2
Salgsmøtet «Vi har gått noen runder hos oss for virkelig å forstå hva som er konsulentoppdraget her.» De innledende frasene i salgsmøtet var tilbakelagt, og administrerende i ELEAN electronics hadde gitt ordet til den eksterne konsulenten. «Som dere ser av tilbudet, er vår forståelse at det er lederne i rollen som ledere som er fokus for den eksterne bistanden dere søker, ikke det strategiske utviklingsarbeidet og omstillingsarbeidet som sådant. Det arbeidet ligger i linja, og drives frem av toppledelsen, med støtte fra strategi- og organisasjonsdivisjonen. Stemmer?» Martin så spørrende på administrerende som nikket svakt. «Det er altså ikke en strategikonsulent eller omstillingsekspert dere er ute etter, men en partner i den lederutviklingsprosessen som skjer når linjelederne utfordres på å operasjonalisere og realisere omstillingsstrategien. En som har forstand på ledelse og læring. En som vet noe om hva som skjer i og mellom hodene på ledere og ansatte som har i oppdrag å skape endring i en uklar og usikker situasjon. I den situasjonen dere står oppe i, er det ikke bare å hente løsningene der ute et sted, de må skapes av de folkene dere har bestemt dere for å satse på. Er jeg innafor så langt?» Bekreftende nikk i forsamlingen ga Martin vann på mølla. «Godt. Vi leser forespørselen deres dithen, at vi langt på vei tenker i de samme banene: Bruke ledernes arbeid med strategisk utvikling og endring som en arena for å utvikle et innovativt og endringsdyktig lederskap. Samtidig skal denne lederutviklingsprosessen understøtte den strategiske omstillingen. Mitt optimistiske utgangspunkt er at de erfaringene lederne deres sitter på, sammen med de erfaringene de gjør seg i denne prosessen, er tilstrekkelige til at dere kommer til å greie denne omstillingen. Nøkkelbegrepet her er erfaringslæring. Lederne må lære å lede på måter som gjør at involverte på alle nivåer makter å 22
