Utdrag strategisk ledelse

Kapitteloversikt

Del I

Kapittel 3

Innledning – noen hovedretninger Strategisk ledelse – røttene 31 Strategi, design og planlegging 59 Strategisk posisjonering 85

Kapittel 4

Fra ressursbasert teori til dynamiske kapabiliteter 115

Kapittel 5

Uforutsigbarhet og kompleksitet 141

Del II Kapittel 6

Prosessperspektivet Strategi som praksis 171

Kapittel 7

Strategiutviklingsprosesser 187

Kapittel 8

Strategisk ledelse og sunn fornuft 217

Del III

Styringssystemet Visjoner og mål 245

Kapittel 1 Kapittel 2

Kapittel 9

Kapittel 10 Oppdrag, prinsipper og verdier 269 Kapittel 11

Etiske spilleregler 293

Kapittel 12 Forretningsmodeller 317

Del IV

Strategi, struktur og innovasjon Kapittel 13 Strategi og struktur 349 Kapittel 14 Ambideksteritetsutfordringen 375 Kapittel 15 Innovasjon, eksnovasjon og forandring 399 Kapittel 16 Åpen innovasjon 425

Del V

Strategisk ledelse Kapittel 17 Strategisk ledelse 451 Kapittel 18 Strategisk styring i offentlig sektor 477 Kapittel 19 Strategisk slagkraft i en turbulent verden 497

T 1Ik le

k-

Innholdsfortegnelse

Innledning Hva er strategisk ledelse? 17 Den militærhistoriske inspirasjonen 18 Strategisk ledelses fire spor 19 Bokas oppbygning 23

Del I Innledning – noen hovedretninger 1

Strategisk ledelse – røttene 31

En utfordring 31 Strategifagets plass 32 Problemstillinger og trender 39 Fra plan og kontroll til emergens 46 En gjennomgående modell 52 Oppsummering 54 2

Strategi, design og planlegging 59

Tre sentrale paradigmer 59 Tidlige spor i strategifaget 63 Strategiformulering og strategiplanlegging 67 Designskolen 68 Planleggingsskolen 73 Planlegging i dag 78 Oppsummering 80 3

Strategisk posisjonering 85

Sosialøkonomien snudd på hodet 85 Femkreftermodellen 86

Generiske strategier 89 Verdikjedeanalyse 93 BCG-matrisen 102 Fra femkreftermodell til klynge 106 Oppsummering 110 4

Fra ressursbasert teori til dynamiske kapabiliteter 115

Kjernen i ressursbasert teori 115 Særpregede og uerstattelige ressurser og kapabiliteter 120 Ressurskjennetegn 121 Teoriens begrensninger 125 Fra ressursbasert teori til heterogenitetsteori 129 Fra varige fortrinn til forbigående muligheter 131 Kan ressursbasert teori forklare effektivitet og lønnsomhet? 135 Oppsummering 137 5

Uforutsigbarhet og kompleksitet 141

Ikke alt er planlagt, og ikke alt kan kontrolleres 141 Ashbys lov 142 Et alternativt perspektiv 146 Om komplekse adaptive systemer 152 Fra urverk til teatersport 153 Om å avgi kontroll for å få kontroll 160 Oppsummering 163

Del II Prosessperspektivet 6

Strategi som praksis 171

Fra lineær til fremvoksende strategi 171 Rasjonelt og praktisk perspektiv på strategi 173 Strategi som praksis: Deltakere, prosesser og metoder 174 Samspillet mellom deltakere, prosesser og metoder 179 Oppsummering 183 7

Strategiutviklingsprosesser 187

Hvordan finne en god strategi? 187 Prosessperspektivet 189 Strategiutvikleren som saksbehandler 193 Strategiutvikleren som oppfinner 195 Strategiutvikling i form av prosjektteam 198 Strategiutvikling i form av oppdagelsesekspedisjon 204 Fra interne team til åpen deltakelse 209 Oppsummering 212

Innholdsfortegnelse

9

8

Strategisk ledelse og sunn fornuft 217

Sunn fornuft 217 Forhold som påvirker og undergraver den sunne fornuften 221 Attribusjonsteori – når vi vurderer oss selv 221 Illusjoner og selvbedrag – haloeffekten 222 Haloeffekten og kognitiv dissonans 224 Sirkulær tenkning 227 En strategi for å bli kvitt fordreiningene 230 Kan forskningen og kjennskap til årsakssammenhengene hjelpe oss? 234 Oppsummering 237

Del III Styringssystemet 9

Visjoner og mål 245

Strategiske mål 245 Mål som visjon 247 Mål som rettesnor 254 Mål som søkeområde 260 Oppsummering 264 10 Oppdrag, prinsipper og verdier 269 Autoritet og gjennomføringsevne 270 Oppdrag 271 Prinsipper 275 Grunnleggende verdier 280 Oppsummering 289 11

Etiske spilleregler 293

Etikk, legitimitet og autoritet 293 Etikk og juss 295 Når etiske krav settes lik lovens krav 296 Når etiske krav går lenger enn lovens krav 302 Når etiske krav går lenger enn både lovens krav og lønnsomhet 309 Oppsummering 314 12

Forretningsmodeller 317

Hva er en forretningsmodell? 317 Noen sorteringer 321 Grunnleggende elementer 323 Ferdigskapte modeller 326 Selvutviklende modeller 332 Oppsummering 341

10

Innholdsfortegnelse

Del IV Strategi, struktur og innovasjon 13

Strategi og struktur 349

Tradisjonell strategi–struktur-tenkning 349 Fornyelse og effektivitet 355 Organisasjonskultur og strategi 362 Personlighetstyper, kultur og struktur 367 Oppsummering 370 14 Ambideksteritetsutfordringen 375 Fire hovedløsninger 376 Den klassiske løsningen – delt løsning 377 Kontinuerlig utvikling – enhetlig løsning 380 Kriser – og periodisk veksling 384 Ja takk, begge deler – kombinerte løsninger 391 Oppsummering 395 15

Innovasjon, eksnovasjon og forandring 399

Noen innovasjonsdefinisjoner og klassifiseringer 399 Effektivisering av innovasjonsprosessen 407 Oppfinnerdelen 409 Iverksetterdelen 411 Oppsummering 419 16 Åpen innovasjon 425 Innovasjon og behovet for kunnskap 426 Utfordringer for et kunnskapsbasert perspektiv 428 Når organisasjonsgrensene bygges ned 431 Fra lukket til åpen innovasjon 434 Noen typeløsninger 439 Oppsummering 443

Del V Strategisk ledelse 17

Strategisk ledelse 451

Ulike typer kunnskap 451 Fra todeling til firedeling av ledelse 457 Administrativt lederskap 460 Stifinnerlederskap 461 Mentorlederskap 464 Energiserende lederskap 467 Oppsummering 472 Innholdsfortegnelse

11

18

Strategisk styring i offentlig sektor 477

Innledning 477 Rammevilkårene for den strategiske styringen 479 Strategisk tenkning i offentlig sektor 481 Strategiutforming og strategisk planlegging 486 Strategiers innhold 486 Iverksetting av strategisk styring 487 Vurdering av den strategiske styringens virkninger 489 Oppsummering 491 Referanser 492 19 Strategisk slagkraft i en turbulent verden 497 Den største utfordringen i vår tid 497 Mandatet 499 Vekst og grenser for vekst 501 Scenarioer for fossilt brensel 506 Kompleksiteten kommer på bordet – klima 510 Politiske avtaler og reguleringer 514 Lysere toner 516 Oppsummering og viktige spørsmål 521

12

Innholdsfortegnelse

Kapittel 6 Strategi som praksis Joyce Falkenberg og Inger Stensaker

Hvordan praktiserer egentlig ledere strategi? Hva gjør lederne når de praktiserer strategi? I dette kapitlet ser vi nærmere på strategi som praksis og hvordan forskjellige mennesker, handlinger og aktiviteter påvirker den strategiske prosessen. Vi skal se nærmere på hvem som deltar (practitioners), hvilken type prosesser som foregår (praxis) og hvilke verktøy og metoder som benyttes (practices). Praksisperspektivet rommer flere forskjellige aktiviteter, og gjennomgangen av deltakere, prosesser og metoder kan gi oss en mer helhetlig forståelse av hvordan strategiutvikling foregår i en organisasjon.

Kjernen i kapitlet er å se på hva som gjøres i praksis når ledere og andre handler og deltar i handlingssekvenser som er med på å påvirke og forme strategien. Men i det engelske praxis-begrepet ligger også at strategipåvirkning og strategiutforming er noe som praktiseres, noe man gjør, og vi er her særlig opptatt av forskjellige måter å praktisere strategiarbeid på. Derfor snakker vi om strategi (strategiarbeid) som en form for praksis, omtrent som vi ville gjort om en lege som praktiserer medisin.

Fra lineær til fremvoksende strategi

Vi skal først repetere plan og kontroll-perspektivet (Earle-Chaffe 1985). I designskolen ble strategiprosessen knyttet til noen få steg hvor topplederen med hjelp fra eksperter gjennomfører en analytisk, bevisst, fornuftsbasert prosess som munner ut i en strategiformulering (se kapittel 2). For mange er nok dette nærmest en ideell prosess og den riktige måten å drive strategiarbeid på. Nyere modeller for stra­ tegi­arbeid bygger på liknende steg, for eksempel Kaplans og Nortons strategikart (2008) som bygger mye på balansert målstyring (se kapittel 2). Vi kan trekke frem følgende kjennetegn ved den lineære modellen: •

Modellen er toppstyrt, det vil si at den bygger på at det vanligvis er administrerende direktør som formulerer strategien i samråd med den øverste ledelsen.

Man antar at de øverste lederne er de som har best oversikt over den interne organisasjonen og de eksterne omgivelsene. Når strategien er formulert, er det mellomledernes oppgave å iverksette den i deres forretningsenheter.

Modellen er logisk og lineær, det vil si at strategiprosessen begynner med en visjon og et oppdrag. Gitt at organisasjonen vet hva den vil, kan den gjøre de nødvendige analysene, både internt og eksternt. Disse analysene ligger så til grunn for formuleringen av den nye strategien. Deretter følger iverksettingen av beslutningen.

Modellen er objektiv, det vil si at analysen består hovedsakelig av en SWOTanalyse, som forutsettes å ende opp med en objektiv karakterisering av interne styrker og svakheter, og eksterne trusler og muligheter.

Modellen er rasjonell, det vil si at analysene er ment å legge til rette for å få frem flere muligheter og strategiske alternativer, og for å foreta et valg mellom mulighetene.

Modellen er dynamisk, det vil si at kontinuerlig tilbakemelding legger til rette for forandring av den valgte strategien. Om målene ikke blir møtt, kan prosessen begynne på nytt.

•

• • •

Selv om dette kan virke som et svært praktisk rammeverk for å utvikle en strategi, vil mange fort se at det ikke gir en fullstendig beskrivelse av det som egentlig skjer i organisasjonen.

Strategi kan også ha karakter av mønster, og ikke bare av plan (se kapittel 1), mye av den strategien som blir realisert, er basert på fremvoksende elementer, og mye av det som var planlagt, blir aldri iverksatt (Mintzberg 1978, 1995). Mintzbergs arbeider var banebrytende og gjorde folk bevisst på at den ideelle strategiske prosessen ikke nødvendigvis viste et helhetlig bilde av strategien i en organisasjon.

Et eksempel på hvordan dette virker inn på strategiarbeidet har vi ved internasjonalisering. Ofte blir det ikke formulert noen konkret internasjonaliseringsstrategi. I stedet kan det være reaksjoner på kundebehov eller forslag fra leverandører som får virksomheten til å etablere seg internasjonalt. En leder formulerte det slik: Vi er et internasjonalt selskap. Da vi begynte, regnet vi aldri med å bli internasjonale, men så kom det forespørsler om våre produkter fra Tyskland. Disse ignorerte vi, helt frem til den økonomiske situasjonen i Norge gikk nedover. Da var vi takknemlige for å kunne produsere varer for det tyske markedet. Da vi begynte å gjøre det, innså vi at produksjonen kunne gjøres billigere i Asia, derfor flyttet vi produksjonen dit. Produksjonen var for en stor del for de norske og tyske markedene, så vi begynte å se etter andre markeder for varene våre. Nå ser vi at vi er et internasjonalt selskap som kan konkurrere globalt med multinasjonale spillere. Men, bestemte vi oss for å blir internasjonale? Nei, vi hadde ingen strategi for det, det bare skjedde.

Selv om man i lang tid har vært klar over spriket mellom disse to viktige perspektivene på strategisk ledelse – med vekt på strategi som enten en plan eller et mønster – har man lagt lite vekt på hvordan strategiarbeidet foregår i praksis, med hensyn til hva slags prosesser som foregår, hvem som skal involveres, og hvilke verktøy og metoder som brukes. I de fleste tilfellene vil nok strategiarbeidet innebære kombinasjoner av planlegging og fremvoksende elementer.

Uansett hvor mye av strategien som har vært planlagt, og hvor mye som blir til underveis, vil det alltid være folk som er involvert i prosesser, og som benytter forskjellige metoder og verktøy i arbeidet med strategi. Interessant nok blir det 172

Kapittel 6

sjelden nevnt hvem som er involvert i dette, og gjennom hvilken type aktiviteter. Det er mer praktiske problemstillinger strategi som praksis skal hjelpe oss å forstå.

Rasjonelt og praktisk perspektiv på strategi

Vi kan se på strategi ut fra to perspektiver: rasjonelt perspektiv og praktisk perspektiv (Jarzabkowski og Whittington 2008). Det rasjonelle perspektivet på strategi legger vekt på strategi som noe organisasjonen har. Mange organisasjoner uttrykker strategien i form av et dokument og oppfatter strategien som en ting (et substantiv), gjerne noe som er uforanderlig over lengre tid. Dermed blir slike strategidokumenter (og målformuleringer) ofte noe organisasjonen har på ei hylle, og noe den trekker frem når det er behov for å vise at den har en strategi. Det praktiske perspektivet på strategi legger imidlertid vekt på strategi som noe organisasjonen gjør. Det praktiske perspektivet tilsvarer det vi kaller strategi som praksis og retter oppmerksomheten mot de handlingene som hører med til å formulere, iverksette og forandre et firmas strategi. Som motsetning til å anta at de strategiske prosessene og analysene er utført i en lineær og rasjonell rekkefølge, trekker praksisperspektivet frem de faktiske aktivitetene som er involvert i å gjøre strategiarbeid.

Et intervju med en ansatt i en bedrift som var i gang med en strategiprosess, avslørte hvilke aktiviteter som var involvert: Den strategiske prosessen begynte med en kunngjøring om at en gruppe var valgt ut til å arbeide med strategien den følgende høsten, og det ble informert om at et strategiseminar for alle skulle bli holdt senere. Om høsten var eksterne interessenter invitert til et møte der de fikk presentere ideene sine. Det ble holdt en konkurranse for å komme frem til en ny visjon. Et par møter ble holdt for å diskutere forskjellige synspunkter på et skrevet dokument, og en analyse ble utviklet av et konsulentfirma sammen med en av de ansatte.

En av de andre ansatte beskrev hennes involvering i prosessen slik: I mars ble «bortedagen» holdt. Selv om datoen sto på kalenderen lenge, deltok bare halvparten av de ansatte. Dagen startet med en powerpointpresentasjon som beskrev konsulentens rapport, og rapporten fra de eksterne interessentene. Dette ble etterfulgt av diskusjon, hvor vi ble delt inn i forhåndsbestemte grupper med et forhåndsbestemt tema. Disse gruppene var satt sammen av folk fra forskjellige enheter, siden noen av oss tidligere hadde reagert når vi hørte at vi skulle diskutere innen våre egne (funksjonelle) grupper. Det var også forhåndsbestemt hvem som skulle være leder og referent for hver av gruppene. Etter gruppediskusjonene hadde vi møte i plenum der vi presenterte hva vi hadde diskutert i gruppene. Til slutt fikk vi, fra avdelingsledelsen, et forslag til en visjon.

Dette åpnet for en ny diskusjon med mange meninger og ideer og forslag for hvordan dette ville påvirke sakene som hadde blitt diskutert i gruppene. Dagen ble avsluttet, og vi mottok en oppsummering fra den ansatte som jobbet med strategi. Dette er en måned siden. Siden har vi ikke hørt noe.

Strategi som praksis

173

Beskrivelsene ovenfor er antagelig ganske typisk for mange firmaer. Vi ser at det er en tidsplan for aktiviteter, at interne og eksterne aktører har påvirkning på firmaets strategi, og at et strategisk rammeverk blir brukt av konsulentene. Aktivitetene inkluderer bruken av blant annet gruppediskusjoner, powerpointpresentasjoner, anbefalinger fra den øverste ledelsen og så videre. Strategien er dermed også et produkt av både planlagte aktiviteter og aktiviteter som dukker opp underveis, og av hvem som er involvert, hvordan prosessene foregår, og hvilke analytiske og organisatoriske verktøy og metoder som blir benyttet.

Strategi som praksis: Deltakere, prosesser og metoder

Strategi som praksis legger vekt på hva en organisasjon faktisk gjør når den arbeider med strategi. I strategi som praksis ser man på tre hovedfaktorer som skal hjelpe oss å «avdekke hvordan det egentlig jobbes med strategi innen en organisasjon» (Vaara og Whittington 2012: 285): • • •

Deltakerne, det vil si de menneskene som jobber med strategi, utarbeider strategi og tar strategiske avgjørelser, og som kan delta direkte eller indirekte, bevisst eller mer tilfeldig.

Prosesser, det vil si den strømmen av aktiviteter som fører frem til en ny eller endret strategi, som kan være eksplisitt (formelt organisert) eller implisitt (uformell, mer tilfeldig), planlagt eller fremvoksende.

Metoder, det vil si de verktøyene – både analytiske, sosiale, symbolske og materielle – som brukes for å komme frem til og gjennomføre en ny strategi (Jarzabkowski og Spee 2009)

Dette er illustrert i figur 6.1 nedenfor.

Selv om figur 6.1 kan gi inntrykk av at det dreier seg om tre uavhengige faktorer som alle virker inn på strategi, skal vi se at det ikke minst er kombinasjonene som er viktig. For å få et godt bilde av det som skjer, må man se på hvem av deltakerne som bruker hvilke metoder, og hvilke deltakere som er sentrale i de forskjellige prosessene og metodevalgene. I det følgende går vi grundig gjennom de tre hovedfaktorene.

Deltakerne

Figur 6.1 Strategi som praksis-triangelet

Prosesser

174

Kapittel 6

Metoder

Deltakerne

Et sentralt spørsmål når det gjelder deltakere, er: Hvem skal vi regne med blant strategene i en moderne virksomhet? Vi er vant til å tenke at strateger er personer med spesiell makt og posisjon til å forme og gjennomføre strategier. I strategi som praksis ser vi imidlertid at strategene er alle deltakerne som er med i strategiformingsprosessen (Jarzabkowski og Spee 2009: 10).

Historisk sett har det først og fremst vært grunnleggeren som har blir sett på som strateg. Grunnleggeren har en visjon for hvilken retning vedkommende mener at firmaet skal ta. Når firmaet vokser, tar grunnleggeren gjerne på seg rollen som administrerende direktør og tildeler mellomledere ansvaret for forskjellige produkter, markedssegmenter eller andre aktiviteter. Lederne i disse avdelingene blir ofte en del av den øverste ledelsen. Dermed er det lederne og administrerende direktør som blir strateger for firmaet.

I senere tid har vi sett at det er andre som også må bli sett på som strateger. Det gjelder både ansatte i virksomheten, eksterne deltakere og andre som er involvert i, eller søker å påvirke, strategiutviklingen (Vaara og Whittington 2012). Siden vi neppe kan regne med at de alle er strateger i tradisjonell betydning (folk med spesielle strategiske evner og gjennomføringsevne), omtaler vi dem heller som deltakere eller aktører. Nedenfor har vi listet opp noen viktige strateger: Grunnleggere og toppledere. Dette er tradisjonelt de viktigste deltakerne, og de har hovedansvaret for strategien.

Mellomledere. Mellomledere blir stadig viktigere som strateger. Mellomledere har ikke den samme formelle autoriteten som den øverste ledelsen, men kan bruke den kunnskapen de har om den aktuelle forretningsenheten, og deres evne til å påvirke menneskene rundt dem, både opp og ned i organisasjonen (Rouleau og Balagun 2011). Oppover i organisasjonen spiller mellomledere en økende rolle som selgere av egne ideer til den øverste ledelsen (Dutton og Ashford 1993; Hambrick og Cannella 1989). For eksempel kan vi nevne en innkjøpsansvarlig for et stort firma som hadde fått ansvaret for å redusere innkjøpskostnadene med 30 prosent. Etter en nøye analyse utviklet hun en plan som innebar store forandringer i kontraktene, i antall leverandører og i forholdet til leverandører. En rapport ble skrevet til den øverste ledelsen som inkluderte planer for gjennomføring i hele organisasjonen. Etter at hun hadde brukt flere måneder på å planlegge endringer, fikk hun ti minutter til å presentere ideene til styret. Styret aksepterte planen og resultatet innebar en strategisk forandring for hele selskapet.

Mellomlederne har også en viktig rolle for å iverksette strategien. Ofte får de ansvaret for å gjennomføre forandringer som de selv ikke har vært med å planlegge. Siden de har kunnskap om hvordan ting drives i selskapet, settes de i en unik, men utfordrende situasjon. De må gjerne gjennomføre forandringer som er ment å tjene hele organisasjonen, men som ikke nødvendigvis tjener deres egen avdeling. Mellomledere må derfor ofte ta vanskelige avveininger, og beslutningene de tar vil ha en stor betydning for den strategiske prosessen og utfallet.

Strategi som praksis

175

Styret. Noen firmaer tildeler strategiske aktiviteter til styret. Selv om det er vanlig at styret foretar strategiske beslutninger, og at prosessene overlates til daglig ledelse og avdelingsledere, kan styremedlemmene noen ganger også delta i prosessene i forkant av beslutningen.

Selv om firmaet ikke tildeler ansvaret for strategiformuleringen til styret, ser vi nå at det er vanlig å gjøre styrene mer aktive i strategiarbeidet. Styrer som ikke er direkte involvert i å formulere strategi, kan likevel spille en viktig rolle i å gi veiledning og allokere ressurser for bestemte typer aktiviteter. I biografien til Apples grunnlegger, Steve Jobs, beskriver Walter Isaacson (2011) hvordan Jobs foretok strategiske beslutninger på egen hånd, samtidig som han hadde et aktivt styre som han konsulterte, argumenterte mot og noen ganger mottok råd fra.

Konsulenter. På grunn av konsulentenes tilgang til den øverste ledelsen kan konsulenter ha en viktig rolle i strategiutviklingen selv om de sjelden er ansvarlig for gjennomføring. Konsulenter har ofte en viktig rolle i å utføre analyser, og noen ganger kan de til og med være med og selge strategien til ansatte i organisasjonen.

Andre. Andre interessenter, som fagforeninger, leverandører, kunder, samarbeidspartnere, miljøgrupper og regulatorer, kan være viktige deltakere i den grad de forsøker å påvirke strategien til et firma. For eksempel har Whittington (2009) observert at fagforeninger prøver å påvirke avgjørelser om outsourcing som ville påvirket ansettelsesforholdelene til medlemmene. Gjennom fagforeningene vil ansatte også være opptatt av spørsmål om lokal sysselsetting og av hvordan velferdsordninger påvirkes av strategien. Miljøorganisasjoner kan spille en viktig rolle i å påvirke miljøprofilen i en strategi. Ikke minst kan kunder og leverandører spille viktige roller i forbindelse med innovasjon, produktforbedring, serviceforbedring og posisjonering.

Prosessene

Noen ganger kan det å endre eller utvikle nye strategier komme brått og på kort varsel. Det normale er imidlertid at utviklingen av en virksomhets strategi foregår gjennom en strøm av aktiviteter over lengre tid (Jarzabkowski og Spee 2009).

Spørsmålet vi må stille når det gjelder prosessene, er: Hvordan blir strategien til, og hvilke aktiviteter er viktige for strategiutviklingen? Vi vet at det foregår et bredt spekter av prosesser, og nedenfor har vi noen eksempler: Strategikalenderen. Mange firmaer har faste, gjerne årlige strategiaktiviteter.

De mest omfattende av aktivitetene inkluderer et planmessig arbeid med oppstart om høsten, innsamling av rapporter fra alle avdelingene og gjennomføring av planleggingsmøter på alle nivåer i organisasjonen de neste månedene.

Når man holder seg til en slik kalender, er den avsluttende aktiviteten ofte et strategiseminar der den øverste ledelsen bestemmer seg for en plan.

Rullerende strategier. En variant av strategikalenderen er å ha årlige rulleringsmøter. Utgangspunktet kan være en strategi eller strategisk plan som er 176

Kapittel 6

ment å gjelde for tre til fem år. En rullerende strategi brukes på samme måte som et rullerende budsjett, og den er i utgangspunktet ment å gjelde for hele strategiperioden, men for å sikre at det blir en god tilpasning når forutsetningene endres, legges det inn en årlig gjennomgang slik at strategien justeres og forlenges med (vanligvis) et år av gangen.

Tilpasning etter behov. Endringer i omgivelsene kan komme brått og uventet, og det kan bli behov for rask manøvrering (se kapittel 6). I slike tilfeller er det ikke behov for å vente helt til nyttår med å endre strategien. Utfordringen er å oppdage hva som er på gang, så tidlig som mulig og å gjennomføre raske prosesser for å ligge i forkant av utviklingen.

Dedikerte styremøter. Når det gjelder måten strategiarbeidet gjennomføres på, kan det være mange forskjellige løsninger. Et opplegg kan bestå i at styret holder et to–tredagersmøte en gang i året, der de diskuterer hvordan virksomheten skal respondere på eventuelle forandringer, for eksempel at det dukker opp nye konkurrenter, at det oppstår statusforandringer hos de største kundene, eller at det kan være bedrifter som er kandidater for sammenslåing eller oppkjøp og så videre.

Strategiseminarer. Noen organisasjoner setter til side en dag i året for å gjennomgå strategien. I mange tilfeller blir grupper av ansatte eller ansatte i en hel avdeling trukket inn i prosessen (Hodgkinson mfl. 2006: 9). De såkalte bortehelgene i selskaper som Nike og Apple er blitt berømte. Lederen av Apple, Steve Jobs, pleide å velge ut en gruppe mennesker med både intern og ekstern deltakelse til å gjennomgå nye produktideer (Isaacson 2011).

Planleggingsaktiviteter. Planlegging kan være en viktig del av strategiarbeidet, og noen ganger den eneste eller den mest sentrale aktiviteten i stra­tegi­pro­ ses­sen. Ofte dreier planleggingsaktivitetene seg om lengre utredningsoppgaver og analyser som blir ivaretatt av ansatte med ansvar for dette. I mange tilfeller kan det imidlertid dreie seg mer om å få frem mer skissepregede utkast til en plan, noe som kan åpne opp for gode diskusjoner og kreative innspill (Giraudeau 2009). En slik foreløpig eller skissepreget planleggingsaktivitet kan synliggjøre hvor det er enighet og uenighet i organisasjonen. Den kan også brukes til å stimulere til kreativ tenkning, og den kan brukes av mellomledere for å fremme forandringer som de ønsker å se iverksatt. Alternativt kan prosessen også bli brukt til å blokkere strategiske forandringer.

Metodene

Metodene omfatter de forskjellige verktøyene, normene og prosedyrene som tas i bruk i arbeidet med strategi. Et spørsmål er: Hva slags metoder hører med til strategi som praksis i den enkelte virksomheten? Noen av disse kan dreie seg om avanserte analyser, mens andre kan dreie seg om å bruke helt praktiske verktøy i selve prosessene. Det kan derfor noen ganger være vanskelig å skille mellom prosess og metode. For eksempel kan bruken av brainstorm sees på som både en metode og en prosess.

Strategi som praksis

177

Makroanalyser. Når vi snakker om en analytisk tilnærming, tenker vi vanligvis i retning av makroanalyser, spesielt med sikte på grunnleggende posisjoneringsvalg (Vaara og Whittington 2012).

Beslutningsgrunnlag. I senere år har det skjedd en betydelig utvikling i bruk av beslutningsmodeller og statistiske modeller, både for å forbedre trendanalysene og for å optimalisere innsatsen. I mange situasjoner hvor eksperter mener å bygge på sikre erfaringer, viser det seg at bruk av statistisk tallmateriale og vitenskapelige analysemetoder kan forbedre beslutningene betydelig i tilfeller der det bare gjelder å bygge på erfaring. Samtidig er det viktig å markere forskjellen mellom områder hvor (1) det er lite eller ingenting ledelsen og organisasjonen kan gjøre for å påvirke utfallet, (2) situasjoner hvor det kan skje en indirekte påvirkning av resultatet – enten i form av selvoppfyllende profetier (hvor for eksempel et positivt Gallup-tall like før et valg høyner sjansen for at folk slutter opp om partiet) eller selvnegerende profetier (hvor positive Gallup-tall gjør at velgere blir hjemmesittere), og (3) situasjoner hvor det er ledelsens og organisasjonens innsats som avgjør valget. I det første tilfellet kan trendfremskriving og prognoser gi god uttelling. I det siste tilfellet dreier det seg mer om valg av smarte strategier og motivasjon til å gjennomføre (Rosenzweig 2014).

Virtuelle prosesser. Det blir stadig mer vanlig å utnytte informasjonstilgangen fra Internett (se kapittel 6). Det kan dreie seg om å innhente informasjon, teste ut ideer og forslag, utfordre et bredt publikum til å bidra med ideer og forslag og la markedet avgjøre viktige strategiske valg, som i tilfellet Zara.

Møteteknikker og presentasjonsteknikker. Whiteboard- eller powerpointpresentasjoner kan øke forståelsen av etablert strategi, og kan brukes til å få frem nye og kreative forslag til strategialternativer. Visuelle fremstillinger virker ofte sterkere enn bare skriftlige formuleringer (Eppler og Platts 2009). Men visualiseringsverktøy kan også brukes målbevisst for bestemte formål og for å fremme spesielle interesser. Det er derfor viktig hvem som har laget dem, og «hvem som holder tusjen» under presentasjonen. (Vaara og Whittington 2012).

De fleste vil nok ta som en selvfølge at ledere, konsulenter og medarbeidere benytter seg av både analytiske modeller og presentasjonsverktøy for å påvirke prosessen. I strategi som praksis er vi imidlertid særlig interessert i å få frem forskjeller i hvordan metodene brukes. Slike verktøy kan bli brukt til å rette oppmerksomheten mot en spesiell retning, for eksempel ved å inkludere eller ekskludere forskjellige aktører fra analysen, som konkurrenter, kunder eller leverandører. Praksisperspektivet hjelper oss å få øynene opp for hvordan også maktspill og personlige interesser påvirker analysene og prosessene, noen ganger slik at analyser blir brukt til andre formål enn de var ment for, eller at resultatene av en analyse blir fordreid for å passe til bestemte formål (Vaara og Whittington 2012). For eksempel har man sett at verktøy som markedsanalyser og statistikk kan bli brukt for å legitimere beslutninger i saker hvor ledelsen egentlig har bestemt seg på forhånd.

178

Kapittel 6

I tillegg til å beskrive hvordan deltakere, prosesser og metoder utgjør kjernen i strategi som praksis, er strategi som praksis også opptatt av hvordan samspillet mellom dem fungerer. Vi skal nå se på forskjellige aspekter ved dette samspillet. Som nevnt tidligere blir strategiske planer sjeldent iverksatt fullt ut (Kiechel 1982; Kaplan og Norton 2008), og fremvoksende strategi og strategi som mønster kan ofte være minst like viktige som den planlagte strategien (Mintzberg 1995, 1994). Til tross for dette ser vi at strategisk planlegging fortsetter å være en av de mest populære strategiaktivitetene i praksis (Rigby 2003). Vi skal se at strategi som praksis-perspektivet kan bidra til forståelsen av dette paradokset.

Samspillet mellom deltakere, prosesser og metoder

Vi har sett at mange forskjellige instanser og personer kan bidra til å få frem strategiske alternativer, og at de også kan påvirke viktige strategiske valg. De må med andre ord lete frem meningen med signalene de mottar ovenfra. Det skjer gjennom en prosess med meningsdannelse eller sensemaking, der de må prøve å få noen form for fornuft ut av signalene (Weick 1995, Weick mfl. 2005).

Gioia og Chittipeddi (1991: 42) sier at meningskonstruksjon og meningsrekonstruksjon er «noe de involverte partene gjør mens de forsøker å utvikle et meningsfullt rammeverk for å forstå kjernen i den tiltenkte strategiske forandringen». Men dette er ikke noe som skjer i et vakuum. Som ledd i egen sensemaking, forsøker også aktørene å «påvirke meningsskapingen og meningskonstruksjonen hos andre i retning av en foretrukket redefinisjon av organisasjonens realitet» (Gioia og Chittipeddi 1991: 42). Vi kan med andre ord se for oss en prosess – eller et slags spill – hvor aktørene prøver å finne ut av hva som ligger i kortene både for dem selv og for de enhetene de har ansvar for, samtidig som de prøver å få frem fortolkninger og meninger som de oppfatter som fordelaktige for dem selv eller deres enheter. I dette ligger en form for redefinisjon av strategien.

Teori om meningsdanning kan blant annet føres tilbake til en grunnleggende forståelse av hvordan virkeligheten er, og hvordan vi oppfatter den. Til vanlig tenker vi oss kanskje at virkeligheten er slik den er, objektivt gitt, slik vi ser den, et uttrykk for klare fakta. Imidlertid går det også an å se på virkeligheten som sosialt konstruert (Berger og Luckmann 1967). I dette ligger at vi egentlig ikke forholder oss til virkeligheten som sådan, men bare til hvordan vi selv og andre oppfatter virkeligheten. I et slikt perspektiv er virkelighetsforståelsen vår langt på vei subjektiv. Vi kan ha ganske forskjellige oppfatninger av virkeligheten, og ganske forskjellige meninger om hva som er fakta. Dermed blir også en formulert strategi subjektiv: En og samme formulering av strategi kan gi opphav til flere forskjellige fortolkninger og meninger ut fra deltakerens posisjon og synsvinkel.

Deltakerne vil også forsøke å påvirke hvordan andre fortolker, forstår og oppfatter. Denne meningsformingsaktiviteten kan også involvere bruk av makt og politisk påvirkning når mellomledere forsøker å påvirke dem som gjennomfører strategien (Stensaker og Falkenberg 2007). Dermed kan vi også se på slike deltakere som strateger, ved at de handler strategisk for å påvirke beslutninger og iverksettelse av strategien.

Strategi som praksis

179

Strategisk planlegging i et praksisperspektiv

Strategisk planlegging blir ofte brukt synonymt med strategisk ledelse, men kan også i snever forstand dreie seg om de aktivitetene som relaterer seg direkte til å utarbeide og iverksette en strategisk plan.

Planlegging involverer ofte mange aktører som jobber med forskjellige aspekter av planleggingen. De forskjellige deltakerne og påvirkerne har forskjellige posisjoner i eller utenfor organisasjonen. Derfor har de også forskjellige interesser for utfallet. For eksempel har den øverste ledelsen ofte et helhetlig perspektiv, og den er opptatt av at planen skal tjene organisasjonen som helhet. Den øverste ledelsen er imidlertid ment å representere eierinteressen, samtidig som den også kan ha egne interesser som ikke nødvendigvis uttrykker en rendyrket eierinteresse. For eksempel tilsier interessentteori at ledelsen skal ta hensyn til forskjellige interessenter, ikke bare eierne.

En mellomleder vil ofte være mer opptatt av at planen skal være til fordel for hennes eller hans forretningsenhet. Andre påvirkere, for eksempel fagforeninger, kan forsøke å påvirke planen til å tjene deres medlemmer. Forskjellen i målsettinger gjør at vi også i noen grad må se på planleggingsprosessen som en politisk prosess, og noen ganger et maktspill. Verktøyene som blir brukt i planleggingen, kan også tjene slike politiske hensyn, for eksempel bruken av powerpointpresentasjoner for å presentere utkast og bruken av whiteboard i et diskusjonsforum. Et utkast blir ofte utgangspunktet for en diskusjon, og kanskje representerer utkastet bare det spesielle synspunktet til en eller et fåtall aktører.

Vi har også sett at strategisk planlegging ofte er knyttet opp mot kalenderen.

Forskjellige aktører kan bli invitert til å delta på forskjellige tidspunkter og i forskjellige faser av planleggingsprosessen. Utfluktshelgen for planlegging kan være en eksklusiv begivenhet for noen få utvalgte, for eksempel eksperter med spisskompetanse på en spesiell teknologi, eller den kan benyttes til å få en hel avdeling eller hele gruppen av mellomledere til å komme sammen for å diskutere strategi.

Når ledelsen velger å satse på bred deltakelse, er det både for å få frem nyttig informasjon og nyttige innspill, men også for at flest mulig skal bli kjent med prosessen og forslagene, og derfor også føle seg mer forpliktet til gjennomføringen. Det å sikre bred deltakelse kan derfor være viktig. Men det er også viktig med forhandlinger og evne til å inngå kompromiss for å oppnå eierforhold til det ferdige resultat.

Underveis i prosessen må deltakerne ofte være villige til å forandre perspektiv og oppfatninger for at flest mulig skal kunne stå inne for den endelige planen.

Dette dreier seg ikke bare om å kunne legge gode analyser på bordet, men minst like mye om å få til gode samtaler og god interaksjon i selve prosessen (Jarzabkowski og Balogun 2009). Vi ser at i et strategi som praksis-perspektiv kan planleggingsmodellen omfatte mange aktiviteter og påvirkninger som vi ellers forbinder mer med fremvoksende strategiprosesser og emergens.

Strategisk analyse i et praksisperspektiv

I den strategiske ledelsesprosessen blir analytiske modeller, som for eksempel femfaktormodellen, ofte sett på som objektive og rasjonelle verktøy. Imidlertid er ingen slike modeller helt fri for begrensninger i rasjonalitet, enten det dreier seg om mangelfull tilgang på informasjon, mangelfull evne eller kapasitet til å evaluere den informasjonen som er innhentet, eller manglende evne til å forholde seg 180

Kapittel 6

objektivt til informasjonen og til de analytiske resultatene. Jarzabkowski (2003) argumenterer for at slike modeller og verktøy, og problemene med mangelfull rasjonalitet, kan forståes bedre ut fra et praksisperspektiv. For eksempel kan hensikten med en ekstern analyse være å sikre en best mulig strategisk posisjon overfor konkurrentene. Men ut fra et praksisperspektiv vil vi se at en slik analyse også kan tjene andre formål, som å samle forskjellige perspektiver på hvem hovedkonkurrentene er, eller få i gang en samtale om konkurranselandskapet.

Analysen kan også bli brukt mer spekulativt for å finne støtte for standpunkter ledelsen allerede har inntatt. Den øverste ledelsen kan også plukke ut personer som de vet har samme oppfatning som dem selv, enten fra den interne staben eller blant eksterne konsulenter, til å foreta analysen. De kan også gi spesifikke instrukser om utførelsen av analysen, avhengig av hvilket fokus som vil støtte den forhåndsbestemte posisjonen. Dermed blir analysen politisk, og ikke så rasjonell og objektiv som man ellers kunne få inntrykk av.

Strategisk analyse kan også involvere mellomledere som bidrar med informasjon som er nødvendig for analysen. Mellomlederne sitter ofte på kontekstspesifikk informasjon og på særlig ekspertise fra drift og gjennomføring. For mellomlederne kan en slik deltakelse bidra til en opplevelse av involvering og eierskap, både til prosessen og den resulterende strategien. Noen ganger kan også slik deltakelse føre til at strategien dreies i en retning som grupper av mellomledere føler er gunstig for dem eller for deres avdelinger. På den annen side, hvis de opplever at informasjonen de bidrar med blir misbrukt til å støtte en forutinntatt posisjon i toppledelsen, kan resultatet bli fremmedgjøring og ikke eierskap til prosessen og strategien.

De analytiske verktøyene og de teoretiske rammeverkene blir altså ikke alltid brukt som de var tiltenkt, eller på en måte som må ansees rasjonell og objektiv.

Deltakerne kan bruke analysene til andre formål. For eksempel kan deltakerne bruke et verktøy som verdikjedeanalysen som et middel til kommunikasjon, uten at det som presenteres nødvendigvis gir et korrekt bilde av verdikjeden i egen virksomhet: «Men verdikjeden er nyttig, folk anerkjenner det. Du vet, når du setter opp fem eller seks bokser i en pil, skjønner de det. Det er en kommunikasjonsgreie.

Det lar deg kommunisere» (Jarzabkowski og 2004).

På denne måten kan forskjellige analyser av ett og samme firma munne ut i ganske forskjellige konklusjoner, avhengig av hvordan deltakerne har brukt verktøyene. Selv om de strategiske modellene er teoretisk basert, innebærer bruken av slike verktøy tolkninger og vurderinger som langt på vei er subjektive og representative for egne interesser. Og selv om hensikten er å komme frem til klare svar på komplekse oppgaver, viser praksisperspektivet at analysene noen ganger kan bli brukt til å legitimere forutinntatte posisjoner, istedenfor å legge grunnlaget for mest mulig rasjonelle og objektive avgjørelser.

Strategiiverksettelse i et praksisperspektiv

Når strategien er bestemt, forventer man at den skal bli iverksatt, og et hovedproblem er som nevnt at en stor andel av vedtatte strategiplaner aldri blir iverksatt.

Fra et strategi som praksis-perspektiv kan vi bedre forstå hvordan deltakere, ut fra forskjellige tolkninger og gjennom forskjellige aktiviteter, også påvirker selve gjennomføringen. Fra dette perspektivet er det nødvendig å ikke bare legge vekt på Strategi som praksis

181

avgjørelsene som blir tatt av den øverste ledelsen, men også på hvordan avgjørelsene blir gjenstand for meningsdannelse, og hvordan tolkninger og påvirkninger spiller inn på lavere trinn i organisasjonen. Mellomledere og medarbeidere er ikke bare iverksettere, men de er også meningsskapere og meningsgivere.

Særlig er det viktig å understreke at strategisk endring ofte resulterer i usikkerhet og tvetydighet. Mellomledere, medarbeidere og eksterne aktører driver en slags meningsforming for å forstå den strategiske endringen, deres rolle i endringsprosessen og hvordan de vil bli påvirket av den (Gioia og Chittipeddi 1991). Dette er ikke bare noe de finner på. Meningsforming er helt nødvendig for å kunne gjennomføre en ny strategi: De må jo skjønne hva de skal gjøre! Men samtidig kan nettopp meningsformingen føre til at det som iverksettes, kan avvike temmelig mye fra det toppledelsen hadde tenkt seg (Stensaker og Falkenberg 2007).

I en studie av gjennomføringen av en stor omstilling på konsernnivå i Statoil fant Stensaker og hans medforfattere (2008) at slike meningsformende aktiviteter i stor grad påvirket utfallet av omstillingen. De fant at mellomlederne fungerte som endringsagenter med ansvar for å tilrettelegge for gjennomføringen av endringen.

Mellomlederne fikk som oppgave å skape kontekstspesifikke planer, kommunisere disse planene og involvere mottakerne av disse planene. Slike aktiviteter var ment å bidra til at individene i organisasjonen skulle forstå endringene, og skape mening i det som måtte gjøres. Men det viste seg at disse aktivitetene likevel ikke alltid skapte en felles forståelse av den strategiske omstillingen. Selv om organisasjonens medlemmer deltok i disse aktivitetene, kunne det være betydelige forskjeller i forståelse og i hvilke aktiviteter som faktisk ble gjennomført. I tillegg skapte organisasjonsmedlemmene individuelle forståelser av hva som skulle endres, hvorfor det skulle endres og hvordan det skulle endres. Dette førte igjen til forskjellige reaksjonsmønstre og handlinger, og det resulterte i at man ikke fikk den graden av forpliktelse og eierskap som ville være nødvendig for en vellykket omstilling.

Gjennomføringen var altså avhengig av hvordan endringsagentene og de ansatte responderte på planene konsernledelsen hadde utformet. Det viste seg at det var mange forskjellige måter å respondere på samme endring. Stensaker og Falkenberg (2007) identifiserte fem forskjellige responstyper, som alle påvirket iverksettelsen av den strategiske endringen: • • • • •

182

Konvergerende respons. Individene genererer en forståelse av omstillingen som er på linje med ledelsens intensjoner, og de handler deretter, noe som bidrar til gjennomføring av den tiltenkte forandringen.

Avvikende respons. Forståelsen på individuelt nivå og de resulterende handlingene er ikke i samsvar med ledelsens intensjoner, og dette skaper problemer i forhold til omstillingen.

Manglende forståelse. Kontinuerlige mislykkede forsøk på å forstå de nye ideene fører til at en koordinert innsats blir vanskelig, og medarbeiderne klarer ikke å gjennomføre omstillingene innenfor sine områder.

Kreativ respons. Abstrakte ideer blir videreutviklet, konkretisert og tilpasset organisasjonskonteksten, noe som bidrar til omstilling, men ikke alltid slik ledelsen hadde tenkt seg.

Ignorering. Medarbeiderne forstår ledelsens intensjoner, men følger ikke opp med handling.

Kapittel 6

Dermed er mellomledere og medarbeidere ikke bare passive mottakere av planer for omstillinger. Gjennom deres tolkninger og handlinger (og noen ganger gjennom manglende forståelse) er de med på å forme og modifisere omstillingsinitiativene, og de påvirker dermed i stor grad utfallet. Dersom de kommer med en konvergerende eller kreativ respons, vil det begynne å skje ting. Den nye strategien fører til handling i organisasjonen, og på sitt beste kan en kreativ respons føre til endringer som overstiger ledelsens forventninger og åpner opp for helt nye muligheter.

Imidlertid: Om nok mennesker i organisasjonen responderer gjennom ignorering, vil ikke forandringene bli gjennomført, og det tiltenkte resultatet vil ikke oppnås. Avvikende respons og ignorering kan føre til total avsporing av prosessen, der omstillinger skjer på papiret, mens det i praksis er lite som forandres. Og hvis mange i organisasjonen strever med å prøve å skape mening av hva endringen innebærer, og hvordan de selv vil bli påvirket av endringen, er det sannsynlig at de ikke vil kunne bidra til gjennomføringen, og organisasjonen vil kunne bli paralysert.

Den praktiske betydningen av praksisperspektivet

En av de største fordelene med strategi som praksis-perspektivet er at det fører strategisk ledelse nærmere praksis. Det vil si at perspektivet tvinger oss til å søke en forståelse av hvordan strategisk ledelse faktisk blir utøvd, samtidig som det kan gi oss et innblikk i hva som skal til for å bedre lykkes med strategisk ledelse. Målet er da å kunne tilpasse involveringen av forskjellige personer og bruken av forskjellige strategisk verktøy, teknikker og prosesser til situasjonen slik den er i den enkelte virksomhet. Organisasjoner møter forskjellige utfordringer og består av forskjellige kulturer. Dette krever en nøye vurdering av hva som vil kunne fungere i et bestemt firma. Selv om strategi som praksis-perspektivet ikke er normativt, kan det styrke bruken av verktøy og metoder gjennom bedre forståelse av aktiviteter og forventede konsekvenser i form av annerkjennelse og refleksjon (Jarzabkowski og Whittington 2008: 283). Økt kunnskap om aktivitetene, verktøyene og menneskene som er involvert i strategisk arbeid, kan gi oss en dypere forståelse av de komplekse prosessene som utspilles når strategier blir utformet og iverksatt og resultatene blir oppnådd eller ikke oppnådd.

Ved å bruke strategi som praksis kan vi se at de aktivitetene som inngår i strategiprosessene, kan foregå på måter som er forskjellige fra den opprinnelige intensjonen. Forskjellige aktører kan fremme egen dagsorden ved å bruke verktøy og metoder til andre formål enn opprinnelig ment. Det er derfor viktig for både ledelsen og øvrige deltakere i prosessene å anerkjenne at strategiprosessene kan involvere mye politikk, både i utformingen og gjennomføringen av strategi. Men samtidig kan også det samme mangfoldet av fortolkninger og responser føre til en spennende dynamikk og gi opphav til kreative løsninger som ledelsen ikke en gang hadde tenkt på.

Oppsummering

I dette kapitlet har vi sett på hva som faktisk foregår i en virksomhet i arbeidet med strategi. Vi tok først for oss det mange har sett på som en idealmodell for strategisk ledelse. En slik prosess kan virke rasjonell og logisk, med betydelig vekt på bruken Strategi som praksis

183

av analytiske verktøy og planlegging. Men ut fra et strategi som praksis-perspektiv har vi sett at en slik modell bare gir et begrenset bilde av prosessen.

Strategi som praksis-perspektivet øker vår forståelse av den strategiske prosessen, ved å anerkjenne rollen som deltakere, prosesser og aktiviteter, og metoder og verktøy spiller for strategiformulering og gjennomføring av strategiske forandringer. Dermed kan vi også bedre forstå hvordan ikke-planlagte, politiske og noen ganger kreative prosesser påvirker planene, valgene og de endelige utfallene av slike prosesser.

Vi har sett på de tre hovedelementene i praksisperspektivet, nemlig deltakerne, prosessene og verktøyene. Videre har vi drøftet hvordan kombinasjoner av de tre elementene kan være bestemmende for utfallet. Vi så også at de forskjellige aktørene i prosessen kan ha ganske forskjellig forståelse av hva strategien egentlig består i, og hva strategiske endringer vil bety for dem selv og for de enkelte avdelingene. Dette kan avstedkomme et politisk spill, der både planleggingsprosesser og bruk av analytiske metoder kan brukes for å fremme egne interesser. Det er derfor viktig å se på hvem som bruker hvilke verktøy og metoder i hvilke prosesser, eller i hvilke faser av prosessene.

Dermed kan vi også ut fra strategi som praksis-perspektivet si noe normativt om strategisk ledelse. Den eller de som har et hovedansvar for strategiarbeidet i en virksomhet, må for det første forstå samspillet mellom personer, prosesser og metoder, og de må for det andre ta ansvar for å involvere de riktige personene i prosessene. De må ta ansvar for at prosessene blir best mulige, og de må se til at metoder og verktøy utnyttes på en mest mulig fornuftig måte, med minst mulig fordreininger og politisk spill, og med mest mulig rom for kreative forbedringer og best mulig forankring av valgt strategi blant medarbeiderne og interessentene.

Øvelsesoppgaver (1) Hva er hovedforskjellen mellom å studere strategisk ledelse ut fra et strategi som praksis-perspektiv sammenliknet med et tradisjonelt lineært perspektiv?

(2) Kan du si hvem som typisk deltar i strategiprosesser, hvilke prosesser som foregår og hvilke verktøy og metoder som benyttes?

(3) Kan du gi eksempler på hvordan spesielle kombinasjoner av involverte aktører, typer prosesser og typer verktøy og metoder kan føre til svært forskjellige utfall i en virksomhet?

(4) Hva innebærer det å se på strategien som en sosial konstruksjon?

(5) Hvis du hadde ansvaret for strategiutvikling i en virksomhet, hvordan ser du for deg at du kunne bruke strategi som praksis-perspektivet til å oppnå en bedre strategisk ledelse?

Referanser Berger, P. og Luckmann, T. (1967). The social construction of reality. Garden City, New York: Doubleday.

Dutton, J.E. og Ashford, S. (1993). Selling issues to top management, Academy of Management Review 18: 397–428.

184

Kapittel 6

Earle-Chaffee, E. (1985). Three models of strategy, Academy of Management Review 10 (1): 89-98.

Eppler, M.J. og Platts, K.W. (2009). Visual strategizing. The systematic use of visualization in the strategic-planning process, Long Range Planning 42: 42–74.

Gioia, D.A. og Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation, Strategic Management Journal 12: 433–448.

Giraudeau, M. (2009). The drafts of strategy. Opening up plans and their uses, Long Range Planning 41: 291–308.

Hambrick, D.C. og Cannella, A.A. (1989). Strategy implementation as substance and selling, Academy of Management Executive (juli): 278–285.

Hodgkinson, G., Whittington, R., Johnson, G. og Schwarz, M. (2006). The role of strategy workshops in strategy development processes. Formality, communication, coordination and inclusion, Long Range Planning 39: 479–496.

Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.

Jarzabkowski, P. (2003). Strategic practices. An activity theory perspective on continuity and change, Journal of Management Studies 40: 23–55.

Jarzabkowski, P. (2004). Actionable strategy knowledge. A practice perspective, Academy of Management Proceedings 1: G1-G6.

Jarzabkowski, P. og Balogun, J. (2009). The practice and process of delivering integration through strategic planning, Journal of Management Studies 46: 1255–1288.

Jarzabkowski, P. og Whittington, R. (2008). A strategy-as-practice approach to strategy research and education, Journal of Management Inquiry 17: 282–286.

Jarzabkowski, P.A. og Spee, A.P. (2009). Strategy-as-practice. A review and future directions for the field, International Journal of Management Reviews 11: 69–95.

Kaplan, R.S. og Norton, D.P. (2008). Mastering the management system, Harvard Business Review (januar): 1–16.

Kiechel, W. (1982). Corporate strategists under fire, Fortune (desember): 34–39.

Mintzberg, H. (1978). Patterns in strategy formation, Management Science 24 (9): 934–948.

Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press.

Mintzberg, H. (1995). Five P’s for strategy, i H. Mintzberg, J.B. Quinn og S. Ghoshal (red.) The strategy process. London: Prentice Hall.

Rigby, D. (2003). Management tools survey 2003. Usage up as companies strive to make headway in tough times, Strategy and Leadership 31: 4–11.

Rosenzweig, P. (2014). The benefits and limits of decision models, McKinsey Quarterly (februar).

Rouleau, L. og Balagun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking and discursive competence, Journal of Management Studies 46: 953–983.

Stensaker, I. og Falkenberg, J.E.S. (2007). Making sense of different responses to corporate change, Human Relations 60: 137–178.

Stensaker, I., Falkenberg, J.E.S. og Grønhaug, K. (2008). Implementation activities and organizational sensemaking, Journal of Behavioral Science 49: 95–122.

Vaara, E. og Whittington, R. (2012). Strategy-as-practice. Taking social practices seriously, The Academy of Management Annals 6 (1): 285–336.

Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, California: Sage.

Weick, K.E., Sutcliffe, K.M. og Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking, Organization Science 16: 409–421.

Strategi som praksis

185

K gi es

Læringsmål Formålet med kapittel 7 er at du skal • kjenne igjen svakheter ved mange av de strategiene som brukes i praksis, og bli kjent med viktige kriterier for å bedømme strategier • se at det ikke er nok å kunne analysere strategiske problemstillinger, men at det viktigste er å få i gang gode prosesser for å få frem gode strategialternativer, gode beslutninger og god gjennomføring • bli kjent med fire hovedmodeller for strategiutviklingsprosesser, basert på individuelt eller gruppebasert ansvar og på analytiske og intuitive oppgaver • se hvordan Internett og virtuell samhandling vil bringe forandringer i måten strategiutviklingsprosesser gjennomføres på

186

Kapittel 6

Kapittel 12 Forretningsmodeller Harald Knudsen og Bjørn-Tore Flåten

Det er viktig for praktikere å bli bevisst på hva slags forretningsmodell de ønsker å ha. Er det mulig å få mer ut av det hele, gitt våre ressurser som kompetanse, teknologi, fasiliteter, forretningsforbindelser, renommé i markedet og så videre?

Burde vi justere den forretningsmodellen vi har i dag, eller burde vi foreta en snuoperasjon og langt på vei fremstå som et nytt firma? Valg av forretningsmodell, eller større justeringer av den, hører til de viktigste strategiske valgene en virksomhet står overfor.

Vi skal i dette kapitlet tenke oss at vi kan dele inn forretningsmodeller i to. På den ene siden har vi forretningsmodeller som representerer et ferdigsnekret logisk system, med vekt på standardisering og rutinisering og med lite rom for avvik og emergens. På den andre siden har vi forretningsmodeller som fungerer mer i samsvar med komplekse adaptive systemer, med sterke innslag av selvorganisering, selvutvikling eller emergens. Som eksempler på de to modellene skal vi se på henholdsvis Ryanair og eZ. Før vi går løs på egenskapene ved de to modellene, skal vi se på hva som menes med begrepet forretningsmodell, og vi skal si litt om hvilke krav vi vil stille til gode forretningsmodeller.

Hva er en forretningsmodell?

En forretningsmodell er ikke det samme som en strategi. Strategien dreier seg om handlingssekvensene som følger av et oppdrag. Siden forretningsmodellen skal angi noen viktige mekanismer og logiske eller dynamiske sammenhenger mellom handlingene, hører utformingen av forretningsmodellen med til utformingen av strategi. Forretningsmodellen er et virkemiddel for å lykkes med strategien, og å få til en god forretningsmodell blir dermed en viktig strategisk oppgave.

Valgene kan dreie seg om forskjellige utfordringer, fra lønnssystemer til innkjøpspolitikk, fra lokaliseringsbeslutninger til valg av maskineri og utstyr, fra valg av markedsprofil til spørsmål om horisontal og vertikal integrering. Elementer av forretningsmodellen kan ha form av oppdrag og målsettinger, prinsipper eller verdier. Hovedsaken er å se på sammenhenger og konsekvenser. Det er summen av disse sammenhengene som er kjernen i forretningsmodellen.

En definisjon

Peter Drucker (1954) hevdet at det viktigste med en god forretningsmodell var at den måtte gi svar på spørsmål om hvem som er kunden, og hva som skaper verdi for kundene. En nyere kilde sier at forretningsmodeller dreier seg om fortellinger som forklarer hvordan virksomheten fungerer (Magretta 2002). Vi skal i fortsettelsen bygge blant annet på en definisjon av forretningsmodell som ble brukt i et spesialnummer om forretningsmodeller i «Long range planning», og som er videre konkretisert og eksemplifisert av Casadesus-Masanell og Ricart (2010: 196–197).

Den sier at forretningsmodeller dreier seg om (den indre) «logikken i en virksomhet, måten den opererer på og måten den skaper verdi for interessentene på».

Perspektivet er dermed utvidet fra bare å gjelde forholdet til kundene til også å omfatte hele rekken av interessenter, ikke minst ansatte. Enda en definisjon sier at «forretningsmodellen beskriver bedriftens logikk for å skape, levere og kapre verdi» (Osterwalder og Pigneur 2010).

Vi ønsker å ha en mest mulig enkel definisjon, samtidig som vi vil ha med noen sentrale egenskaper: • • • •

Forretningsmodellen beskriver de viktigste elementene og sammenhengene i det systemet som utgjør en virksomhet, den er ikke selve virkeligheten.

Forretningsmodellen må ha oppmerksomhet på hva som skaper verdi for kundene, men den må også gi rom for andre interessenter som i noen virksomheter er viktigere enn kundene.

Det må gis rom for det opportunistiske, som å kapre verdi, men kapring av verdi er ikke et grunnleggende trekk ved alle forretningsmodeller og hører derfor ikke med til definisjonen.

Det må gis rom for både logiske og dynamiske sammenhenger.

Vi vil derfor bruke følgende enkle formulering: En forretningsmodell er en verbal eller billedlig representasjon av den indre logikken og dynamikken som setter virksomheten i stand til å skape verdi for interessentene.

Når vi her bruker ordet forretningsmodell, tenker vi oss at dette er en valgt måte å drive en virksomhet på, altså den måten folk i en virksomhet faktisk jobber på, selve virkeligheten. Men når vi drøfter den valgte modellen, kan vi aldri omtale den i alle detaljer. Derfor omtaler vi den i mer generelle vendinger, og vi bruker beskrivelser, tegninger eller figurer til å skape en modell av virkeligheten.

Hva er det som hører med til en god tegning, eller en god verbal beskrivelse av modellen? Det varierer svært mye hva forskjellige virksomheter velger å legge vekt på. Det vil være naturlig å trekke inn viktige prinsipper, verdier og oppdrag. Noen ganger vil betydelige aktiva høre med, for eksempel en fabrikk eller et hovedkontor og filialer. På en eller annen måte er det også naturlig at modellen må reflektere en maktstruktur eller en styringsstruktur (Casadesus-Masanell og Ricart 2010). Noen vil velge å legge mer vekt på nettverk av leverandører og kunder, bankforbindelser eller teknologisentre. Det finnes ingen endelig oppskrift på dette. Man kan også

318

Kapittel 12

tenke seg at en virksomhet kan ha flere illustrasjoner av hva forretningsmodellen går ut på, og bruke dem ut fra hvilke spørsmål som står for tur til å bli avklart.

Selvforsterkende gode og onde sirkler

Når vi snakker om en indre logikk og dynamikk i en forretningsmodell, er vi opptatt av hvordan konsekvensene av et valg kan forsterkes gjennom gode sirkler, hvor en viktig avgjørelse fører til et positivt resultat, som igjen fører videre til en serie positive ting gjennom en selvforsterkende prosess. Virksomheten ønsker mest mulig gode sirkler som er vevd sammen i et selvforsterkende system og færrest mulig onde sirkler (Casadesus-Masanell og Ricart 2011). Et eksempel på en selvforsterkende god sirkel kan vi hente fra mikroøkonomisk teori. Vi regner vanligvis at lavere priser fører til større omsetning, og større volum fører igjen til lavere innkjøpspriser og fallende grensekostnader. Dette gjør igjen at prisen kan settes ytterligere ned, noe som igjen kan føre til volumøkning og lavere kostnader.

Samtidig vet vi at grensekostnadene før eller siden begynner å stige. Modellen bør derfor ha innebygde elementer som kan gi grunnlag for utvikling og fortsatt vekst utover den enkelte kostnadskurven.

Noen av de positive og negative virkningene av de forskjellige mekanismene i en forretningsmodell kan man analysere grundig på forhånd. Andre virkninger vil dukke opp først på et senere tidspunkt gjennom interne og eksterne emergerende prosesser. Et siktemål kan da være å skaffe seg forutsigbare (planleggbare) fordeler gjennom gode sirkler og samtidig legge til rette for mest mulig positive ringvirkninger (bonuseffekter), og minst mulig av negative ringvirkninger, utover det som direkte kan planlegges.

Ofte unnlater de som lager forretningsmodellene å trekke inn mekanismer som kan virke negativt. Men vi vet at i virkeligheten er det svært mange virksomheter som sliter. Forskjellige avdelinger kan trekke i hver sin retning, en og samme mekanisme kan bidra til positive (tilsiktede) konsekvenser og negative (utilsiktede) konsekvenser, grupper av ansatte kan komme i konflikt med hverandre eller ledelsen får ikke gjennomslag for sine valg.

Det er derfor viktig å være realistisk når man konstruerer en forretningsmodell.

Noen ganger kan det være best å lage to versjoner av samme modell: en idealisert versjon, hvor alt fungerer slik man ønsker, og en kritisk versjon, hvor man setter pekefingeren på ting som virker mot sin hensikt, eller som ikke fungerer som forutsatt.

Forretningsmodellinnovasjon

Mye av interessen for forretningsmodeller har i senere år kommet fra folk som har ansvar for informasjonssystemene. Tanken er at forretningsmodellene skal gi en mest mulig konsis oversikt over de viktigste mekanismene og sammenhengene i det som skjer, slik at informasjonssystemene kan bygges opp omkring modellen, og omkring den strategien som ligger til grunn for modellen (Hedman og Kalling 2003). Mye av det tidlige arbeidet med utvikling av forretningsmodeller og med forskning på dette området var også fokusert på internettbasert virksomhet og dataindustri (Mahadevan 2000), og brukerne var først og fremst ansatte med ansvar for systemutvikling og kommunikasjon.

Forretningsmodeller

319

Det har tidligere vært en tendens til at praktisk arbeid med utvikling av forretningsmodeller har vært særlig prioritert i forbindelse med oppstart av ny virksomhet (Morris mfl. 2005). Det vi ser i dag er imidlertid en økende interesse for innovasjon og utvikling av nye forretningsmodeller for etablerte virksomheter (Johnson mfl. 2008; Johnson 2010). Selv om topplederne ifølge flere undersøkelser nevner forretningsmodellinnovasjon som et topp-prioritert felt, er innovasjon i de fleste virksomheter noe som først og fremst forbindes med produkter, tjenester og produksjonsprosesser.

Forretningsmodellinnovasjon kan både dreie seg om en kreativ øvelse for å få en god design på en ferdig modell, men også om å legge inn dynamiske elementer som gjør at forretningsmodellen fortsetter å utvikle seg.

Særlig fra USA kommer det stadig nye betegnelser for typer av forretningsmodeller: • En freemium forretningsmodell er en modell hvor et produkt (gjerne programvare) deles ut gratis, men hvor man må betale for å få adgang til mer avanserte tilleggstjenester eller utstyr. I ordet ligger det at noe gis gratis, samtidig som man kan kjøpe seg tilgang til en premium, eller oppgradert tilleggstjeneste.

• En modell som innebærer crippleware (som egentlig betyr et skadet produkt) betyr at man tilbyr en versjon av et produkt med betydelig nedsatt ytelse til en lav pris, mens det fullt utviklede produktet tilbys til full pris.

Noen produkter kommer i flere slike kvalitetskategorier.

• Razor and blade-modeller innebærer å tilby en maskin eller et hovedprodukt gratis eller svært billig, mot å ta seg godt betalt for forbruket, som å tilby en billig barberhøvel, men ta seg godt betalt for barberbladene, eller selge en mobiltelefon nesten gratis og ta seg godt betalt for abonnementet.

• En bricks and mortar-modell bygger på at virksomheten skal ha en fysisk tilstedeværelse, hvor kundene fysisk skal kunne ta ut varene, i motsetning til en modell med ren e-handel.

• En bricks and clicks-modell derimot, er en modell som rommer både offlineog online-løsninger, slik at kundene enten kan kjøpe varene i en vanlig butikk eller bestille dem på nettet hjemmefra, enten for å plukke dem opp selv på butikken eller få dem levert hjemme. Dette er dermed en modell med mange forskjellige kombinasjonsmuligheter.

• Servitization står for at vanlige industribedrifter som tradisjonelt har produsert og solgt varer, hvor service sees på som en underordnet aktivitet, oppgraderer service til å bli en hovedgeskjeft, og hvor selve det å produsere varer er underordnet eller til og med noe som outsources.

Utvilsomt kommer vi i fremtiden til å se flere og flere slike hovedtyper av forretningsmodeller, og vi kommer til å se mange forskjellige kombinasjoner av modeller. Feltet er vidåpent for innovasjon.

320

Kapittel 12

Noen sorteringer

Det finnes uendelig mange forskjellige mulige forretningsmodeller ut fra typer verdikjeder. Spørsmålet om verdikjedeutforming reiser også spørsmål om det kan foretas noen grunnleggende sorteringer av forskjellige typer verdisystemer.

Fjeldstad og Stabell har foreslått en sortering i tre hovedmønstre av verdikjeder (Fjeldstad 2002; Fjeldstad og Stabell 1998). Hvert av mønstrene er basert på et grunnleggende teknologivalg som i sin tid ble foreslått av James D. Thompson (1967).

Verdikjeder, verdiverksteder og verdinettverk

Den tradisjonelle verdikjedemodellen knyttes hos Stabell og Fjeldstad til det Thompson kaller en sammenkoblet teknologi (long-linked), slik vi først og fremst finner i vanlig industriproduksjon. Kjernen her er at innsatsvarer bearbeides og omdannes til ferdigprodukter. Som et alternativ til denne verdikjedemodellen, foreslår Stabell og Fjeldstad det de kaller en verdiverkstedmodell. Denne bygger på det Thompson kalte en intensiv teknologi, slik man for eksempel finner på sykehus, hvor man bearbeider klientene direkte. Hovedsaken her er at den verdiskapende aktiviteten er rettet inn mot å løse kundens særegne problemer.

Endelig foreslår Fjeldstad og Stabell det de kaller verdinettverkmodellen. Denne bygger på det Thompson kaller formidlende teknologi (mediating), som vi blant annet finner innenfor handel, bankvesen, forsikring, mekling, børs eller auksjon.

Hensikten med verdinettverkmodellen er å legge til rette for direkte og indirekte interaksjon og utveksling mellom aktører.

Hovedaktiviteten består altså i å omforme råvarer og komponenter til ferdige produkter. Tradisjonelle funksjoner innenfor en slik verdikjede kan deles i linjeansvar, eller det Porter kalte primæraktiviteter og stabsaktiviteter. Primæraktivitetene i verdikjeden er slike som følger etter hverandre i prosessen, og som de påfølgende aktivitetene er avhengige av (herav betegnelsen long-linked-teknologi).

Verdiverkstedet tar på den andre siden utgangspunkt i den enkelte kunde og sikter mot å finne løsninger på klienters eller kunders unike eller personlige problemer, muligheter og utfordringer. Her vil primæraktivitetene bestå i å definere oppgaven, undersøke problemet, komme opp med forslag til alternativer, velge løsningsalternativ, iverksette alternativ og kontrollere resultatet. Støtteaktivitetene vil i hovedsak være de samme som for verdikjeden.

Verdinettverkets hovedoppgave er å stille til disposisjon en arena eller et forum for å koble sammen kunder som ønsker en eller annen form for samhandling, handel eller utveksling ansikt til ansikt eller på avstand (virtuelt). Primæraktivitetene her vil dreie seg om markedsføring og kontraktstyring, rekruttering av deltakere og vurdering og godkjenning av deltakerne med henhold til risiko, status, helse, økonomi og alder. Det vil også høre med til primæraktivitetene å lage regler for styring av tjenester, drift av infrastruktur og for deltakelse og utestenging eller avslutning av kundeforhold. Støtteaktivitetene vil igjen være de samme, med vekt på organisasjon og ledelse, kompetanseledelse og teknologiutvikling.

Forretningsmodeller

321

Driverne i forretningsmodellen

Noen faktorer er særlig viktige for kostnader, verdiøkning og differensiering. Disse faktorene kalles drivere, altså faktorer som gjør at det ikke er helt tilfeldig hva man ender opp med. Noen viktige drivere er blant annet valg av hvilke aktiviteter som skal utføres (Amit og Zott 2001, 2007), valg av lokalisering og valg av teknologi.

I den tradisjonelle verdikjedemodellen har vi særlig vært opptatt av stordriftsfordeler, kapasitetsutnyttelse (effektivitet, produktivitet), internt samspill (samhandling, koordinering), eksternt samspill, vertikal integrasjon, lokalisering og transportkostnader, timing (for eksempel just in time delivery), læringskurver (basert på å gjøre samme operasjon mange ganger), kunnskapsoverføring og kompetanseutvikling, bransjeposisjonering og markedsandel, offentlige reguleringer og miljøhensyn. Vi finner at det for en stor del er de samme driverne som går igjen, når det gjelder verdiverkstedet. Det samme ser vi når det gjelder verdinettverkets drivere. Mange av de samme mekanismene er på plass. Offentlige reguleringer og bransjeposisjonering spiller også en rolle i alle tre former for verdisystem.

Strengt tatt betyr dette at forskjellen mellom verdikjeder, verdiverksteder og verdinettverk ikke kan være særlig avgjørende for utformingen av forretningsmodell, siden driverne har så mye felles. Den spesielle utformingen av forretningsmodellen slik vi finner den i den enkelte virksomheten, må heller være avgjørende.

Teknologi, avhengighet og koordinering

Thompson (1967) var opptatt av forholdet mellom teknologi, avhengighet og koordinering. Hvilken type koordinering man velger kan være grunnleggende viktig for utformingen av forretningsmodell.

I en typisk industribedrift er man for det første avhengig av å få råvarene og komponentene på plass i tide, slik at produksjonen kan komme i gang. Man er altså avhengig av leverandørene. Hvert trinn i produksjonen er avhengig av det foregående. Med en sammenkoblet teknologi (verdikjedemodellen) vil det derfor oppstå det som Thompson kalte en sekvensiell avhengighet, noe som igjen krever koordinering i form av planer og tidsskjemaer, slik at de forskjellige som deltar i prosessen, kan komme inn på rette tid og sted.

En mye svakere form for avhengighet eksisterer når forskjellige avdelinger, grupperinger eller virksomhetsområder i en organisasjon kan opptre helt uavhengig av hverandre, men hvor alle er avhengig av en sentral ledelse og sentralt forvaltede ressurser. Dette har vi for eksempel i verdinettverkmodellen, som innebærer det Thompson kalte for felles ressursavhengighet (pooled interdependence). For å koordinere bruken av slike felles ressurser, kan man basere seg på standardisering av regler og operasjoner. Slik felles ressursavhengighet finner vi både innenfor virksomhetene, og vi finner det eksternt, for eksempel i forbindelsen mellom et forsikringsselskap og kundene. Her er det ikke behov for koordinering mellom kundene, men selskapet må utforme regler og premisser som er standardisert for alle som benytter seg av virksomheten.

En tredje form for avhengighet, sterkere og mer kompleks enn de andre, kalte Thompson for gjensidig avhengighet. Mens sekvensiell avhengighet innebærer at alle er avhengige av det som kommer fra foregående ledd i en lang kjede av aktiviteter, innebærer gjensidig avhengighet at avhengigheten går begge veier. Dette 322

Kapittel 12

finner vi ikke minst i tilknytning til intensive teknologier: For at en advokat skal kunne gi råd, må kunden være på plass, og kunden må møte frem når det passer for advokaten. De må tilpasse seg hverandre. Slik er det også blant annet i kreative team og utviklingsgrupper. Effektiv dynamisk interaksjon skaper gjensidig avhengighet, og det oppstår en dynamikk som det er vanskelig å legge planer og tidsskjemaer for. Koordineringen må derfor baseres på gjensidig tilpasning.

De fleste virksomheter vil imidlertid operere med alle tre former for avhengighet og koordinering ved siden av hverandre. Likevel vil det i de fleste tilfeller være én type teknologi, og dermed én type avhengighet og koordinering som vil være mer dominerende enn de andre, og som det kan være ønskelig å tydeliggjøre i forretningsmodellen.

Grunnleggende elementer

Hvis vi ser på de mange forskjellige problemstillingene vi har vært innom hittil i denne boka, ser vi at det også må være mange forskjellige måter å sortere forretningsmodeller på, ikke bare ut fra verdisystem og teknologi. Fra kapittel 3 husker vi at valget av generisk strategi (lavkostnad, differensiering, nisje) ble foreslått av Porter som et grunnleggende valg.

Som vi snart skal se av eksemplet Ryanair, er lavkostprofilen her avgjørende for hele forretningsmodellen. Altså kan valg av generisk strategi fungere som en avgjørende sorteringsmekanisme når vi skal utforme en forretningsmodell. Det er imidlertid opp til den som konstruerer modellen å velge ut hva det skal legges vekt på, hvordan forskjellige hensyn skal ivaretas og hvordan de skal illustreres eller beskrives i modellen.

Verdi for kunden og for egen virksomhet

Ideelt kunne man ønske seg noen enkle sammenhenger mellom valg av strategisk utgangspunkt og utformingen av forretningsmodell, slik at man nærmest kunne ha en lærebokoppskrift for utvikling av forretningsmodeller. Det viser seg likevel at det er det unike ved en forretningsmodell som i særlig grad gjør den nyttig.

For eksempel nevner Johnson, Christensen og Kagermann (2008) fire elementer som de mener må være på plass i alle markedsbaserte forretningsmodeller. For det første må man trekke inn et prinsipp om verdi for kunden (customer value proposi­ tion – CVP). Her er det viktig å identifisere tydelig og konkret hva som er kundens behov. Jo viktigere det er for kunden å få tilfredsstilt et behov, jo mindre fornøyd er kunden med det som er på markedet i dag. Jo bedre ens egen, nye CVP er målt mot nåværende tilbud, desto sterkere vil den nye CVP’en stå i konkurransen.

Dernest sier de at modellen må ha med en profittformel. Mens CVP skal fortelle hvordan forretningsmodellen skaper verdi for kundene, skal profittformelen fortelle hvordan modellen vil skape verdi for egen virksomhet. Den må derfor ikke bare ha med hvor mye man kan selge til hvilken pris. Den må også ha med det mest nødvendige for å få frem kostnads- og inntektsbildet, herunder forholdet mellom faste og variable kostnader, kapasitetsutnyttelse, kapitalbinding og så videre.

Et tredje element er at modellen må ha med noe om de viktigste ressursene: ressurspersoner, råvarer, teknologi, viktig utstyr, kompetanse og varemerke. Hvis

Forretningsmodeller

323

bedriften for eksempel bygger på en helt spesiell teknologi, er det viktig å få med hvordan man vil sikre seg å ha konkurransedyktig kompetanse i fremtiden.

Endelig må modellen ifølge forfatterne ha med hva som er de viktigste prosessene som gjør at resultater oppnås i praksis. Dette gjelder forhold knyttet til produksjon, innkjøp, leveranser, service samt administrative prosesser og personalledelse. Vi ser at Peter Druckers grunnleggende perspektiv fra 1954 fortsatt gjelder: Modellen må gi svar på spørsmål om hvem som er kunden, og hva som skaper verdi for kundene. Tre andre hensyn er imidlertid kommet til: profittformelen, ressursperspektivet og interne prosesser.

Morris, Schindehutte og Allen (2005) har lagd en liste på seks hovedspørsmål, som går på mye av det samme: (1) Hvordan vil virksomheten skape verdi for kundene, (2) hvem er kundene og hvordan ser verdikjeden ut (spørsmål 1 og 2 dreier seg om CVP), (3) hvilke interne ressurser og kompetanser som kan gi særlige fordeler i markedet, har virksomheten, (4) hvordan bør virksomheten posisjonere seg i markedet, (5) hvordan vil virksomheten tjene penger (tilsvarer profittformelen) og (6) hvilket tidsperspektiv har man på størrelse, vekst og utvikling?

Det kan være svært vanskelig å si hvordan modellen bør se ut for å bidra til verdi for kunden eller til profitt for virksomheten. Hemmeligheten ved en god forretningsmodell ligger ikke så mye i de generelle sorteringene og kravene, men mer i hvilke løsninger man finner for egen virksomhet i nøyaktig den situasjonen den befinner seg i.

Vi skal likevel ta med noen avveininger som gjelder generelt for bygging av modeller. Det synes noen ganger å gå tapt at selve ideen er at forretningsmodellen skal være en modell, ikke bare en serie spørsmål eller punkter til en disposisjon.

Den skal vise de viktigste sammenhengene og logikken og dynamikken som gjelder for disse. Derfor trenger vi å vite litt mer om forskjellige typer modeller.

Homomorfe og isomorfe modeller

En homomorf modell vil si at det er en direkte sammenheng mellom to systemer, eller mellom et system og en modell av et system. Ordet homomorf kommer fra gresk (homois morphe) og betyr lik form eller at noe er av samme form som noe annet. De enkelte elementene og relasjonene i homomorfe systemer kan være ganske forskjellige, men det vil likevel være slik at det som preger det ene systemet (organisasjonen) også gjelder for det andre (modellen), noe som gjør det enklere å få oversikt over de viktige tingene som skjer i en virksomhet.

Når det gjelder isomorfe modeller, tenker vi på systemer hvor elementer og relasjoner i det ene systemet er identiske med et annet system. Det er et krav som vil være umulig å tilfredsstille i en forretningsmodell. Det skjer altfor mye i en virksomhet til at vi kan få med alt i modellen. Kjernen må være å få med alle mekanismer og ordninger som viser den indre logikken og dynamikken, og som setter virksomheten i stand til å skape verdi for interessentene.

Et viktig prinsipp er altså at vi skal ha med de avgjørende elementene og relasjonene mellom dem, ikke at vi skal lage beskrivelser av alt som foregår. En stor utfordring når man skal konstruere en forretningsmodell, er at hvis modellen skulle vise alt som skjer i en virksomhet, og alle måter de forskjellige avgjørelsene, systemene og mekanismene påvirker hverandre, ville den bli uendelig kompleks.

I stedet for å gi oss bedre oversikt og forståelse, ville vi drukne i informasjon. Det 324

Kapittel 12

ville også være uendelig kostbart å prøve seg på noe slikt, egentlig helt umulig, med mindre det dreide seg om en svært liten virksomhet med svært begrenset aktivitet.

Aggregering, dekomponering og kontroll

Aktivitetene i virksomheten må være kjernen i modellen (Amit og Zott 2001, 2007).

For å kunne skjære igjennom og få frem det essensielle i en modell vil vi enten måtte aggregere eller dekomponere det som skal inn i modellen (­Casadesus-Masanell og Ricart 2010; Casadesus-Masanell og Ricart 2011).

Aggregering er det samme som å se ting i et fugleperspektiv. Det betyr å bare se på hovedsakene, de viktigste mekanismene i modellen og de viktigste konsekvensene og feedbacksystemene. Man må derfor bestemme seg for hvor mye man vil zoome inn for å se detaljene eller zoome ut for å få et større bilde og bedre oversikt.

Deretter må man finne ut hva man trenger å se nærmere på for å gjøre viktige valg i utviklingen av forretningsmodellen, og man må være villig til å gi slipp på noen av detaljene for å få frem de større sammenhengene og interaksjonene.

Det er den samme teknikken som brukes i systemanalyse med svarte bokser.

Svarte bokser kan være enheter av en organisasjon eller knipper av handlinger som må være med i modellen, som man kan studere hver for seg. For å få oversikt trenger man ikke se på hva som er inne i hver av de svarte boksene. Typisk for organisasjonskart er at man tegner opp hver avdeling som en boks med et navn på avdelingen, og kanskje navnet på den som er ansvarlig for aktivitetene i boksen, men ikke gir noen nærmere opplisting av hvem som deltar eller av de forskjellige aktivitetene som foregår der.

Dekomponering består i å isolere de enkelte delene av en virksomhet fra hverandre. For eksempel kan det i et holdingselskap, som omfatter mange virksomheter, dreie seg om å se på hvert datterselskap eller hver virksomhet for seg. Innenfor den enkelte virksomheten kan det dreie seg om å se på forskjellige produktdivisjoner, avdelinger eller team som adskilte enheter. Da blir den virkeligheten man skal forholde seg til, mye mindre, og man trenger ikke å zoome ut fullt så mye for å få med seg det vesentligste.

Når man skal tegne en forretningsmodell, kan det derfor være lurt å først se om det går an å zoome inn for å dekomponere den, og deretter se om det går an å zoome ut og aggregere. Noen ganger er det også nyttig å gjøre begge deler.

Enten vi zoomer inn eller ut vil modellen alltid være en forenklet utgave av virkeligheten, og spørsmålet om hvor mye vi kan forenkle uten å miste oversikten, og dermed kontrollen, vil alltid melde seg. Går det for eksempel an å lede en virksomhet bare ut fra forretningsmodellen? Hva skal til for å få kontroll over den valgte forretningsmodellen?

Vi foretok innledningsvis en todeling av forretningsmodeller. Ferdigskapte forretningsmodeller (som vi kan se på som allopoietiske systemer) skal ligge fast som en ferdigstøpt form for alt som skal skje. Den skal vise de viktige sammenhengene slik de er ment å fungere, og den skal ikke peke mot noe utover den gitte modellen. Selv om det vil komme impulser til dynamikk og utvikling, skal i prinsippet forretningsmodellen ligge fast, i hvert fall for lange perioder av gangen. Eventuelle forandringer skal være forankret i sentrale beslutninger. Kjernen i en slik modell er de logiske sammenhengene mellom elementene i systemet.

Forretningsmodeller

325

k e

Historisk tilbakeblikk – sytten nederlandske herrer Det nederlandske østindiske kompani (Vereenigde Oostindische Compagnie – VOC) ble etablert i 1602, med et 21-årig statlig garantert monopol på Asiahandel og kolonisering. Selskapet, som også ble omtalt som Heeren XVII etter de sytten herrene som satt i styret, regnes ofte som det første multinasjonale selskapet i verden, og det var også det første moderne aksjeselskapet. Selskapet var mektig, med rettigheter som en ellers forbinder med statsmakten.

De hadde rett til å føre krig, fungere som domstol, fengsle, henrette, forhandle frem internasjonale avtaler, prege penger og opprette kolonier. I løpet av 1600-tallet og 1700-tallet ble det i Europa startet opp flere liknende selskaper, som med statlig beskyttelse skulle drive handel og kolonisering i Asia. VOC var det klart største. Fra 1602 til 1796 hadde selskapet 4 785 skip og mer enn en million europeere involvert i «handelen». Til sammenlikning hadde resten av de europeiske selskapene i underkant av 900 000 mennesker engasjert i samme periode, og selv England hadde langt færre skip enn de nederlandske, og langt mindre samlet handel og transport (Ames 2008; Boxer 1979; Vries og van der Woude 1997).

Opprinnelig var det krydderhandelen med Jakarta i Indonesia som var drivkraften, men etter hvert la nederlenderne under seg en rekke havnebyer og landområder. Til å administrere

koloniseringen og handelen hadde selskapet en generalguvernør og et styre – Heeren XVII – som representerte aksjonærene og forskjellige interesser. Den mest berømte generalguvernøren var Jan Pieterzoon Coen, som overtok stillingen i 1619. Coen var den som utviklet det vi kan kalle VOCs forretningsmodell, med hovedsete i nåværende Jakarta.

Et hovedproblem i handelen med Asia var at Europa generelt hadde lite å tilby av interesse for asiatene. Handelen med krydder og andre asiatiske varer måtte betales med gull eller sølv. Coen satset da på to strategier. Den første var særdeles blodig.

Den gikk blant annet ut på å drive bort hele befolkningen fra Banda-øyene for å erstatte dem med nederlandsk arbeidskraft. Befolkningen ble drevet på flukt, utsultet, eller drept, for at VOC skulle overta jorda og dyrke nellik og muskat i egen regi. Men etter at man først hadde fordrevet hele befolkningen, viste det seg at nederlenderne ikke frivillig ville bosette seg som plantasjearbeidere, så strategien mislyktes.

Den andre strategien la grunnlaget for 150 års handelssuksess. I stedet for å handle med gull eller sølv fra Europa, utviklet Coen et enormt asiatisk handelssystem, hvor profitten for en stor del ble brukt til å skaffe seg krydder og andre varer europeerne etterspurte. Skip fra Nederland brakte med seg varer nederlenderne trengte i Asia, og med det fulgte

Den andre typen kaller vi selvutviklende modeller, hvor kjernen er at det i selve forretningsmodellen er bygd inn elementer, delsystemer eller sammenhenger som skaper sin egen dynamikk, og som gjør at modellen hele tiden vil gjennomgå en videre utvikling (noe vi kan knytte til autopoietisk systemtenkning). Kjernen i en slik modell er de dynamiske elementene og sammenhengene (se ramme).

Ferdigskapte modeller

Kjernen i ferdigskapte forretningsmodeller er et sett av mekanismer eller logiske sammenhenger mellom handlinger, faktorer og utfall. Det kan for eksempel være noe så enkelt som at lavere pris er forbundet med økt omsetning, eller at bedre kvalitet kan forsvare en høyere pris. Slike sammenhenger regner vi vanligvis med som stabile. Derfor går det også an å legge inn flere logiske sammenhenger. For eksempel kan økt omsetning gi rom for masseproduksjon, som gir stordriftsfordeler og mulighet til å tjene penger selv om prisen settes ned.

326

Kapittel 12

også europeiske ideer og teknologi. De brakte med seg krydder og andre asiatiske varer hjem til Europa.

Samtidig hadde VOC en mengde skip som seilte mellom forskjellige asiatiske handelsbyer. Sølv og kopper kjøpte de i Japan mot silke, bomull, porselen og tekstiler fra India og Kina. Dette var også varer som kunne brukes i bytte med krydder. Etter hvert ble store deler av Asia trukket inn i denne handelen.

Handelen var svært lukrativ, og selskapet betalte i en periode på nesten 200 år gjennomsnittlig 18 prosent årlig dividende til aksjonærene. I 1699 var VOC det rikeste private selskapet verden noen gang hadde sett, med et 150-talls handelsskip, 40 krigsskip, 50 000 ansatte og en privat hær på 10 000 soldater.

1700-tallet ble imidlertid en periode med tiltagende stagnasjon og problemer. Politiske konflikter, økt konkurranse fra andre selskap og dalende europeisk interesse for pepper og krydder gjorde over tid at VOCs hovedprodukter ble en relativt mindre viktig del av den totale øst–vest-handelen, mens asiatiske produkter som te, kaffe, bomull, sukker og tekstiler økte i omsetningsverdi. Dette var produkter med gjennomgående lavere profittmarginer, men større volum. VOC fulgte opp med en betydelig ekspansjon, men profittraten sank. VOC hadde et system med store faste kostnader til administrasjon og forsvar, og disse kostnadene økte i takt med

ekspansjonen. Men med en lavere profittrate gikk avkastningen ned.

Selskapet gikk konkurs i 1799. Utviklingen i flere asiatiske land førte til at VOCs asiatiske handelssystem ble sterkt redusert mot slutten av 1700-tallet.

Selskapet fikk også økende problemer med disiplin og korrupsjon. Det var også mye sykdom og høy dødelighet blant ansatte, noe som igjen påvirket arbeidsmoralen i negativ retning. Et problem var også at selskapets styre, etterkommerne etter de opprinnelige sytten herrer, for en stor del nå representerte nederlandsk aristokrati og byråkrati. De manglet de forretningserfaringene som var drivkraften i den tidlige fasen av selskapets historie.

Samtidig med tilbakeslagene fortsatte de å utbetale høye dividender, og på slutten av 1700-tallet oversteg dividendene årsinntekten. VOC var da fremdeles en enorm operasjon, men med den fjerde anglo-nederlandske krigen (1780–1784) satte engelskmennene en stopper for store deler av det gjenstående handelssystemet i Asia. Halvdelen av VOCs flåte gikk tapt sammen med store deler av forsyningene og varene. De siste 15 årene levde VOC på lån.

VOCs lange og fargerike historie er unik. Men problemet med forretningsmodeller som ikke videreutvikles i tråd med endrede samfunnsmessige og økonomiske forutsetninger, lever videre.

Som et eksempel på en slik mekanisme, skal vi kort se på hvordan kundelojalitet kan spille en nøkkelrolle i forretningsmodeller, særlig innenfor serviceorganisasjoner. James Heskett (1994) og hans kolleger fra Harvard (Heskett mfl. 1994) fastslår at kundelojalitet er svært viktig for mange foretak. Det pleier å koste mer å opparbeide seg nye markeder eller tiltrekke seg nye kunder enn det de nye kundene bidrar med til resultatet. Lojale kunder er kunder som kommer igjen og igjen, som kjøper flere varer enn bare én, og som omtaler produktet eller forretningen på en positiv måte slik at de også får andre med seg.

Slike kunder kaller Heskett med flere for apostler. De sprer det gode budskapet.

Kunder som er misfornøyde, og som forteller om sin misnøye til alle sine venner, kaller de derimot for terrorister. Derfor er også kvaliteten av en markedsandel mye viktigere enn absolutt markedsandel. Det er ikke alltid smart å oppnå stor markedsandel bare ved å sette ned prisen for å nøytralisere virkningen av terrorister.

Det er bedre med en mindre markedsandel basert på apostler som kommer igjen og igjen, kjøper mer og mer og bringer med seg venner og familie.

Forretningsmodeller

327

Mekanismer for kundelojalitet

Hva kan skape kundelojalitet? Det er ikke slik at enhver form for kundetilfredshet gir kundelojalitet. En undersøkelse gjort av Xerox viste at for kunder som svarte «5» på en tilfredshetsskala fra 1–5, var det seks ganger så sannsynlig at de kom tilbake og kjøpte mer av Xerox, enn de som svarte «4» på samme skala. Lojale kunder er kunder som ikke bare er tilfredse, men svært tilfredse.

Ut av dette identifiserer Heskett med flere en mekanisme som munner ut i kundelojalitet og overskudd. Resonnementet er som følger: Kjernen i mekanismen ligger i oppbyggingen av intern servicekvalitet, med god ledelse, vekt på utforming av arbeidsplasser, fornuftig jobbutforming, utvelgelse og opplæring av ansatte, anerkjennelse og belønning av ansatte og gode redskaper og systemer for å betjene kundene.

• Den høye interne servicekvaliteten gjør at de ansatte blir tilfreds, de oppnår høy ansatte-tilfredshet.

• De ansattes tilfredshet bidrar til ansatte-lojalitet, som betyr at de står lenge i jobben (og opparbeider kompetanse), og dermed også blir meget produktive.

• Siden de ansatte er lojale, kompetente og produktive er de også i stand til å skape større verdi for kundene, altså skape ekstern serviceverdi.

• Den høye eksterne serviceverdien gjør at kundene blir tilfredse, de opplever høy kundetilfredshet.

• Høy kundetilfredshet bidrar til høy kundelojalitet.

• Høy kundelojalitet bidrar til vekst og lønnsomhet.

• Reinvestering av overskudd fra vekst og lønnsomhet bidrar igjen til å høyne den interne servicekvaliteten, slik at en ny positiv, selvforsterkende sirkel trekkes i gang.

•

Sammenhengen mellom de forskjellige leddene i mekanismen er vist i figur 12.1.

Ledelsens forhold til ansatte

Ansattes forhold til kundene

Intern Ekstern Ansattes Ansattes Kundeserviceservicetilfredshet lojalitet tilfredshet kvalitet kvalitet

Kunde- Vekst og lojalitet overskudd

Figur 12.1 En mekanisme for kundelojalitet

Vi ser av argumentasjonsrekken og av figur 12.1 at resonnementet har en sterk indre logikk, og at det å få på plass en eller flere slike gode mekanismer i en forretningsmodell, må være svært viktig for kvaliteten av modellen og dermed for virksomhetens konkurranseevne. Det avgjørende er likevel at modellen blir implementert på en god måte, tilpasset omgivelsene og skreddersydd etter behov. Når det gjelder spørsmål om lojalitet, har forskningen vist at relasjoner ofte er avgjørende for både ansattes tilfredshet og lojalitet og for kundenes tilfredshet og lojalitet. Relasjonene mellom ledere og ansatte og ansatte imellom er avgjørende for ansattes tilfredshet. Relasjonene mellom kunden og den enkelte kundebehandler kan være svært avgjørende for kundens tilfredshet og lojalitet.

328

Kapittel 12

Ryanair

Ferdigskapte modeller kjennetegnes av at noen (eierne, ledelsen) må ha designet modellen, og at modellen kun kan forandres dersom ledelsen på sentralt, overordnet plan beslutter å gjøre det. For å kunne designe og eventuelt forandre en slik modell må ledelsen ha full oversikt over endringer i omgivelsene, interne kapabiliteter og intern samhandling.

For mange bransjer preges dagens marked av høy innovasjonstakt og høyt nivå av kompleksitet, med stadig nye nettverksdannelser, organisasjonsmønstre, kommunikasjonsformer og interaksjonsformer. Svært mange virksomheter møter en variasjonsmengde og dynamikk som ut fra tradisjonell strategitenkning gir en ukontrollerbar situasjon.

Dette har til nå ikke preget flytrafikken i stor grad. Hovedfaktorene i konkurransen har vært billettpriser, service, kvalitet og presisjon. Det meste dreier seg om plan og kontroll. Men sett fra Ryanairs side er det umulig å vite når nye konkurrenter kan dukke opp, eller om andre faktorer kan undergrave modellen. I så fall vil det i hvert fall i prinsippet kun være nye initiativ fra toppen av organisasjonen som kan sette firmaet i stand til å møte den nye trusselen, eller utnytte de nye mulighetene.

Historikk

Selskapet Ryanair ble etablert i 1985 av Christopher Ryan, Liam Lonergan og Tony Ryan. Idéen var å satse på fair priser og god kundeservice1. Margareth Thatcher i Storbritannia var opptatt av deregulering og økt konkurranse. Det lå derfor an til å kunne bli et nytt marked for private flyselskaper, men dette var samtidig høyst usikkert.

De startet opp med to små ruter og gikk direkte inn i priskonkurranse med British Airways og Aer Lingus, som begge hadde flygninger i høy prisklasse på de samme rutene. Hensikten var klar, nemlig å bryte de to statseide selskapenes duopol (monopol delt av to aktører).

Gradvis økte trafikken og passasjertallet, men selskapet gikk likevel med underskudd de første årene. I 1991 skjønte de at de var nødt til å gjøre noe for å redde firmaet. De ansatte konsulenten Michael O’Leary, som de hadde hatt kontakt med under oppstarten, til å hjelpe dem.

Kjernen i forretningsmodellen hadde siden oppstarten vært å holde fair prices.

Men under konsulenten O’Learys ledelse skulle de gå mye lenger i å rendyrke en radikal lavkostnadsmodell, i utgangspunktet etter mønster av Southwest Airlines, men etter hvert mer og mer basert på deres egne, unike forretningsmodell. Et viktig prinsipp for å senke kostnadene var å ha flyene i lufta mest mulig, med kort tid mellom landing og avgang. Videre var det god økonomi i å satse på full standardisering av flyflåten. Alle fly skulle være av samme type, med identiske rutiner for vedlikehold og minimalt behov for opplæring. Dette førte samtidig til lavere priser ved anskaffelse av nye fly gjennom store ordrer. Videre valgte selskapet å satse på regionale flyplasser, som riktignok kunne gi passasjerene litt lengre reisetid til og

1

Det følgende er satt sammen fra åpne kilder, først og fremst selskapets årsberetninger, Wiki­ pedia og to artikler av Casadesus-Masanell og Ricart (2010; 2011).

Forretningsmodeller

329

fra flyplassene. Men her var det mye billigere for Ryanair å lande og mye bedre og billigere servicetilbud fra flyplassens side sammenliknet med hovedflyplassene.

For å få økt oppmerksomhet og PR gjorde også O’Leary en rekke stunt med ukonvensjonelle uttalelser og opptredener. Ikke minst var han flink til å erte på seg kolleger i de andre selskapene, irritere flyplassoperatørene, men også å fange oppmerksomheten til politikere og publikum. Det tjente til å befeste inntrykket av en ledelse som var villig til å gå svært langt for å gjøre det billig for passasjerene å fly.

Et viktig trekk ved utviklingen av en forretningsmodell er timingen. Det var det også i utviklingen av Ryanairs forretningsmodell. Etter EUs vedtak om deregulering av hele EU-markedet i 1997, begynte Ryanair virkelig å kunne boltre seg.

Det samme året gikk selskapet på børsen, og pengene som kom inn, ble brukt til å utvide kapasiteten betydelig, noe som satte selskapet i stand til å rendyrke forretningsmodellen enda mer.

Firmaet fløy i 2013 nesten 80 millioner passasjerer med 1600 daglige avganger, basert på 1600 forskjellige ruter til 180 destinasjoner. Flyflåten økte til 305 Boeing 737-800 fly. Bestillinger av 175 nye fly for levering i perioden 2014–2018 ble bekreftet, basert på en fortsatt forventet vekst på omkring 5 prosent i året.

Selskapet er størst i verden på internasjonal flyging og størst i Europa totalt sett.

I tillegg kan det skilte med en fremragende sikkerhetsstatistikk og at det også er på verdenstoppen når det gjelder punktlighet, med 93 prosent av ankomstene til planlagt tid, noe som er betydelig bedre enn noen av konkurrentene. Avgjørende for lønnsomheten er at mens andre flyselskaper ligger på under 1000 passasjerer per ansatt per år, ligger Ryanair på over 9000 passasjerer per ansatt per år. Når det gjelder utnyttelsen av flykapasitet, ligger Ryanair på 85 prosent, som er svært høyt og langt bedre enn noen av konkurrentene.

Kjernen i modellen

Når vi studerer denne modellen, ser vi at en del mekanismer er på plass, som alle virker til å understøtte utviklingen i en bestemt retning (Kay 2004: 198): • • • • • • • • • • • •

330

Bruk av regionale eller «nummer 2»-flyplasser gir lave flyplasskostnader.

Lave kommisjoner til reisebyråer gir lave kostnader.

Standardisert flyflåte gir forhandlingsmakt overfor flyprodusentene, med lave investeringskostnader og lave vedlikeholds- og servicekostnader.

Kun én prisklasse gir stordriftsfordeler.

Betydelige insentiver til ansatte, både i form av lønnstillegg og aksjeopsjoner, gjør at selskapet tiltrekker seg kompetanse.

Ingen måltider om bord gjør at de kan korte ned tiden mellom landing og avgang.

«Ingenting gratis» skaffer dem tilleggsinntekter (ancillary revenue).

Spartansk hovedkvarter gir dem lave faste kostnader og redusert risiko.

Ved å unngå fagorganisering kan de være maksimalt fleksible i utnyttelsen av arbeidsstokken.

Lave kostnader gjør det mulig å ha markedets laveste billettpriser.

Markedets laveste billettpriser gir stort volum.

Stort volum gjør det mulig å senke kostnadene ytterligere og øke tilleggsinntektene fra ancillary revenue.

Kapittel 12

Denne forretningsmodellen er solid gjennomarbeidet, og alle hovedelementer og mekanismer trekker i samme retning. Derfor har selskapet oppnådd utrolig sterke resultater.

I figur 12.2 har vi gjengitt Casadesus-Masanells og Ricarts figur av Ryanairmodellen. Den nåværende modellen skiller seg fra den opprinnelige ved at den har i seg en hel serie mekanismer som forsterker lavkost–lavpris-elementene, og genererer volum og kapasitetsutnyttelse. Figuren viser så mange sammenhenger at det er lett å gå seg vil. Men hvis man tar for seg de forskjellige pilene, ser man hvordan hele modellen er logisk oppbygd, hvor alt trekker i samme retning, og hvor positive sirkler forsterker de positive resultatene.

En slik modell gir ingen garanti for at suksessen vil fortsette, og det kan helt klart være aspekter noen ikke liker (for eksempel at fagorganiserte stenges ute).

Men det er udiskutabelt at passasjerene setter pris på tilbudene, og at modellen frem til nå har fungert utrolig bra for sitt formål.

Vi ser at forfatterne har gjort bruk av grafisk teknikk for å øke informasjonsmengden i figuren: Klare avgjørelser og målsettinger er plassert i firkantede bokser, avledede virkninger er skrevet med vanlig skrift, uthevd skrift er brukt på prinsipper som står fast og er relativt upåvirket av den øvrige dynamikken i modellen, og pilene er brukt for å vise årsak–virkning-sammenhenger og forskjellige påvirkninger.

Selv om vi bruker grafiske teknikker for å øke informasjonsmengden i en modell, er det likevel begrenset hvor mye av informasjonen og kompleksiteten fra den virkelige verden vi klarer å presse inn i figuren og i opplistingen av mekanismer.

Lave kommisjoner til reisebyrå Ingen måltider Ingenting gratis

Korte reiseavstander Være kjent for rimelige priser

Lave forventninger til service

Lave variable kostnader

Tiltrekker seg unge og fritidsreisende

Bruke «jungeltelegrafen» som reklame

Forhandlingsmakt overfor leverandører Tøffe forhandlere

Reinvestering av overskudd

Tilleggsinntekter Høy profitt Alle passasjerer behandles likt

Standardisert flyflåte med 737 Høy flyutnyttelse

Laveste priser i markedet

Fi

Tilleggstjenester og inntekter

Lave faste kostnader

Spartansk Bruke nr. 2 hovedkvarter flyplasser Betydelige insentiver til ansatte

Figur 12.2 Ryanairs forretningsmodell

Tiltrekke seg konkurranse- Ikke-organiserte orientert team ansatte

Kilde: Casadesus-­Masanell, R. og Ricart, J.E. (2011). How to design a winning business model, Harvard Business Review: 89, s. 105.

Stort volum

Forretningsmodeller

331

De logiske premissene for Ryanair-modellen

For at Ryanair skal ende opp med både vekst og overskudd, er det noen helt grunnleggende premisser for modellen som må være tilfredsstilt. Det mest opplagte premisset er at det må finnes et betydelig marked for billige flyreiser. Det kan dreie seg om unge og eldre passasjerer, men felles for dem er at de ikke må stille for høye krav til komfort. De må være villige til å reise fra og til flyplasser som ligger utenfor tettstedene, og de må være villige til å betale for alt ekstra som for eksempel mat om bord. Videre må de være villige til å besørge håndtering av egen bagasje dersom de skal videre til andre bestemmelsessteder. Fellesnevneren er at de må ønske å reise billig.

Dermed sier Ryanair frivillig fra seg en mengde aktuelle reisende, først og fremst forretningsfolk og andre som ønsker å komme frem snarest mulig, og med størst mulig fleksibilitet i valg av ruter og forbindelser. Ryanair sier også frivillig fra seg kunder som stiller større krav til service, bagasjehåndtering, mat om bord eller transatlantiske eller andre interkontinentale forbindelser. Frivillig å gi avkall på inntjeningsmuligheter er en svært viktig prioritering. Ledelsen i Ryanair har utvilsomt mange ganger hatt lyst til å skaffe seg ekstra inntjening ved å bryte med disse prinsippene. Men beslutningen har likevel vært å holde på prinsippene, prioritere en ren lavpris-strategi, og mer eller mindre stenge ute kunder som måtte ønske seg et høyere nivå av service.

Det kanskje aller mest avgjørende for om en slik ferdigskapt forretningsmodell holder, er om premissene er stabile over tid. De vanlige økonomiske sammenhengene vedrørende innkjøpspriser og vedlikeholdskostnader regnes vanligvis som temmelig robuste og stabile. Det store spørsmålet knyttet til Ryanair-modellen er hvorvidt markedet for lavprisflyreiser vil holde seg. Så lenge det finnes nok av mennesker som ønsker å fly billig, mot å gi slipp på noe av servicen, er det liten grunn til å forandre på modellen. Men hvis denne delen av markedet skulle skrumpe inn, eller – kanskje en større trussel – det kommer inn konkurrenter med like lave priser, vil Ryanair måtte finne på nye ting og kanskje revurdere vesentlige deler av modellen. En annen faktor som kan slå inn, er hvis det blir stor prisøkning på olje. Hittil har selskapet klart å kompensere for økte drivstoffpriser gjennom effektivisering.

Selvutviklende modeller

Et gjennomgående trekk i mange bransjer i vår tid er at kravene til fornyelse overstiger ledelsens evne til å iverksette nye ting. Problemet er at toppledelsen ikke alltid klarer å ha full oversikt eksternt eller internt, og at man heller ikke raskt nok klarer å generere vinnende strategiske alternativer, og sette i verk vinnende tiltak. I stedet for å tenke i retning plan og kontroll, blir det i en slik situasjon nødvendig å se på hele organisasjonens evne til å raskt nok generere vinnende svar på utfordringer.

Det betyr at ledelsen må tenke seg organisasjonen som en samling kompetente mennesker, og utnytte den samlede tenkekapasiteten og handlingskapasiteten til å generere stadig nye løsninger og handlemåter, med minst mulig tap av tid mellom tenkning og handling, med best mulig utnyttelse av hver eneste medarbeiders kreative kapasitet og med best mulig utnyttelse av mulighetene for radikal innovasjon gjennom dynamisk, improvisert interaksjon.

332

Kapittel 12

Makt til utkantene

For å få kontroll i slike situasjoner må ledelsen gi fra seg kontroll. For å få frem vinnende svaralternativer på alt som kan skje, må toppledelsen og mellomledelsen flytte avgjørelsesmyndigheten fra seg selv og ut til de delene av organisasjonen som møter utfordringene. De må sørge for å gi makt til utkantene, eller power to the edge (Alberts og Hayes 2003). Fra kompleksitetsteorien har vi prinsippet om selvorganisering. I vår sammenheng betyr selvorganisering at lavere, og ofte perifere nivå av organisasjonen, selv må ta initiativ og handle for organisasjonens beste.

Det hører med til selvorganiseringen at handlingene må være selvsynkronisert.

Det betyr at aktørene selv må finne ut når de skal handle. Endelig skjer handlingen selvkoordinert. Det betyr at samhandlingen med andre er basert på koordinering som finner sted i form av gjensidig tilpasning, ikke gjennom ordrer ovenfra eller vidløftig planlegging i forkant.

For at selvsynkronisering og selvkoordinering skal bli effektivt, må det skje innenfor rammer som gjør at handlingene ikke bare blir slag i luften. Selvsynkronisering er bare mulig og meningsfull innenfor organisatoriske rytmer (kalendersystemer, klokker, ukerytmer, arbeidsrytmer, møtefrekvenser, tidsplaner, tidsfrister og så videre) som gjør at den enkelte føler en tydelig impuls til å handle på rett tidspunkt. Og selv om selvkoordinering i prinsippet kan finne sted mellom alle enheter i et system, blir koordineringen langt mer effektiv når den er basert på standarder for både kommunikasjon og teknologi, for eksempel noe så enkelt som å bli enige om felles arbeidsspråk, felles dataløsninger og teknologiske plattformer.

Alle disse rammene må derfor være i samsvar med forretningsmodellen, og de må sikre at de forskjellige delene i modellen fungerer mest mulig harmonisk, og bidrar mest mulig til selvforsterkende positive sirkler.

Det tre selv’ene henger sammen. Uten frihet til selvorganisering hjelper det lite med selvsynkronisering og selvkoordinering. Uten evne til selvsynkronisering vil selvorganiserte handlinger kunne skje på helt feil tidspunkt, og selvkoordineringen med andre enheter bryter sammen. Og uten evne til selvkoordinering blir både den selvorganiserte handlingen og selvsynkroniseringen meningsløs. I en organisasjon gjør man ikke ting bare for seg selv. Hensikten med enhver organisasjon er å gjøre samhandlingen med andre enklere og mer effektiv. Ofte har det vært satt likhetstegn mellom koordinering og styring ovenfra. Men under forutsetninger om dynamikk og kompleksitet, med behov for fleksibilitet og smidighet, blir den vertikale rapporteringen for langsom, og sentralkontrollen bryter sammen.

Selvorganiseringsprinsippet tvinger seg derfor frem og med det koordinering gjennom gjensidig tilpasning.

Dette betyr at når vi foran har sagt at forretningsmodellen skal avspeile den indre logikken og dynamikken i virksomheten, ser vi at modellen må gi rom for både analyserbare og planleggbare elementer, og for emergerende og til dels ukontrollerbare elementer. I den grad forretningsmodellen gir rom for selvorganisering, selvkoordinering og selvsynkronisering, kan den ikke samtidig bygge på 100 prosent sentralisert kontroll med alt som skjer.

Forretningsmodeller

333

eZ System

Siden starten i 1999 har norskbaserte eZ Systems (eZ), en programvarebedrift basert på prinsippene for åpen kildekode2, vokst fra å være et lite selskap med et par ansatte til å bli verdens største programvarehus målt i antall nedlastinger.

Selskapet har i dag ansatte som representerer 23 nasjonaliteter, med kontorer i syv land. Hovedproduktet eZ Publish er en programvare for håndtering av webinnhold og har brukere i mer enn 130 land. I tillegg har de mer enn 230 offisielle forretningspartnere som kommer fra alle verdensdeler, og dermed sikrer støtte for produktene på tvers av kontinentene. Programvaren eZ Publish har mer enn 2,5 millioner nedlastinger og passerte i 2012 250 000 installasjoner, noe som betyr at 250 000 bedrifter har valgt å ta programvaren i bruk. Med kunder som Oslo Børs, United States Navy, National Geographic Frankrike, NASA, FN, Massachusetts Institute of Technology, MySQL, T-Mobile, Orange Telecom, CNBC, Elle Magazine og Vogue, har eZ etablert seg som en av de viktigste aktørene i markedet. eZs forretningsidé handler om å muliggjøre den digitale økonomien. De vil hjelpe firmaer med å realisere de mulighetene som åpner seg for e-handel, e-markedsføring, innholdsstyring, samhandling og virtuelle innovasjonsnettverk. Selskapet har derfor spesialisert seg på et webinnholdsstyringssystem hvor kundene kan utvikle tilpassede nettsteder med skreddersydde nettløsninger og dynamiske webapplikasjoner. Dette innebærer at programvaren kan brukes til å bygge alt fra en personlig hjemmeside til en multinasjonal bedrifts nettside med e-handel, diskusjonsfora, web 2.0-utvidelser og andre avanserte funksjonaliteter. Programvaren kan enkelt integreres, og den kan kommunisere og sameksistere med eksisterende IT-løsninger. Systemet er 100 prosent basert på åpen kildekode. I eZs tilfelle betyr dette at løsningen kan være tilgjengelig enten som gratis nedlasting, eller som en bedriftsløsning kalt «eZ Enterprise» med support, garantier og vedlikehold. Målet er å gi bedrifter kontroll over sine nettsteder og gjøre det enkelt å administrere både innhold og brukere. Sammen med et profesjonelt utviklingsfellesskap (user community) utvikler eZ løsninger for webinnhold og webpublisering som skaper merverdi for brukerne. Redigeringsløsningen skal være enkel og intuitiv, med verktøy for å skape web-engasjement og avanserte portaler for samarbeidsverktøy.

Hensikten er å skape gode brukeropplevelser og effektivitet for kundene.

Utviklingsprosessen for programvare er basert på en kombinasjon av interne utviklere som er ansatt av eZ, og utviklere som deltar i eZ sitt utviklingsfellesskap (eZ community project). De interne utviklerne mottar lønn fra eZ og bidrar med å sikre at bedriftsløsningen kan ta fullt ansvar for programvaren, og tilby støtte, garantier og vedlikehold. Utviklingsfellesskapet består derimot av eksterne deltakere som frivillig deltar i utviklingsprosessen, uten å motta noen økonomisk kompensasjon fra eZ. Deltakerne i utviklingsfellesskapet kan være samarbeidspartnere, kunder, brukere av programvaren, andre utviklere eller noen med en spesiell interesse i programvaren. Bidragene kan variere fra direkte til indirekte tilbakemeldinger, at brukerne kommer med forslag, skriver designdokumenter, dokumentasjon eller kode og så videre.

2

334

Åpen kildekode betyr at programvaren distribueres under forutsetning av at kildekoden gjøres gratis tilgjengelig for brukerne. Motivet er at brukerne får innsyn i hvordan programmet fungerer, og følgelig selv kan rette feil og gjøre forbedringer.

Kapittel 12

Forretningsidé og forretningsfilosofi

eZ er et teknologiselskap, men kjernen i virksomheten er ikke å bygge på en konkret teknologi, men snarere på en filosofi om åpenhet, deling av informasjon og innovasjon. Mye av interaksjonen mellom de forskjellige partene som deltar i utviklingen av nye løsninger, foregår gjennom utviklingsfellesskapet. Dette er et forum som nå har passert 40 000 medlemmer, som på ulike måter tester programvaren, gir tilbakemeldinger og foreslår nye programmer og utvidelser. Utviklingsfellesskapet blir sett på som en viktig del av selve utviklingsprosessen i eZ. eZs forretningsstrategi bygger på at kundene enten kan velge en gratis versjon av programvaren, eller de kan velge bedriftsløsningen som blir priset ut fra valgt servicenivå. Førstnevnte skaper verdier ved at brukerne blir involvert i utviklingen, og på den måten bidrar til økt kvalitet ved å gi tilbakemeldinger eller selv bidra i prosessen. Sistnevnte skaper i tillegg økonomiske verdier ved at brukerne abonnerer på ulike servicenivåer. eZ kombinerer dermed det beste fra to verdener: Gratis tilgjengelig programvare kombineres med full support fra et programvarehus. Bakgrunnen for at mange velger å abonnere, er at de ikke selv har de interne ressursene eller ønsket om å gjøre alt selv med webløsningene. I tillegg er det viktig for mange å ha en pålitelig leverandør som kan sørge for at løsningen faktisk tilfredsstiller kravene gjennom hele livssyklusen til prosjektene. For kundene handler det om hvor mye risiko de ønsker å sette bort til en profesjonell programvareleverandør.

For eZs del betyr det å generere inntekt ved å tilby totalt produktansvar gjennom støtte, implementering, oppdateringer og vedlikeholdstjenester. eZ tilbyr også opplæring og rådgivning, selv om denne delen i økende grad fases ut til samarbeidspartnerne som dermed får en viktig inntektskilde. Innsatsmulighetene gjør at partnerne får et økt engasjement og sterkere involvering med eZ. Med denne tilnærmingen hevder eZ at de skaper verdier for sine kunder, ved at kundene kan spare både tid og penger, mens de fokuserer på sin kjernevirksomhet. Ved at partnerne kan få oppdrag fra eZ og fra hverandre, sikrer strategien at partnerne og eZ skaper verdier for hverandre. Mens eZ utvikler pålitelig programvare og gir støtte og garantier, er det partnerne som leverer og implementerer programvaren for å møte lokale behov og oppfylle kundenes spesielle ønsker. Dette betyr at det kontinuerlig foregår produktinnovasjon og produktutvikling, men at både initieringen og gjennomføringen av nye løsninger kommer fra grunnplanet i organisasjonen, og dess­uten for en stor del fra kundene selv. eZ er altså en helt spesiell virksomhet som «skaper seg selv», i vår sammenheng det vi har kalt en autopoietisk forretningsmodell.

eZs forretningsmodell som økosystem

Som nevnt ble eZ etablert mer på grunnlag av en filosofi enn en teknologi. Den tidligere administrerende direktøren og en av grunnleggerne, Aleksander Farstad, understreket i et intervju at filosofien var ganske enkel, og basert på verdiene om åpenhet, deling av informasjon og innovasjon: Våre grunnverdier er åpenhet og deling av informasjon. Vi kaller det åpenhet, deling og innovasjon, disse er våre grunnleggende verdier. Derfor, hvis vi skal innovere, primært basert på åpen innovasjon, må man være åpen og mottakelig for andres ideer og innspill.

For det andre, dersom du først begynner å være åpen, kall det gjerne en prosess, må du også være villig til å dele.

Forretningsmodeller

335

Figur 12.3 eZs økosystem (kilde: eZ System) eZ

Partnere

Kunder

Utviklingsfellesskap

Økosystem

Ifølge Farstad har eZ klart å inkludere denne filosofien av åpenhet, deling og innovasjon i forretningsmodellen. Ettersom eZ har valgt å basere produktene på åpen kildekode, der de genererer profitt samtidig som produktene gis bort gratis, trengte de å utvikle en forretningsmodell som ikke bygger på tradisjonelle tilnærminger. For eZs del var det derfor uaktuelt å følge i fotsporene til bedrifter som selger proprietær programvare (for eksempel Microsoft), og som holder kortene tett med hensyn til utviklingsprosessene og ikke mottar bidrag fra eksterne utviklere.

Selv ikke den tradisjonelle modellen for åpen kildekode, som for eksempel Linus, der produktet er utviklet av en løs allianse av mennesker som har ulike krav og motiver, og uten et selskap som har rettighetene til å selge programvaren og tilby support, passet med filosofien. I stedet har eZ forsøkt å kombinere de beste elementene fra hver av de alternative modellene og slå disse sammen i det som kan kalles en økosystem-basert forretningsmodell. Økosystem-modellen er vist i figur 12.3 (figurene 12.3–12.6 er basert på presentasjonsmateriale fra eZ System, stilt til rådighet for Bjørn-Tore Flåten i forbindelse med hans doktorgradsarbeid i perioden 2008–2010).

Et økosystem er et system som består av en rekke systemer som påvirker hverandre. Fellesnevneren er en kontakt eller forbindelse basert på et felles anliggende.

Det de har felles i eZ, er interessen av å utvikle og forbedre programvaren for håndtering av webinnhold. Vi ser av figur 12.3 at initiativet i eZ-økosystemet ligger i eZ Systems, som er en kjerne i systemet, med partnerne, kunder, utviklingsfellesskapet og andre interessenter som øvrige deltakere.

Selve forretningsmodellen (vist i figur 12.4) tar utgangspunkt i det samme økosystemet, men plasserer kunden i sentrum av hele virksomheten. Mens økosystemet viser hvem som har initiert systemet, og hvem som er involvert i forskjellige prosesser, viser forretningsmodellen i figur 12.4 at hovedsaken er å skape verdi for kundene. Partene står i et gjensidig avhengighetsforhold til hverandre, og dette skaper økosystemet som muliggjør effektiv utvikling av produktene.

Med økosystemmodellen fremhever eZ at de får størrelsen og styrken til et stort selskap, men at de slipper fordyrende overheadskostnader og forsinkende prosesser som ofte preger et tradisjonelt stort konsern. Kundene risikerer også mindre sammenliknet med en ren åpen kildekode-løsning, ettersom produktet leveres med totalansvar fra eZ. Dette gjør at eZ blir et unikt selskap, som kombinerer elementer fra åpen kildekode med profittmaksimerende forretningsdrift. Summen av innspillene fra økosystemet sikrer også verdi for kundene ved at kvaliteten på produktene øker.

Figur 12.5 viser hvordan eZ kombinerer dynamikken fra utviklingsfellesskapet med forretningsmessige hensyn. Det viktigste er nok at utviklingsfellesskapet kan 336

Kapittel 12

Opinionsdannere

Analytikere

Figur 12.4 Forretningsmodell som økosystem (kilde: eZ System)

eZ brukersamfunn

eZ kunder

eZ styre eZ FOUpartnere

eZ forretningsPartnere

eZ stab av ansatte

komme med forslag til hva programmene skal inneholde, og de fører også i mange tilfeller an i selve utviklingen. For å ivareta den selvorganiserte prosessen er det opprettet et styre for utviklingsfellesskapet. Her velges medlemmer fra eZ og fra eksterne bidragsytere. Medlemmene får da en oversikt over hva som foregår, og de kan være med og diskutere hva som bør inngå i fremtidige versjoner. eZ legger med dette til rette for en selvorganisert utviklingsprosess som oppmuntrer til åpen deltakelse i økosystemet. Fordelene med dette er (1) økt innovasjon fra et nettverk av bidragsytere til bortimot ingen kostnad, (2) tilgang til eksperter som raskt kan gi råd om best practice, (3) raskere utvikling enn en tradisjonell programvareleverandør og (4) utprøvd kvalitet fra tusenvis av eksperter som legger sin prestisje i å utvikle den beste koden til programmene.

Utviklingsfellesskapet, som består av mer enn 40 000 medlemmer fra hele verden, bidrar til en strøm av nyvinninger som sikrer stabilitet og sikkerhet i produktene. Den bedriftsløsningen eZ har valgt gjennom webinnholdsstyringssystemet eZ Publish Enterprise, gir i tillegg til dynamikken og bidragene fra utviklingsfellesskapet også ekstra fordeler til abonnementskunder i form av eksklusiv support, oppgraderinger, tilgang til anbud fra andre programvareleverandører og så videre. eZ Publish sikrer produktivitet i innholdsstyringen på nettløsningene. Endelig gir forretningsapplikasjonene og utvidelsene abonnementskundene utprøvde og

Fi

Utviklingsfellesskap Bedriftsløsning

eZ Bu

sine

Pub

lish Enterpr

ise

ss Apps & Extensio

Figur 12.5 eZs utviklingsfellesskap kombinert med forretningsmessige hensyn (kilde: eZ System)

Applikasjoner & utvidelser ns

Forretningsmodeller

337

støttede bedriftsapplikasjoner i tillegg til ekstra tjenester i forbindelse med disse.

Eksempler på slike applikasjoner kan være grafer, mating via RSS, ekstra e-postfunksjoner og så videre. Figur 12.6 viser hvordan forretningsmodellen fungerer i praksis, der hovedsaken er samspillet mellom kundene, partnerne og selskapet, som sammen utgjør økosystemet.

Det er mulig å styrke innholdet i løsningene og samtidig dra nytte av erfaringene fra brukerne ettersom de involverte partene har systemer som sikrer samhandling og deling av informasjon. Farstad utdyper den prosessen eZ mener blir igangsatt når de involverte velger å være åpen og mottakelige for hverandres idéer: Vi har undersøkt at det skjer noe mellom mennesker hvis du gir noe ubetinget, jeg mener, hvis jeg gir deg noe ubetinget, så vil du umiddelbart ha et ønske om å gi noe tilbake … Noe skjer med den som mottar. De ønsker å gi noe tilbake … Dette fører oss tilbake til filosofien igjen …

Kjernen i eZ-modellen er altså en grunnleggende filosofi om åpenhet, deling og innovasjon. Den forretningsmodellen i praksis som er vist i figur 12.6, setter utviklingsfellesskapet i sentrum, med kundene som fullverdige aktører og drivere på linje med ledelsen og ansatte i selskapet. eZs perspektiv, eller grunnleggende filosofi, gjennomsyrer alle valg som gjøres i selskapet, og alle relasjoner til interessentene. Det ville være umulig å få frem alle de forskjellige relasjonene som skapes, og alle formene for interaksjon i modellen.

Mønsteret av interaksjoner og handlinger vil også være i konstant utvikling, slik at eZ som organisasjon kontinuerlig gjenskaper seg selv, som er det vi forbinder med selvutviklende forretningsmodeller.

Kunder

Styrke innholdet

Dra nytte av erfaringen

Utviklingssamfunn

Figur 12.6 Forretningsmodellen i praksis (kilde: eZ System)

Internt

338

Kapittel 12

De grunnleggende logiske og dynamiske elementene i åpen kildekode og eZ

Vi kan nå foreta en liten oppsummering av eZ-modellen ut fra samme format som vi foran brukte for Ryanair. Først kan vi se på de logiske og dynamiske forutsetningene som ligger i prinsippet for åpen kildekode: • • • • • •

Åpen kildekode innebærer at kildekoden bak en programvare som distribueres ikke holdes hemmelig (eller patentbeskyttes), men gjøres tilgjengelig for brukerne.

Dermed får brukerne innsyn i hvordan programmet fungerer. og de kan rette feil og gjøre forbedringer.

Brukerne kan da også være trygge på at programmet ikke inneholder udokumenterte funksjoner (viktig for militære og industrielle brukere som er redd for spionasje).

Rettinger og forbedringer meldes tilbake til opphavet og gjøres tilgjengelige for alle brukere.

Tilbakemeldingene gjør at åpen kildekode-programmer raskere oppnår en høy grad av kvalitet, noe som kommer alle brukere til gode.

For å fungere er det viktige at et stort fellesskap/nettverk bidrar til utviklingen, og gir feedback.

Kjente eksempler på åpen kildekode er operativsystemet Linux, webserveren Apache Web Server, e-posttjeneren Sendmail, nettleseren Mozilla og Media Wiki (programvaren som driver Wikipedia). Noen kommersielle aktører, blant dem Microsoft, har også iverksatt en mer begrenset form for åpenhet kalt shared source, som under bestemte forutsetninger kan gi utenforstående innsyn i deres kildekode.

Hvis vi nå ser på måten dette fungerer i eZ, får vi følgende logiske forutsetninger: • • •

• • •

eZs grunnleggende filosofi er å praktisere åpenhet, deling av informasjon og innovasjon. eZs forretningside er å hjelpe andre å realisere mulighetene i e-handel, e-markedsføring, innholdstyring, e-samhandling og åpen innovasjon. eZs teknologi ligger i et webinnholdsstyringssystem, hvor kundene kan utvikle tilpassede nettsteder med skreddersydde løsninger og dynamiske webapplikasjoner, egnet for både personlig og industriell bruk, og egnet for kombinasjon med eksisterende IT-løsninger i den enkelte bedrift.

Løsningen er 100 prosent basert på åpen kildekode, enten for gratis nedlastning eller for en betalt bedriftsløsning med garantier og support, kalt eZ Enterprise: Målet er at kundene skal utnytte og tilpasse systemet.

Når eZ lager hjemmesidene, utnytter de både internt ansatte utviklere samt et profesjonelt utviklingsfellesskap (user community –eZ Community Project) med over 45 000 frivillige deltakere.

Customer value proposition (CVP): Verdi for kunden består i gratis tilgjengelig programvare med mulighet for abonnement på / kjøp av ferdig­ leverte løsninger.

Forretningsmodeller

339

Partner value proposition: Mye opplæring og rådgivning fases ut til samarbeidspartnerne, som får ekstrainntekter og interesse i å fortsette samarbeidet og legge inn frivillig innsats.

Profit formula (profittformel for eZ): Gratis åpen kildekode kombineres med å selge ferdige løsninger og gjennom feedback få tilgang til all videreutvikling, produktutvikling og innovasjon i hele økosystemet. Åpenhet, feedback og videreutvikling gjør at forretningsmodellen fremstår som selvutviklende (selvskapende –autopoietisk).

• • •

Vi ser altså at det i modellen skjer en utvikling på flere fronter. For det første er selve verktøyet, webinnholdsstyringssystemet som brukes, i stadig utvikling, blant annet basert på tilbakemeldinger fra egne ansatte og fra brukersamfunnet. For det andre genereres det stadig nye inntektsmuligheter både for eZ og for brukersamfunnet. Men på et mer grunnleggende plan skjer det også en selvutviklende forandring i selve forretningsmodellen, først og fremst ved at brukersamfunnet vokser, får stadig nye roller, og nylig ved at brukersamfunnet er blitt formalisert og institusjonalisert med eget styre. Modellen er dermed åpen for utvikling på stadig nye fronter.

Når vi tegner en forretningsmodell, tenker vi ofte på det som en varig, endelig løsning. I tilfeller som eZ dreier det seg mer om en tilstandsrapport på et bestemt tidspunkt. I figur 12.7 har vi skissert hovedtrekkene i modellen slik den i hovedsak har eksistert de senere årene. Den fortsatte institusjonaliseringen av brukersamfunnet er ikke tatt med. Det er i utvikling og vi vet ikke helt hvilke konsekvenser det vil få for strukturen i modellen.

Brukersamfunn verktøyanvendelse, testing, forbedring, innovasjon

Feedback og åpen deling av forbedringer

Brukersamfunns inntjening

Åpen kildekode Verktøy i utvikling

Opprinnelig verktøy: webinnholdsstyringssystem

Figur 12.7 eZs forretningsmodell

340

Kapittel 12

Samarbeid om anvendelser Ansattes verktøyanvendelse, testing, forbedring, innovasjon

Feedback og åpen deling av forbedringer

eZ inntjening

Salg av tilleggstjenester

Oppsummering

Vi har definert en forretningsmodell som «en verbal eller billedlig representasjon av den indre logikken og dynamikken som setter virksomheten i stand til å skape verdi for interessentene». Det vil alltid være et visst spenningsforhold mellom forretningsmodellen og virkeligheten. Dette reiser spørsmål om hvor mye av virkeligheten som skal tas med i modellen, og hvilke deler av virkeligheten det er særlig viktig å få med. Vi har også sett at det er store forskjeller i hvilke forutsetninger som gjelder for det enkelte firma, med hensyn til forutsigbarhet og oversiktlighet, planleggingsmulighet og kontroll. Et viktig krav til de fleste forretningsmodeller er å få frem hvordan man skaper verdi for kundene, en customer value proposition (CPV). CPV’en skal vise hvordan verdi skapes for kundene, mens en profit formula skal vise hvordan firmaet selv skal tjene penger på virksomheten.

For å få kontroll må den som skal konstruere en forretningsmodell noen ganger aggregere, og noen ganger dekomponere. Noen ganger er det smart å veksle mellom de to perspektivene eller ha flere sett av forretningsmodeller.

Vi gjorde også et systemmessig skille mellom en ferdigskapt modell og en selvutviklingende modell. Ryanair er et eksempel på en ferdigskapt modell. Det hører med til den ferdigskapte modellen at de grunnleggende logiske mekanismene ligger fast over tid, noe som virker svært bra, så lenge forutsetningene for disse er stabile. Et viktig spørsmål er om fremtidige konkurranseforhold og etterspørselsforhold vil tillate Ryanair å fortsette å rendyrke samme modellen, eller om det vil skje en utvikling som krever større innsats på innovasjon, endring og fornyelse, med sterkere innslag av selvorganisering og emergens.

Deretter så vi på eZ som eksempel på en selvutviklende modell. Kjernen i denne er vekt på åpenhet, deling av informasjon og innovasjon. Her var det ikke bare tale om å gi rom for selvorganisering og medvirkning fra de ansattes side. Også hele kundegruppen, en mengde samarbeidspartnere og 40 000 deltakere i et utviklingsfellesskap er trukket med i utviklingsprosessene. Når vi vet at slike utviklingsprosesser er helt avgjørende for i hvilken retning virksomheten skal utvikles, ser vi samtidig at alle disse deltakerne er med å forme fremtidens strategi i selskapet.

Ledelsen vet i dag ikke hva som vil være avgjørende konkurransemomenter noen år frem i tiden, men ved å engasjere både medarbeidere, kunder, samarbeidspartnere og andre interesserte, håper de å være i forkant av utviklingen og toneangivende i etableringen av fremtidige konkurransevilkår.

Øvelsesoppgaver (1) Hva menes med begrepet forretningsmodell, hva er viktige kjennetegn ved en god forretningsmodell og hvorfor tror du forretningsmodeller har fått økt oppmerksomhet i strategilitteraturen i senere år?

(2) Hvordan vil du gå frem for å lage en forretningsmodell som fanger opp vesentlige aspekter av virkeligheten, men som ikke gjør at du blir fullstendig nedgravd i detaljer? Har vi noe mål på hva som skal til for å oppnå kontroll og utvikle en modell som er god nok å styre etter?

(3) Hvilken sammenheng ser du mellom valg av forretningsmodell og valg av verdikjeder og verdisystemer?

Forretningsmodeller

341

(4) Hva vil du si er kjernen i Ryanair-modellen? Hva er de viktigste mekanismene i modellen? Forutsetningene for denne modellen regnes å være forholdsvis stabile, men hva ville du gjøre hvis etterspørselsforhold, konkurranseforhold eller rammevilkårene i flybransjen endret seg betydelig, slik at Ryanair ble mer avhengig av innovasjon på flere nivå i firmaet?

(5) Hva vil du si er kjernen i eZ-modellen? I hvilken grad mener du virksomheten klarer å omsette den grunnleggende filosofien i praksis? Vil firmaet kunne fortsette med den samme åpenheten og delingsfilosofien uansett om konkurranseforholdene skulle endres drastisk i bransjen?

Referanser Alberts, D.S. og Hayes, R.E. (2003). Power to the edge. Command, control in the information age. Washington DC: CCRP Publication Series.

Ames, G.J. (2008). The globe encompassed. The age of European discovery, 1500–1700.

Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Amit, R. og Zott, C. (2001). Value creation in e-business, Strategic Management Journal 22: 493–520.

Boxer, C.R. (1979). Jan Compagnie in war and peace, 1602–1799. A short history of the Dutch East-India Company. London: Heinemann Asia.

Casadesus-Masanell, R. og Ricart, J.E. (2010). From strategy to business models and onto tactics, Long Range Planning 43: 195–215.

Casadesus-Masanell, R. og Ricart, J.E. (2011). How to design a winning business model, Harvard Business Review: 89: 100–107.

Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper and Row. Fjeldstad, Ø.D. (2002). Verdiskapning, verdikjeder, verdiverksteder og verdinettverk, i B.R. Lowendahl og F.E. Wenstop (red.) Grunnbok i strategi. Oslo: N.W. Damm & Søn.

Fjeldstad, Ø.D. og Stabell, C.B. (1998). Configuring value for competitive advantage. On chains, shops, and networks, Strategic Management Journal 19: 413–437.

Hedman, J. og Kalling, T. (2003). The business model concept. Theoretical underpinnings and empirical illustrations, European Journal of Information Systems 12: 49–59.

Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, J., Earl, W. og Schlesinger, L.A. (1994). Putting the service-profit chain to work, Harvard Business Review 72: 164–174.

Johnson, M.W. (2010). Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston, Massachussetts: Harvard University Press.

Johnson, M.W., Christensen, C.M. og Kagermann, H. (2008). Reinventing your business model, Harvard Business Review 86: 59–68.

Kay, J. (2004). The truth about markets. London: Penguin Books.

Magretta, J. (2002). Why business models matter, Harvard Business Review 80: 86–92.

Mahadevan, B. (2000). Business models for internet-based e-commerce, California Management Review 42: 55–69.

Mintzberg, H. (1995). Five P’s for strategy, i H. Mintzberg, J.B. Quinn og S. Ghoshal (red.) The strategy process. London: Prentice Hall.

342

Kapittel 12

Morris, M., Schindehutte, M. og Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model.

Toward a unified perspective, Journal of Business Research 58: 726–735.

Nambisan, S. og Sawhney, M. (2008). The global brain. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education.

Osterwalder, A. og Pigneur, Y. (2010). Business model generation. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.

Thompson, J.D. (1967). Organizations in action. New York: MacGraw-Hill, Inc. Vries, J.D. og Van der Woude, A. (1997). The first modern economy. Success, failure, and perseverance of the Dutch economy, 1500–1815. Cambridge: Cambridge University Press.

Zoott, C. og Amit, R. (2007). Business model design and the performance of entrepreneurial firms, Organization Science 18: 181–199.

Forretningsmodeller

343