1.6 Fremsynsledelse – noe å fundere over?

4. Profesjonell prosessleder behøves • Viktig å kunne stimulere idéstorm og kreative prosesser

Forventningen til organisatorisk fremsynanalyse er altså mest knyttet til at aktivitetene skal gi et håndgripelig resultat, gjerne i form av en realiserbar strategi. Dette kan kreve støtte til å sette opp og gjennomføre alle aktivitetene et fremtidsverksted krever, men slik kompetanse kan også utvikles og tas i bruk ved hjelp av organisasjonens egne deltakere.

Hvorfor trenger vi fremsynsledelse i en organisasjon, er det ikke tilstrekkelig med årsplaner og årsbudsjetter? Åpenbart er det slik i dag at endringene går fortere og datostemplingen på det en organisasjon leverer av varer og tjenester stadig blir kortere. Vi trenger altså en ny måte å forholde oss til usikkerhet og endringer på. Fire særtrekk synes å være viktige i et organisasjonsfremsyn.

For det første må det være aksjonsorientert. Det må støtte aktører som aktivt vil forme og skape organisasjonens fremtid. Derfor bør fremtidsverkstedet bare igangsettes for å påvirke fremtiden. For det andre må fremtidsanalysen være åpen for alternative fremtider. Fremtiden er ikke forutbestemt, men kan utvikle seg i ulike retninger. Disse retningene kan skapes av ulike aktører og handlinger i dag. Det er frihetsgrader i valget mellom ulike alternativer, noe som øker sjansen for å nå den ønskede fremtidstilstand. For det tredje må aktivitetene være deltakerbaserte. De bør vanligvis ikke bare gjøres av en gruppe eksperter, men ha bred deltakelse av ulike grupper av organisasjonens interessenter. Og for det fjerde bør aktiviteten være multidisiplinær. Virkeligheten er mangslungen og krever ulike modeller og metoder for å kunne forstås.

Og hvorfor bør vi ta med både fortidige, nåtidige og fremtidige forhold når vi fatter beslutninger? Når det gjelder historien kan den lære oss å unngå å gjøre de samme feil som tidligere, når likeartede utfordringer møter oss. Om fortiden har vi stort sett ganske mye data og informasjon, som til en viss grad er sikker og omforent. I alle fall er fortiden sikker – så langt vi husker den og kan gjenskape hva som har skjedd gjennom tilgjen-

37

gelige kilder. Men vi kan ikke endre den, og det som har skjedd, har skjedd. Nåtiden er litt annerledes, og det er her organisasjonen fatter sine strategiske beslutninger, basert både på historien og på forestillinger om fremtidige muligheter. Om nåtiden har vi vanligvis en overflod av informasjon, og det gjelder å kunne velge ut det vi kan anvende. Nåtidens innhold endrer seg kontinuerlig, men vi kan i sanntid respondere, forme og påvirke den.

Vanskeligere er det med fremtiden. Den er i sannhet usikker og åpen; den har jo ikke funnet sted ennå. Så vi har ikke noe data om den, men vi kan forme og påvirke den gjennom våre beslutninger. Liksom for fortiden, behøver vi å lære av fremtiden for å unngå å gjøre feil valg. Det kan sikre vår egen organisasjon et langt liv. Det er hva fremsynsledelse gjelder.

Organisasjonen må tenke, diskutere og beslutte hvordan dens fremtid skal se ut. Likevel gis det ingen fremtidsgarantier for et gitt utfall for noen. Organisasjonen må derfor utvikle alternative forestillinger om fremtiden. Det tar også tid, og det tar tid å utarbeide strategier for å følge ulike spor mot fremtiden. Ledelsens fremste oppgave er nettopp å organisere dette tanke- og beslutningsarbeidet slik at organisasjonen kan overleve. Det kan vi kalle fremtidskyndighet (Karlsen, 2016).

Referanser

Barland, M. & Bekkelund, A. S. K. (2020). Hva skjer med jobbene våre? (Rapport).

Teknologirådet. Busch, T., Johnsen, E., Valstad, S. J. & Vanebo, J.O. (2007). Endringsledelse i et strategisk perspektiv. Universitetsforlaget. Ebeltoft, A.(1991). Dialogkonferanser (AFI-rapport nr. 1).

Arbeidsforskningsinstituttet. Curry, A. (Red.). (2015). Methods anthology. Association of Professional Futurists. https://drive.google.com/file/d/0B2o-QyVNwL3zbnJrRk1kZ1JTbG8/view Dahlgren, M., Greijer, E., Hansén, L., Mathessis, K., Saellström Bonnevier, S.,

Sandström, M., Jansson, L. & Mattfolk, C. (2006). Framtidens arbetsmiljö 2012.

Arbetslivsinstitutet. Ehresmann, A. C. (2013). A theoretical frame for future studies. On the Horizon, 21(1), 46–53. https://doi.org/10.1108/10748121311297067. Fagerheim, W. (2009). Foresight i Norge 2009. Foresight Norge AS. Fergnani, A. (2020). Corporate foresight: A new frontier for strategy and management. Academy of Management Perspectives. https://doi.org/10.5465/ amp.2018.0178

38

Giaoutzi, M. & Sapio, B. (Red.). (2013). Recent developments in foresight methodologies. Springer. https://doi.org/10.1007/978-1-4614-5215-7. Gordon, A. V., Ramic, M., Rohrbeck, R. & Spaniol, M. J. (2020). 50 years of corporate and organizational foresight: Looking back and going forward. Technological

Forecasting and Social Change, 154, 119966. https://doi.org/10.1016/j. techfore.2020.119966 Gustavsen, B. & Engelstad, P. H. (1986). The design of conferences and the evolving role of democratic dialogue in changing working life. Human Relations, 39(2), 101–116. https://doi.org/10.1177/001872678603900201 Harari, Y. N. (2018). Homo deus. En kort historie om i morgen (L. Stokseth, Overs.). Bazar. Hayward, P. (2005). From individual to social foresight [PhD Thesis]. Swinburne

University of Technology. Jungk, R. & Müllert, N. (1984). Håndbog i fremtidsværksteder. Politisk revy. Jungk, R. & Müllert, N. (1987). Future workshops: How to create desirable futures.

Institute for Social Inventions. Karlsen, J. E. (2016). Strategisk fremsynsledelse. Fagbokforlaget. Karlsen, J. E. & Øverland, E. F. (2010). Carpe futurum! Cappelen Akademisk Forlag. Krawczyk, E., & Slaughter, R. A. (2010). New generations of futures methods. Futures, 42, 75–82. https://doi.org/10.1016/j.futures.2009.08.011 Mattila-Wiro, P., Samant, Y., Husberg, W., Falk, M., Knudsen, A. & Saemundsson, E. (2020). Work today and in the future. Ministry of Social Affairs and Health. Miller, R. (2006). From trends to futures literacy: Reclaiming the future. The Centre for

Strategic Education. Miller, R. (Red.). (2018). Transforming the future: Anticipation in the 21st century.

Routledge. Poli, R. (2017). Introduction to anticipation studies. Springer. https://doi. org/10.1007/978-3-319-63023-6 Popper, R. (2008). How are foresight methods selected? Foresight, 10(6), 62–89. Popper, R. (2013). Foresight methodology. I L. Georghiou, J. Cassingena, M. Keenan,

I. Miles & R. Popper (Red.), The handbook of technology foresight (s. 44–48).

Edward Elgar. Pålshaugen, Ø. (2002). Dialogkonferanser som metode i bedriftsutvikling. I M. Levin & R. Klev (Red.), Forandring som praksis. Læring og utvikling i organisasjoner (s. 187–196). Fagbokforlaget. Rhisiart, M., Miller, R. & Brooks, S. (2015). Learning to use the future: Developing foresight capabilities through scenario processes. Technological Forecasting and

Social Change, 101(1), 124–133. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.10.015. Rosa, H. (2013). Social acceleration: A new theory of modernity. Columbia University

Press. Schwab, K. (2017). The fourth industrial revolution. Portfolio Penguin.

39