Utdrag Sosialt entreprenørskap

Kapit tel 1

Den sosiale vendingen i næringslivet

De siste tiårene har det skjedd en endring i synet på bedrifter og deres rolle i samfunnet. Tidligere dominerte ideer om at bedrifter kun spiller en rolle for økonomien i et samfunn. Endringen består i at det er utviklet modeller og arbeidsmåter som også anerkjenner de gjensidige avhengighetene mellom bedrifter, sosiale forhold og naturmiljø. Denne endringen kan med en samlebetegnelse kalles den sosiale vendingen. De sosiale entreprenørene er en del av denne. Dette kapitlet introduserer hovedlinjene i denne sosiale vendingen.

Det har vært tilsvarende sosiale vendinger tidligere, som i forbindelse med New Deal-politikken i USA på 1930-tallet eller vedtaket om den inkluderende arbeidsmiljøloven i Norge på 1970-tallet. Disse vendingene hadde andre røtter, begreper og virkemåter enn endringene i vår tid. At slike vendinger kommer igjen, tilsier at det komplekse samspillet mellom bedrift og samfunn er et forhold som det ikke er mulig, eller kanskje engang ønskelig å finne en endelig løsning på. Den vendingen som omtales i dette kapittelet henger sammen med markedsliberaliseringen og globaliseringsepoken.

Vår tids sosiale vending skjøt fart samtidig med globaliseringen fra midten av 1990-tallet, men begynte med den omfattende markedsliberaliseringen fra 1980-tallet av. Allerede da begynte det å komme stemmer som argumenterte for at også private bedrifter måtte tenke på sin samfunnsmessige rolle og hvordan de ivaretok sitt sosiale ansvar. Med utvidelsen av bedrifters markedsansvar foregikk det med andre ord parallelt en utvidelse av bedrifters sosiale ansvar.

Det har vært mange og harde diskusjoner underveis, i bedrifter og mellom bedrifter, myndigheter og frivillige organisasjoner.

Denne sosiale vendingen i næringslivet er en mellomting mellom samfunnsutvikling og sosialarbeid, noe kvalitativt eget. Den er ikke politikk med andre virkemidler og heller ikke en annen form for sosialhjelp. Det er fellestrekk, selvfølgelig, mellom næringsvirksomhet, politikk og administrasjon. For eksempel må både politiske institusjoner og sosialtjenester i likhet med bedrifter forvalte sitt pund, ledes, organiseres, yte tjenester og sikre kvalitet i virksomheten. Det er likevel snakk om enheter med forskjel27

Kapit tel 1

lige formål som gis legitimitet og mening innen ulike moralske universer.

Bedrifter er basert på en økonomisk formålsrasjonalitet, de er etablert for å produsere et økonomisk overskudd. Det er en slags utilitaristisk moral i dette prosjektet. Politikk i den virkelig klassiske betydningen av ordet handler om regulering, om statsadministrasjon, om prinsipper for maktfordeling som gir velordnede samfunn og hvor frihet og deltagelse er viktige mål. I sosialhjelp er helse, respekt og omsorg mål i seg selv. Det er altså ikke mulig å a priori, altså ut fra teori alene, utlede om en type innsats er mer moralsk eller sosialt høyverdig enn en annen. Alle parter former endringene, om enn på hver sine premisser.

Forskning om bedrifters sosiale ansvar gir heller ikke grunnlag for entydige konklusjoner om hvordan det er best for bedrifter eller land å forvalte sitt samfunnsansvar (Ehrenfeld, 1998; Gjølberg, 2012:6-7; Midttun, Gjølberg, Kourula, Sweet, & Vallentin, 2015). Bedrifter produserer og distribuerer mat, utvikler apparater som renser vann og nye medisiner, de skaffer folk jobb og noe å leve av, så det er klart at de spiller en samfunnsmessig rolle. Men så er det slik at bedrifter skal ha betalt for det de leverer. De minst dramatiske forsøkene på sosiale løsninger er bedrifter som baserer sin virksomhet på tanken om at alle kan betale noe, så får man produsere og distribuere produkter og tjenester som dekker sosiale behov på disse premissene. Dette er altså en helt klassisk markedsmodell. De som har prøvd dette, har til sin overraskelse funnet helt nye markeder og innovative produkter og produksjonsprosesser. Det har til og med vist seg mulig å lindre sosial nød på denne måten. Motsatt er de bedriftene som har forsøkt å omdefinere seg til en slags offentlig instans og lykkes med det. Forsøk viser at når sosiale problemer løses med bedriftsverktøy, bidrar det til verdiskaping, men det krever også nye organisasjons- og ledelsesformer og andre typer kapitalmarkedsinstrumenter enn de som er til rådighet.

Tre typer bevegelser I tillegg til sosialt entreprenørskap finnes flere andre typer bevegelser som presser på for å få til sosiale vendinger i næringslivet. De er beslektet og til dels overlappende. For å unngå forvirring og misforståelser når det gjelder sosialt entreprenørskap, er det derfor på sin plass med en kort gjennomgang av de ulike andre typene først. Jeg har valgt å gruppere dem i tre typer ut fra hva slags type aktiviteter som foreskrives og hvilke interesser som trykker på for endring: 28

Den sosiale vendingen i næringslivet

• Policyanbefalinger og trykk fra internasjonale organisasjoner og pressgrupper • Ny teori og trykk fra universiteter og forskningsprogrammer • Nye strategi- og ledelsesverktøy og trykk fra handelshøyskoler og konsulentmiljøer Hver av disse typene blir presentert mer utførlig nedenfor, men først kort om noen fellesnevnere i presentasjonen av dem. Hver type tar opp forhold som går utenfor bokens tema, og litteraturen er så omfattende at det ikke er mulig å få med alt. Det som er tatt med her, er derfor slikt som gjelder syn på bedrifter og deres sosiale ansvar og oppgaver. Inndelingen kunne ha vært gjort på flere måter fordi innflytelsen mellom begreper og innsikter fra ett felt tas i bruk i et annet, og det er mye overlapp. Det er en stor og til tider ladet internasjonal samtale som foregår. Ethvert forsøk på å sortere vil nødvendigvis lede til andre forslag. Når jeg har valgt å gruppere dem slik, er det fordi det gir mening for diskusjonen her, og til andre formål kan det godt tenkes at en annen inndeling vil være bedre egnet.

Presentasjonen av hver bevegelse nedenfor tar utgangspunkt i en eller noen få originaltekster, helst slike hvor tankegodset ble beskrevet systematisk og utførlig for første gang, der det har vært mulig å identifisere det. I noen tilfeller er det ikke mulig å bestemme opprinnelsen til grunnmodellen eller å bestemme en person eller ett miljø som kilden til ny innsikt, og da er flere kilder nevnt. Poenget her er å få frem innholdet i viktige modeller for bedrifters samfunnsansvar, ikke økonomisk idehistorie for sin egen del. De originale modellene er i og for seg ikke de helt første, de heller. De gjennomgår og bygger videre på tidligere litteratur, men teksten representerer likevel en eller annen form for symbolsk vannskille. Følgelitteraturen som kommer etter, bærer fort preg av gjengivelser av gjengivelser nesten til det ugjenkjennelige. Noen begreper og modeller går igjen og blir stående som symboler for helheten, som interessentdialog eller trippel bunnlinje. Den originale sammenhengen kan bli borte, og over tid blir betydningen av frasen en helt annen. Dette skjer gjerne fordi deler av den opprinnelige modellen brukes i sammenhenger med andre formål enn å redegjøre for den. De blandes også ofte med eldre eller beslektet tankegods. De valgte modellene og begrepene har også til felles at de en gang bød på annerledes og forløsende måter å tenke om bedrifters sosiale rolle.

Min tilbakevending til de originale tekstene har også to andre beveggrunner. Den første er at det handler om å anerkjenne andres innsats gjennom å referere til deres arbeider, som det ligger stor innsats bak. Den andre grunnen 29

Kapit tel 1

er å få frem at det handler om universelle og tilbakevendende forhold som det ikke finnes endelige løsninger på. Mitt syn, som preger diskusjonen i boken, er at dagens sosiale vending er forsøk på å forholde seg aktivt til det Hanna Arendt kaller «menneskets vilkår», at selv ikke sett fra verdensrommet er det mulig å fatte jorden og menneskene objektivt. Menneskene er fanget av sin forståelseshorisont, og verden kan ikke forstås uavhengig av den (Arendt & Janss, 1996:290). Det beste vi kan få til, er å overkomme våre begrensninger gjennom å dele kunnskap og innsikter med andre.

Da er det synd at flere av endringsmodellene har fått merkelappen «management fad» eller tomme begreper. Det er sant at de engang var «in», «hot» og ikke lenger har den samme nyhetens interesse. Men de har satt spor. De er opphavet til det som i dag ville kalles memer, meningsbærende enheter som inneholder kodene til å generere ny mening. Ett eksempel er begrepet «bærekraftig utvikling» som mål for økonomisk utvikling, i betydningen at det er noe igjen til fremtidige generasjoner. Dette var konseptuell nyvinning som gjorde det mulig å tenke i nye baner, og som fikk stor utbredelse. At eksempelet har en norsk komponent, er uvanlig, og derfor er eksempelet ekstra meningsfullt å bruke. Jeg tenker på Brundtlandskommisjonens lansering av begrepet «bærekraftig utvikling» (sustainable development) i 1987. Både bærekraft og utvikling var godt etablerte fagbegreper, men måten å sammenstille dem på og relatere den til fremtidige generasjoner var ny. Spesielt påtagelig var at det ble tilført et nytt tidsperspektiv. En tidligere evolusjonsteoretisk tidsforståelse av samfunnsutvikling som noe strukturelt ble utvidet med en moralsk tidsforståelse – ansvaret for kommende generasjoner. I selve rapporten er det gjort ikke gjort til noe stort og eget poeng, men presenteres enkelt og selvfølgelig i noen korte avsnitt (se for eksempel Brundtland & Dahl, 1987:40). Mye i rapporten er utdatert i dag, dette er noe av det som lever videre. Det utvidede tidsperspektivet gjorde at nye hensyn, hindringer og muligheter dukket opp i horisonten og dermed ga grunnlag for inngripen på nye måter.

Policyanbefalinger og trykk fra internasjonale ­organisasjoner og pressgrupper Bedrifters samfunnsansvar (CSR) CSR, Corporate social responsibility, er et begrep med et svært mangetydig innhold, som kan ses som et symbol for alt som har med sosiale hensyn i business å gjøre, og som folk kan legge ulikt meningsinnhold i. I så måte er det et «grenseobjekt», et objekt mange ulike stakeholdergrupper eller interes30

Den sosiale vendingen i næringslivet

sentgrupper fortolker og bruker hvert på sitt vis, og som på ett plan bidrar til opplevelsen av å være i samme verden, men uten man går altfor nøye inn på enkeltdetaljene i det man har felles (Star & Griesemer, 1989). Som symbol er det svært nyttig, men som analytisk begrep fungerer det dårlig, og det fungerer heller ikke i strategiarbeid eller til policy-utforming. Der trengs det nemlig mer presise definisjoner, ellers faller det hele fra hverandre. Det er heller ikke nødvendig for forståelsen av sosialt entreprenørskap å ha en fullstendig oversikt over CSR-feltet her, men oversikt over noen hovedlinjer vil hjelpe til å sette det i denne bredere konteksten (Kapitlene i Midttun, 2013 gir god oversikt. Særlig Chapter 1: Civilising Capitalism - Introduction: side 17-46).

Noen mener at CSR-problematikken for første gang ble beskrevet i USA på 1930- og 40-tallet (Midttun, 2013:18), andre at det skjedde i USA på 1960-tallet (Freeman, 1984). Uavhengig av når startpunktet settes, er det enighet om at CSR handler om hvilket sosialt ansvar forretningsfolk og bedrifter har og bør ha, og at det i dag fyller deler av det regulatoriske vakuumet som oppsto med markedsliberalisering og globalisering. Initiativet til CSR som vi kjenner det i dag kommer ikke fra næringslivet selv, men fra frivillige organisasjoner. Slike begynte å gå rett på bedriftene og kreve at de skulle ta samfunnsansvar – tMikrofinans Norge AS/SkaperstedetMikrofinans Norge AS/Sakperstedet hensyn til menneskerettigheter, til miljøet, ikke drive med korrupsjon, gi ansatte levelige lønns- og arbeidsvilkår. Press fra sosiale bevegelser som kjempet for slike mål har vært en viktig forutsetning for den sosiale vendingen i bedrifter. De CSR-engasjerte på sin side har vært lite opptatt av det indre liv i bedrifter, men heller av hvordan de ytre kreftene som virker på dem skal formes slik at de oppfører seg i tråd med politiske ønsker og målsettinger.

Organisasjonen CSR Norge er et nettverk som arbeider for å få samfunnsansvar på dagsorden i Norge. Det ble etablert så tidlig som i 1996 og har organisert innsatsen på litt ulikt vis siden starten (www.csrnorge.no), Nå er den spesielt innrettet mot å hjelpe bedrifter med deres rutiner for forvaltning av samfunnsansvar.

En viktig del av CSR-problematikken knyttet til sosial rettferdighet handler om regulering av næringsvirksomhet. Debatten går om det holder med det som kalles «myke» lover, altså internasjonale standarder og/eller bransjeinterne anbefalinger, eller om det må «harde» lover til, altså lover vedtatt av Stortinget.

Eksempel på en «hard» lov er regnskapsloven. I 2013 kom det for eksempel en endring i den som gjorde store foretak rettslig forpliktet til å redegjøre for hvordan de forvalter sitt samfunnsansvar (Ditlev-Simonsen, 2013).

31

Kapit tel 1

Frem til da hadde rapporteringen vært frivillig. Det er etter hvert utviklet en hel rekke internasjonale standarder som regnes som «myke lover». Slike «myke lover» er de internasjonale kvalitetsstandardene som International Organization for Standardization (ISO) forvalter (http://www.iso.org/iso/ home.htm). Det finnes flere ISO-standarder for samfunnsansvar. ISO 2600 Social responsibility fra 2010 hjelper bedrifter til å utvikle interne kvalitetsrutiner for å sikre seg at virksomheten drives sosialt ansvarlig. ISO 9000 inneholder generelle kvalitetssikringsstandarder, og ISO 14 001 er en miljøstandard. Et annet eksempel er kriteriene til GLI, «The Global Reporting Initiative», en annen mektig, global frivillig organisasjon, som har utviklet internasjonalt anerkjente standarder for rapportering (https://www.globalreporting.org). Kritikken mot slike myke lover går på at bedrifter bruker slike standarder i PR-sammenheng og for å bedre sitt omdømme, men at de har liten praktisk effekt for driften. Dette er i tråd med funnene i en studie av norske bedrifter (Gjølberg & Meling, 2004).

Etisk handel Et annet sett med initiativer handler om å gi fattige produsenter bedre priser og vilkår og sikre gode arbeidsvilkår for ansatte i alle deler av verdikjeden.

Dette har en lang historie. Dagens fornyede engasjement henger sammen med globalisering og distribusjonskjeder på tvers av kloden (Se for eksempel intorduksjonen, chapter 1 og 3 i Nicholls & Opal, 2004). Det er ikke mulig her å nevne alle organisasjonene som har jobbet med dette spørsmålet, så tre av de største nettverkene kan stå som eksempler for hele feltet. Det første er Initiativ for etisk handel, IEH som ble stiftet i 2000 og som er et helnorsk nettverk (www.etiskhandel.no). Kirkens Nødhjelp tok initiativ til å stifte IEH sammen med Hovedorganisasjon Virke (tidligere HSH), LO og Coop Norge, og både bedrifter og organisasjoner er medlemmer i nettverket. En annen aktør er den globale paraplyordningen for rettferdig handel, FairTrade (www.fairtrade.net). Fairtrade-bevegelsen består av mange organisasjoner og bedrifter som alle har forpliktet seg til å sikre produsenter i fattige land en rettferdig andel av verdiskapingen. I Norge er Max Havelaar-ordningen godt kjent. Den ble etablert så tidlig som i 1988 for å sikre kaffebønder en rimelig pris for avlingen sin og er nå med under FairTrade-paraplyen.

Miljøhensyn og trippel bunnlinje Miljøbevegelsen har betydd mye for den økende oppmerksomheten på bedrifters samfunnsansvar. Dens opprinnelse knyttes gjerne til publiseringen av 32

Den sosiale vendingen i næringslivet

boken Silent Spring, (Den stille våren) i 1962 (Carson, 2012). Her beskrives i kjølige vitenskapelige termer konsekvensene for de biokjemiske kretsløpet i mennesker, jord, flora og fauna av sprøytingen med DDT (diklor-difenyltrikloretan, en svært skadelig, men billig, effektiv og usynlig nervegift) og andre plantevernmidler.

I bedriftssammenheng har denne innsikten resultert i begrepet «trippel bunnlinje». Dette ble lansert av Jon Elkington, som selv er en aktiv miljøforkjemper, og som selv ble sterkt grepet av boken om den stille våren – en vår der fugler ikke lenger synger. «Er kannibaler med gafler bedre enn kannibaler uten», spør han provoserende i forordet til boken som lanserte begrepet «trippel bunnlinje» (Elkington, 1997). Kannibalene han snakker om er en metafor for bedriftskonsern. De som «spiser med gaffel» er slike som prøver å drive miljøvennlig, altså prøver å oppføre seg sivilisert. I metaforen kan høres ekko av den marxistiske forståelsen av at kapitalismens spiser sine egne og før eller senere vil fortære seg selv (Elkington, 1997:19; Elkington, Burke, & Ekeberg, 1989: 41-52). Elkington besvarer sitt spørsmål med et «ja». Det er bedre at bedrifter driver sivilisert, at de tar miljøhensyn, enn at de ikke gjør det. Da får det ikke hjelpe om de fortærer sine egne aldri så mye, det er nå engang kapitalismens logikk. Gaffelen må ikke bare kunne forsyne dem med økonomisk overskudd, den må kunne fore bedriften med økologisk overskudd og sosial rettferdighet. Det er her bunnlinjemetaforen kommer inn. Til vanlig snakker man om en bunnlinje som den nederste streken i årsregnskapet. På den står et tall som viser det endelige resultatet av virksomheten for året. Dette er et økonomisk måltall. Som en liten kuriositet må jeg ta med uttrykket «røde tall», som betyr at bedriften går med underskudd, at man taper penger på driften.

Nå vil altså Elkington at bedriftene skal rapportere om det er «røde tall» også når det gjelder naturmiljø og sosial rettferdighet. Elkington jobbet som miljøaktivist med slike spørsmål siden lenge før den sosiale vendingen. Han sier selv at han lenge var grunnleggende negativ til bedrifter, men at det etter hvert gikk opp for ham at å samarbeide med dem kunne gjøre mer for miljøet enn å stå på utsiden og rope. Basert på hans innsikter, spredt gjennom utrettelig foredragsvirksomhet og gjennom hans egne konsulentfirma, er det utviklet systemer og rutiner for å måle slike resultater. Foreløpig har dette hatt blandet hell, men tanken om at slikt kan og skal måles er kommet for å bli. Elkingtons forslag er nok best utviklet for å ta miljøhensyn inn i vurderingen av en bedrifts resultater, inn på «bunnlinjen», mens andre har jobbet videre med sosiale resultatmål. I dag har det konsekvenser for store bedrifters omdømme om målingene viser «røde tall» på miljøområdet og/ 33

Kapit tel 1

eller det sosiale området. Det er begynner også å komme investorer som tenker trippel bunnlinje, og noen fond hvor prisen på kapital er lavere for investeringer som har sosiale og miljømessige formål enn slike som kun har kommersielle formål. Dette er også tema i en annen beslektet bevegelse som har kommet lenger, nemlig bedriftsetikkbevegelsen og regler og rutiner for etiske investeringer. Dette trekker på et annet fagfelt, etikk og filosofi, som ikke i hovedsak har et sosialt formål, så her går det en grense for hva som omfattes av den sosiale vendingen.

Sosial rettferdighet En annen viktig pådriver for å få bedrifter til å ta samfunnsansvar er knyttet til spørsmål om menneskerettigheter, lønn- og arbeidsforhold, industrielt demokrati og medvirkning. På dette området har ILO, EU og OECD spilt ulike, men viktige roller (Hohnen, 2008). Dette er altså større institusjonelle aktører enn de små, illsinte aksjonsgruppene som var mange bedriftslederes første møte med samfunnsansvarskrav.

En annen sterk kraft har vært organisasjoner som har arbeidet for å stoppe rovdrift på ressurser i konkrete bransjer og land. Uttrykk som «bloddiamanter» og «konfliktgull» er et resultat av denne innsatsen (Bieri, 2010; Haufler, 2009). Dette er produkter som det har kostet blod å produsere, og som har vært premier i voldelige konflikter som har lagt samfunn og natur øde. Internasjonale regler for omsetning av diamanter og gull har da også langsomt kommet på plass.

Når det gjelder ansattes rettigheter, står den internasjonale arbeidstakerorganisasjonen ILO (International Labour Organisation) i spissen med sitt utrettelige arbeid for arbeidstageres rettigheter. Mens organisasjonen lenge lå på en konfrontasjonslinje mot bedriftseiere og –ledere, har det også skjedd mye for å utvikle det som kalles sosial dialog, hvor partene i arbeidslivet, frivillige organisasjoner og myndigheter sammen bereder grunnen for senere forhandlinger ved å bli enige om spilleregler og bli kjent.

Også i EU har man jobbet med samfunnsansvar. Unionen finansierer forskning, den har utviklet egne retningslinjer og et eget stakeholderforum/ forum for interessegrupper og den har vært en pådriver for å få nasjonale reguleringer på plass ( http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=en&catId =331&newsId=1012&furtherNews=yes ) .

OECD har laget retningslinjer for multinasjonale selskapers bidrag til åpenhet om investeringer og til økonomisk og politisk utvikling i de land de opererer i (http://mneguidelines.oecd.org/guidelines/).

34

Den sosiale vendingen i næringslivet

Menneskerettighetspaktene Bedrifters aktiviteter mange steder fører til og er basert på sosial urettferdighet.

Initiativene for å motvirke dette har engasjert de beste politiske hodene i mange av organisasjonene og institusjonene. En konstant i dette arbeidet er FNs innsats for å opprettholde og forsvare menneskerettighetene. Når det gjelder hva som kan forventes av bedrifter, har det tatt flere år og mange komiteers arbeid å utvikle noen konsistente prinsipper. Man har etter hvert landet i videreføringen av det såkalte «Protect, respect, remedy»-rammeverket for menneskerettigheter.

Dette er basert på en arbeidsdeling hvor stater skal beskytte innbyggerne mot brudd på menneskerettigheter, bedrifter skal respektere menneskerettighetene, og ofrene for brudd på menneskerettighetene skal få oppreisning. Prinsippet er altså at bedrifter skal passe på sin virksomhet, men at de ikke har noe allment ansvar for sosial rettferdighet i et land. De kan og bør likevel inkludere sosiale konsekvenser i sitt risikoarbeid. De skal vise «tilstrekkelig aktsomhet» (due diligence) også når det gjelder menneskerettigheter ved en investering eller et oppkjøp (M. B. Taylor, Thompson, & Ramasastry, 2010).

Et annet initiativ som FN står bak er «Global Compact». Det er et «compact», altså en felles pakt om 10 grunnprinsipper som stater forplikter seg til å respektere (se nedenfor).

FNs Global Compacts ti prinsipper Menneskerettigheter Prinsipp nr. 1 Bedrifter skal støtte og respektere vern om internasjonalt anerkjente menneskerettigheter og Prinsipp nr. 2 påse at de ikke medvirker til brudd på menneskerettighetene.

Standarder for arbeidslivet Prinsipp nr. 3 Bedrifter skal holde organisasjonsfriheten i hevd og sikre at retten til å føre kollektive forhandlinger anerkjennes i praksis, Prinsipp nr. 4 sikre at alle former for tvangsarbeid avskaffes, Prinsipp nr. 5 sikre at barnearbeid reelt avskaffes, og Prinsipp nr. 6 sikre at dis-kriminering i arbeidslivet avskaffes.

Miljø Prinsipp nr. 7 Prinsipp nr. 8 Prinsipp nr. 9

Bedrifter skal støtte en føre-var-tilnærming til miljø­ utfordringer, ta initiativ til fremme av økt miljøansvar, og oppmuntre til utvikling og spredning av miljøvennlig ­teknologi.

35

Kapit tel 1

Bekjempelse av korrupsjon Prinsipp nr. 10 Bedrifter skal bekjempe enhver form for korrupsjon, herunder utpressing og bestikkelser.

(www.regjeringen.no)

The Global Compact har i dag rundt 120 000 støttespillere fra 145 land.

I Norge organiseres nettverket av Utenriksdepartementet, med representasjon fra næringsliv, det sivile samfunn, politiske myndigheter og akademia. Deltagerne møtes regelmessig for å utrede og samtale om problemer og løsninger, som et slags mini-FN på dette samfunnsansvarsområdet.

Organisasjonen for økonomisk utvikling og samarbeid (OECD), som har 34 medlemsland, har også utviklet retningslinjer for ansvarlig næringsvirksomhet. De er basert blant annet på FNs «Global compact-bud» og ISO 26000-standarden om Social Responsibility fra 2010. I de landene som har forpliktet seg til å følge dem, er det etablert egne nasjonale kontaktpunkter og en klageordning om bedrifter man mener bryter med retningslinjene.

Næringslivet har dessverre ikke vist seg tilliten verdig når det gjelder selvregulering. Det har derfor vært et behov for å gå opp sporene på nytt, og den jobben tar neppe slutt. I sin tid fantes det kun ett stort, internasjonalt selskap som oppførte seg som en egen stat. Det var det Britiske Ostindiakompani.

I dag finnes det mange multinasjonale selskaper som har budsjetter større enn mange lands statsbudsjett. Denne situasjonen er ny, og vi er i en global brytningstid hvor det er mulig å finne nye, gode løsninger, men også skape mye lidelse og nød for mange og ubegripelig rikdom for noen få. Derfor er samfunnsansvar så høyt på dagsorden. Perspektivet her i boken er nettopp at dette ikke er bedrifters oppgave, de har ikke vist seg tilliten verdig til å designe samfunn. Det er et politisk spørsmål og et spørsmål om offentlige reguleringer. I den grad vi har noe globalt eller internasjonalt institusjonelt apparat til å regulere bedrifters samfunnsansvar, utgjøres det av slike institusjoner, og det har vist seg å være langt fra nok. Mangelen på et koordinert og sanksjonerende globalt regulatorisk rammeverk er et stort problem.

Ny teori og trykk fra universiteter og forskningsprogrammer Det har skjedd en del med økonomiske modellapparatet de siste par tiårene.

En viktig innflytelse når det gjelder forståelsen av profittmaksimering og verdiskaping kommer fra «The capabilities approach», utviklet av den amerikanske rettsfilosofen Martha Nussbaum og den indisk-britiske økonomen Amartya 36

Den sosiale vendingen i næringslivet

Sen, både hver for seg og sammen (Robeyns, 2000). Disse forskernes analysemodeller har gjort det mulig å tenke økonomi på nye måter, og de har fått en utbredelse langt utenfor den smale fagdisiplin hvor de var ment å bidra. De har dermed gjort nytt kulturelt innhold mulig og gjort det mulig å se på de eksisterende økonomiske praksiser med nye øyne, også for ikke-fagfolk. De har først og fremst hatt betydning innen velferdsøkonomi og utviklingsøkonomi, i mindre grad innen klassiske markedsøkonomiske eller bedriftsøkonomiske modeller. Det er likevel tegn på at noe skjer når for eksempel bistandsorganisasjoner og departementer har begynt å vise interesse for bedriftsetableringer og utvikling av sunne, robuste markedsinstitusjoner som virkemiddel i bistandsarbeidet, og vi har fått modeller som kan bidra i dette arbeidet.

Amartya Sen stiller spørsmål ved begrepet nytteverdi som økonomisk målestokk og mener at moralske mål må gjenintroduseres i økonomiske modeller (Sen, 1999a, 1999b). Hans argumentasjon går som følger: Nytteverdi er et utilitaristisk prinsipp som krever at et valg må begrunnes ved å vise til at nytten ved å velge alternativ x er større enn nytten ved å velge alternativ y, gitt at alt annet er likt. Fordi begge er midler til å nå det samme målet, er alternativ x derfor bedre enn alternativ y. Sen påpekte at denne måten å tenke på, gjør at selve målet blir underordnet. Hans argumentasjon snur denne logikken på hodet. Han sier at vurdering av virkemidler ikke kan sees uavhengig av de målene de skal brukes til å nå. Valg av økonomiske virkemidler for å bygge en konsentrasjonsleir er forholdsvis like det som kreves for å bygge et sykehus, men det er stor moralsk forskjell på å helbrede mennesker og å bruke dem som slavearbeidere.

Målestokken i utilitaristisk filosofi er enkelt sagt flest mulige goder for pengene. Det handlingsalternativet som gir flest goder for minst innsats, er dermed det moralsk beste. Dette igjen skaper frihetens problem, fordi en løsning som er god for en kan være dårlig for en annen. Den enkeltes frihet til selv å velge må derfor også tas med i beregningen. Alternativer som reduserer den samlede frihet er ikke gode, uansett hvor stor nytteverdi det måtte ha.

Slavearbeid i konsentrasjonsleirer kan gi stor økonomisk gevinst – for noen, men er ikke et moralsk holdbart alternativ. Slikt er det grunnleggende enighet om blant økonomer, selv om regnestykkene er svært kompliserte og ingen helt blir enige om vektingen av kriteriene for å måle nytteverdi.

Sen, derimot, var ikke fornøyd med dette og gikk et skritt videre med begrepet «well-being freedom». I hans modell er frihetsgrad ikke bare målt i negative termer, som frihet fra å bli tvunget til å oppholde seg i en bestemt bygning, altså en innskrenking av friheten. Det må defineres positivt, ut fra hva den enkelte faktisk har mulighet og anledning til. Dette er hans nyvinning innen 37

Kapit tel 1

økonomisk teori, og dette fikk han nobelprisen i økonomi for i 1998. Det rent abstrakte mulighetsrommet kalles «functionings», det vil si alle mulige måter å være og gjøre slikt som gir menneskeverdige liv. «Capabilities», et annet sentralt begrep, er mer konkret og betyr faktisk frihetsgrad, altså reell mulighet til å være og gjøre slikt som gir det man selv oppfatter som et menneskeverdig liv.

Hva som konkret defineres som menneskeverdig, kan ikke bestemmes a priori, fordi det vil variere med omstendigheter det enkelte sted og for det enkelt menneske. Om et menneske i teorien kan velge å ta høyere utdannelse, er det ikke sikkert man kan eller vil velge det. Valget avhenger av så mye, personlig økonomi, familieforhold, ønsker. Derfor vil det være en forskjell på hva som er teoretisk og hva som er faktisk mulig. Sens poeng er at teoretiske muligheter er verdt lite om de ikke også kan omsettes til praktisk virkelighet.

I eksempelet over er det ganske entydig klart at livet i en konsentrasjonsleir ikke ville holde moralsk mål, enten den nå har form som arbeidsleirene i Tyskland under 2. verdenskrig, dagens fengsler i USA eller asylmottakene i Norge.

Sens modell forutsetter at alle virkemidler (means) vurderes opp mot mål (ends) som angir en eller annen normativ verdi, det han kaller «reason to value». Virkemidlene gis en «conversion factor», en omregningskurs, som angir i hvor stor grad de bidrar til å realisere et moralsk holdbart mål. Hvis målet med et fengsel er å rehabilitere fanger eller beskytte samfunnet mot vold og tyveri, blir det et helt annet regnestykke enn hvis målet er å skaffe billig arbeidskraft (Bertels, Hoffman, & DeJordy, 2014; Liptak, 2008). I Sens perspektiv kan ikke middelet hellige målet. Det kan fort vise seg at økonomisk sunne disposisjoner er moralsk usunne når lidelsen og nøden som følger av dem tas med i regnestykket. Sens måte å modellere økonomiske prosesser på gjør det mulig å diskutere både sunn økonomi og gode liv. Så enkelt er Sens poeng, selv om det har vist seg svært vanskelig å få det inn i de dominerende markeds- og bedriftsøkonomiske modellene.

Det er gjort flere gode forsøk på å videreføre denne typen tankegang.

En meget anerkjent modell er den såkalte verdensverdt-indeksen. Det er en indeks basert på teorier om frihet og frigjøring, som resonnerer med Amartya Sens ideer om kapabiliteter, «capabilities». Her regnes mulighet til medvirkning og innflytelse over både politiske og økonomiske forhold som påvirker eget liv som den høyeste verdi (Welzel, 2013).

Martha Nussbaum er en filosof og jurist som har vært opptatt av spørsmålet om rettferdighet og hvilke juridiske spilleregler som sikrer rettferdig behandling. Hun deltar i andre diskusjoner, men har likevel funnet sammen med Amartya Sen på en del sentrale punkter. Hun avviser at nytte og tilfredshet skal være de sentrale målestokkene for økonomisk virksomhet og innfører 38

Den sosiale vendingen i næringslivet

i stedet begrepet verdighet, dignity. Hennes poeng er at økonomi har mer å gjøre med væren, med livskvalitet, enn med resultatoppnåelse. Universelle økonomiske mål for nytteverdi fungerer dårlig og måler egentlig lite av verdi.

Viktigere er å finne ut av betingelsene for det hun med Sen kaller substansielle friheter, faktiske muligheter til å velge og handle ut fra egne livsbetingelser og preferanser. Ideelle nyttevurderinger kan rett og slett ikke fungere som målestokk for å velge mellom goder eller sammenligne verdiskaping mellom grupper og land. Økonomi handler om de betingelsene som er nødvendige for at folk skal leve respektable liv, slik de oppfatter det, og behandle andre og bli behandlet på måter som de opplever som legitime og rettferdige (Nussbaum, 2011). Gjennom disse nye modellene har den klassiske utilitaristiske måten å tenke om nytteverdi på blitt utfordret. Dermed er det heller ikke lenger så entydig klart at den eneste måten for en bedrift å måle verdiskaping på, er ved å øke profittmarginen i sitt eget resultatregnskap eller øke aksjeverdien.

En internasjonal målestokk for å måle økonomisk utvikling i mer enn økonomiske modeller er FNs Verdenslykke-indeks, som ble lansert i 2012.

Denne måten å tenke på har klare fellestrekk med både Sen og Nussbaums teorier. Den skal også være inspirert av kulturelt tankegods fra Bhutan, som var det første landet til å ta den i bruk. Indeksen er basert på gode, gamle brutto nasjonalprodukt-målinger (BNP) og objektive kriterier som gjennomsnittlig antall leveår. I tillegg samles det data om folks egen opplevelse av lykke og livskvalitet. I denne målestokken blir verdiene og rangeringen mellom land helt andre enn det de klassiske BNP-sammenligningene ga. Rike land kommer fortsatt høyt på listen, men denne måten å rangere på underkommuniserer ikke det faktum at også folk i fattige land eller i kriserammede økonomier kan føle lykke. Også fattige mennesker gifter seg, får barn, gleder seg over venner og gode samtaler, vakre klær og gode lukter og smaker, slikt som det er liten plass for i de gjengse økonomiske teoriene. Indeksen demonstrerer at finansielle størrelser alene er lite egnet til å forklare folks opplevelse av verdi og verdiskaping (Helliwell, Layard, & Sachs, 2013).

Nye strategi- og ledelsesverktøy og påvirkning fra ­handelshøyskoler og konsulentmiljøer Interessentmodeller Allerede på midten av 1980-tallet kom en strategibok som beskrev hvordan bedrifter kan jobbe mer produktivt med sine eksterne relasjoner, med det som ble kalt «stakeholder management». Argumentet er at det er mer produktivt å 39

Kapit tel 1

gå de kritiske røstene i møte enn å late som om man ikke hører dem, så sant samarbeidet er del av bedriftens strategi (Freeman, 1984). Boken og tankegangen fikk enorm innflytelse både i businessverden og langt utenfor, og boken trykkes fortsatt opp i nye opplag. Forfatter R.E. Freeman, professor i filosofi og bedriftsadministrasjon ved Darden Handelshøyskole ved Universitet i Virginia, hevder selv at han slett ikke er opphavsmann til ideen. Han dokumenterer dette med å vise til forsøk med samarbeid som ble gjort i miljøer i USA så tidlig som på 1960-tallet. Boken er kritisert fra annet hold for å være for instrumentell, med for lite vekt på kvaliteter ved relasjonene. Hvordan det nå er, er det i hvert fall et faktum at det var denne boken som brakte begrepene og tankegangen inn i mainstream kommersielle businessmodeller.

Freeman begynner boken med å presentere det dominerende, klassiske synet på bedrifter som lukkede enheter som produserer varer og tjenester og verdi, som så skal omgjøres til utbytte til eierne og lønn til de ansatte. Boken kom i etterdønningene etter de ideologiske kampene mellom marxist-leninister og andre som hadde preget 1970-tallet, da all snakk om interessekonflikter handlet om kamp mellom eiere, kapitalister og ansatte, proletariatet. Denne kampen hadde også befestet en ide om kapitalismen som dominert av indrestyrte korporasjoner som er seg selv nok. Freeman påpeker at den vanlige måten bedrifter har møtt sine kritikere på, har vært med å ignorere dem eller gå til frontalangrep. Så stiller han spørsmålet om ikke kritikerne kan ha viktige innsikter som bedriften bør lytte til. Hva om kritikken har noe for seg? Hva om kritikken inneholder forslag til løsninger som er bedre også for bedriften?

Dette er utgangspunktet for «stakeholder-modellen» hans.

Begrepet «stakeholder management» er genialt i sin enkelhet. Diskusjonen var dominert av ideen om kamp mellom eiere og ansatte. Eierne er de som har aksjer, andeler i bedriftskapitalen. De er aksjeeiere, på engelsk shareholders.

Men det er andre som også har en andel, en «stake» i bedriften. Det er andre som det står noe på spill for. Det er dette som defineres som «stakeholders».

Det vil altså ikke si alle andre i sin alminnelighet, men de i eller utenfor bedriften som berøres direkte av dens virksomhet uten at de er eiere. Ansatte, kunder og leverandører defineres som stakeholders. Det kan også være tilfeller hvor også andre grupperinger defineres som interessenter. En frivillig organisasjon som starter en bevegelse for å sikre mot utslipp og forurensing som en bedrift kan komme til å forårsake, er også en stakeholder. Det er altså mulig å ta rollen som stakeholder. Men det holder ikke med bare en protestaksjon.

Freeman sier eksplisitt at kun den som er villig til å bli engasjert i samarbeid med bedriften kan kalles en stakeholder. Å bruke en bedrift som virkemiddel 40

Den sosiale vendingen i næringslivet

i en kamp for en sak vil ikke kvalifisere til å bli en stakeholder. Å ha en stakeholderstrategi innebærer å identifisere alle bedriftens stakeholdere, styrken og retningen i deres engasjement og en strategi for å møte dem.

Det har kommet en mengde litteratur i kjølvannet av boken. Den handler mye om nye strategiverktøy og raffinement av eksisterende organisasjonsutviklingsverktøy. Særlig har det vært populært å koble strategiforståelsen med innsikter fra sosialpsykologien. Verktøy som «kraftfeltanalyse» er ett eksempel på et slikt fruktbart samarbeid. Her er det Kurt Lewins teorier som brukes koblet til en ny forståelse for hva som er i bedrifters omgivelser, deres eksternaliteter (Lewin, 1997).

Slike analyser viser hvordan en bedrift er holdt fast i kraftfelt mellom egne og andres interesser. Noen av spenningene av produktive, andre ganger holdes man innelåst i destruktive mønstre på måter som alle taper på. Ansvarlig bedriftsledelse handler da om å gripe sakene an slik at det kan finnes løsninger for å komme ut av negative bindinger. I lengden taper alle på at bedriften bruker rå makt. Det er forskjell på krig og næringsvirksomhet. Tap av omdømme og tillit i omgivelsene kan ha vel så negative konsekvenser for virksomheten som å innrømme at ikke alt er som det skal og så rette opp feilen. Dette drøfter også Freeman i boken, og han viser hvordan bedriftens styre og ledelse også har en oppgave i å håndtere bedriftens stakeholdere. Dette er selvsagt for sosiale entreprenører, men siden det var, og ennå er, mer fremmed tankegods i kommersiell sammenheng, går jeg gjennom dette i mer detalj nedenfor.

Følgende er en illustrasjon av en ikke-Freemansk tankegang: Tabell 1.1. Interessentmodell 1, eksklusiv Direkte interesser

Indirekte interesser

Interne

Eiere

Ledere, ansatte

Eksterne

Kunder, leverandører, ­fagforeninger, banker, investorer

Myndigheter

En slik tankegang er fremmed i norsk sammenheng, hvor ansatte regnes både som interne og som å ha direkte og legitime interesser i virksomheten. I USA for eksempel er det vanligere å tenke om ansattrelasjonen som et rent markedsbytte. Lønn avhenger av hvor god man er til å forhandle og er altså ikke noe man i utgangspunktet kan forvente. Selv toppsjefen (administrerende direktør, CEO) regnes som en ansatt med økonomiske interesser som slett ikke er sammenfallende med eiernes interesser. Derfor blir bonusordninger og aksjeandeler så viktig, fordi det knytter den ansatte ledelsens interesser sammen med 41

Kapit tel 1

eiernes. At andre typer ansattes lønn og sosiale goder står et stykke ned på prioriteringslisten blir da en naturlig konsekvens av de intense forhandlingene om egen lønn og bonus. I Europa og Asia, hvor den sosiale kapitalen er større og bedre utviklet, medieres forholdet mellom eiere, ledere og ansatte av andre lover, nettverk og ikke minst av normer om (begrenset, men dog) solidaritet.

Dette gir, eller ga, helt andre forhandlingsdynamikker. Tabellen er en ekstremversjon av eierstyringslogikken. Den er satt opp på denne måten for å få frem det banebrytende ved Freemans modell, som følger nedenfor.

Det Freeman gjør, er på sett og vis å omdefinere hvem som hører hjemme hvor i bedriftens interessesfære. Da ser bildet slik ut: Tabell 1.2 Interessentmodell 2, inklusiv Direkte interesse

Indirekte interesse

Interne

Eiere, ledere, ansatte

Kunder, leverandører, ­fagforeninger, banker, investorer

Eksterne

Frivillige organisasjoner, ­lokalsamfunn, myndigheter som er direkte engasjert med bedriften

Freemans modell gjør det også klart at ikke hvem som helst kvalifiserer som interessent. Det holder ikke å troppe opp på dørterskelen til en kjemisk bedrift og kreve innflytelse fordi man er opptatt av forurensing eller er kjemiker. Det må være en direkte interesse til stede. Kanskje man har oppdaget at elven som går forbi ens eget hus er forurenset, noe man kan bekrefte med en prøve. Da har man en legitim interesse å forsvare. Hvem som helst skal ikke kunne kreve hva som helst av en bedrift. Men er det et legitimt grunnlag til stede, gjør bedriften klokt i å finne en produktiv måte å omgås sine interessenter på, enten de er kritiske eller ikke, sier Freeman. En norsk bedrift fikk for eksempel tips av en fotointeressert ansatt om en enkel og pålitelig måte å overvåke kvaliteten på utslippsvannet fra fabrikken på. Kvaliteten på vannet hadde lenge vært noe man ikke snakket om.

Interessentmåten å tenke om bedrifter på plasserer bedriftene tydeligere i en samfunnsrolle, men likevel innenfor klare og forutsigbare rammer.

Creating shared value (CSV) Den amerikanske strategiprofessoren Michael Porter og kollegaen Mark Kramer lanserte nesten tre tiår etter Freeman begrepet «creating shared value» i et av businessmiljøets mest prestisjefylte tidsskrifter, Harvard Business Review i 42

Den sosiale vendingen i næringslivet

2011 (Porter & Kramer, 2011). De har noe av samme problemoppfatning som Freeman, men snur logikken på hodet. Mens Freeman påpeker at bedrifter må ta kritikerne alvorlig, mener Porter og Kramer at kritikerne må begynne å tenke som bedriftene, i termer av hvilke verdier de skaper gjennom egen virksomhet.

Situasjonsbeskrivelsen/diagnosen som er utgangspunktet for artikkelen, har noe til felles med mange av de mest bedriftskritiske røstene innen CSRbevegelsen. De siste 20 årene har nemlig store bedrifter vært mest opptatt av kortsiktighet og egen profitt, uten at dette har gitt sunnere eller mer økonomisk bærekraftige virksomheter. Den klassiske modellen har slått feil. Porter er opphavsmann til den berømte «strategidiamanten» som brukes i næringspolitisk arbeid i svært mange land for å utvikle bærekraftige næringsklynger og regioner. Han har fulgt med på den økonomiske utviklingen i verden i flere årtier, så det er god grunn til å lytte når han snakker. Tradisjonen tro skal businessforskere både stille diagnoser og foreskrive virkemidler. Porters medisin er like radikal som den er enkel. Han sier at bedriftene må ta eksternalitetene inn i hjertet av sin forretningsstrategi. De må tenke på lokalsamfunnets ve og vel, på kvalitet på skoler, helsevesen og veier, og ikke primært på å tjene penger på innsatsen direkte. Og de kan ikke operere alene. Jobben må gjøres sammen med aktørene i lokalmiljøet som påvirkes av virksomheten.

Bedriften kan altså ikke bestemme innholdet i sin forretningsstrategi helt alene, men må justere sine mål og plan i forhold til hvordan de virker i det ytre. Kort sagt vil et lokalsamfunn med skoler som fungerer, hvor det ikke er gapende sår i landskapet etter skogsarbeid eller gruvedrift, hvor det er rent vann og det er mulig å få varer inn og ut av landet på forholdsvis forutsigbare vilkår, tjene alle.

Porters tanke er at både bedrifter og institusjoner skaper verdier for omgivelsene sine. Bedrifter er vant til å jobbe for verdiskaping, de tenker kost-nytte-alternativer, hvilke alternativer som vil gi mest verdi for minst investering. Dette er uhyre vanskelige avveininger, selv innenfor et klassisk økonomisk markedsregime, og styrer og ledere bruker mye av sin kompetanse og tid på dette. Når det skal utvides til også å gjelde verdiskaping i sosiale og økologiske termer, blir det ikke lettere. Det er derfor ingen «quick-fix» Porter anbefaler. Han mener at de ulike aktørene må endre tankesettet sitt. Bedriftene må tenke i retning av sosial fremgang, og aktørene i deres nære omgivelser må tenke på verdiskaping. Dette, sier Porter, vil resultere i innovasjoner og nyvinninger som bidrar til å skape økonomisk vekst samtidig som de løser stedegne lokale problemer.

43

Kapit tel 1

Han viser at sosiale problemer også gir interne kostnader for bedriftene.

Sykefravær koster, sikre veier koster. Å inkludere eksternalitetene i bedriftenes kost-nytte-analyser kan altså vise seg å være økonomisk regningssvarende.

Tabell 1.3. Interessentmodell 3. Inklusiv Direkte

Indirekte

Internaliteter

Eiere, ledere, ansatte

Lokalsamfunnsorganisasjoner og myndigheter som er direkte ­engasjert med/av bedriftens virksomhet

Eksterna­ liteter

Kunder, leverandører (banker, investorer, fagforeninger)

I motsetning til Freeman inkluderer ikke Porter kunder og leverandører blant interessentene. Han regner heller ikke politiske myndigheter med blant bedriftens interessenter. Dette er i tråd med tankegangen for øvrig innen CSR-feltet, som han er tydelig inspirert av.

Begrepet «creating shared value» har jeg forsøksvis oversatt med «merverdi» i kontrast til det mer kjente begrepet «merverdi». Dagens tankemodell om merverdi er basert på tanken om at når noen legger arbeid og innsatsfaktorer til noe, så får det mer verdi. Grønnsaker, kjøtt og saus har verdi hver for seg, men nå de inngår i et måltid og serveres, har de blitt noe annet, de har fått «merverdi» av de ressursene som er lagt til. I Norge er denne merverdien beskattet. Hver gang noe kjøpes og selges, regner myndighetene med at det har fått mer verdi, og at en del av denne verdien skal tilfalle fellesskapet til å dekke slitasje og bruk av fellesressursene. I denne modellen samles merverdien inn og redistribueres igjen basert på politiske overlegninger og prioriteringer. Det er ikke denne typen deling av verdi Porter foreskriver. For ham handler det om at verdien skapes der og da i interaksjonen og bidrar til mer og bedre produksjon og produkter, både for bedriften og dens ansatte, kunder og leverandører. Porter hevder at medverdi kan skapes på ulike måter, gjennom nye produkter og markeder, (et eksempel er mobiltelefoner til fattige bønder), gjennom produktivitetsvekst i verdikjeden (eksempler er energiforbruk, innkjøpsordninger og gjenbruksordninger) eller ved at det utvikles en støttende industri av underleverandører (behov for havner og veier, ingen kan løfte alene). Porter bruker USA-eide multinasjonale selskaper som eksempler på bedrifter som jobber ut fra en medverdistrategi, men det finnes også eksempler på bedrifter i Norge som har begynt å interessere seg for verktøyet, som det store konsulentfirmaet E&Y (www.ey.com: 2014) eller det lille konsulentfirmaet PureCSR Consulting (www.purecsr.no).

44

Den sosiale vendingen i næringslivet

Kritikken mot modellen er ganske sterk, blant annet hevdes det at Porter og Krame ikke refererer til særlig mye CSR-forskningen, og dermed tar æren for innsikter som ikke opprinnelige er deres (Crane, Palazzo, Spence, & Matten, 2014). En annen innvending er at modellen ikke egentlig bringer noe nytt, bare mer av det samme som ikke virket første gang, nemlig videreføring av korporasjonsmodellen med vekst og profitabilitetshensyn. Men nå skal slike hensyn også gjelde for andre institusjoner enn bedrifter, og både kommuner, frivillige organisasjoner, lokalsamfunn, veivesen og elektrisitetsvesen skal tenke ut fra bedriftsøkonomisk rasjonalitet i samarbeid med de lokale bedriftene. En underliggende forutsetning i Porters modell er at samarbeidet foregår i u-land, alle eksemplene er hentet fra samarbeidsløsninger i den tredje verden. Han kommer i mindre grad inn på hvordan det ville ha tatt seg ut i hans hjemland USA. I Norge er det mange eksempler på denne typen samarbeid, som for eksempel gruppen som fikk realisert flyplassen på Torp i Vestfold og næringsklynger innenfor matindustri og maritime næringer med mer. Det radikale i hans modell er tanken om at andre enn bedrifter skaper verdi og ikke bare goder.

Bunnen av pyramiden Den siste modellen jeg vil nevne her, stammer fra en amerikansk strategiprofessor med indisk opprinnelse. C. K. Prahalad lanserte i 2010 begrepet «the bottom of the pyramid», som gjerne forkortes BOP (Prahalad, 2010). Det er flest mennesker i bunnen av rikdomspyramiden, og det er denne massen av fattige mennesker og deres behov Prahalad forholder seg til. Men han snur opp ned på måten å tenke om forholdet mellom fattige og rike på, og på dominerende måter å tenke på utvikling og nord-syd-relasjoner. Fattige mennesker har liten kjøpekraft, og må derfor må kjøpe i små mengder og ofte.

Dette går på tvers av produksjonslogikken, hvor det å lage og distribuere i store forpakninger er mer rasjonelt enn mange små. Fattige mennesker har heller ikke hatt råd til ting som teknologisk avanserte produkter eller helseoperasjoner som krever avansert, fintfølende utstyr. Der mange av verdens fattige bor, er det dårlig tilgang på strøm, Internett, veier. Det er støv, skitt og sand, urent vann og så videre. Fattige mennesker er ikke mindre opptatt av å se ordentlig ut, av matkvalitet, merkeklær eller av moter, sier Prahalad. Derfor er det ingen unnskyldning for produsentene for ikke å ta de fattiges behov på alvor. Produsentene må utvikle produkter som de fattige har råd til, distribusjonsformer som gjør at varene kan nå frem til dem, og produktene må virke på de premissene som er der hvor de fattige bor. Det går ikke å vente til de 45

Kapit tel 1

kommer seg ut av fattigdommen. I mellomtiden må de ha mat, briller, klær og kommunikasjonsmidler, noe de enten betaler dyrt for eller ikke får tilgang til.

Prahalad bruker i likhet med de andre strategiprofessorene navngitte bedrifter som eksempler. I hans tilfelle viser eksemplene forretningsmodeller som gjør at «dyre» tjenester blir tilgjengelige for masser av fattige mennesker og dermed økonomisk bærekraftige. Ett av eksemplene er øyeklinikken Aravind Eye Hospital, som har spesialisert seg på øyeoperasjoner som forhindrer blindhet. Blindhet rammer svært mange fattige i India, og det har vært lite behandling å få for dem. Operasjonene krever avansert teknologisk utstyr og spesialistkompetanse og skulle derfor etter boken bare være tilgjengelige i rike og sentrale strøk. I stedet har sykehuset organisert seg på en måte som minimaliserer den tiden spesialistene og utstyret er i bruk og basert seg på et nettverk av «barfot»- helsearbeidere ved helsestasjoner som befinner seg der de fattige bor. Klinikken ble startet av en pensjonert øyelege allerede i 1976 og har altså vist seg levedyktig.

Det finnes også mer hjemlige eksempler. En bedrift som har nødhjelp som sitt formål, er det norske selskapet Laerdal Medical, som har utviklet livrednings- og førstehjelpsutstyr som er tilgjengelig i fattige land. Et eksempel på en mer rent kosmetisk løsning, bokstavelig talt, er den svenske bedriften Oriflame, et sminkemerke som har hatt stor suksess blant fattige kvinner i Kina.

Kritikken mot strategimodellene er at de ikke tar oppgjør med selve korporasjonstankegangen, og at de egentlig bare bidrar til at bedrifter finner nye markeder og kundegrupper som gjør at de kan fortsette sin hensynsløse utbytting. Disse løsningene fører ikke til en ny økonomisk verdensorden.

De lindrer kanskje symptomer, men de gjør ikke noe med grunnleggende urettferdighet. Det er derfor behov for reguleringer av bedriftenes aktiviteter.

Oppsummering I dette kapitlet er det presentert tre typer bevegelser som har formet den sosiale vendingen i næringslivet. De tar utgangspunkt i forståelsen av at bedrifter skaper stor samfunnsnytte, men også store samfunnsproblemer. Jeg har skilt mellom typene bevegelser ut fra hvilke formål de har. En type er byråkrater, hjelpearbeidere og aktivister som vil utvikle en policy. En annen type er grunnforskningsmiljøer som utfordrer etablert teori og en tredje er konsulenter og handelshøyskolemiljøer som utdanner forretningsfolk. Bevegelsene er internasjonale og griper inn i hverandre på forskjellige måter. Det er med andre ord et lærende felt. Mange bedrifter er aktive samarbeidspartnere 46

Den sosiale vendingen i næringslivet

med ulike miljøer, men disse er ikke i sentrum for oppmerksomheten her.

Det finnes mange etablerte forestillinger om det «riktige» forholdet mellom bedrift og samfunn og om hvordan endringer skjer gjennom utforskning og utfordringer fra mange hold.

Sosialt entreprenørskap er med vilje ikke nevnt her. Poenget har vært å vise omfanget og mangfoldet innenfor den sosiale vendingen. Sosialt entreprenørskap hører hjemme blant disse bevegelsene, men for å unngå at det blandes med de andre og dermed ikke kommer til sin rett, er det ikke med her. Litteratur om og forretningsmodeller for sosialt entreprenørskap er deretter tema i kapittel 3. Men først er det nødvendig å utforske etablerte forestillinger i Norge om hva bedrifter er og gjør, og hvordan de sosiale bedriftene er skrevet inn i disse tradisjonene.

47