e ferramentas concretas.
Perspetivas inspiradoras
Novas perspetivas sobre o mundo e vários casos internacionais que irão ajudá-lo a compreender como é possível conquistar e manter um lugar no pódio.
Abordagem pragmática
O Modelo 7-Estrelas ajuda-o a desenhar e construir a sua Organização 7-Estrelas passo a passo e com recurso a ferramentas práticas e fáceis de implementar.
Perguntas poderosas
Cada capítulo do livro termina com três perguntas importantes - Perguntas Poderosas - que o ajudarão a refletir sobre a sua situação atual, a sua situação desejada e a melhor forma de alcançar o que deseja para o seu negócio.
