Issuu on Google+


RESTART7 Rykk frem til RESTART

R E S T A R T

11

I | Noe er på gang II | Hva er problemet? III | Hvor går veien?

11 16 20

Veikart til en RESTART

29

Redesign33

I | Historien om bedriften II | Forny deg selv

35 44

Eksperimentering51

I | Lønnsomhetens vitenskap II | Å stille de rette spørsmålene

53 59

Sirkulasjon65

I | Fremtiden går i sirkler II | Ressurser på avveie

67 73

Tjenestelogikk81

I | Til tjeneste II | Tilgang til alt

83 88

Allianser95

I | Foren eder! II | Mer kake til alle

97 102

Resultat109

I | Med blikket på ballen II | Det som teller

111 116

Tredimensjonalitet125

I | Ta ledelsen II | Bygg en bedre verden

127 132

RESTART din business

139

RESTART før det er for sent

143

Din RESTART149 Referanser170 Takk173 Om forfatterne

175


RESTART «Kjære passasjerer. Vi minner de av dere som skal forlate flyet på Kigali International Airport, om at alle plastposer må legges igjen ombord. Det er ikke tillatt å ta med plast inn i Rwanda.»

Vi så på hverandre, og deretter så vi oss rundt. Ganske riktig; passasjerene tok gjenstandene sine ut av plastposene og bar ut innholdet i hendene. Vi skulle ikke forlate flyet i Rwanda – vi mellomlandet der på vei til Kampala i Uganda, hvor vi skulle gi råd til landets myndigheter og bedrifter i  forberedelsene til COP21-toppmøtet i Paris i 2015. Men plastproblemet som var bakgrunnen for den overraskende beskjeden på flyet, var tema i  Uganda også. I  det indiske hav utenfor kysten av Øst-Afrika er det et område med plastsøppel – the Indian Ocean Garbage Patch – som er større enn Sør-Afrika og Etiopia til sammen. Det er totalt fem slike områder i verdenshavene; de har blitt symboler på forsøpling og ødeleggelse av økosystemer, og de blir stadig større. Derfor var ikke Sveinung overrasket da han i forbindelse med et forsk­nings­ prosjekt et halvår senere stod på eiendommen til Plastic Bank i Port-Au-Prince på Haiti, sammen med en av lederne i selskapet. De skuet utover enorme mengder plastsøppel som selskapet hadde samlet inn med hjelp fra fattige arbeidere på øya. Plastic Bank hadde simpelthen skjønt at de kunne gjøre to ting på en

RESTART

7


gang: De kunne drive forretning på en måte som bidrar til å  rydde opp i  det enorme plastproblemet på både land og sjø. Og samtidig kunne de tjene gode penger, for selskapet skjønte at plast er ikke bare søppel og et problem: Det er samtidig en ressurs på avveie som har stor økonomisk verdi dersom den tilbakeføres til produktiv bruk. I  dag har vi som samfunn begynt å  venne oss til at bærekraftsproblemer – enten det dreier seg om plast eller vann, CO2-utslipp eller tilsetningsstoffer i  matproduksjon – er selvsagte temaer å  bry seg om for bedrifter, kunder og myndigheter. Det er til og med kommet så langt at flere og flere bedrifter ser at det er mulig å være både bærekraftig og lønnsom. Overalt hvor vi drar, treffer vi derfor små og store bedrifter som finner nye og spennende måter å drive forretning på, som er mindre skadelig for samfunn og miljø. Ja, mange av bedriftene har sågar som mål å sette igjen et netto positivt fotavtrykk. Det har ikke alltid vært slik. For en del år siden befant vi oss i Baltikum og jobbet med en finansinstitusjon som ville sørge for at de drev ansvarlig, selv i et vanskelig marked med stort innslag av korrupsjon og hvitvasking. Ved lunsjbuffeten lente en gammel ringrev fra selskapet seg inntil Lars Jacob og sa med et lurt smil: «Vi prøver å få til dette – vi gjør virkelig det. Men husk: Inntil nylig kunne forretningsmodellen i bransjen best beskrives som stjel-og-løp.» Siden den gang har vi diskutert bærekraft med alt fra Private Equity-aktører i Oslo til investeringsbanker i London, og mye tyder på at selv i finansbransjen har bærekraft blitt «mainstream». Dette skjer i alle bransjer – i økende grad, og stadig raskere. I arbeidet vårt har vi de siste årene fått bryne oss på bedrifter og andre organisasjoner fra alle tenkelige bransjer. Vi har diskutert alternative forretningsmodeller med oljebransjen, kastet ball med fiskeoppdrettere om mulighetene for grønn vekst til havs, diskutert med bilbransjen hva implikasjonene av el-bil-revolusjonen vil være for servicemarkedet deres, sparret med logistikkaktører om hvordan en fremtidig grønn transport kan se ut, og vi har «brainstormet» med norske entreprenører fra en rekke bransjer om muligheter og utfordringer med å bringe en bærekraftig forretningsmodell ut i  det globale markedet. Vi er i  kontakt med stadig flere typer bedrifter som har lignende utfordringer: I økende grad blir påvirkningen deres på samfunn og miljø, på godt og vondt, tema på alle nivåer i  organisasjonen. Hvordan kan de lykkes med å  drive butikk på en måte som gjør at de kan forene bærekraft og lønnsomhet – både på kort og lang sikt? Dette diskuterer vi også med dagens og morgendagens ledere på master- og executive-kurs som vi underviser i på NHH og Høgskolen i Innlandet: Hvorfor

8

RESTART


har Apple tatt seg bryet med å utvikle en robot som demonterer gamle mobiltelefoner? Hva ligger bak Renaults beslutning om å inngå et langsiktig samarbeid med et selskap som resirkulerer stål? Hvorfor mener Monsterbedriften at det er hensiktsmessig å  ansette tidligere straffedømte til å  drive rivningsarbeidet som bedriften har spesialisert seg på? Hvordan har det seg at LEGO skal bruke én milliard danske kroner på å finne et alternativ til plasten de bruker i legoklossene? Hvorfor fanger Statoil store mengder CO2 og gir det til forskerne i bedriften CO2BIO, som dyrker alger for å lage næringsrikt fiskefôr? Og hva er det som gjør at selskaper som Bright Products utvikler soldrevne energiløsninger for fattige mennesker i det afrikanske markedet? Vi hevder at alle disse bedriftene gjør det de er designet for å gjøre: De finner problemer som kan løses på lønnsomme måter, og det naturlige stedet å lete er der hvor skoen trykker. Hvilke problemer er store nok til at kundene er villige til å betale for å få dem løst? I dag er et av de største problemene vi står overfor som samfunn, knyttet til samfunnsmessig og miljømessig bærekraft. Dagens bedriftsledere står overfor et bærekraftsproblem av enorme dimensjoner. Forsk­­ning tilsier at vi allerede nå må forberede oss på at betydelige klimaendringer, overforbruk og befolkningsvekst medfører uttømming av nøkkelressurser for både samfunn og økonomi. Fattigdomsproblemet vedvarer og medfører nød, sosial uro, korrupsjon og ustabile samfunn. Disse ut­vik­lings­ trekkene gjør at grunnen skjelver under bedrifter som nå begynner å innse at «business as usual» kanskje er på vei «out of business». Og nettopp derfor er det mye som tyder på at i de kommende tiårene vil bærekraftsproblemet være en av de største kildene til lønnsomme forretningsmuligheter for de bedriftene som innser dette. Samtidig vil bærekraft være en kilde til store problemer for de bedriftene som ikke er i stand til å forholde seg til denne utviklingen. Bedriftene har vært med på å skape problemene vi nå ser over hele verden. Dette har konsekvenser for deres legitimitet i samfunnet og for hvordan regulerende myndigheter vil velge å opptre i møtet med voksende sosiale og miljømessige problemer. Situasjonen vi nå befinner oss i, vil i  stor grad påvirke bedriftenes rammebetingelser. Forventningene om statlige og internasjonale ordninger for gulrot og pisk i kjølvannet av COP21-klimatoppmøtet i Paris, og uttømming av viktige naturressurser som bedriftene avhenger av som innsatsfaktorer, er blant eksemplene på dette. Den gode nyheten er at bedriftene er en stor del av løsningen, og at de problemene vi her snakker om, er og vil være en kilde til forretningsmuligheter og konkurransefortrinn. Vi ser allerede en lang rekke eksempler på bedrifter som

RESTART

9


endrer forretningsmodellen på en slik måte at de bidrar til en grønnere verden – enten ved å  redusere sitt eget negative fotavtrykk, eller ved å  hjelpe andre med å redusere deres. Og dette gjør de på måter som er kompatibelt med, og sågar kan fremme, lønnsom drift. Utgangspunktet for denne boken er enkelt: For at bedriftene skal være en del av løsningen heller enn en del av problemet, trenger vi en RESTART av økonomien. Denne boken gir et veikart i syv deler for en slik RESTART, slik at du også kan lykkes med dette i din bedrift eller organisasjon. Gjennom flere års forskning, strategisk sparring og undervisning har vi utviklet RESTART. Dette rammeverket har vi designet for å vise deg syv veier til bærekraftig business. Veikartet består av disse syv komponentene: REDESIGN fremfor stillstand EKSPERIMENTERING fremfor helomvending SIRKULASJON fremfor linearitet TJENESTELOGIKK fremfor produktlogikk ALLIANSER fremfor sololøp RESULTAT fremfor avlat TREDIMENSJONALITET fremfor endimensjonalitet

I denne boken vil vi vise hvordan bedrifter kan gjøre verden mer bærekraftig, og ikke bare det: Vi skal også vise hvordan de kan tjene penger på å gjøre det. Ved at bedriftene griper disse mulighetene og tar dette ansvaret, vil vi kunne oppnå det som ofte kalles grønn vekst: At vi oppnår økonomisk vekst samtidig som vi lykkes med å redusere ressursbruken vår og dermed utslippene som bidrar til å forverre klimaet. Men dette kommer ikke til å bli plankekjøring. Det vil kreve store omstillinger av bedriftenes aktiviteter, og dermed vår levemåte – som kunder, som ansatte og som bidragsytere til å få de økonomiske tannhjulene til å gå rundt. Vi trenger smartere produksjon, logistikk og transport, emballasje, forbruk og gjenbruk. Vi trenger en RESTART.

10

RESTART


Rykk frem til RESTART I | Noe er på gang I 2014 inngikk teknologi­selskapet DELL en leverandør­ avtale med selskapet Newlight ­Technologies – en innovativ plast­ produsent fra C ­ alifornia. Det spesielle med DELLs nye leverandør er at plasten de leverer til DELL, er karbonnegativ.

Plasten produseres ved at Newlight fanger CO2 fra andre bedrifters skorsteiner, og bruker dette som den viktigste innsatsfaktoren i sin plastproduksjon. Med andre ord reduseres omfanget av CO2 i  atmosfæren som følge av Newlights plastproduksjon. I  tillegg er plasten Newlight produserer biologisk nedbrytbar. Dette produktet kan Newlight levere fordi de har utviklet teknologi som gjør det mulig å  fange drivhusgasser i  luften og gjøre dem om til nedbrytbar plast. Newlight produserer plast av god kvalitet og til konkurransedyktig pris, og den brukes til alt fra plaststoler til posene som DELLs laptoper blir pakket i. Slik bidrar ikke Newlight bare til å løse klimaproblemet, de har også etablert en forretningsmodell som vil kunne gi dem kunder både oppstrøms og nedstrøms i verdikjeden. Oppstrøms vil de kunne få betalt av bedrifter som har overskudd av CO2 og behov for å kvitte seg med det, og nedstrøms får de allerede betalt av kunder, som DELL, som ønsker grønnere produkter fordi de selv forsøker å redusere det økologiske fotavtrykket i verdikjeden sin. Slik vil Newlight kunne få en dobbel inntektsstruktur og de har allerede en lang kundeliste av bedrifter på Fortune 500-listen.

Rykk frem til RESTART

11


I  1994, 20 år før avtalen mellom DELL og Newlight, ble Ray Anderson, grunnlegger og styreformann i  Interface, bedt om å  kommentere selskapets miljøvisjon på et internt arbeidsmøte. Amerikanske Interface var en stor aktør i  det internasjonale teppemarkedet, og bakgrunnen for møtet var at selskapets kunder og samarbeidspartnere hadde begynt å  stille spørsmål om hvilken påvirkning Interface hadde på miljøet. Ray fant inspirasjon ved å lese Paul Hawkens’ The Ecology of Commerce. Da slo det ham at selskapet han hadde drevet i 21 år, ikke bare manglet en miljøvisjon – selskapet var rett og slett en miljøversting. Dette ble en vekker, og det ledet til en visjon om å redusere Interfaces økologiske fotavtrykk til null innen 2020 («Mission Zero»). Det krevdes en helt ny forretningsmodell for å endre virksomheten fra miljøversting til bærekraftsleder. For å nå de ambisiøse målene måtte selskapet utvikle nye produkter, og de måtte snu opp-ned på hvordan de designet, produserte og distribuerte teppene. Dette medførte en omfattende redesign av organisasjonen, som gjorde at bedriften ble innovasjonsleder i bransjen. De har fortsatt arbeidet – selv etter Andersons død – og de er på god vei til å virkeliggjøre miljøvisjonen hans, samtidig som de har forblitt blant markedslederne i bransjen. Disse to selskapene, Newlight og Interface, forholder seg begge aktivt til de miljømessige og sosiale problemene verden står overfor, og de har utviklet forretningsmodeller som forsøker å være bærekraftige og lønnsomme på samme tid. Men der Ray Anderson opplevde en oppvåkning som fikk ham til å ta ansvar for disse bærekraftsproblemene, kan vi si at Newlight har basert sin forretningsmodell på muligheten bærekraftsproblemet gir for bedrifter som kan finne lønnsomme løsninger. Denne boken handler om begge deler: både ansvarlighet for og mulighetene i å skape en mer bærekraftig økonomi. Men viktigst: Den handler om hvordan disse bedriftene forener bærekraft og lønnsomhet.

Bedrifter er problemløsere Oppmerksomheten rundt bærekraftsproblemet tiltar stadig blant både norske og internasjonale bedrifter. Det skyldes ikke bare at alvoret har begynt å demre, men også fordi bedriftene selv innser at for å forbli lønnsomme over tid, vil de måtte forholde seg til de problemene vi står overfor. Dette kan dreie seg om å endre egen bedrift for å tilpasse seg bærekraftsproblemet, eller det kan dreie seg om å  bygge forretningsmodeller som bidrar til å  løse problemet. Derfor legger skadeforsikringsbedrifter til rette for at kundene kan tilpasse seg den nye klimavirkeligheten, derfor endrer fiskeoppdrettere produksjonsmetodene

12

RESTART


sine for å bli mer bærekraftige, og derfor blir en stadig større del av kapitalen i finansmarkedene plassert i såkalt bærekraftige investeringer. På den ene side angår bærekraftsproblemet bedrifter, fordi det påvirker vilkårene for økonomisk virksomhet. Når ressurser blir knappere som følge av overforbruk eller klimaendringer, blir kostnadene og risikoen knyttet til ressursene høyere, og gevinsten av omstilling større. Når markeder blir ustabile som følge av geopolitiske og miljømessige usikkerheter, blir stabiliteten i økonomien også forstyrret. Og ikke minst: Når kunder, ansatte, investorer og andre interessenter stiller større krav til sosiale og miljømessige prestasjoner, til åpenhet og gjennomsiktighet, og til produkter og tjenester som er mer bærekraftige, blir det mindre attraktivt å være den bedriften som ikke kan leve opp til forventningene. Kanskje er det derfor bedrifter som Statoil og Shell trekker seg ut av oljesandutvinning, og matvareaktører som Orkla slutter å bruke palmeolje som innsatsfaktor? Stadig mer forsk­­ning viser at bærekraft og lønnsomhet lar seg forene, og at bærekraft sågar kan lede til visse typer konkurransefortrinn som ikke er tilgjengelige for bedrifter som ikke er bærekraftige. Dette gjør at insentivene for å bli grønnere, blir sterkere.

På den annen side angår bærekraftsproblemet bedriftene, simpelthen fordi de er en del av problemet. Bedrifter har spilt en stor rolle i ut­vik­lingen av bærekraftsproblemet, og det er vanskelig å forestille seg at problemet kan løses uten bedriftene. For å få til det trenger vi både bedrifter som tar ansvar for å redusere virksomhetens negative konsekvenser på miljø og samfunn, og vi trenger bedrifter som klarer å finne lønnsomme måter å utnytte de forretningsmulighetene som dukker opp som en konsekvens av disse problemene. Heldigvis ser vi at begge deler er i ferd med å skje – om enn kanskje ikke hurtig nok.

Ansvar og mulighet: To drivkrefter for bærekraftige forretningsmodeller Vi skisserer med andre ord to ulike tilnærminger til bærekraftsproblemet. På

Rykk frem til RESTART

13


den ene side finnes det bedrifter som tar ansvar for hvordan de bidrar til problemet, og følgelig tar grep for å redusere sin negative påvirkning på samfunn og miljø. På den annen side finnes det bedrifter som ser muligheter i å løse problemet, og følgelig bygger forretningsmodeller som setter dem i stand til å tilby lønnsomme produkter og tjenester som reduserer andres fotavtrykk. Dette skillet mellom ansvar og mulighet kan illustreres på følgende måte:

Bærekraftsproblemet

Ansvar

Mulighet

Håndterer egne negative eksternaliteter

Håndterer andres negative eksternaliteter

Bærekraftige forretningsmodeller Figur 1: Bærekraft som ansvar og mulighet

Vi bruker begrepet bærekraftsproblemet om summen av utfordringene vi står overfor, med hensyn til både miljø og samfunn. Dette problemet skyldes delvis bedrifters virksomhet og delvis andre forhold, men problemet angår uansett bedrifter på de måtene vi har drøftet ovenfor. Den delen av problemet som følger av bedrifters virksomhet, skyldes det vi kaller negative eksternali­ teter. Dette viser til de negative (bi)virkningene av økonomisk virksomhet for samfunn og miljø, og er altså konsekvenser som ikke ville ha vært der dersom

14

RESTART


bedriften ikke eksisterte. Avhengig av bedriftens forhold til problemet, kan den oppleve et ansvar for problemet, eller den kan se en mulighet i å løse det. I førstnevnte situasjon vil det typisk dreie seg om å håndtere egne negative eksternali­ teter, mens i sistnevnte vil det typisk dreie seg om å bidra til å håndtere andres negative eksternaliteter. I bærekraftige forretningsmodeller er dette en integrert del av måten bedriften fungerer på. For noen slike problemer er det vanlig å tenke at det er den enkelte bedrift som har ansvaret. Slik opplevde Ray Anderson det, da han satte i gang snuoperasjonen hos Interface. På samme måte kan dette ligge bak DELLs ønske om å  redusere fotavtrykket sitt ved å  bytte fra oljebasert til karbonnegativ plast. Dermed kan de fortelle sine kunder og andre interessenter at de gjør operasjonene sine grønnere. Andre problemer er det andre som har skapt, og det er liten grunn til å mene at bedriften har ansvar for dem. Newlight har ikke ansvar for andres CO2-utslipp. Derimot ser de en betydelig forretningsmulighet i dem, og utviklet følgelig en forretningsmodell som gjør at de både kan bidra til å løse bærekraftsproblemet og tjene penger. Det er stadig flere eksempler på at bedrifter finner lønnsomhet i  å  løse bærekraftsproblemene på nye måter. Bedrifter har unike forutsetninger for dette, fordi de dypest sett er problemløsere – de er designet for å identifisere forretningsmuligheter i de problemene som eksisterende eller potensielle kunder står overfor, og å  finne lønnsomme måter å  løse dem på. I  denne boken viser vi hvordan dette er mulig i praksis. Da Mark Herrema og Kenton Kimmel grunnla Newlight i  2003, var de to unge menn som eksperimenterte i  foreldrenes garasje. Ideen vokste ut av det som knapt nok var en oppstartsbedrift. Da Ray Anderson fikk sin økologiske oppvåkning, hadde han allerede vært administrerende direktør for milliardbedriften Interface i 21 år, og han transformerte forretningsmodellen deres fullstendig. Slike innovasjoner er mulige i  små bedrifter så vel som i  store, i  vareproduserende så vel som i  tjenesteytende sektor, i  Norge så vel som i  California, og i moderne kunnskapsbedrifter så vel som i mer tradisjonelle organisasjoner. Vi skal nå ta deg med på en reise fra grønnsaksdisker i Paris til fotballbaner i Rio de Janeiro, fra finansinstitusjoner i Bergen til teknologibedrifter i Silicon Valley, fra klesprodusenter i Madrid til industriparker på Sjælland. På alle disse stedene finnes det bedrifter som har tatt hensiktsmessige grep for å  bli mer bærekraftige, og som samtidig har lykkes med å opprettholde eller øke lønnsomheten. Disse bedriftene har gjennomført bærekraftige forretningsmodell­ innovasjoner og lyktes med det. Det kan du også gjøre.

Rykk frem til RESTART

15


II | Hva er problemet? Trenger et gjenvinnings­ selskap en bærekraftig forretningsmodell? I 2011 kjøpte oppkjøpsfondet Altor det største gjenvin­nings­ selskapet i Norge, Norsk Gjenvinning (NG), for rundt to milliarder kroner. De nye eierne skjønte raskt at det var behov for en storrengjøring.

Da de gikk ut offentlig i 2014 og for­ talte om de skitne forholdene i eget selskap, og i  ­avfallsbransjen generelt, var det ikke veldig populært hos konkurrentene. NG hevdet at de i  2013 brukte 100 millioner kroner på «moralsk opprydding» i  selskapet som har 1500 ansatte, 40 000 kunder og 4 milliarder ­norske kroner i  omsetning. De håndterer omtrent 25 prosent av avfallet i  Norge, og driver også i  Sverige, Danmark og Storbritannia. Noen av problemene som Altor oppdaget da de tok over NG i 2011, var at det var mye penger å tjene på ulovlig omsetting av avfall, og at deler av gjenvinningsbransjen var preget av korrupsjon, blant annet som følge av mye kontant betaling og dårlige kontroll­ rutiner. De så også at farlig avfall ikke ble håndtert i henhold til lovverket, at avfall ble eksportert ulovlig, og at det forekom konkurransevridende samarbeid mellom aktørene. Ledelsen i  NG, med administrerende direktør Erik Osmundsen i  spissen, satte seg som mål å oppnå det de kaller «reell bærekraft». De begynte i egne rekker, med ny visjon og nye verdier. Samtidig arbeidet de for å  få bransjen, myndighetene og kundene med på å  forstå alvoret. Omtrent halvparten av lederne i  selskapet ble byttet ut, én av lederne ble fengslet i  13 måneder, og det ble laget varslingssystemer for å få bukt med problemene. NGs arbeid med å bevege seg i retning av reell bærekraft fortsetter ufortrødent. Selv i den tilsynelatende «grønne» bransjen gjenvinning har det krevd stor omstilling.

Mer av alt som er godt Historien om NG er en historie om eksternaliteter – de positive og negative bieffektene av bedriftens virksomhet på miljø og samfunn. Vi kaller dette

16

RESTART


henholdsvis bedriftens solside og skyggeside. Bedrifter kaster både lys og skygge gjennom sin virksomhet. Enkelt sagt kaster bedriftene lys når de løser problemer som andre har skapt, og de kaster skygge når de gjennom sin virksomhet skaper problemer for andre. NG arbeider for å minimere skygge­siden sin, som blant annet består av korrupsjon og forurensning. Videre gjør de tiltak for å kaste lys, ved å hjelpe andre virksomheter til å bli mer bærekraftige. Blant annet samarbeider de med Norsk Hydro og Nespresso om å lage systemer for å  resirkulere aluminiumsbeholderne som brukes til Nespresso-kaffe. Aluminiumsbeholdere er en stor skyggeside for Nespresso, og Norsk Hydro bruker store mengder energi for å produsere aluminium, men kun fem prosent av denne energimengden til å  resirkulere aluminium. Ved å  samarbeide kan alle de tre aktørene tjene penger på felles løsninger, og dermed har NG funnet lønnsomme måter for å hjelpe andre bedrifter til å bli grønnere. Alle organisasjoner kaster skygge, og alle bedrifter kan kaste mer lys. Dette gjelder ikke bare oljeselskaper eller industrigiganter. Selv veldedige organisasjoner som Røde Kors har negative eksternaliteter, samtidig som de helt sikkert kunne gjort enda mer for å  løse verdens problemer. Alle organisasjoner vil nødvendigvis i større eller mindre grad kaste skygge som ikke hadde vært der dersom de ikke fantes. Likevel er det slik at hvor omfattende skyggen til den enkelte organisasjon er, vil avhenge av hvordan forretningsmodellen deres utformes. Samtidig er det selvsagt også slik at alle organisasjoner skaper positive eksternaliteter som ikke ville ha vært der dersom de ikke fantes, og at vi dermed kan snakke om en «netto påvirkning» på samfunn og miljø. Spørsmålet enhver organisasjon må stille seg for å vurdere denne påvirkningen, er: Gjør vi de riktige tingene, og gjør vi dem på den best mulige måten? NG ønsker å bidra til det de kaller «reell bærekraft». De ønsker altså å bli grønnere ved å utvikle en forretningsmodell som opererer innenfor tåleevnen til samfunn og miljø. Interface har et uttalt mål om at fotavtrykket deres skal være null innen 2020, og Newlight har utviklet en produksjonsmetode som gjør plasten deres karbonnegativ. Disse tre aktørene gir på ulike måter uttrykk for det samme: De ønsker ikke at virksomheten deres skal kaste unødvendig skygge – de ønsker sågar å kaste lys, slik at eventuelle negative konsekvenser oppveies av de positive. De ønsker å oppnå det som ofte kalles grønn vekst – økt vekst med mindre belastning på samfunn og miljø. I så fall kan de gi et netto positivt bidrag til å løse bærekraftsproblemet. Figur 2 illustrerer bedrifters positive og negative eksternaliteter – mengden av lys og skygge som skyldes bedriftenes virksomhet. På den vertikale aksen

Rykk frem til RESTART

17


Positive eksternaliteter

K

rm a s te

e r ly

s

0

Negative eksternaliteter te Ka s

rm

in

sk dre

yg g

e

Figur 2: Nettoeffekten av bedrifters bærekraftstiltak (basert på McDonough og Braungart, 2013)

skiller vi mellom det som er 100 prosent positivt og det som er 100 prosent negativt. Stolpene i diagrammet illustrerer bedriftenes sol- og skyggesider. Til venstre er bedrifter med stor skyggeside og liten solside, mens vi helt til høyre finner det motsatte. De stiplede linjene på skrå illustrerer to ønskelige bevegelser, henholdsvis å kaste mer lys og mindre skygge. Begge bevegelsene kan bidra til mer bærekraftig virksomhet. En organisasjon som Røde Kors ligger typisk til høyre i diagrammet, ettersom de kaster vesentlig mer lys enn skygge. Gjennom å  sikre barn utdanning, mat og helsetjenester, bidrar de til å  utjevne sosiale forskjeller og til at barna får kunnskap om hvordan de kan ta vare på miljøet. Samtidig har selvsagt også Røde Kors en skyggeside knyttet til de negative effektene av virksom­ heten. Produsenter av klasebomber og selskaper som livnærer seg av gambling, vil derimot ligge lenger til venstre i diagrammet. Dette skyldes at skyggesiden deres er vesentlig større enn solsiden, til tross for at de selvsagt skaper arbeidsplasser, betaler skatt og at virksomheten har andre positive virkninger.

18

RESTART


Hva er så viktigst? Er det mest ønskelig at bedrifter kaster lys og dermed bidrar til positive ringvirkninger for samfunn og miljø? Eller er det viktigere at de rydder opp i eget reir ved å ta grep for å kaste mindre skygge? Svaret på dette spørsmålet avhenger av både bedriftens mål og hvor presserende bærekraftsproblemet er for bedriften. Enhver bedrift som driver på en måte som ikke er bærekraftig, sager i en viss forstand av grenen de sitter på. Spørsmålet er om det er tilstrekkelig å sage saktere, eller om det er behov for å stoppe sagingen – altså finne nye, mer bærekraftige måter å drive på. Kortsiktig lønnsomhet kan man i mange tilfeller oppnå uten å tenke på lys og skygge i det hele tatt, men som vi skal se, henger bedriftenes langsiktige lønnsomhet sammen med prestasjonene innen samfunn og miljø.

Rykk frem til RESTART

19


III | Hvor går veien? I 2011 publiserte sports­ utstyrsprodusenten PUMA, under ledelse av CEO Jochen Zeitz, bedriftens første miljø­ regnskap. Der beregnet Puma at kost­naden ved bedriftens nega­tive påvirkning på miljøet var 145 millioner euro, mens det økonomiske resultatet samme år var 202 millioner euro.

Skulle de ha betalt for de negative eksternalitetene, ville overskuddet deres altså blitt redusert med 72 prosent. I realiteten er Pumas lønnsomhet i all hovedsak lånt fra fremtidige generasjoners ressurser. Da det første miljøregnskapet ble presentert, uttalte Zeitz at vi overforbruker ressursene og tjenestene som miljøet tilbyr, og la til: «Verden er forandret, og et bærekraftig næringsliv kan ikke forventes eller oppnås uten radikale endringer i  de økonomiske modellene våre. Det er så enkelt som det.» Da Puma publiserte miljøregn­ skapet, iverksatte bedriften også en rekke tiltak for å  redusere skyggesidene sine. Men miljøregnskapene viser at Puma fortsatt står i «gjeld» til Jorden, selv om de forsøker å bli mer b ­ ærekraftige. Med få unntak – som for eksempel CO2-utslipp i EU – er det fortsatt ikke satt en pris på bruken av ressurser som ren luft, ferskvann og matjord. Det betyr at miljø­kostnadene Puma viser til, ikke er reelle kostnader for bedriften. Derimot er overforbruket av disse ressursene en reell kostnad for Jorden – ikke minst for de som skal leve her etter oss. Hva er så bærekraftig business? Enkelt sagt handler det om å  skape et harmonisk og holdbart samspill mellom økonomi, samfunn og miljø, hvor økonomisk virksomhet styrker de sosiale og miljømessige systemene de eksisterer innenfor, heller enn å  bryte dem ned. Vi anlegger et bedrifts­ økonomisk perspektiv, hvilket betyr at vi ser på verden gjennom bedriftens øyne. Da ser vi særlig på de egenskapene ved bedrifter som fremmer økonomiske og ikke-økonomiske prestasjoner – både på kort og lang sikt. Men som eksempelet med PUMA illustrerer, kan bedrifter skyte seg selv i  foten dersom de ikke tar hensyn til samfunn og miljø. Bedrifter er direkte avhengige av samfunn og miljø i  den forstand at både menneskelige ressurser og

20

RESTART


naturressurser hentes derfra og muliggjør økonomisk virksomhet. Bedrifter er også indirekte avhengige av hvordan virksomheten deres påvirker samfunn og miljø, ettersom kunder, ansatte, investorer og andre interessenter kan være mer eller mindre villige til å støtte bedriften, avhengig av hvilket fotavtrykk bedriften setter.

Et bærekraftig samspill En bærekraftig fremtid avhenger av et mer harmonisk samspill mellom bedriftene, samfunnet og miljøet. I dag opplever vi et bærekraftsproblem, blant annet som følge av at den samlede forretningsvirksomheten medfører for store negative eksternaliteter for samfunn og miljø, samtidig som de positive eksternalitetene ikke er omfattende nok for å veie opp for bedriftenes skygge­sider. Dette er basert på et enkelt, men viktig premiss for å forstå hvordan økonomi, samfunn og miljø henger sammen, illustrert i figur 3:

Miljø Samfunn

Økonomi

Figur 3: Et bærekraftig samspill mellom økonomi, samfunn og miljø

Det økonomiske systemet eksisterer innenfor samfunnets rammer. Bedrifter leverer ressurser av stor verdi for samfunnet, som lønn og livsnødvendige varer og tjenester, og bedrifter benytter seg av ressurser i samfunnet, som arbeidskraft og infrastruktur som utdanningssystem, veier og så videre. Når vi sier at bedrifter kaster lys og skygge på samfunnet, handler lyssiden for eksempel om å betale skatt, skape arbeidsplasser og levere produkter og tjenester, mens

Rykk frem til RESTART

21


skyggesiden for eksempel handler om utnytting av arbeidstakere, korrupsjon, skatteunndragelse og matvarer som fører til fedme. Det foregår derfor et intimt samspill mellom økonomi og samfunn, og bedrifter er over tid avhengige av et bærekraftig samfunn hvor aktører har tillit til hverandre, hvor det finnes utdanningsinstitusjoner som kan gi arbeidstakere nødvendig kompetanse, og hvor det eksisterer velfungerende demokratiske systemer samt politiske og juridiske institusjoner som gjør forretningsdrift mulig. Når disse forutsetningene svikter, rammes bedriftene som er avhengige av disse forholdene. Både samfunnet og økonomien eksisterer innenfor miljømessige rammer. Dette viser ikke bare til det fysiske miljøet her på landjorden. Miljøet strekker seg langt ned i havrommet og høyt opp i verdensrommet. I figur 3 omslutter det økologiske systemet både samfunn og miljø. Som beskrevet i  forrige avsnitt, er økonomi og samfunn gjensidig avhengig av hverandre, og begge disse to systemene er helt avhengige av naturen. Jorden kan eksistere fint uten mennesker, men menneskene er derimot prisgitte et levedyktig økologisk system. Bedrifter er selvsagt også avhengige av innsatsfaktorer fra naturen, og de etterlater seg et betydelig fotavtrykk på miljøet, noe PUMAs bærekraftsrapport forsøker å synliggjøre. Det vi kaller bærekraftsproblemet viser til en disharmoni mellom disse tre systemene, som ikke er holdbar over tid. Utfordringen består dermed i å finne forretningsmodeller som er i harmoni med disse tre systemene, slik at de forblir lønnsomme selv om de er mer bærekraftige. Vi ser stadig flere eksempler på bedrifter som lykkes med dette.

Bærekraft kan lønne seg – men det er ikke enkelt Selvsagt er det fremdeles mulig å  tjene penger uten å  ta hensyn til miljø og samfunn, og det vil det trolig være i  uoverskuelig fremtid. Bedrifter som er villige til å  gå på akkord med samfunnsmessige og miljømessige standarder, for eksempel ved å produsere varer i land uten restriksjoner på verken forurensning eller behandling av ansatte, vil i det minste ha kortsiktige fordeler av det. Det er fullt mulig for bedrifter å være uansvarlige uten å gå konkurs. En rekke ut­vik­lings­trekk – for eksempel knyttet til bærekraftsrapportering, regulering, endrede kundepreferanser og økt oppmerksomhet fra investorer om miljø­risiko – tilsier imidlertid at det blir stadig vanskeligere å skjule og slippe unna med uansvarlige praksiser. Dermed vil den beste veien til lønnsomhet

22

RESTART


kanskje ikke lenger være lemfeldig omgang med samfunnsmessige og miljømessige verdier. Ny forsk­­ning tilsier nemlig at de bedriftene som klarer å integrere bærekraft i  de overordnede målsettingene, forretningsmodellene og strategiene, er langsiktig lønnsomme. Dette fremkommer i  en studie utført av en gruppe forskere ledet av Robert G. Eccles ved Harvard Business School. De har studert effekten av bærekraft på bedrifters finansielle prestasjoner. De sammenlignet 180 amerikanske selskaper over en 20-årsperiode. De delte inn bedriftene i  to grupper: bærekraftige bedrifter og mindre bærekraftige bedrifter. Bedriftene er sammenlignbare på viktige egenskaper som kan forklare eventuelle forskjeller i  prestasjonene, slik at gjenværende forskjeller i lønnsomhet med stor sannsynlighet kan tilskrives forskjellene i tilnærmingen til bærekraft. Konklusjonen i  studien er at de bærekraftige bedriftene over tid utkonkurrerer de mindre bærekraftige, målt i  både markedsverdi og regnskapstall. Forskjellen er større for bedrifter som opererer mot individuelle sluttkunder (B2C), enn for de som selger til andre bedrifter (B2B). Forskjellen er også større blant bedrifter som konkurrerer på merkevare og omdømme, og i produktkategorier hvor man er avhengig av å bruke store mengder naturressurser. Hva kjennetegner så de bærekraftige selskapene? I disse selskapene er styret i større grad ansvarlig for bedriftenes bærekraftsstrategi og -resultater, og de har oftere innført økonomiske insentiver for topplederne knyttet til bærekraftsmål. Videre har de mer omfattende prosedyrer og systemer for interessentkontakt, de har en mer langsiktig horisont, de er generelt åpnere og mer gjennomsiktige, og de styrer etter både finansielle og ikke-finansielle måltall. En rekke av disse egenskapene blir også vektlagt i studier hvor bedriftene selvrapporterer hvilke egenskaper ved bærekraftsarbeidet som er viktige, og hvorvidt dette leder til økt lønnsomhet. Vi bør merke oss at selv om disse resultatene er basert på bedrifter fra en rekke ulike bransjer, er dette begrenset til amerikanske selskaper. Det er med andre ord uklart om man vil finne lignende sammenhenger i  andre deler av verden, selv om nyere studier antyder at noen av de samme sammenhengene eksisterer for eksempel i Skandinavia. Likevel bør det bemerkes at de trendene vi har beskrevet ovenfor, tilsier at konkurransefortrinnene knyttet til å  være bærekraftig vil forsterkes i  årene som kommer. Men det kommer ikke av seg selv, og selv om det er mulig å være bærekraftig og lønnsom, krever det omfattende omstilling – for problemene som skal løses, er store.

Rykk frem til RESTART

23


Vår kollektive luksusfelle Hvert år markeres Earth Overshoot Day i  regi av Global Footprint Network (GFN). Det er den dagen i  året hvor vi har brukt opp alle ressursene vi har tilgjengelig det året, dersom vi skal forvalte ressursene bærekraftig. I 2016 ble dagen markert 8. august, og i 2015 ble den markert 13. august – situasjonen har altså forverret seg med fem dager i løpet av det siste året. Vi bruker med andre ord opp ett år av jordens ressurser på årets første åtte måneder, og deretter låner vi ressursene vi forbruker fra fremtidige generasjoner. GFN har beregnet at vi i skrivende stund trenger 1,6 klode for å understøtte forbruket vårt, mens vi selvsagt bare har tilgang til én. Til sammenligning viser de til at vi i 1960 kun trengte ¾ klode for å understøtte forbruket vårt. I dag bruker Jordens befolkning hvert år mer enn 50 prosent mer av dens ressurser, og produserer mer avfall, inkludert CO2, enn det planeten klarer å håndtere. Et eksempel er at vi årlig slipper ut dobbelt så mye CO2 som det skogene og havet klarer å fange opp og gjøre om til oksygen. Når det gjelder klimautslipp, isolert sett, trenger vi altså to jordkloder. Her er det store forskjeller mellom land: Mens det trengs i underkant av fire «Italiaer» for å dekke Italias behov, trengs det mer enn 12 «Saudi-Arabiaer» for å understøtte Saudi-Arabia. Earth Overshoot Day kalles også Earth Debt Day, og vårt kollektive overforbruk kan

24

RESTART


forstås som en økologisk luksusfelle hvor vi låner stadig mer fra jorden. Det vil si at vi overfører økologisk gjeld til fremtidige generasjoner, som dermed vil ha færre ressurser å leve av og et mer uregjerlig klima å forholde seg til. De vil dermed bære store kostnader – både økonomiske og ikke-økonomiske – for å håndtere situasjonen som vår livsstil setter dem i. En slik gjeldstynget ut­vik­ling er ikke bærekraftig, siden bærekraftig ut­vik­ ling defineres som en ut­vik­ling som tilfredsstiller dagens behov uten å ødelegge fremtidige generasjoners muligheter til å  tilfredsstille sine behov. Uttrykket bærekraftig ut­vik­ling ble gjort allment kjent gjennom FN-rapporten Vår felles fremtid, som ble lagt fram av Verdenskommisjonen for miljø og ut­vik­ling i 1987 (også kalt Brundtland-kommisjonen etter lederen Gro Harlem Brundtland). Bærekraftig ut­ vik­ ling er en overordnet, politisk forståelse av begrepet. Bærekraft brukes i  utgangspunktet om overlevelsen til et økologisk system, som en skog eller et havområde. Senere har begrepet blitt overført til å handle om overlevelsesevnen til både samfunn og bedrifter. Det er åpenbart at vi utfordrer jordens tåleevne. Men hvor mye tåler den egentlig? Hvilket handlingsrom har vi? Og hvordan endrer trusselbildet seg fra år til år? Stockholm Resilience Centre (SRC) har utviklet et rammeverk med ni økologiske hovedområder som er under press. Hvert år lages det rapporter hvor de forsøker å måle ut­vik­lingen innenfor disse ni områdene, som sammen fanger opp planetens tåleevne: • klimaendringer og global oppvarming • belastning av ozonlaget • endringer i bruk av landjorda • bruk av ferskvann • tap av biologisk mangfold • forsuring av havet • utslipp av nitrogen og fosfor i biosfæren og havene • aerosol i atmosfæren • kjemisk forurensing Ifølge SRC er flere av disse områdene allerede under betydelig press. Graden av press på hvert område varierer, men de påpeker også at på grunn av usikre målemetoder, er det flere av disse områdene vi foreløpig ikke har kunnskap om størrelsen av den negative påvirkningen.

Rykk frem til RESTART

25


Samfunnets tåleevne Slik planeten har grenser for hva den tåler, kan den samfunnsmessige strikken også tøyes for langt, men vi kan selvsagt ikke se samfunn og miljø helt koblet fra hverandre. For eksempel vet vi at miljømessige konsekvenser av klimaendringene disproporsjonalt bæres av de fattigste menneskene i verden. Et annet eksempel er sammenhengen mellom slavearbeid og Klimautslipp. Ny forsk­­ning viser at den økonomiske aktiviteten som blir utført av slaver, har et uforholdsmessig høyt klimaavtrykk. Beregninger utført av forskeren Kevin Bales tilsier at dersom slaveri var et land, ville det hatt Canadas befolkning og Angolas bruttonasjonalprodukt, men det ville vært den tredje største CO2-utslipperen globalt, bare slått av Kina og USA. Disse eksemplene viser at det er en samvariasjon mellom sosiale og miljømessige problemer, og at de dermed kan være gjensidig selvforsterkende. Den positive siden ved det er at man også kan løse miljømessige problemer ved å løse sosiale problemer, og omvendt. Den sosiale dimensjonen av bærekraft omfatter en rekke ulike egenskaper ved samfunnenes tåleevne, som ikke nødvendigvis er like lette å fange opp og måle som de miljømessige egenskapene vi drøftet ovenfor. Dersom man ser på FNs bærekraftsmål, som ble publisert i 2015, inkluderer disse blant annet sosiale størrelser som fattigdom, helse, likestilling, mangfold, sosial rettferdighet og sosial inkludering. Vi vet at fattigdomsproblemet er gigantisk – nesten halvparten av verdens befolkning lever på mindre enn 2,5 dollar per dag, mens den økonomiske ulikheten øker. Næringslivets sosiale fotavtrykk påvirker alle disse utfallene. Når økonomiske aktører er korrupte, undergraves sosial rettferdighet, og korrupsjon opprettholder eller sågar forsterker forskjellene mellom fattig og rik. Når bedrifter utvikler helseskadelige eller usunne produkter, har dette konsekvenser både for helse og livskvalitet. Og når bedrifter etablerer seg i markeder med svake bakgrunnsinstitusjoner, og utnytter dette til å få billig arbeidskraft som arbeider under helseskadelige eller høyrisikable forhold, står en rekke sosiale verdier under press. Fremtidens forretningsmodeller må tilpasses denne ressurssituasjonen. Bedrifter er avhengige av at ansatte ønsker å  arbeide for dem. De er videre avhengige av at de har legitimitet i samfunnet, for å kunne opprettholde driften uten å  bli gjenstand for aktivisme, strengere reguleringer og negative omdømmeeffekter. Og de er avhengige av at de sosiale omgivelsene de opererer innenfor, er tilstrekkelig trygge og forutsigbare til at de kan hente ut de samfunnsmessige ressursene de behøver.

26

RESTART


Den sosiale tåleevnen er kanskje mindre konkret enn den miljømessige. Vi vet når vi er tomme for verdifulle metaller og rent vann, og vi kan observere stigende havnivå. Vi merker økende gjennomsnittstemperaturer og effektene av dem. Men hvordan vet vi når den samfunnsmessige strikken er i ferd med å ryke? Kanskje er denne utfordringen enda vanskeligere å håndtere for bedriftene enn den miljømessige, og den vil også i betydelig grad være mer lokal. Derfor er det kanskje større grunn til å tro at bedriftene vil være mer tilbøyelige til å ta tak i problemer knyttet til miljømessig bærekraft enn de som har med samfunnsmessig bærekraft å gjøre. Men det betyr ikke at sistnevnte ikke er like viktige.

Neste stopp: RESTART PUMA innså at de egentlig skyldte ¾ av overskuddet sitt til planeten, fordi de tok ut mer ressurser enn de førte tilbake, og fordi de forurenset planeten og atmosfæren. De siste årene har PUMA, og mange andre bedrifter, tatt grep for å bidra til en mer bærekraftig utvikling. De blir «mer bærekraftige» og forhåpentligvis over tid «reelt bærekraftige», som er Norsk Gjenvinnings uttalte mål. Men gitt det overordnede bærekraftsproblemet vi har skissert ovenfor, er det lett å bli både pessimistisk og handlingslammet. Varsellampene blinker i målingene til Stockholm Resilience Centre. Selv der hvor vi foreløpig er innenfor grensen til Jordens tåleevne, som for eksempel bruk av ferskvann, viser analysene at også disse ressursene er under press. I møtet med disse dramatiske ut­vik­lings­trekkene er responsen fra verdenssamfunnet slående passiv. Og mens det finnes massevis av eksempler på bedrifter som gjør store og små tiltak for å  bli mer bærekraftige – eller i  hvert fall fremstå slik – er det fortsatt relativt få av den typen forretningsmodeller vi har tegnet opp konturene av ovenfor. Den slunkne skattkisten av forretningsmodeller som gjør verden grønnere heller enn brunere, har altså behov for påfyll. Vi trenger flere bærekraftige forretningsmodeller som kan gi oss en RESTART.

Rykk frem til RESTART

27


Utdrag RESTART