1.5 Fremsyn som praksis i egen organisasjon

Et effektivt, strategisk organisasjonsfremsyn må kunne si noe om hvor organisasjonen befinner seg nå (diagnose), hvor den ønsker seg videre og sjansene for å komme dit (prognose), samt anvise hvordan den kommer dit den sier den vil (preskripsjon). Dermed vil innsikten man oppnår gjennom strategisk fremsyn styrke organisasjonen på nyttige måter, for eksempel ved å oppdage tidlige signaler på kommende utfordringer, veilede organisasjonens policy, forme dens strategi og utforske nye markeder, produkter og tjenester. Disse funksjonene og flere tilhørende metoder skal vi etter hvert introdusere i boken, samt binde det hele sammen i et fremtidsverksted til bruk i egen organisasjon.

Mange tradisjonelle organisasjons- og ledelsesteorier overser imidlertid tidsdimensjonen som ligger iboende i all planlagt endring. Det gjør at slike teorier blir mer illusoriske enn praktisk anvendelige i ulike endringsprosesser. Organisatorisk fremsynsledelse dreier seg på sin side mer om å tenke, diskutere og forme (frem)tiden, og det trenges modeller og metoder for dette tredelte formålet. Brukt kreativt, vil fremsynsledelse kunne anvendes til å styrke både organisasjoners og institusjoners robusthet i et lengre tidsperspektiv.

Hovedutfordringen er valget av tilpassede metoder og verktøy. Behovet for fremgangsmåter varierer med ulike typer fremsyn og anvendelsesområder. Derfor er det nødvendig å sette søkelys på nye metodekombinasjoner. Dette gjelder alt fra kognitive aspekter til systemiske aspekter og organisasjonsendring. For å utvikle operativ fremtidskyndighet er det derfor mest behov for metodisk støtte til handling og beslutninger rettet inn mot ønskede fremtider.

Fremsynsaktiviteter foregår gjerne på tre ulike nivåer og i tre ulike kontekster, som henholdsvis samfunnsfremsyn, regionalt fremsyn og organisasjonsfremsyn. Samfunnsfremsyn brukes når det er spørsmål om å forstå og påvirke overordnede samfunnsprosesser, mens regionalt fremsyn ofte er rettet mot å styrke regioners attraktivitet. Begge former er heller prinsipielle, gjerne med søkelyset på trekk ved politikk og nyskaping i utviklingen av moderne samfunn og regioner (Karlsen & Øverland, 2010, kap. 8).

34

Organisasjonsfremsyn har derimot sin sterkeste side i det praktiske arbeidet i organisasjoner og virksomheter. I dag foregår det mye utprøving av metoder, teknikker og anvendelser som etter hvert har fått følge av teoriansatser og modellutvikling. Den praktiske bruken av fremsyn i virksomheter og organisasjoner dreier seg mye om å skape kreative prosesser som stimulerer til tenkning om fremtiden, og til å utvikle både ledere og ansatte til å bli mer beredt på å iverksette tiltak som kan skape en ønskverdig fremtid.

Organisasjonens fremtid er ikke forutbestemt, men kan utvikles i ulike retninger. Retningene kan skapes av ulike aktører og handlinger i dag. Det er frihetsgrader i valget mellom ulike alternativer, noe som øker sjansen for å nå til den ønskede fremtidstilstand. En viktig forutsetning er at fremsynet gjøres deltakerbasert og innomhus, ikke bare gjort av eksterne eksperter, men har bred deltakelse av ulike grupper interne interessenter. Dermed kan fremsynet utfordre organisasjonens vedtatte virkelighetsbilde, sette søkelyset på både utfordringer og muligheter og kritisk vurdere organisasjonens viktigste rammebetingelser. Det handler altså om å styrke organisasjonens fremtidsorientering.

Til sist er det viktig å gjøre fremsynet multidisiplinært. Virkeligheten er mangslungen og krever ulike modeller og metoder for å kunne forstås. En av fremsynets iboende styrker er at det henter idéer fra ulike fagdisipliner

Tabell 1.1 Organisasjonsfremsyn som praksis

Aktivitet Innramme egen organisasjons posisjon

Avlese organisasjonens forhold til omgivelsene

Se fremover

Visjonere

Planlegge

Handle og iverksette beslutninger Antatte gevinster og fordeler • Tenke åpent og mangeartet, balansert og uhildet • Fokusere klarere på de riktige spørsmål og problemer • Være oppmerksom på, påvirke antakelser og mentale modeller

• Forstå konteksten ved å bruke rammeverk • Antesipere endringer og unngå overraskelser

• Frembringe bredere, dypere og mer kreative innsikter • Avdekke et bredere spekter av muligheter og valgalternativer

• Prioritere og gjøre bedre og mer slitesterke beslutninger

• Konstruere veivalg fra nå til fremtiden som gjør det mulig å øve seg på og innstudere fremtiden

• Katalysere handling og endring • Bygge innretting, tilslutning og tiltro til fremtidsvalget • Bygge en lærende organisasjon

Kilde: Fagerheim (2009)

35

og erfaring fra ulike anvendelser. Slik sett kan fremsyn gi gevinster og fordeler på flere områder, liksom oppsummert i tabell 1.1.

En organisasjon vil altså kunne dra mange fordeler av en fremsynspraksis slik denne listen antyder. Først og fremst er fremsynet aksjonsorientert. Det støtter aktører som aktivt vil forme og skape fremtiden. Derfor er rene analytiske studier av mulige fremtider uten tilknytning til handling ikke å anse som fremsyn, men kan gjerne betegnes som fremtidsstudier eller fremtidsbeskrivelser. Fremsynprosjekter bør bare igangsettes for å påvirke organisasjonens egen fremtid. Dernest vil fremsynet kunne åpne for alternative fremtider. Alle disse aktivitetene skal vi bygge inn i fremtidsverkstedet senere i boken.

1.5.1 Utfordringer

Fagerheim (2009, s. 95) kartla i en spørreundersøkelse mulige praktiske fallgruver i norske fremsynsaktiviteter. Tre aspekter som også vil være relevante for organisasjonsfremsyn ble vektlagt:

1. For få beslutningstakere med i gjennomføringen • Prosessen svekkes, mangler kraft og fremdrift 2. Manglende legitimitet hos viktige interessenter • Fremsynet må sikres eierskap og oppslutning • Oppfølgingen stopper opp om legitimiteten er svak 3. Utydelige mål og uklart resultatfokus • Utydelig fokus tyder på uklare forventninger og manglende resultatbruk

De tre kritiske fallgruvene er alle knyttet til resultatet av prosessen, sier Fagerheim (2009, s. 95), som tilføyer at «Foresight som ikke er resultatorientert, vil ofte slå feil. Disse funnene understreker betydningen av et gjennomarbeidet prosessdesign.»

Faktorer knyttet til hvordan selve fremsynsprosessen gjennomføres vektlegges i mindre grad enn forventningene til resultatet. Slike faktorer er profesjonell prosjektledelse og fasilitering. Men nær en firedel av de spurte vektla likevel:

36