1.1 Hvordan navigere til fremtiden?

Fremfor alt vil fremsynsledelse sette organisasjonen i stand til å forstå sine omgivelser og til å håndtere uventede og uønskede hendelser. Slik sett vil den kunne opparbeide organisatorisk resiliens; altså en motstandsdyktighet som styrker evnen til å overleve og kunne konkurrere, trass i uventede og uønskede hendelser. På sitt beste vil fremsynsledelsen hjelpe organisasjonen til å handle her og nå for å skape en vei til den fremtiden som ønskes.

Hvorfor teller fremtiden? Det er to viktige grunner: først fordi vi ønsker å gjøre de riktige etiske, sikre, lønnsomme og bærekraftige beslutninger i dag. Dernest fordi forventning om fremtiden faktisk forandrer nåtiden. Vi – både individer, organisasjoner og institusjoner – må derfor utvikle en form for fremtidskunnskap, altså en evne til å sette spørsmålstegn ved de antakelser som ligger til grunn for dagens beslutninger. En slik evne handler om å finne opp og fortelle nye historier om hva som er mulig nå. Egentlig handler fremtidskunnskapen om å oppdage nåtidens potensialer for å skape en ny fremtid.

Fremsyn (foresight) brukes på en rekke måter: som en kognitiv kapasitet (Ehresmann, 2013; Hayward, 2005; Karlsen, 2016; Miller, 2018; Rhisiart et al., 2015), som praksis (Giaoutzi & Sapio, 2013) og som metode (Curry 2015; Karlsen & Øverland, 2010; Krawczyk & Slaughter, 2010; Popper 2013). Siden fremtiden åpenbart ikke lar seg forutse, er det egentlig bare tre grunnleggende spørsmål å stille seg når vi tenker på fremtid:

1. Hva tror du vil hende i fremtiden? 2. Hva tror du vil hende i stedet om det du først trodde, ikke vil hende? 3. Hvilken av disse fremtidene ønsker du skal hende?

I sum er det altså noen få svar som vellykkede fremsynsaktiviteter må gi, men svarene er avgjørende for de valg organisasjonen skal ta. Det første spørsmålet handler om forventet fremtid. Det er en slik tilstand vi vil ende opp i om alt inntreffer slik vi forventer at det vil. De fleste mennesker og organisasjoner nøyer seg med å svare på dette spørsmålet, og noen forsøker kanskje å forutse eller predikere denne fremtiden. Det er der fremtidstenkningen vår som oftest stanser – det som skjer, det skjer. Og de fleste av oss

14

tar feil. Fremtiden blir ikke som forventet. Så det er altså noe annet som har hendt, noe som ikke var forventet verken i de store linjene eller i detaljene.

Kanskje kunne vi ha forestilt oss dette, som et sett av alternative fremtider, slik som i det andre spørsmålet? Vi kunne ha tenkt og samtalt om hvordan disse alternativene kunne se ut og beskrives, for de ville jo være annerledes enn den forventede fremtiden. Vi kan riktignok ikke predikere dem, men vi kan i alle fall øve oss i å tenke alternativt og å dra inn og beskrive muligheten for uventede endringer, både slike som tjener og slike som undergraver vår egen organisasjon. Slike fremtidsfortellinger vil kunne klargjøre både hvor vi står og hvor vi går. Klarer vi det, da har vi forsøkt å svare på det andre spørsmålet.

Så kan det ha slått oss at kanskje behøver vi ikke godta alt fremtiden vil bringe oss. Det er jo slett ikke sikkert at det bare vil være til vår fordel. Gitt alternativene, hvilke tiltak kan organisasjonen iverksette for å nå sine mål? Kan det ikke være slik at vi også har en rolle å spille i å skape fremtiden? Vår organisasjon har jo ressurser, tid, talenter og tankekraft som vi kan mobilisere for å bevege oss mot en foretrukket fremtid.

Vi kan utvikle vårt fremtidsbilde slik vi ønsker det, og fatte beslutninger som setter oss på sporet mot en ønsket tilstand. Det er ikke gitt at vi vil kunne oppnå å realisere alle våre verdier og preferanser i fremtiden, men vi kan forsøke. Og kanskje oppnår vi mer av dette foretrukne fremtidsbildet om vi klargjør hva vi ønsker og vil, og bruker våre evner og kapasitet til å bevege oss mot dette?

Det er dette bildet vi skal forsøke å klargjøre i denne boken. Hvordan kan vi – i vår egen organisasjon – utvikle fremtidsbilder om den forventede, de alternative og den foretrukne fremtid? Hva slags begreper, metoder, teknikker og ferdigheter trenger vi for å besvare disse spørsmålene? Hvordan utvikler vi organisasjonens egen fremtidskyndighet, 1 dens evne til å tenke

1 Karlsen (2016) betegner dette, med referanse til Millers (2006) begrep futures literacy, som «fremtidsalfabetisme». I denne boken skal begrepet fremtidskyndighet brukes om det samme fenomenet, nemlig det å kunne se og bruke sammenhenger om fremtiden man tidligere ikke har sett eller brukt. Selve kyndighetsbegrepet har mange synonymer i norsk språkbruk, herunder: fornuft · omtanke · visdom · kunnskap · innsikt · viten · vett · resong · evne · erfaring · ekspertise · dømmekraft · skarpsindighet · klokskap · begavelse · intelligens · forstand · kompetanse · anlegg · kunnen · talent · genialitet · kløkt · dyktighet · ferdighet. Fremtidskyndighet kan derfor ha mange ulike nyanser, se mer om dette i kapittel 4.

15