1.3 Den teoretiske innpakningen

1.3 Den teoretiske innpakningen 1.3.1 Organisasjonsfremsyn

Man kan stille spørsmål om hvorfor man skal planlegge fremtiden når den er så åpen og usikker. Jo, nettopp fordi vi kan forberede oss på flere fremtider. I fremsynsprosjekter beveger vi oss mot ytterkantene av etablert kunnskap og innsikt, med den usikkerhet dette medfører. Kanskje trives organisasjoner best i en slags «komfortsone» hvor man slipper å konfronteres med usikkerheten. I fremsynsprosjekter er fremtiden rent faktisk ubestemt, den er ikke skapt på forhånd som en slags lagervare. Den skal skapes, men vi vet ikke i hvilken form eller langs hvilken tidsskala. Derfor kan tanken om fremtiden skape frykt i organisasjoner og hindre at man tar tak i usikkerheten og forsøker å forstå den i sitt eget bilde. Frykt kan skape motstand mot endring, men endringsmotstand vil jo også skape en bestemt fremtid, dog kanskje ikke den man helst ønsker.

Strategisk fremsynsledelse kan hjelpe organisasjoner å dempe denne frykten. Organisasjonsfremsyn er et av de mest effektive langsiktige prognoseverktøyene for bedriftens økonomiske og teknologiske utvikling, hevder Gordon et al. (2020) i en oversikt over femti års forskning og praksis av feltet. Forfatterne gir et helhetsbilde av de komplekse og mangfoldige faktorene som bestemmer dynamikken i tilbud og etterspørsel på relevante markeder kombinert med teknologiske trender. Hovedtrekk ved strategisk fremsyn for organisasjoner er ikke søkelys på identifisering av den mest sannsynlige fremtiden, men på dannelsen av et prioritert system og de nødvendige betingelsene for gjennomføring av en plan mot den ønskede fremtiden. I kortversjon er det et tiltakssystem i form av et organisatorisk veikart og forståelsen av hvordan omgivelsene kan gi fordel til organisasjonens langsiktige mål og ambisjoner.

Det strategiske fremsynsfeltet har utviklet seg tematisk over tid fra å innlemme teknologi i markedsprognoser, via det å utvide prognosemetoder, til å inkludere flere fremtider og innpasse fremsyn i utviklingen av smidige og adaptive organisasjoner. Gordon et al. (2020) bruker den tematiske utvidelsen for å diskutere nåværende og fremtidige utfordringer i organisasjonsfremsyn og foreslår tre baner for videre forskning: (a) videre fremme organisatorisk fremsynspraksis; (b) å koble organisatorisk fremsyn

28

til strategipraksis og teori; (c) koble organisatorisk fremsyn til innovasjon, prosjektering og FoU-ledelse praksis og teori.

Fergnani (2020) hevder at organisasjonsfremsyn (corporate foresight) kan være en dynamisk funksjon som gjør det mulig for virksomheter å evaluere og vokse seg forberedt på flere mulige fremtidsmuligheter i sitt forretningsmiljø, inkludert systematiske dommedagskollapser. Organisasjonsfremsynet kan samstemmes med, berike og utvide virksomhetens handlingsrom ved å vurdere nye, men lite utforskede fremtidsrettede muligheter. Likeens er fremsyn et organisasjonstiltak, nært tilpasset organisasjonens situasjon. Organisasjonsfremsynet kan også påvirke viktige organisatoriske resultater, inkludert læring, kreativitet, innovasjon og ytelse, som skaper konkurransefortrinn som ikke har vært tidligere utprøvd i et strategiperspektiv.

Organisasjoner er ikke maskiner som gjentar sine operasjoner uten variasjon til alle tider. De er lærende systemer – komplekse, fleksible og adaptive, og derfor er deres fremtid alltid åpen. Fremsynsledelse er verktøy til å gjøre organisasjonen mer bestandig og kraftig overfor interne og eksterne endringer. Det er en måte å tenke, diskutere og forme organisasjonen på lang sikt. Feltet tilhører den institusjonelle skolen (åpne systemer og situasjonsteori), og anvender metoder og verktøy fra ulike fagfelt, herunder kybernetikk, økonomisk-administrative fag, systemanalyse, psykologi, sosiologi, antropologi, historie og statsvitenskap.

Strategisk fremsynsledelse handler ikke bare om de bildene vi lager av fremtiden, men også om hvordan vi oppfatter og forstår fortid og nåtid. I våre tanker kan vi bevege oss mellom hvordan det var i fortiden og hvordan fremtidene kan komme til å fortone seg. Vi kan snu tidspilene og tenke oss at vårt valgte fremtidsbilde er vår nåtid, og at vår opplevde nåtid er vår tenkte fortid. Vi kan spørre oss om hva som har hendt i den kronologiske rekkefølge fra fortid til nåtid, men like mye fra vår tenkte fremtid tilbake til vår tenkte nåtid.

I strategisk fremsynsledelse er det ingen konkurranse som belønner den som gjetter best om den nære fremtid. Det er ikke forutsigelsen om fremtiden, men hvordan man kan forme fremtiden som sitter i høysetet. En klar visjon motiverer til å skape en vei til vår fremtid, men det kan kreve beslutninger og innsats allerede i dag. Dessuten skader det ikke å skaffe seg et godt overblikk over hvordan dagens bilde er dannet av tidligere hendelser og trendskifter. Vi

29

vil alltid ha bruk for å tenke ut internt konsistente, men ulike scenarioer om hva vi i våre tanker vil anta kan komme til å inntreffe i fremtiden.

Dessuten vil vi både ha mulige fremtider, altså noe vi kan forestille oss, men som vi ennå ikke har kunnskap om; plausible fremtider, altså de som kan skje; sannsynlige fremtider, de som antas å skje; og foretrukne fremtider, de vi ønsker oss.

1.3.2 Strategisk endring krever fremsyn

Strategi er et begrep som benyttes i mange ulike sammenhenger, og som er gitt ulike definisjoner. Felles for de ulike definisjoner av strategi, er at det har med forholdet mellom organisasjon og omgivelsene å gjøre (Busch et al., 2007, s. 59). Strategi kan være en plan som angir retningen som organisasjonen skal gå, et atferdsmønster over tid eller en posisjon i form av valg organisasjonen har gjort. Det kan videre være perspektiv som gjennomsyrer hele organisasjonens måte å gjøre ting på, og det kan bety et sidesprang eller en omgående manøver. Strategier medfører ofte behov for endringer, og kan påvirke hele eller deler av organisasjonen og systemet som omgir den.

Ledelse har også svært mange definisjoner i faglitteraturen. Her kan vi følge den skandinaviske modellen, der ledelse er definert som «et målformulerende, problemløsende og språkskapende samspill mellom mennesker» (Busch et al., 2007, s. 27). Denne definisjonen kan også benyttes i strategisk fremsynsledelse. Det er summen av alle ledelsesprosessene som benyttes i et fremtidsverksted, og det skal skje sammen med de relevante andre interessentene (Busch et al., 1999, s. 60). Det innebærer at alle som ønsker å delta og har noe å bidra med, innlemmes i ledelsesprosessene. Ledelse vil derfor i denne sammenhengen være å samordne ledelsesprosessene.

Setter vi begge begrepsdefinisjonene sammen, kan strategisk ledelse ses som en helhetlig tilnærming til samspillsoppgaven. Den kjennetegnes ved å fastlegge mål på basis av analyse av nåsituasjonen, og iverksette tiltak for å nå målet. Strategisk ledelse blir dermed en grundig forståelse av indre og ytre krefter som påvirker den situasjonen organisasjonen er i, og å kunne handle ut fra dette overblikket.

Hva kan vi da si om fremtiden? To motsatte fremtidsoppfatninger synes å kjennetegne både individer og organisasjoner (Karlsen, 2016, s. 33):

30

1. Fremtiden er en gjentakelse av nåtiden og fortiden. • Tenk på ordtaket «intet nytt under solen». Historien gjentar seg i det uendelige.

2. Fremtiden er en overskridelse av nåtiden og fortiden. • Det nye er ikke inneholdt i det gamle, men historiens gang er en overskridende bevegelse som ikke lar seg forutsi med sikkerhet. Brudd og sprang kan inntreffe, og nytt kan oppstå som ikke har en opprinnelse i fortiden.

Disse oppfatningene utelukker ikke hverandre, selv om de vil kunne prege hvordan vi tenker og handler med tanke på det å kunne skape våre fremtidsbilder. Uten tvil er det vanskelig å forstå tid – ikke bare i en organisasjon, men også i forskningen. Vår tradisjonelle forskning handler om det som har hendt og det vi tror er dokumenterbart, sjelden om det som ennå ikke har hendt. Likeens gjelder all kunnskap organisasjonen har fortiden og nåtiden, mens alle dens beslutninger gjelder fremtiden. Det beste vi derfor kan gjøre med fremtiden, er å tenke om den. Vi kan diskutere fremtiden og så forsøke å skape noen spor mot den. I denne boken kombineres strategi og ledelse med fremsyn, altså evnen til å tenke fremtid.

Strategitenkning krever forutsigbarhet. Så lenge det er usikkerhet i hvordan omgivelsene vil håndtere og påvirke forholdet til organisasjonen, må man tenke ut flere alternative løsninger til hvordan fremtiden skal være. Strategisk fremsynsledelse handler derfor om hvordan en organisasjon med forståelse av fortiden danner og anskueliggjør nåtiden, slik at man kan forestille seg og planlegge fremtiden. Fakta, erfaring, kreativ forestillingsevne og handlekraft er pilarene i et slikt organisasjonsfremsyn, altså i organisasjonens fremtidskyndighet. Mye av det vi gjør har dessuten usikkerhet, kompleksitet og tvetydighet knyttet til seg. Det er mye vi ikke forstår av den endringen som foregår.

Denne omskifteligheten gjør at tenkemåter knyttet til strategisk planlegging ikke gir god nok endringsanvisning for tidsperioder som er lengre enn den vanlige fire-/femårsbudsjettperioden. I dag har vi behov for å «se» langt forbi dagens generasjon for å håndtere fremtidens åpenhet proaktivt. Formålet med et organisasjonsfremsyn vil derfor være å gi oss:

31