Forretningsforståelse by Cappelen Damm

Judit Bragelien, Tale Skjølsvik og Kari Håvåg Voldsund

Forretningsforståelse

Forord Velkommen til organisasjons- og næringslivet! Du sitter nå med en ny utgave av Forretningsforståelse foran deg. Vi har siden boka første gang kom ut i 2016 hatt et ønske om å gjøre den enda kortere og enklere. Vi håper at den skal være et nyttig oppslagsverk hvor man finner gode metoder og verktøy for å drive med forretningsutvikling. I tillegg har det skjedd en del endringer når det gjelder å utvikle forretningsforståelse, og vi har derfor oppdatert boka for å gjøre den enda mer relevant og dagsaktuell. Hensikten er å gi innsikt i viktige temaer knyttet til organisasjons- og næringslivet for alle som ønsker å utvikle sin forretningsforståelse. Forretningsforståelse er viktig for at man skal kunne bidra til en organisasjon og lykkes i arbeidslivet. Det å utvikle god forståelse krever erfaring, men prosessen med å få slik erfaring kan gjøres lettere ved at man bygger opp et begrepsapparat som støtter den erfaringsbaserte læringen. En rekke oppgaver knyttet til forretningsforståelse er avhengig av analytiske ferdigheter og begreper som kan læres uavhengig av praksisfeltet. Boka vil forhåpentligvis støtte utviklingen av et slikt begrepsapparat samt analytiske ferdigheter. Å utvikle god forretningsforståelse krever samtidig både personlig og faglig kompetanse. Temaene som blir behandlet, er nyttige i prosessen med å utvikle evner, ferdigheter og kompetanse som er viktige i organisasjonslivet. Forståelse av forretnings- og arbeidsliv er nær knyttet til å kunne tenke langsiktig og strategisk for en organisasjon. Hvis man forstår delene av en organisasjon i tillegg til dens helhet, vil det være lettere å kunne bidra til å etablere og utvikle virksomheter. Slik ønsker vi å bidra til at både virksomheten og den ansatte lykkes. Behovet for forretningsforståelse er stigende i arbeidslivet ettersom endringstakt, regulering, globalisering og digitalisering stiller stadig større krav til alle organisasjoner. Hvis de ansatte i en organisasjon mangler forretningsforståelse, kan det 5

Forord

være fare for at man i organisasjonen ikke forstår hvordan den skaper verdi, at man ikke er enige om strategier, eller at organisasjonen ikke klarer å kommunisere og gjennomføre valgte strategier. I tillegg mangler mange organisasjoner og enkelte medarbeidere evnen til å endre og omstille organisasjonen i vekst- og nedgangsperioder. Med denne boka vil vi sette søkelys på dette behovet for endring. Hva er så det nye i boka, og hva kan du som leser forvente deg? Den er ikke bare mer kort og konsis! Verdiskaping er det mest sentrale begrepet innenfor forretningsforståelse. I den nye utgaven har vi utviklet tankegodset rundt dette begrepet og lagt mer vekt på en bredere forståelse av hva det innebærer, ikke bare i et organisasjonsperspektiv, men også et i et samfunnsperspektiv. Den reviderte utgaven har økt fokus på FNs 17 bærekraftsmål og sirkulær økonomi. Sirkulær økonomi representerer et fundamentalt skifte når det gjelder å organisere produksjon og markeder for verdiskaping, der man tar hensyn til både det sosiale og til profitt, miljø og klima. For eksempel har EU gjort sirkulær økonomi til en del av klimamålet i European Green Deal.1 Dette innebærer at EUs tiltak for sirkulær økonomi skal inn i landenes planer for å nå klimamålene. Dette vil videre ha en påvirkning på verktøy og metoder innen utvikling og drive organisasjoner og virksomheter. Mange etablerte bedrifter må fornye seg og utvikle radikalt nye og bærekraftige forretningsområder samtidig som de opprettholder og videreutvikler eksisterende drift.2 Dette innebærer at den etablerte virksomheten etablerer en separat enhet innenfor virksomheten for å drive med innovasjon. Den nye versjonen av boka tar innover seg dette behovet for endring med tilhørende teori og rammeverk. Blant annet er designtenkning tatt inn som en tenkemåte og et rammeverk for å bidra til brukerorientert innovasjonstenkning – også i etablerte virksomheter. Vi håper at denne boka vil bidra til at leseren skal lykkes bedre på sin eksisterende eller fremtidige arbeidsplass. I tillegg har forfatterne et ønske om at norske selskaper skal lykkes bedre i internasjonal konkurranse. Hvis man ved hjelp av 1 https://ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/european-green-deal_en 2 Hentet 20.04.2020 fra https://www.magma.no/radikal-endring-og-innovasjon

Forord

denne boka klarer å få til noe av dette, har vi oppnådd det vi ville, og arbeidet som har blitt lagt ned, har vært verdt det. Hvis boka skaper engasjement, provokasjon, irritasjon eller et karriereløft, send oss en e-post på post@forretningsforståelse.no og fortell oss om det! God lesning og læring! Vi har skrevet om denne boka det siste året mens verden har blitt snudd opp ned på flere måter. Vi er superstolte av at vi atter en gang har klart å samarbeide etter alle disse årene, og vi er også veldig glade for å kunne si det samme med vår nye medforfatter Judit, som har utviklet boka på en god måte og gjort den enda bedre, grønnere og orientert mot sirkulær økonomi. Vi er stolte av resultatet! Vi vil takke fagkonsulentene i Cappelen Damm for god hjelp og entusiasme underveis i arbeidet med boken. Resultatet av den nye versjonen av boka finner du på de neste sidene. Vi håper du liker den like godt som det vi gjør. Takk til vår familie og kolleger for deres tålmodighet og støtte. Bergen og Oslo, juni 2020 Kari H. Voldsund, Tale Skjølsvik og Judit Johnstad Bragelien

[start del]

DEL 1

Forretningside ogâ&#x20AC;Ż-modell

Forretningsidé og modell

Forretningsforståelse

Forretningsplanlegging

Forretningsdriften

I den første delen av boka gjennomgås noen av de grunnleggende begrepene innen forretningsforståelse, og viktige stikkord er verdiskaping, forretningside og –modell. For at man skal utvikle forretningsforståelse er det viktig at man skjønner hva verdiskaping er og hva som danner grunnlaget for en organisasjons eksistens. Verdiskaping forklares og defineres i kapittel 1. Dette er sentralt for at man skal forstå hvordan bedrifter og organisasjoner arbeider og tilpasser seg omgivelsene. Begrepet gir også innsikt i hvordan ledere tenker og prioriterer. Videre er innovasjon og entreprenørskap svært sentrale kilder til verdiskaping i privat og offentlig sektor. Mens man ofte tenker på entreprenørskap knyttet til det å starte et eget selskap, er entreprenørskap også meget sentralt inne i organisasjoner – knyttet til det å tenke nytt og å skape muligheter for bedriften i markedet. Innovasjon er sentralt for at vi skal sikre Norges fremtidige konkurranseevne.1 Dette omtales i statsbudsjettet for 2017 på følgende måte: «Økt innovasjon, kunnskap og teknologiutvikling er nødvendig for å styrke omstillingsevnen og konkurransekraften i norsk økonomi». Sirkulær økonomi 1

The Boston Consulting Group (2014). Innovasjon og entreprenørskap. Kilder til fremtidige konkurransefortrinn. Rapport presentert på SIKT 2014. Hentet fra: http://docplayer.me/515261-Innovasjon-ogentreprenorskap.html

er et viktig innsatsområde for å fremme grønn konkurransekraft, og Norges omstilling til et lavutslippssamfunn beskrives i rapporten «Bedre vekst, lavere utslipp – regjeringens strategi for frønn konkurransekraft»2. For å få til dette kreves det økt samarbeid mellom mange ulike aktører, noe som øker kompleksiteten. Kapittel 1 har til hensikt å utvikle et begrepsapparat knyttet til verdiskaping, bærekraft og innovasjon. Kapittel 2 omhandler utvikling av en forretningside. Forretningsideen beskriver hva som er grunnlaget for virksomheten man skal starte, eller hva som er grunnlaget for å videreutvikle et nytt forretningsområde i en eksisterende bedrift. Den sier noe om hva som er unikt med ideen, hvem den henvender seg til, og hvordan man skal henvende seg til kundene. Forretningsideen skal beskrive hvilke behov man ønsker å tilfredsstille eller hvilke problemer man søker å løse. Det kan hevdes at forretningsideen er det mest grunnleggende i en organisasjon. Spesielt gjelder dette i oppstartbedrifter der ideen ofte driver mye av organisasjonen. Grunnlaget for en forretningside ligger ofte i en visjon om fremtiden og er knyttet opp mot en grunnleggende strategi (visjon og strategi er tema i bokas del 2). Når man skal komme fram til en forretningside, er det avgjørende at man tenker ut hvordan det man tilbyr skal være forskjellig fra det som allerede eksisterer. Da er kreativitet og evnen til å utvikle en forretningside viktig. Design thinking er en måte å jobbe systematisk og kreativt for å få fram utvikling og innovasjon, og metoden beskrives og eksemplifiseres. I kapittel 2 behandles begrepet forretningside og teknikker som kan hjelpe når man skal tenke kreativt for å komme med nye gode ideer. Med utgangspunkt i forretningsideen er det mulig å utvikle en mer inngående forretningsmodell. Kapittel 3 handler om forretningsmodellen, som beskriver hvordan man skal kunne fange, skape og levere verdi, basert på forretningsideen. Forretningsmodellen er beskrevet som et «dioksygen» som kobler styrker i organisasjonen med muligheter i omgivelsene. Denne modellen er et godt virkemiddel til å videreutvikle forretningsideen og er til stor hjelp for å teste om forretningsideen er god, og om den kan gi grunnlag for verdiskaping og lønnsomhet. De ulike delene av forretningsmodellen vil fungere som et bindeledd på tvers av boka og som grunnlag for å se ulike tema i sammenheng og utvikle en videre forståelse for verdipotensialet for kunder, så vel som andre interessenter. 2 https://www.regjeringen.no/no/om-regjeringa/solberg/Regjeringens-satsingsomrader/Regjeringenssatsingsomrader/konkurransekraft-for-norske-arbeidsplasser1/Innovasjon1/id753912/

K A P IT T E L 1

Verdiskaping «Hovedårsaken til den anslåtte samfunnsøkonomiske lønnsomheten er verdiskaping. Nordmenns arbeidskraft og kompetanse er samfunnets desidert viktigste ressurs. Hver dag taper samfunnet betydelige summer på grunn av alle varene og tjenestene de arbeidsledige kunne produsert.» I innlegg av Kari Røren Strand, Ane Ofstad Presterud og Petter Y. Lindgren i Dagens Næringsliv, 28. april 2020

«Regjeringen og Stortinget må stå sammen om å gi økonomisk støtte til flyselskapene, slik vi ser Nederland gjør for KLM, Frankrike for AirFrance og Tyskland for Lufthansa. Alt annet vil være en rasering av arbeidsplasser og verdiskaping i distriktene – på mange måter selve livsnerven i landet vårt.» Igangsetter av «Support Norwegian»gruppen på Facebook Geir Sætre, Bergens Tidene, 30. april 2020

I mange avisartikler om bransjer, bedrifter eller om norsk økonomi dukker stadig begrepet «verdiskaping» opp. Sitatene ovenfor viser et utvalg ytringer fra de landsdekkende avisene under koronakrisen i 2020. Det å forstå begrepet verdiskaping er altså ikke bare nyttig for å utvikle forretningsforståelse, men faktisk også for å kunne forstå hva som står i avisen. Koronakrisen har gitt store ringvirkninger på verdiskapingen på tvers av bransjer, som ikke bare krever statlige økonomiske pakker, men også en rekke andre tiltak. Innovasjon og entreprenørskap er svært sentrale kilder til verdiskaping i privat, offentlig og frivillig sektor. Å tenke innovasjon kan være en måte å møte en slik økonomisk krise. I dette kapitlet forklarer vi hva verdiskaping er og presenterer alternative perspektiver på verdiskaping.

Del 1 Forretningside og -modell

Innovasjon og entreprenørskap har avgjørende betydning for Norges fremtidige konkurranseevne. I tillegg er bærekraft på agendaen til aktører i langt større grad enn tidligere og blir ofte koblet til de 17 bærekraftsmålene (SDGene – Sustainable Development Goals). Regjeringen oppfordrer til samarbeid mellom ulike bransjer for å nå bærekraftsmålene gjennom utvikling av grønn konkurransekraft. Dette omtales i slutten av kapitlet sammen med sirkulær økonomi. Sirkulær økonomi er et tankesett med tilhørende strategier som kan bidra til at f.eks. Norge og EUlandene oppfyller inngåtte forpliktelser rundt arbeidet med bærekraft.

1.1 Hva er verdiskaping? Verdiskaping

Ofte brukes verdiskaping for å si noe om hva en bedrift eller organisasjon skal drive med, og hva den ønsker å oppnå. Det er likevel få som forklarer hva de mener med verdiskaping. Innen samfunnsøkonomien defineres verdiskaping som det «å bruke de ressursene som finnes i samfunnet, på en mest mulig effektiv måte». I bedriftsøkonomien knytter verdiskaping seg til å levere best mulig kundenytte med minst mulig ressurser. Verdiskapingen er på denne måten en funksjon av det kunden eller brukeren opplever som verdifullt, målt i pengeverdi. Når vi ser dette i sammenheng med ressursbruk og kostnader, får vi en forståelse av verdiskapingen.3 Det er denne siste måten å tenke verdiskaping på som er illustrert i midten av figur 1.1. Verdiskaping innebærer å skape verdi for noen ved hjelp av et produkt, en tjeneste eller en løsning. Verdiskaping er på denne måten komplisert å måle, og oppfattelsen av hva den er, er subjektiv. Likevel er det mulig og viktig å skjønne hva verdiskaping er. For at man skal kunne forstå dette, er det sentralt å få vite hva kunden og interessenter opplever som verdifullt. Kundeverdier har stor betydning for innovasjon og entreprenørskap, og verdi for interessenter har fått en økende betydning gjennom næringslivets økte bevissthet rundt samfunnsansvar og bærekraft (se f.eks. kapittel 1.2). Innen markedsførings3

Beshanko, D., Shanley, M. og D. Dranove (2000). Economics of strategy. New York: Wiley; Hoopes, D.G., Madsen, T.L. og G. Walker (2003). Guest editor’s introduction to the special issue. Why is there a resource based view? Towards a theory of competitive heterogeneity, Strategic Management Journal 24(10): 669–902.

Kapittel 1 Verdiskaping

faget har man brukt mye tid og ressurser på å utvikle kunnskap om kundeverdier. Dette omtales mer detaljert i bokas kapittel 2 og 3. Det er også viktig å ha god forståelse for ressursbruk og kostnader for å forstå verdiskaping. Innsikt i kostnader får man fra økonomifaget. Enkelte økonomibøker definerer verdiskaping som forskjellen mellom inntekten til en bedrift, som er antall solgte produkter ganget med pris, og kostnadene bedriften hadde for å få til inntektene. Verdiskaping ses da synonymt med bedriftens overskudd eller lønnsomhet i en gitt periode. Kundeverdier vil påvirke kundenes vilje til å betale for et produkt og bedriftens inntekter – og det vil i neste omgang påvirke lønnsomheten. Likevel kan ikke verdiskaping og lønnsomhet ses fullstendig som synonymer. Lønnsomhet er et økonomisk begrep som tar et relativt snevert perspektiv på verdiskaping – og som i stor grad ekskluderer langsiktighet og ikke-økonomiske verdier. Lønnsomhetsbegrepet blir beskrevet mer i detalj i kapittel 9. Hvis man skal forstå verdiskaping, er det viktig å være bevisst på at den ikke foregår i et vakuum. Det er ikke slik at man kan sette den prisen man vil, ut fra kostnadene en bedrift har. Man må ha forståelse for konkurransesituasjonen, som tas opp blant annet innen mikroøkonomi, og dette knytter seg til å forstå hva som skjer i økonomien bedrifter imellom, ofte betegnet som bransjen. Rammeverk og analyseverktøy fra mikroøkonomi og tenkemåter fra strategifaget hjelper oss å utvikle slik forståelse for verdiskaping og kundeverdier. Dette går vi nærmere inn på i del 2 i boka. Forståelse for verdiskaping knytter seg også til makroøkonomi, som er læren om nasjonale og internasjonale økonomiske sammenhenger.4 Forretningsforståelse dreier seg om å forstå verdiskaping og hvordan den kan forbedres. For at en bedrift skal kunne øke verdiskapingen, må den enten klare å redusere kostnadene ved det den gjør, og/eller den må øke kundens opplevde verdi av det den leverer. Dette knytter seg tett til to sentrale begreper i økonomien: produktivitet og effektivitet. Produktivitet vil si å gjøre de tingene man gjør, raskere. I en frisørsalong vil dette for eksempel innebære å klippe raskere. Effektivitet knytter seg til å gjøre de riktige tingene. Fra et kundeperspektiv er effektivitet å 4

Store Norske Leksikon

Mikroøkonomi Makroøkonomi

Produktivitet Effektivitet

Del 1 Forretningside og -modell

1 Ma k ro ø ko n o mi

M i k ro ø ko no mi

Opplevd kundeverdi

Pengeverdi

Netto kundeverdi

Pris

Skapt verdi

Bedriftens overskudd

Bedriftens kostnader

Figur 1.1 Verdiskaping i et nøtteskall

gjøre ting som er viktig og riktig for kunden. For frisørsalongen vil dette kanskje innebære at man må tenke gjennom hva som er viktig for kunden, og tilpasse tjenestetilbudet til det. Noen kunder vil være raskt ferdig, og det er lett å kombinere produktivitet og det kunden opplever som verdifullt. Andre kunder ser på det å gå til frisøren som en velværeopplevelse og ønsker å få kaffe og hodebunnsmassasje.

Kapittel 1 Verdiskaping

Det kan være problematisk å kombinere en slik velværeopplevelse med produktivitet. Likevel er det slik at hvis man vil sikre god verdiskaping, er det viktig å tenke både produktivitet og effektivitet i organisasjonen.

1.2 Hvordan få til bærekraftig verdiskaping for interessenter? Ovenfor ble verdiskaping beskrevet som verdien som skapes av organisasjoner når man ser kostnadene i forhold til kundenes opplevde verdi. Verdiskaping må likevel ses i et større perspektiv enn bare det som gjelder kundene. Bedrifter skaper verdi for ansatte, for eiere, for leverandører, for lokalsamfunnet og for andre interessenter. En interessent kan defineres som «enhver gruppe eller ethvert enkeltmenneske som kan påvirke oppnåelsen av en organisasjons målsettinger, eller som blir berørt av en organisasjons oppnåelse av dens målsettinger».5 Et eksempel på andre interessenter er ikke-statlige organisasjoner, som arbeider parallelt med statlige organer, men som ikke er underlagt en statlig myndighet og har primært en ikkekommersiell målsetning.6 Forkortelsen NGO – non-governmental organization – benyttes både på engelsk og norsk. Denne type organisasjoner omtales gjerne som «frivillige organisasjoner» eller «ideelle organisasjoner». Eksempler er Leger uten grenser, Norges Naturvernforbund og Transparency International. Verdiskaping kan altså forstås ikke bare for kunder, men også for andre interessenter. Bedrifter kan skape verdi ved å øke kunnskapen blant de ansatte, ved å utvikle ideer som bedriften kan benytte seg av senere, og ved å tilføre noe til lokalsamfunnet. Denne verdiskapingen kan fra et samfunnsperspektiv være like viktig som kundens opplevelse eller penger som går til eierne. Dette interessentperspektivet på verdiskaping er vist i figur 1.2 i det oransje feltet på toppen av figuren. Stjernen i dette feltet er satt inn for å vise at dette dreier seg om interessenter utover kundene – som også er en viktig interessentgruppe i bedriften. Den stiplede linjen som skal indikere pengeverdi, er lagt inn for å vise at netto kundeverdier og interes5

Freeman, R.E. og Reed, D.L. (1983). Stockholders and stakeholders. A new perspective on corporate governance, California Management Review 25(3): 88–106. 6 Wikipedia.

Interessent

Verdiskaping for interessenten Netto skapt verdi

Opplevd sentverdier ofte er vanskelig å måle direkte interessentverdi i penger. Et verktøy for interessentanalyse Netto beskrives i kapittel 5. interessentverdi* Sosialt ansvar er ikke noe nytt, men tidNetto ligere var det bare et fåtall bedrifter som Netto skapt kundeverdi hadde fokus på det. De siste årene har det verdi Pris bredt om seg, og stadig oftere kommer Bedriftens dette til uttrykk i virksomheters strategi overskudd og daglige drift. Hva som legges i benevnelsen «sosialt ansvar», kan varierer en Bedriftens kostnader god del, alt fra å inkludere flere personer inn i arbeidslivet til å sette søkelyset på klimatrusseler. Klimaspørsmålene har fått Figur 1.2 Interessentorientert verdiskaping markant økt oppmerksomhet gjennom FNs bærekraftsmål fra 2015 og som følge av etableringen av organisasjoner som Fridays for Future7, som bidrar til at unge vier bærekraft oppmerksomhet og demonstrerer for klimahandlinger. Bærekraft har blitt en viktig betraktning og sentral del av strategien for mange bedrifter, organisasjoner og høyere utdanningsinstitusjoner. I tillegg til at virksomheter har bærekraft høyt på agendaen, har det blitt mer vanlig å opprette en egen stilling i ledergruppen med dedikert ansvar for bærekraft. Aker BioMarine har de siste årene hatt utstrakt fokus på bærekraft med egen direktør før bærekraft i toppledelsen, og i 2019 ble selskapet kåret til Europas mest innovative selskap.8 En slik posisjon kan bidra til å identifisere nye muligheter og innovasjoner ved fokus på bærekraft. Bærekraftig utvikling ble ble et allment kjent begrep gjennom FN-rapporten Vår felles framtid i 1987, som var utarbeidet av Verdenskommisjonen for miljø og utvikling, også kjent som Brundtlandkommisjonen, ledet av Gro Harlem BrundtPengeverdi

Sosialt ansvar og bærekraft

Del 1 Forretningside og -modell

Definisjon av bærekraft

7 8

Hentet 26.04.2020 fra: https://fridaysforfuture.org/ Hentet 20.04.2020 fra: https://www.nettavisen.no/na24/hoppet-av-hos-rokke-na-er-cilia-%2829%29blitt-direktor-for-andre-gang/3423590329.html

Kapittel 1 Verdiskaping

land.9 Bærekraft er definert som «utvikling som imøtekommer nåværende behov uten at det går ut over evnen til fremtidige generasjoner til å tilfredsstille deres behov»10. De 17 bærekraftsmålene er en felles plattform for arbeid med bærekraftig utvikling. Dog forekommer det både synergier og konflikter mellom målene, som omhandler økonomiske, sosiale og miljømessige forhold. Det er viktig for den norske regjeringen å forstå og å bidra til at man kan bli et lavutslippssamfunn samtidig som det skaper verdier og nye arbeidsplasser11. Rapporten grønn konkurransekraft vektlegger mobilisering av innovasjon og transformasjon til sirkulær økonomi som essensielt i tider med økonomiske, sosiale og klimabaserte utfordringer, samt transformasjon til en sirkulær økonomi. For å få til dette kreves det økt samarbeid mellom ulike aktører. Relasjonell teori hevder at kilden til konkurransefortrinn i stor utstrekning finnes utenfor bedriftens grenser.12 Det er fire hovedgrupper av aktiviteter som kan gi relasjonell avkastning: relasjonsspesifikke investeringer, kunnskapsdelende rutiner, komplementære ressurser og kompetanse og effektiv styring og ledelse. Altså understrekes det at bedrifter er sosiale arenaer hvor ressurser i form av kunnskap skapes, deles og distribueres. Bedrifter er med andre ord kunnskapssystemer, der verdiskaping og konkurransefortrinn utvikles i interaksjon med ulike aktører både internt og eksternt. Fra politisk hold i Norge hevdes det at samhandling og samarbeid mellom forbruker, bedrifter, myndigheter og offentlig sektor er nøkkelen til grønn konkurranseevne13. Videre kommuniseres det i denne rapporten at sirkulær økonomipraksis kan legge til rette for utvikling av grønn konkurranseevne i næringslivet. Forankret i forskningen innen det sirkulærøkonomiske fagfeltet er 9 10 11 12 13

United Nations, «Report of the World Commission on Environment and Development». General Assembly Resolution 42/187, 11 December 1987. UN(2019): About the Sustainable Development Goals: https://www.un.org/sustainabledevelopment/ sustainable-development-goals/ Hentet 26.04.2020: https://www.regjeringen.no/contentassets/4a98ed15ec264d0e938863448ebf7ba8/t1562b.pdf Dyer, J.H. og Singh, H. (1998) The Relational View: Cooperative Strategy And Sources Of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review 23, Vol. 23, No. 4, pp. 660–679. Hentet 26.04.2020: https://www.regjeringen.no/contentassets/4a98ed15ec264d0e938863448ebf7ba8/t1562e.pdf

Eksternt samarbeid – kilde til bærekraftig verdiskaping og konkurransefortinn

1 Samskaping

Organisasjoners mål

Del 1 Forretningside og -modell

det behov for samskaping og flere nye nettverkspartnere, fordi ressurser må holdes i omløp snarere enn å bli deponert, ødelagt eller forbrent. Samskaping brukes i en rekke private og offentlige virksomheter, og kan defineres som en prosess der varer, tjenester og erfaringer utvikles gjennom samarbeid mellom selskaper og deres interessenter.14 Litteraturen skiller mellom tre former for samskaping; (1) samskaping med og mellom kunder, (2) samskaping i nettverk eller mellom partnere og (3) samskaping mellom medarbeidere internt. For å iverksette samskaping er forbindelsen mellom disse tre typene samskaping essensiell, ofte referert til som «Triple Helix-modellen». Denne modellen er en ledende modell for innovasjonssamarbeid mellom akademia, offentlig sektor og næringsliv for å fremme økonomisk og sosial utvikling15. De siste årene er det blitt introdusert en utvidet «Quadruple Helix-modell», som i tillegg til akademia, staten og næringsliv, også inkluderer samfunnet bestående av innbyggere og frivillige organisasjoner. Denne boka støtter sistnevnte tilnærming for virksomheter og organisasjoners arbeid med bærekraft, innovasjon og øvrig måloppnåelse. Ulike organisasjoner har ofte ulike mål. Det finnes nonprofit-organisasjoner som har til hensikt å jobbe for et bedre miljø, som for eksempel Bellona –eller symfoniorkester som ønsker å utvikle de mest spennende musikalske verkene. Det finnes også bedrifter som prøver å kombinere ulike mål, slik som sosiale entreprenører, som har til hensikt å tjene penger og samtidig bidra med noe godt til samfunnet. I økende grad har bedrifter søkelys på bærekraft, gjennom mål om lønnsomhet kombinert med sosialt ansvar, samt klima- og miljøansvar. Det er viktig at man identifiserer en organisasjons mål for å forstå hvilke interessenter man vil skape verdier for, og for å forstå organisasjonens ønske og evne til verdiskaping. På denne måten er verdiskaping relevant for alle organisasjoner ettersom man kan anta at de ønsker å sikre best mulig utnyttelse av sine ressurser og kostnader for å skape mest mulig verdi. Derfor ser vi i denne boka verdiskaping som det mest grunnleggende 14 Ramaswamy, V. (2009a) Co-Creation of Value – Towards an Expanded Paradigm of Value Creation. Marketing Review St. Gallen, No. 6, pp. 11–17. 15 Etzkowitz and Leydesdorff (1995) The Triple Helix – University-Industry-Government Relations: A Laboratory for Knowledge Based Economic Development. EASST Review, Vol. 14, No. 1, pp. 14–19, 1995.

Kapittel 1 Verdiskaping

begrepet for å forstå og utvikle forretningsforståelse, og runder av delkapitlet med en kommentar og eksempel på det man kan betegne som «negativ» verdiskaping. For å utvikle bred forretningsforståelse er verdiskaping essensielt. Det innebærer innsikt og forståelse for både bedriftsøkonomisk og samfunnsøkonomisk verdiskaping. Et illustrerende eksempel er (norsk) oljeproduksjon, som ga fortjeneste for oljeselskapene på rundt 25 USD per fat i 2019.16 Denne bedriftsøkonomiske fortjenesten inkluderer ikke «kostnadene» for samfunnet relatert til klimaendringer som følge av CO2-utslipp og som kan resultere i at deler av samfunnet blir liggende under havet. I tillegg inkluderer den bedriftsøkonomiske fortjenesten ikke miljøskader, slik som at dyre- og plantearter blir borte og at koralrev dør. Dette betyr at det fra et samfunnsøkonomisk perspektiv kan innebære at utvinning av olje gir negativ verdiskaping. En annen form for negativ verdiskaping er korrupsjon, som har udiskutabelt uheldige effekter på et samfunn. World Economic Forum har beregnet at korrupsjon koster verdensøkonomien 3,6 trillioner USD årlig17. Transparency International beskriver korrupsjon i generelle termer som «misbruk av makt i betrodde stillinger for personlig gevinst» og har utviklet gode verktøy for å håndtere dette.18 Korrupsjonsbegrepet i norsk strafferett omfatter det å bestikke eller ta imot bestikkelser i form av penger, gaver eller tjenester.19 Det å påvirke hvordan arbeid utføres eller bistå til at korrupsjon kan finne sted, er straffbart. Mange store selskaper som for eksempel Orkla20 har etiske retningslinjer som inkluderer antikorrupsjon. Best rustet er nok organisasjoner som har en aktiv innstilling og forsøker å gjøre mer enn det som forventes i bransjen21, hvor opplæring i etisk refleksjon kan være et godt virkemiddel. 16 Hentet 25.04.2020 fra: https://www.vg.no/nyheter/meninger/i/lAnlV3/negativ-verdiskaping-i-oljeindustrien 17 Hentet 25.04.2020 fra: https://www.weforum.org/agenda/2018/12/the-global-economy-loses-3-6-trillion-to-corruption-each-year-says-u-n 18 Hentet 23.04.2020 fra: https://www.transparency.org/whatwedo/tools 19 Hentet 25.04.2020 fra: https://www.okokrim.no/korrupsjon.422251.no.html 20 Hentet 20.04.2020 fra: https://www.orkla.no/baerekraft/samfunnsansvar-i-orkla/etiske-retningslinjer/ 21 Hentet 01.05.2020 fra: https://www.idunn.no/lor/2012/06/pliktloep_mot_korrupsjon

1 Negativ verdiskaping

Korrupsjon

Del 1 Forretningside og -modell

Korrupsjon er også inkludert i FNs bærekraftsmål: «Oppnå en betydelig reduksjon i alle former for korrupsjon og bestikkelser».22 En av grunnene til dette er de samfunnsmessige skadevirkningene av korrupsjon, som er en trussel mot demokratiske prosesser og menneskerettigheter. Økonomisk kriminalitet og korrupsjon er videre betydelige hindre for økonomisk utvikling i den fattige delen av verden. Covid-19-pandemien er i ferd med å forsterke dette fordi effektene av korrupsjon på leveranse av offentlige og private tjenester i sårbare samfunn kan gi økt dødlighet.23 Noe av det første det kan være nyttig å ha innsikt i på den videre reisen til å bli mer verdiskapende, er begrepene innovasjon og entreprenørskap, som knytter seg til verdinyskaping. Dette omhandles i de neste delkapitlene.

Spørsmål til ettertanke • • • •

Hvordan kan et hotell eller et sykehus øke sin verdiskaping? For hvilke interessenter skaper et treningssenter verdi? Hvilke verdier bidrar en ingeniør med? Hvordan er korrupsjon og bestikkelser relevant i din forretningsplan eller virksomhet?

1.3 Hva er entreprenørskap? «Entreprenørskap handler om gjennomføring – ikke om en god idé.» Påstand fra forfatterne av denne boka

Entreprenørskap

Entreprenørskap defineres i dagligtale ofte som å starte et nytt selskap. Det er et begrep som er nær knyttet til det tyske begrepet «unternehmer», som betyr «den som starter et selskap». I norsk sammenheng er det et ønske om å innpasse entreprenørtankegang både i tradisjonelle bedrifter og i oppstartsselskaper. Entreprenørskap kan defineres som «en dynamisk og sosial prosess der et individ, alene 22 Hentet 01.05.2020 fra: https://www.fn.no/Om-FN/FNs-baerekraftsmaal 23 Hentet 02.05.2020 fra: https://www.transparency.org/cpi2019?/news/feature/cpi-2019

Kapittel 1 Verdiskaping

eller i samarbeid, identifiserer økonomiske muligheter og gjør noe med dem ved å omforme ideer til praktisk og målrettet aktivitet, det være seg i sosial, kulturell eller økonomisk sammenheng».24 Dette er en vid definisjon. Likevel er det en kjerne her som knytter seg til identifikasjon av økonomiske muligheter, det å gjøre noe med dem, og det å omforme ideer til praktisk handling. På denne måten trenger ikke entreprenørskap være knyttet til en innovasjon. Likevel henger disse begrepene ofte sammen. Entreprenørskap er en viktig kilde for nasjonens økonomiske vekst og jobbskaping25. Det entreprenørskap handler om er å identifisere og handle på muligheter og ideer og transformere dem til verdi for andre. Verdien som skapes, kan være økonomisk, kulturell eller sosial,26 slik vi har beskrevet tidligere i boka. For å legge til rette for bærekraftig utvikling er det behov for innovasjon gjennom et bredt spekter av entreprenørskap, inkludert sosialt entreprenørskap, grønt entreprenørskap, digitalt entreprenørskap og intraprenørskap27. Entreprenørskapsbegrepet slik det er beskrevet over, sier ingenting om at entreprenørskap må skje i nye selskaper. Den «dynamiske og sosiale prosessen» kan like gjerne skje i et eksisterende selskap og ta form av intraprenørskap. Intraprenørskap kan defineres som entreprenørskap i en etablert organisasjon.28 Man finner en rekke eksempler på at dette betegnes som forretningsutvikling, og personer som jobber med dette, har tittel som «forretningsutvikler». Personlige egenskaper som ofte trekkes frem, er nysgjerring og kreativ, lidenskapelig og ydmyk, samt tålmodig. Det er viktig å ha en entreprenøriell holdning i dagens arbeidsliv. Det er 24 St.meld. nr. 7, 2008–2009 (2008). Et nyskapende og bærekraftig Norge. Oslo: Nærings- og handelsdepartementet. 25 OECD (2016). Entrepreneurship in Education What, Why, When, How. Entrepreneurship360 Background paper. 26 Shane, S.A. (2003). A general theory of entrepreneurship: The individual-opportunity nexus, Cheltenham, UK, Edward Elgar Pub. 27 EU (2016). EntreComp: The Entrepreneurship Competence Framework. Link: https://ec.europa.eu/ jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/entrecomp-entrepreneurship-competence-framework 28 Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. New York: Harper & Row.

Intraprenørskap

1 Entreprenøren

Del 1 Forretningside og -modell

kanskje noe av det viktigste for å lykkes. Dette gjelder også i mange profesjoner, for eksempel for ingeniører og advokater. Det er viktig å ha gode ideer, men det er det mange som har. Det er de som klarer å gjøre noe med ideene, som virkelig bidrar med verdiskaping. Timing er også viktig. Det er gjort mye forskning på hvem som blir entreprenører, og hvilke personlighetstrekk disse har. Nyere forskning i USA viser at entreprenører er smarte og ofte kommer fra familier med god inntekt og høyt utdannede mødre.29 Entreprenører har et sterkt ønske om å lære, de har god selvtillit, og de er involvert i aggressive og risikofylte aktiviteter. Norsk forskning viser at den typiske entreprenøren er en mann som har vært i yrkeslivet i 13–14 år, og som ofte har bakgrunn fra naturvitenskapelige fag, håndverksfag eller tekniske fag30. Se for deg Kjell Inge Røkke, Olav Thon, Ole Robert Reitan og Petter Stordalen. Hva har de til felles? De er alle vellykkede norske entreprenører. Likevel er det de færreste entreprenører som lykkes. Tall fra Statistisk sentralbyrå viser at bare ca. 30 prosent av nyoppstartede selskaper overlever de fem første driftsårene. Det å ha entreprenørtankegang er likevel av mye større betydning enn å starte ditt eget selskap. «Entreprenørskap i utdanningen» – som har vært et satsningsområde fra 2009–2014 31 – knytter seg til det å utvikle personlige egenskaper, holdninger og arbeidsformer og til å forstå forretningsutvikling og nyskapingsprosesser. Det å utvikle disse evnene, egenskapene og ferdighetene er viktig for å lykkes i et næringsliv som stadig er i endring. Det gjør deg til en leder, og ikke en følger, slik Steve Jobs påpekte i sitatet som blir gjengitt i neste avsnitt.

29 Levine, R. og Rubinstein, Y. (2013). Smart and illicit. Who becomes an entrepreneur and do they earn more? NBER Working Paper No. 19276, London: London School of Economics and Political Science. 30 Fjærli, E., Iancu, D. og Raknerud, A. (2013). Facts about entrepreneurship in Norway. Who become entrepreneurs and how do they perform? Rapport 52/2013. Oslo: Statistisk sentralbyrå. 31 Kunnskapsdepartementet, Kommunal- og regionaldepartementet, Nærings- og handelsdepartementet (2009). Handlingsplanen Entreprenørskap i utdanningen. Fra grunnskole til høyere utdanning 2009–2014. Oslo: Kunnskapsdepartementet, Kommunal- og regionaldepartementet og Nærings- og handelsdepartementet.