1.2 Hva slags fremtidsbilder?

over fortiden, fange opp og forstå nåtiden og til å bruke denne kunnskapen og refleksjonskraften til å antesipere2 og gjøre valg og iverksette beslutninger som peker mot en ønsket fremtid?

Men hvorfor bekymrer organisasjoner seg for hvordan utviklingen fremover kan påvirke dem? Av gode grunner er i alle fall driverne tydelige. Aldri har endringstempoet vært høyere enn nå på så mange fronter: teknologi, forretningsmodeller, økologiske omgivelser, kultur og samfunn. Og hvis historien er en god lærer, vil endringstakten ikke bremse ned, snarere heller øke (Rosa, 2013).

1.2 Hva slags fremtidsbilder? 1.2.1 Forestillinger om fremtiden – hvor og hvordan skapes de?

Som arena for å skape fremtidsbilder i vår egen organisasjon, kan vi benytte det vi kaller fremtidsverksted. Begrepet ble opprinnelig lansert av Robert Jungk på 1970-tallet, som en måte å fremme demokratisk grasrotkritikk av den bestående samfunnsstruktur. Metoden kom i håndboksform på 1980-tallet (Jungk & Müllert, 1984, 1987) og hadde opprinnelig tre faser: en kritikkfase, en forestillings- og idéfase og en implementeringsfase. I dag brukes betegnelsen fremtidsverksted om flere fremsynsbaserte arbeids- og tenkemåter, hvor et hovedpoeng er å anspore en kollektiv trening i fremtidsferdigheter (Karlsen & Øverland, 2010, s. 157).

Fremtidsverkstedet er godt egnet dersom målet er å skape enighet og kollektivt formidle tanker om organisasjonens fremtidige utvikling. I dette verkstedet oppøver vi forestillingsevnen gjennom kreative teknikker, utvikler ulike scenarioer gjennom utvalgte metoder, skriver storylines for ulike scenarioer, velger et foretrukket fremtidsbilde og gjennomfører tilbakeskuing av et slikt bilde for å prøve ut gjennomførbarheten av det. Vi arbeider

2 Antesipere stammer fra latin anticipare. Grunnbetydningen er ‘ta, bemektige seg på forhånd’, første ledd samme ord som ante-, annet ledd avledet av capere, ‘ta’. Ordet betyr omtrent det samme som ane og har en rekke likeartede (synonymer) uttrykk på norsk, herunder: behandle en sak før den står for tur, beregne, foregripe, fornemme, forutse, prognostisere, slutte seg til, ta på forhånd, ta på forskudd osv. I fremsynsteori er begrepet nå stadig mer diskutert og anvendt (jf. Poli, 2017).

16

altså med både å tenke, diskutere og forme fremtiden, og vi utvikler både prediktive fremsyn med planer for hva som kan gjennomføres, og kreative fremsyn hvor poenget er å finne frem til ønskede fremtidstilstander.

Om vi setter fremtidsåret vårt for nær nåtiden (i praksis mindre enn 10 år fra nå), er det mange forhold som vil begrense variasjonsbredden i tenkbare fremtidsbilder. Vi ønsker at fremtidsverkstedet skal være en møteplass for kreativ tenkning. Derfor er det viktig at deltakerne i verkstedet anlegger en lengre tidshorisont (gjerne 20–30 år), men dette kan variere for ulike bransjer og organisasjoner. Enkelte bransjer, hvor utviklingstakten av ny teknologi eller nye driftsformer er særlig rask (f.eks. IKT, varehandel), vil kanskje nøye seg med et mellomlangt tidsperspektiv (10–15 år), mens andre som opplever mer langsomt endrende omgivelser (f.eks. energibransjen, transportsektoren) vil kanskje tenke at 20–30 år er i korteste laget for å skape varierte fremtidsbilder.

Fremtidsverkstedet – som i denne boken skal plasseres i den enkeltes egen organisasjon – er derfor mer en fremsynsmetodologi enn en enkeltstående fremsynsmetode. Som metodologi handler fremtidsverkstedet om å skape fremtidskyndighet, altså en form for ferdighet til å formulere, beslutte, iverksette og lede handlinger som peker mot fremtiden. Verkstedet krever et bestemt oppsett hvor sentrale spørsmål om fremtiden formuleres og besvares, og at en konsistent og sammenhengende tankeprosess designes og gjennomføres der teorier, metoder, empiriske data og analyseteknikker velges, brukes og fremskrives.

Fremtidsverkstedet kombinerer tre metodologier som sammenføyes i ett konsept. For det første en aksjonsforskningsbasert tilnærming hvor lokale interessenter i en organisasjon trekkes med i gruppebaserte endrings- og utviklingsprosesser (Gustavsen & Engelstad, 1986). Svaret på hva fremtiden kan bringe for organisasjonen er ikke gitt hos ledelsen på forhånd; man må invitere til et samspill med de i egen organisasjon som har kunnskap om ulike sider av utfordringen.

Dernest anvender fremtidsverkstedet et oppsett for kommunikasjon hvor deltakerne i verkstedgruppen deltar på like fot, og hvor ulikheter i status og makt fjernes i gruppearbeidet. Det blir en slags «dialogkonferanse» som skal sikre brukermedvirkning og fremme samarbeid på tvers av enheter og funksjoner i organisasjonen (Ebeltoft, 1991; Pålshaugen, 2002).

17

Og til sist følger fremtidsverkstedet bestemte regler for visualisering og kreativitet. Begreper og fenomener som illustreres gjennom visuelle bilder er en effektiv måte å kommunisere og dele kunnskap om både abstrakte og konkrete idéer på. I fremtidsverkstedet betyr dette å lage illustrasjoner, diagrammer og animasjoner av noe som kan skje i fremtiden. Men fremtidsbildene er ikke noe som er skapt på forhånd. De må «lokkes» frem, både i tekst, figurer, symboler og bilder. Det krever ulike visualiseringsteknikker, men også evne til å tenke kreativt og utenfor boksen.

1.2.2 Om «spåen» og faste fremtider

Mange husker nok barndommens spålek der vi brettet et papirark slik at vi kunne skjule hvilke fremtider vi tenkte oss, åtte i alt. Dette papirarket ble merket med fire farger, og til hver farge var det tilordnet to tall. Så kunne et annet barn eller en voksen bestemme hvilken farge og deretter hvilket tall som skulle velges, og til sist lese opp hva «fremtiden» var. Som regel representerte de ren ønsketenkning. Utfallene var skrevet inn på forhånd, fremtidene var altså alternative, men de var også faste og forhåndsfastsatte. Barndommens spålek var ren underholdning, og fremtidsalternativene representerte vår fantasi.

Uansett hvor mange kombinasjonsmuligheter vi prøver oss på ved å kombinere grunnfargene og tallene, har våre fremtider i spåleken bare åtte mulige utfall. Fremtidene er altså gitt. Men disse fremtidene kan være både utopiske og ønskede, dystopiske og uønskede, overraskelsesfrie eller konstruktivt kreative. Og – jo mer utopisk eller dystopisk, jo mindre plausibel antar vi at denne fremtiden er. Forutsigelsene blir overraskende underholdning, men ikke god veiledning. Og motsatt, jo mer forandringen ligner den nære fortid, og jo nærere nåtiden er fremtiden, jo mer plausibel, men overraskelsesfri blir forutsigelsen.

I et fremtidsverksted er vi mer på jakt etter variasjonsbredden i fremtidsbildene, ikke minst ønsker vi å inkludere fremtidsbilder som ligger utenfor det forventede. Det vil øke organisasjonens forståelse av både trusler og muligheter som ligger iboende i ulike fremtidsbilder, og som kan forbedre grunnlaget for de beslutninger organisasjonen tar for å skape sin ønskede fremtid. Det gir ikke «spåen» oss.

18

Fremsynsledelse handler ikke om å spå, men om å tenke om, diskutere og dele tankene og forme sporene til fremtiden. Organisasjoner og virksomheter lever i verken rene dystopiske eller utopiske virkeligheter, men de trenger strategier som er robuste under alle forhold. Derfor må både negative og positive forhold knyttet til antakelser om fremtiden klargjøres. I de negative fremtidsbildene må man være forberedt på sjokk og rystelser, i de positive være i stand til å gjennomføre sine aktiviteter enda bedre. Fremsynsledelse hjelper oss ikke til å finne ut hva vi skal anta at fremtiden vil være. Fremsynet hjelper oss til å finne ut hvordan vi skal tenke om fremtiden.

Det å forutsi fremtiden for samfunnet med stor grad av sikkerhet er en umulighet, i hvert fall i et langt tidsperspektiv og om systemet er noenlunde komplekst. På mange måter er samfunnet motsatt av naturen; blyanten faller til gulvet fordi den påvirkes av tyngdeloven. Slik er det nå, og slik vil det også være i fremtiden. Naturen er en objektiv, tinglig verden som styres av lovmessigheter. Det kan vi ikke hevde om samfunn, organisasjoner eller mennesker. De er lærende aktører og deres fremtid er aldri ferdig tenkt eller utformet. Likevel – en viss grad av forutsigelser og fremtidstenkning er nyttige også i sosial endring.

Hva er det som styrer disse fremtidene? Selvsagt er det vår tanke.3 Det er bare i våre tanker vi kan forestille oss en fremtid. Og alt vi egentlig kan skape, er tanken om en fremtid. Fortiden er jo forsvunnet og har ikke lenger noen form, nåtiden glipper hele tiden fra oss. Fremtiden er det eneste vi har mulighet til å gjøre noe med. Og det vi kan gjøre noe med, er nettopp å tenke om den. Fremtiden har ikke noe fastlagt og entydig mønster, og har ei heller et begrenset antall utfallsmuligheter. Den er mer som et uendelig handlingsrom. Men fremtiden er tom inntil vi har tenkt noe om den. Her spiller både vår forestillingsevne om ulike fremtidsbilder og vår forståelse av tidsbegrepet inn.

3 Det fins ikke én klar definisjon på hva en tanke er. Er det et forestillingsbilde, en matematisk formel, et bilde, en følelse eller noe helt annet? Det er det ingen som vet. Dessuten fins det ikke noen vitenskapelig metode til å måle tanker i hjernen slik at det kan gjengis i andre vitenskapelige forsøk. Vi vet derfor heller ikke hvor mange tanker vi kan tenke samtidig om fremtiden.

19

1.2.3 Teknologiske revolusjoner og fremtider?

Gjennom historien har banebrytende teknologiske fremtider kommet på oss som markerte brudd med både fortid og nåtid. Schwab (2017) mener vi har gjennom løpt fire slike teknologiske brudd. Den første industrielle revolusjonen oppsto rundt år 1760 lokalt på enkelte steder i England og involverte vann og damp for å drive maskiner. Læring og utvikling av ferdigheter ble viktig for å kunne operere de tekniske nyvinningene. Faglært arbeidskraft ble også viktigere. Den andre industrielle revolusjonen spredte seg fra omkring 1860 til 1930, da en rekke land gjennomgikk omfattende industrielle omstillingsprosesser. Elektrisiteten, telegrafen, telefonen og forbrenningsmotoren er eksempler på nyvinninger som satte sitt preg på denne perioden. Den tredje industrielle revolusjonen har pågått de siste 40–50 årene. Utviklingen og implementeringen av IKT i arbeidet har ført til økende spesialisering og oppsplitting i mindre enheter. Mange markeder som før var lokale, har blitt globale. Effektivisering av arbeidsprosesser og utstrakt bruk av faglært arbeidskraft kjennetegner også denne informasjonsrevolusjonen.

Nå er vi midt i det Schwab (2017) har definert som «den fjerde industrielle revolusjon». Han argumenterer for at utviklingen av digital teknologi vil påvirke alle sektorer. Den digitale transformasjonen går stadig raskere. Utviklingen innen robotisering, kunstig intelligens (KI) og avansert dataanalyse vil påvirke og forme fremtidens næringsliv, offentlig sektor og enkeltmennesker.

Schwab hevder at den fjerde revolusjonen skiller seg klart fra de tidligere revolusjonene. Omfanget av eksisterende og fremtidig teknologi er bredere. Sammensmeltingen av disse teknologiene og deres samspill i de fysiske, digitale, biologiske og økonomiske domenene gjør denne revolusjonen helt forskjellig fra tidligere revolusjoner, sier Schwab (2017, s. 13). For virksomheter kan denne revolusjonen åpne nye muligheter og medføre nye trusler som ennå ikke er beskrevet.

Den fjerde industrielle revolusjonen representerer derfor en gjennomgripende forandring i måten vi lever, arbeider og forholder oss til hverandre på. Den synes også å utvikle seg annerledes enn de tre foregående, med sine lineære og gradvise revolusjonsspor. Den fjerde teknologibølgen er et nytt kapittel i menneskelig utvikling, aktivert av ekstraordinære teknologiske fremskritt.

20

Diskusjonen om fremtiden dreier seg derfor mer og mer om hva som er teknologisk mulig. For eksempel handler digitalisering og tingenes internett (internet of things) om den neste generasjonens smarte teknologier. Tingenes internett kan komme til å løse mange av de samordningsutfordringer vi står overfor i trafikken, i helsesektoren, på miljøfeltet og for eldre med skrantende korttidshukommelse.

Samtidig er det store sikkerhets- og personvernutfordringer knyttet til dette. Tingene rundt oss vil også kommunisere med hverandre og kunne samstemme sine råd til oss mennesker. I den nye teknologien ligger det en slags systemtvang bygget inn i både tjenester og produkter. Den blir det kanskje ikke alltid blir lett å fri seg fra, slik det beskrives i denne tekstboksen.

Hvem dirigerer min fremtid?

Tenk deg at du sløver i sofaen. Så får du et varsel i helse-appen på mobilen om at sofaen melder at du har sittet der i over seks timer, og det er derfor på tide å ta en joggetur. I gangen står joggeskoene, som det siste halvåret har rapportert inn 25 joggeturer til samme helse-app, hvorav 12 av de totalt 18 timene har foregått på asfalt. Derfor gir appen beskjed om at i dag bør du løpe i terrenget, og at du bør komme deg ut – nå!

Fremtidsbildet som beskrives her kan kanskje fortone seg både usannsynlig og litt truende, men tiden da det kun var datamaskiner, mobiler og nettbrett som var tilkoblet internett, er forbi. Når de dagligdagse tingene vi omgir oss med blir «smarte» og kan snakke med oss og med hverandre via nettet, åpenbarer det seg muligheter der bare fantasien setter grenser.

Den fjerde industrielle revolusjonen ser dessuten ut til å bli eksponensiell. Endringene skjer så raskt og veksten på nye områder øker så plutselig at til og med markedets konkurransekraft paralyseres. Nå tar vinneren alt – bare sjekk det som har skjedd i mobiltelefonmarkedet og i markedet for mediekommunikasjon. Konkurransen har ikke fått tid til å virke, og de som ikke skjønner at de må være først ute, taper alt. Ernest Hemingway (1926) beskriver noe lignende i boken Og solen går sin gang, hvor Bill spør

21

Mike: «‘Hvordan gikk du konkurs?’ ‘På to måter’, sa Mike. ‘Først gradvis, så plutselig’». I den tredje industrielle revolusjonsfasen var nok den gradvise konkursen vanligst; nå i den fjerde er det den plutselige.

Samtidig med oppmerksomheten om den fjerde revolusjonen kom den israelske historikeren Yuval Noah Harari (2018) med en bok om gudemennesket, Homo deus. Boken er en kort historie om verden i morgen, og stiller mange store, relevante spørsmål. Vi streber mot udødelighet, samtidig som datateknologien truer med å gjøre menneskene overflødige på viktige arenaer i samfunnet. Om man definerer guddommelighet som udødelighet, mener Harari at mennesker om et par generasjoner kan leve til de minst er 150 år. Vi er derfor i en historisk situasjon, sier han, hvor vi kan få mange av de samme egenskapene guder hadde i antikken: vi kan leve lenger, vi kan kvitte oss med sykdommer, ubehag, krig og lidelse. Det store problemet er at intelligens – slik den forstås av datamaskiner – skilles fra bevissthet og erfaring. En mekanisk rasjonalitet kan ganske riktig oversette alt menneskelig til statistikk og matematikk, men det er jo problemene som historisk har gjort at vi begynner å tenke og føle, påpeker han. Der vi tidligere la vekt på introspeksjon, er vi nå i en tid hvor kunnskap er blitt informasjon, og hvor informasjonen skal deles. Sammenheng dannes av fortellingsstrukturene i Googles algoritmer og Facebooks interface. I Homo deus viser Harari hvordan ny teknologi gjør menneskets egne fortellinger overflødige, om vi aksepterer at maskiner gjør jobben for oss. Oraklet er ikke lenger i Delfi, men i Silicon Valley.

Datamaskinene, programmene og robotene vi bygger har ingen følelser, ingen bevissthet og heller ikke den intelligensen vi tenker på som menneskelig. Samtidig kjenner disse supermaskinene oss bedre enn vi gjør selv. Det er jo en form for intelligent innsikt, sier Harari. Google kan prosessere våre valg og preferanser tydeligere og raskere enn vi kan gjøre selv. Og en skal være bra enfoldig om vi ikke tror at det kan påvirke oss som mennesker. Intelligente maskiner vil ikke nødvendigvis bry seg om den menneskelige intelligens, om den sistnevnte står i veien for informasjonsflyten. Harari ser for seg teknologiske vesener med en høy intelligens som styrer livene våre, overtar jobbene, skriver bøkene, gjør forskningen, lager kunsten osv. Dataismen, som Harari kaller vår tidsalder, er nettopp kjernen i den fjerde revolusjonen.

22

I sum må vi si at den fjerde revolusjonen har både uante muligheter og ukjente utfordringer. Ikke minst gjelder dette konsekvensene av raskt økende digitalisering, robotisering, maskinlæring og kunstig intelligens. To ulike syn preger situasjonsbildet. Det fryktsomme synet innebærer færre jobber, redusert arbeidsinnhold, lavere lønn for arbeidstakere og større fortjenestemarginer til eiere. Mulighetene vil gjenspeiles på alle livets områder, ikke minst når det gjelder arbeidsliv, helse, energi, læring, forvaltning, kommunikasjon osv. Det håpefulle synet antyder flere nye og mer verdiskapende jobber i godt samspill mellom roboter og mennesker, til alles fordeler. IBMs supermaskin Watson stiller diagnoser på amerikanske sykehus. Det har ikke ført til færre leger, bare færre feildiagnoser. EU krever at robotprodusenter må installere en kill switch i alle roboter slik at de kan slås av i nødstilfeller. Mennesker skal kunne bruke roboter uten risiko eller angst for fysisk eller psykisk skade.

Enhver ansvarlig leder av et foretak vil alltid lete etter en måte å gjøre ting billigere på. Nå er vi inne i en tid hvor lønnskostnadene er større enn kapitalkostnadene. Det betyr at det blir billigere å ha roboter og algoritmer i jobb enn det er å ha mennesker der. Organisasjonens produksjonsopplegg kan komme til å behøve en helt ny form for å være på høyde med konkurrentene og omgivelsene.

1.2.4 Det nye arbeidslivets fremtidsbilder

Arbeid vil vi alltid ha med oss, men arbeidsformene vil kunne være svært ulike. La oss se på noen beskrivelser av fremtidens arbeid. I Norge har Teknologirådet (Barland & Bekkelund, 2020) har laget rapporten Hva skjer med jobbene våre? Den har ingen definert fremtidslinje, men spør hva som skjer når maskiner utstyrt med kunstig intelligens kan utføre stadig mer avanserte oppgaver og erstatte stadig flere ansatte. Både utviklingen innen den fjerde revolusjonen og koronapandemien fra 2020 har satt fart på denne utviklingen. Mange vil bli overflødige og mange jobber vil endres radikalt det neste tiåret, hevdes det.

Det svenske arbeidslivsinstituttet har tidligere gjort en interessant scenariostudie av fremtidens arbeidsmiljø (Dalhlgren et al., 2006). Studien beskriver fire alternative fortellinger om arbeidsmiljøforbedring i svenske

23

virksomheter frem til 2012. Disse fremtidsbildene er forankret i to underliggende usikkerheter: Vil arbeidsgiveren betrakte den ansatte som en kostnad eller som en investering? Og – kommer arbeidsgiveren til å ta hensyn til den ansattes livssituasjon, herunder både jobb, familieliv og fritid, eller er det kun arbeidsplassen og tiden som tilbringes der som teller?

Til sammen danner de to styrende dimensjonene et såkalt scenariokors, som vist i figur 1.1:

Investering

Medvind

Arbeidsløp

Kastevind Sidevind

Livsløp

Vindstille

Kostnad

Figur 1.1 Scenariokors for arbeidsmiljøinnsats

Et godt scenariokors skal vise alternative fremtidsbilder som både skiller seg fra hverandre og som fanger opp de viktigste utviklingstrekkene (mer om dette i kapittel 7). Scenariokorset i denne studien navngir fire ulike metaforiske miniscenarioer fra seilsportens verden (medvind, sidevind, kastevind og vindstille).

Investerings-/kostnadslinjen beskriver om virksomheten ser arbeidsmiljøarbeidet som en investering eller en kostnad. I retningen investering er arbeidsmiljøet en viktig produksjonsfaktor. Tiltak som bedrer arbeidsmiljøet og medarbeidernes forutsetning for å mestre jobben, betraktes som en investering. Investeringene gjøres både for å unngå forstyrrelser i produksjonen og for å øke virksomhetens omdømme, slik at den lettere kan innhente attraktiv og riktig arbeidskraft. Virksomheten gjennomfører også målinger for å kontrollere at gjennomførte tiltak er langsiktige, reelle investeringer.

24

I retningen kostnad ser virksomheten ingen klar kopling mellom arbeidsmiljøet og foretakets gevinst. Et godt arbeidsmiljø betraktes mer som en hygienefaktor og en utgiftspost blant mange andre. I gode tider satser virksomheten kortsiktig på å forbedre arbeidsmiljøet, men avbryter eventuelle tiltak så fort tidene blir litt dårligere. Det fins ingen oppfølging eller måling av effektene av et bra eller dårlig arbeidsmiljø.

Arbeids-/fritidslinjen beskriver hvor stor del av tilværelsen som omfattes av arbeidsmiljøarbeidet. Vurderer arbeidsgiveren sine medarbeidere ut fra et helhetsperspektiv der alle deler av livet inngår, eller legger arbeidsgiveren kun vekt på den tiden medarbeideren er på jobben? I retningen arbeid fins et klart skille mellom arbeidstid og fritid, altså hva som skjer på arbeidsplassen og hva som skjer utenfor. Kun de faktorer som inntreffer i arbeidstiden regnes som viktige for arbeidsmiljøet. I retningen fritid regnes aktiviteter utenfor arbeidstiden og folkehelseaspekter som en del av arbeidsmiljøet. Arbeidsgiver tar hensyn til at medarbeiderne befinner seg i ulike faser i livet, og grensen mellom arbeidstid, fritid og familieliv viskes ut.

Det er mange paralleller mellom norske og svenske arbeidsplassers arbeidsmiljø, og antakeligvis også med hvordan arbeidsgivere kan tenkes å resonnere i skiftende tider når det gjelder arbeidslivets kvalitet. Dessuten gir scenariokorsmetoden som er benyttet i denne studien en god veiledning i hvordan man kan formulere fremtidsbilder som fanger opp drivere med motsatte virkninger. La oss derfor kort skissere innholdet i hvert av de fire miniscenarioene (Dahlgren et al., 2006, s. 13):

Medvind: Søkelys på arbeidsrelaterte investeringer

At arbeidsmiljøarbeidet seiler i medvind betyr at det har støtte fra ledelsen, som jobber forebyggende, konsekvent og langsiktig med arbeidsmiljøspørsmål. Ledelsen ser en klar sammenheng mellom et godt arbeidsmiljø, produktivitet, kvalitet og økonomi. Det er en klar inndeling i arbeidstid og ikke arbeidstid. Bedrifter setter søkelys på helseproblemer som oppstår i arbeidstiden, mens individ og samfunn tar aktivt ansvar for helseproblemer utenfor arbeidet.

25

Sidevind: Søkelys på livløpsrelatert investering

Det at arbeidsmiljøarbeidet seiler i sidevind, betyr at arbeidsmiljøspørsmål prioriteres av ledelsen. Selskapet prøver å løse problemer raskt, men tar også ansvar for helseproblemer som kommer inn «fra siden». Det tar en helhetlig tilnærming til de ansattes livssituasjon og mener at det lønner seg å eliminere helsefaktorer både i og utenfor arbeidstiden. Det har også forståelse for at de ansatte kan investere mer eller mindre i arbeidet i forskjellige livsfaser, avhengig av hvordan livssituasjonen generelt ser ut.

Kastevind: Søkelys på arbeidsrelaterte kostnader

I kastevind er det vanskelig å jobbe med langsiktige arbeidsmiljøspørsmål. Hvor mye og hva selskaper investerer avhenger av hvordan vindretning og vindstyrke påvirker økonomien og de aktuelle arbeidsmiljøproblemene. Man konsentrerer seg om problemer som er tydelig knyttet til arbeidssituasjonen, og arbeider verken forebyggende eller med underliggende årsaker. Problemer tas etter hvert som de kommer, og vekten er på rehabilitering og på å få ansatte raskt tilbake på jobb.

Vindstille: Søkelys på livsløpsrelaterte kostnader

I vindstille har arbeidsmiljøarbeidet problemer med å komme videre. Arbeidsmiljøarbeid er vanskelig å motivere, dels fordi det ikke er mulig å finne noen beregningsmetoder for arbeidsmiljøinvesteringer og dels for at sammenhenger mellom helse, arbeidsmiljøfaktorer på jobb og helsefaktorer i fritiden er så uklare. Det faktum at arbeid og fritid har en tendens til å vokse sammen kompliserer også arbeidsmiljøarbeidet. Når selskapene ikke lenger føler at de kan påvirke de ansattes helsesituasjon, velger de i stedet å prøve å velge bort risikogrupper så langt som mulig.

Alle disse miniscenarioene retter søkelyset på arbeidsmiljø og jobbens særpreg og kvalitet. De er ikke opptatt av å beskrive arbeidets art, altså ikke av hva slags jobber som utføres, men av hvordan arbeidstakerens velferd og

26

jobbopplevelse vektlegges. Antakeligvis vil dette være sentralt i alle endringer i arbeidsplassenes og jobbenes utforming i tiden som kommer. I tråd med denne forventningen har de nordiske arbeidslivsmyndighetene utarbeidet en nyere studie om arbeidslivet i dag og i fremtiden (Mattila-Wiro et al., 2020) i de nordiske landene. Det forventes at fremtidens arbeidsliv vil bli påvirket av fire drivere: endringene som tilskrives teknologi, demografi, globalisering og miljø- og klimaendringer. Disse driverne vil uavhengig av hverandre eller sammen ha innvirkning på arbeidsmiljøet og arbeidshelsen.

Både det fryktsomme og det håpefulle synet på den fjerde industrielle revolusjonen, samt omstillingene under koronapandemien, krever en ny politikk for samfunnsliv, arbeidsliv og næringsliv. I den fremvoksende fjerde industrielle revolusjon kan det derfor ligge mange overraskelser, både positive og negative, ønskede og uønskede. Det er vi selv som må bestemme hvilken retning denne teknologien skal følge og hvilke behov den skal dekke for oss. Fremtiden er altså avhengig av våre aktive valg og preferanser, men også av hvilken forhåndsoppfatning vi har av fremtidsbegrepet.

Koronapandemien, som startet i 2020, har utfordret ledere i organisasjoner og virksomheter over hele verden til å gjøre tre vurderinger og tiltak samtidig:

1. Tilrettelegge returen tilbake til arbeidsplassen fra hjemmekontoret 2. Forstå og utnytte de forbedringer og tilpasninger de iverksatte under pandemien 3. Skissere en ny vei fremover

Det å sette søkelyset på returen til arbeidsplassen slik den opprinnelig var, er neppe den beste løsningen. Den nye post-pandemiske normalen vil nok ikke bli som den gamle. Organisasjonene vil da heller ikke kunne utnytte all den erfaring som de har tilegnet seg og lært om fjernledelse og selvledelse, om organisering av hjemmekontorarbeidet, om nye måter å beholde eller utvide sitt marked på, om hvordan kunder og leverandører skal ivaretas, osv. Organisasjoner og virksomheter må altså lære seg å bruke kriseperioden til å skape ny energi. Både selve organisasjonsformen og arbeidsformene må rettes inn mot fremtiden. Det er her fremsynsledelse kommer inn.

27