24 kapittel 1 overføres, kreves det sosial interaksjon og utvikling av felles forståelse og felles tolkninger i en organisasjon. De sosiale relasjonene som skapes gjennom forretningsallianser og eksterne nettverk, er også med på å videreutvikle og fornye organisasjonens kunnskapsbase. Det samme er tilfellet når nye medarbeidere rekrutteres, eller når bedriftens ansatte tar videreutdanning. Lazonick (2005) hevder at for å forstå innovative organisasjoner må en forstå de læringsprosessene som finner sted. Det innebærer blant annet at en må forstå relasjonene mellom taus og kodifisert kunnskap. Den kodifiserte, vitenskapelige kunnskapen er lett å artikulere, kommunisere og lagre, mens den tause kunnskapen er mer personlig kunnskap basert på erfaring som det ikke er like enkelt å kommunisere, lagre eller overføre over geografisk avstand. Disse kunnskapstypene spiller en ulik rolle i forskjellige organisasjoner og innovasjonsprosesser. Andre aspekter er forholdet mellom individuell og kollektiv innovasjonsevne, og hvordan det som læres på et tidspunkt bidrar til akkumulert læring over tid. Etablerte strukturer kan imidlertid gjøre at det oppstår treghetseffekter som gjør det vanskelig å skape endring i eksisterende organisasjoner (Hannan og Freeman 1984). Samtidig som etablerte strukturer gir pålitelighet og stabilitet, kan faste rutiner og oppfatninger også gjøre organisasjonen motstandsdyktig mot endring. Resultatet kan bli at organisasjoner reagerer for langsomt på trusler og muligheter i omgivelsene som gjør at de i liten grad innoverer. Dette skaper rom for å etablere nye, innovative virksomheter. Ifølge Lam (2005) spiller nye aktører en betydelig rolle når organisasjoner lykkes i å utvikle radikale teknologiske nyvinninger. For eksisterende bedrifter som har bygget kompetanse rundt eksisterende teknologi, kan den nye teknologien være direkte kompetanseødeleggende og i noen tilfeller bidra til at bedriften konkurreres ut av markedet. Eksisterende organisasjoner er i en bedre posisjon til å tilpasse seg nykommere som introduserer inkrementelle innovasjoner. Slike innovasjoner kan i større grad være kompetansestyrkende for de eksisterende organisasjonene. Den første av bokens tre deler handler altså om ulike aspekter ved innovasjon i organisasjoner. Her er vi opptatt av hva det er som driver frem innovasjoner, hvordan innovasjonsprosesser ledes, og hvordan de ansatte kan bidra i innovasjonsprosesser. I kapittel 2 skriver Wallevik og medforfattere om drivkrefter for innovasjon, det vil si hvorfor bedrifter velger å investere i innovasjonsaktiviteter, og hvilke betingelser som må tilfredsstilles for å lykkes med slike investeringer. Kapitlet fremhever at drivkrefter for innovasjon varierer fra bransje til bransje og gir eksempler på drivkrefter for innovasjon i henholdsvis maritim sektor, IKT-bransjen og kultur- og opplevelsesindustrien. Abelsen og Kvidal skriver i
103611 GRMAT Innovasjon 130101.indd 24
22.10.13 10:00