av analytiske verktøy og planlegging. Men ut fra et strategi som praksis-perspektiv har vi sett at en slik modell bare gir et begrenset bilde av prosessen. Strategi som praksis-perspektivet øker vår forståelse av den strategiske prosessen, ved å anerkjenne rollen som deltakere, prosesser og aktiviteter, og metoder og verktøy spiller for strategiformulering og gjennomføring av strategiske forandringer. Dermed kan vi også bedre forstå hvordan ikke-planlagte, politiske og noen ganger kreative prosesser påvirker planene, valgene og de endelige utfallene av slike prosesser. Vi har sett på de tre hovedelementene i praksisperspektivet, nemlig deltakerne, prosessene og verktøyene. Videre har vi drøftet hvordan kombinasjoner av de tre elementene kan være bestemmende for utfallet. Vi så også at de forskjellige aktørene i prosessen kan ha ganske forskjellig forståelse av hva strategien egentlig består i, og hva strategiske endringer vil bety for dem selv og for de enkelte avdelingene. Dette kan avstedkomme et politisk spill, der både planleggingsprosesser og bruk av analytiske metoder kan brukes for å fremme egne interesser. Det er derfor viktig å se på hvem som bruker hvilke verktøy og metoder i hvilke prosesser, eller i hvilke faser av prosessene. Dermed kan vi også ut fra strategi som praksis-perspektivet si noe normativt om strategisk ledelse. Den eller de som har et hovedansvar for strategiarbeidet i en virksomhet, må for det første forstå samspillet mellom personer, prosesser og metoder, og de må for det andre ta ansvar for å involvere de riktige personene i prosessene. De må ta ansvar for at prosessene blir best mulige, og de må se til at metoder og verktøy utnyttes på en mest mulig fornuftig måte, med minst mulig fordreininger og politisk spill, og med mest mulig rom for kreative forbedringer og best mulig forankring av valgt strategi blant medarbeiderne og interessentene.
Øvelsesoppgaver (1) Hva er hovedforskjellen mellom å studere strategisk ledelse ut fra et strategi som praksis-perspektiv sammenliknet med et tradisjonelt lineært perspektiv? (2) Kan du si hvem som typisk deltar i strategiprosesser, hvilke prosesser som foregår og hvilke verktøy og metoder som benyttes? (3) Kan du gi eksempler på hvordan spesielle kombinasjoner av involverte aktører, typer prosesser og typer verktøy og metoder kan føre til svært forskjellige utfall i en virksomhet? (4) Hva innebærer det å se på strategien som en sosial konstruksjon? (5) Hvis du hadde ansvaret for strategiutvikling i en virksomhet, hvordan ser du for deg at du kunne bruke strategi som praksis-perspektivet til å oppnå en bedre strategisk ledelse?
Referanser Berger, P. og Luckmann, T. (1967). The social construction of reality. Garden City, New York: Doubleday. Dutton, J.E. og Ashford, S. (1993). Selling issues to top management, Academy of Management Review 18: 397–428. 184
Kapittel 6