Suksess avhenger av prosjektets karaktertrekk
Muligheten for å oppfylle suksesskriteriene er åpenbart forbundet med større eller mindre grad av usikkerhet. Denne boken handler hovedsakelig om hvordan ulike prosjektprosesser best kan forstås og gjennomføres i forskjellige typer prosjekter. Med andre ord bør man ha et nyansert forhold til hvilke suksesskriterier og suk sessfaktorer som er mest sentrale i ulike prosjekter. Eksempelvis betraktes det som en suksessfaktor i mange prosjekter at man utarbeider en detaljert plan for gjen nomføringen og forholder seg til denne. I kapittel 4 skal vi se hvordan planmes sighet som suksessfaktor varierer med graden av usikkerhet, brukerinvolvering og andre forhold. Dette er igjen forbundet med typen av prosjekt en står overfor. Tidligere antok man at jo mer detaljert man kunne planlegge prosjektets gjen nomføring ved oppstart, jo bedre. Etter hvert som flere typer oppdrag løses gjen nom prosjektarbeid, har man erkjent at det i en del prosjekter, eksempelvis i mange utviklingsprosjekter, ikke er hensiktsmessig å planlegge mest mulig ved prosjektets oppstart, fordi det er så mye usikkerhet forbundet med hva som skal leveres (etab lering og valg av konsept), og hvordan det skal leveres. Om man velger å se en stor grad av fleksibilitet eller en strukturert og vel planlagt gjennomføring som suk sessfaktorer, synes å variere avhengig av prosjekttyper. Fleksibilitet betones gjerne som viktig i gjennomføring av utviklingsprosjekter (se for eksempel Eisenhardt og Tabrizi 1995; Takeuchi og Nonaka 1986; Atikonda og Rosenthal 2000). Det er altså viktig å vurdere suksessfaktorer i lys av prosjektets karaktertrekk. Det er også viktig å velge faktorer som samsvarer med den konteksten prosjektet inngår i (Engwall 2003). Samtidig har flere studier av suksessfaktorer på tvers av prosjekttyper pekt på noen av de samme faktorene (se for eksempel Miller og Lessard 2000); (a) grundig arbeid med konseptvurderinger og fortolkning av bru kerbehov, (b) aktiv og dyktig prosjekteier, (c) velutviklet forståelse for usikkerhet og (d) dyktig prosjektleder med mye autonomi.
2.6 Vurderinger og anvendelse av suksesskriterier
Utforming av suksesskriterier bør starte før prosjektet settes i gang, slik at de bidrar til å gi prosjektet ønsket retning og innhold. I neste kapittel skal vi se på arbeid for å starte opp prosjekter, blant annet arbeidet med resultatmål og effektmål. Dette er sentralt for å konkretisere suksesskriteriene, slik at man kan jobbe planmessig med å lykkes på de kriteriene som er mest sentrale i det enkelte prosjektet. For å oppnå prosjektsuksess i et verdiskapingsperspektiv må det være enig het om hvilke suksesskriterier som skal legges til grunn. Slike kriterier utformes gjerne i en prosess som inkluderer diskusjon, forhandlinger og søken etter kon sensus (Jugdev og Müller 2005). Det varierer hvor omfattende denne prosessen er. For interne prosjekter, særlig de små, er det ofte greit å enes om suksesskriterier, men det er viktig å drøfte dem likevel. Det bidrar til forståelse og engasjement for prosjektet. Et aspekt ved arbeidet med suksesskriterier er at det også skal skape mening omkring prosjektet (Hernes mfl. 2013). Prosjekter som innebærer betydelige endringer for virksomheten og andre involverte, endrer den vante dagsorden og væremåte. Det er viktig å forklare og forankre suksesskriteriene for å skape oppslutning omkring prosjektet. Man må imidlertid ikke ta for gitt at alle forstår 60
Kapittel 2
105613 GRMAT Verdiskapende prosjektledelse 150101.indd 60
27.07.15 14.06