Empowerment i arbeidslivet

Kapittel 1

Empowerment i arbeidslivet – innledning I dette kapitlet introduseres og drøftes begrepet empowerment og dets norske oversettelse myndiggjøring. Vi ser nærmere på mangesidigheten ved empowerment og hvordan dets meningsinnhold har utviklet seg innenfor ulike fagfelt. Så følger en oversikt over noen historiske og teoretiske røtter før vi går nærmere inn på tre hovedperspektiver som har vokst fram i organisasjons- og ledelseslitteraturen knyttet til empowerment i arbeidslivet. Du presenteres også for hva som legges til grunn som forståelsesramme for empowerment, før det avslutningsvis gis en oversikt over hvordan boka er strukturert.

Myndiggjøring – empowerment på norsk Myndiggjøring er en vanlig norsk oversettelse av det engelske ordet empowerment. Andre forsøk på oversettelser er blant annet bemyndigelse, styrking, istandsetting, maktoverføring og egenkraftmobilisering. Flere forfattere (bl.a.

Askheim, 2012; Manger og Wormnes, 2015; Tveiten og Boge, 2014) har påpekt at det er vanskelig å finne en oversettelse som i tilstrekkelig grad dekker hele meningsinnholdet. Denne oversettelsesproblematikken skyldes at myndiggjøring, sett i et organisasjonsperspektiv, kan oppfattes som et ovenfra-og-nedbegrep med paternalistiske undertoner, der ledere eller instanser med formell makt myndiggjør medarbeidere som befinner seg på et lavere nivå i organisasjonen. Myndiggjøring kan med andre ord forstås som noe som skjer med deg på grunnlag av andres maktposisjoner, og hvor makthaverne kan bestemme hvor mye eller lite myndiggjøring som skal finne sted nedover i hierarkiet.

En slik fortolkning innebærer også at man nedtoner medarbeideres mulighet til å påvirke myndiggjøringsprosessene og maktfordelingen i organisasjonen gjennom nedenfra-og-opp-initiativ (motmakt), samtidig som den enkeltes evne

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 15

19/11/2018 10:42

16 kapittel 1 til å styrke seg selv gjennom egen innsats og egne ressurser i mindre grad blir vektlagt (innenfra-og-ut-perspektivet). Når det gjelder det siste poenget, hevdes det sågar i litteraturen at ingen kan myndiggjøre andre, men bare legge forholdene til rette og bidra i deres empowerment-prosess (Parsloe, 1996; Tveiten, 2007). Dette omtales også som selv-empowerment, og Adams (2008) hevdet at det er her empowerment-arbeidet alltid starter. Empowerment kan således synes vanskelig å oversette til norsk uten at meningsinnholdet på en eller annen måte reduseres eller utydeliggjøres.

Denne oversettelsesproblematikken synes å være reflektert i den norske faglitteraturen ved at empowerment og myndiggjøring benyttes til dels om hverandre. Særlig er dette tydelig innen organisasjon og ledelse, hvor for eksempel Colbjørnsen (2003) skriver om empowerment av medarbeidere mens Sandvik (2014) benytter myndiggjørende ledelse som begrep. Innenfor den helse- og sosialfaglige litteraturen synes imidlertid empowerment å ha blitt et mer innarbeidet begrep. Dette kan ha sammenheng med at individ- og brukerperspektivet tradisjonelt har stått sterkt innen helse- og sosialfagene, hvor brukerne som eksperter på seg selv er en tilnærming som ofte trekkes fram. Brukeren i sentrum har for mange blitt et mantra innen det helse- og sosialfaglige arbeidet, hvor brukeren skal hjelpes til å finne sine styrker og ressurser for derigjennom å oppnå større makt og kontroll over eget liv (Askheim, 2012).

I den norske organisasjons- og ledelseslitteraturen er det til sammenligning skrevet mindre om empowerment ut fra et «brukerperspektiv», det vil si hvordan empowerment fortoner seg sett fra medarbeidersiden. En mulig delforklaring kan være at empowerment i større grad har blitt betraktet som et ledelseskonsept som skal bidra til myndiggjøring av medarbeidere, som igjen skal bidra til økt verdiskaping og produktivitet i organisasjonen. Fra et slikt ledelsesperspektiv kan myndiggjøring som begrep være dekkende, men samtidig kan det også tildekke den siden som er knyttet til medarbeideres aktive handlinger for å styrke seg selv (selv-empowerment) og initiativ for å balansere maktforholdet overfor ledelsen/ arbeidsgiver (motmakt). Det er således mulig å nærme seg empowerment som begrep fra ulike ståsteder: a) ovenfra-og-ned fra organisasjon og ledelse, b) nedenfra-og-opp fra medarbeidere og c) innenfra-og-ut som personlig selvstyrking.

Mer generelt finner vi at begrepet myndig og dets mange nyanser benyttes i ulike sammenhenger i det norske språket. Vi kan for eksempel si at noen opptrådte på en myndig og bestemt måte, og mene at det var best å rette seg etter hva vedkommende anviste som den rette måte å oppføre seg på. Et annet betydningsområde er når 18-åringen i familien blir myndig og derigjennom får full

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 16

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 17

rettslig handleevne og kan inngå avtaler og disponere egne midler. Tilsvarende vil det å inneha myndighet si at man har lovlig rett og makt til å bestemme. Blant annet har vi egne domstoler i Norge som har myndighet til å treffe avgjørelser i rettssaker. Offentlige organisasjoner, slik som NAV, har også myndighet til å bestemme i saker som ligger innenfor sitt ansvarsområde – på samme måte som en arbeidstaker har myndighet til å bestemme og fatte beslutninger innenfor sitt definerte handlingsrom. Vi snakker også om myndighetene i ulike sammenhenger og tenker da normalt på offentlige myndighetsorganer som har rett til å bestemme og beslutte (f.eks. Stortinget har bestemt at …).

Et annet begrep er det å være myndiggjort, noe som betegner en eller flere personer som kjennetegnes av visse styrker og kvaliteter (f.eks. myndiggjorte medarbeidere). Videre er det mulig å koble begreper sammen, hvor for eksempel myndiggjøring kan beskrives som en prosess bestående av myndiggjørende praksiser som skal bidra til at den enkelte ansatte opplever en tilstand av å være myndiggjort. Som vi ser, finnes det mange måter å bruke begrepet på som kan gi forskjellige assosiasjoner. Dette gjør det ikke helt uproblematisk å oversette empowerment med myndiggjøring.

Det går altså an å problematisere at det finnes forskjeller og likheter mellom myndiggjøring og empowerment som begreper. Samtidig vil en slik problematisering være avhengig av de subjektive fortolkningene den enkelte gjør. Utfra hva som er skrevet foran, er min tolkning at myndiggjøring kan assosieres med en noe større overfra-og-ned-tilnærming enn empowerment, mens empowerment har en forståelsesramme som i større grad også dekker tilnærminger som går på nedenfra-og-opp og innenfra-og-ut. Imidlertid velger jeg i denne boka å ta en pragmatisk posisjon og lager ikke et semantisk skille mellom myndiggjøring og empowerment. Det ville blitt en vanskelig pedagogisk og språklig øvelse. Begge begrepene vil dermed bli brukt i de forskjellige kapitlene ut fra en forståelse om at de stort sett henviser til ett og samme fenomen. Når du leser videre, er altså empowerment = myndiggjøring, empowering = myndiggjørende, to empower = å myndiggjøre og empowered = myndiggjort.

Empowerment – et mangesidig paraplybegrep Allerede på 1600-tallet forekom empower som et engelskspråklig begrep (Kuokkanen og Leino-Kilpi, 2000; Lincoln mfl., 2002). Den første registrerte bruken av verbet to empower var i Hamon L’Estranges bok The Reign of King Charles, publisert i 1656, der det var synonymt med ideen om å autorisere eller lisensiere.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 17

19/11/2018 10:42

18 kapittel 1 Andre synonymer er ifølge The Original Roget’s Thesaurus blant annet å muliggjøre, tillate og tilrettelegge. I dette opprinnelige meningsinnholdet ligger en godkjenning eller rett til å gjøre noe, mye likt det vi i dag legger i at man som 18-åring blir myndig eller at noen gis myndighet til å bestemme.

Går vi til vår tid, finner vi at empowerment har blitt utforsket og beskrevet i utallige fagbøker og vitenskapelige artikler. Det mangler således ikke på litteratur når man søker svar på meningsinnholdet i begrepet. Og om ikke det er nok, empowerment blir også brukt i andre sammenhenger enn de rent faglige – blant annet ved markedsføring av produkter. Askheim (2012) nevner at empowerment benyttes i markedsføringen av både PC, sminke og klær, og refererer til Flemming og Ward (1999), som sammenligner empowerment med en «begrepsmessig deodorant» som brukes til å rettferdiggjøre det meste. Det er således mange som vil eie begrepet siden det gir positive assosiasjoner. Askheim (2012) mener at empowerment står i fare for å bli utvannet og miste sin kjerne, og oppfordrer fagpersoner innenfor helse- og sosialfeltet til kritisk refleksjon rundt begrepet og anvendelsen av det i sin praksis. Denne oppfordringen synes like aktuell for teoretikere og praktikere innenfor det organisasjons- og ledelsesfaget. Jeg håper med denne boka å bidra til at empowerment i arbeidslivet tydeliggjøres som fagområde og ikke bare blir et «floskel-begrep» ut fra hva som er rådende mote (Røvik, 2007). Å finne entydige svar på begrepets meningsinnhold i faglitteraturen byr imidlertid på utfordringer siden empowerment er et tverrfaglig begrep som benyttes innen et bredt spekter av fagfelt, slik som sosialt arbeid, helse, religion, pedagogikk/undervisning og organisasjon/ledelse. Det finnes derfor et utall definisjoner og tolkninger av empowerment som tar utgangspunkt i den konteksten begrepet anvendes i. Selv innenfor samme fagfelt er det vanskelig å finne konsensusdefinisjoner. Blant annet finner vi i den sykepleiefaglige litteraturen flere innholdsanalyser av begrepet, uten at det har ført til en entydig og konsistent definisjon (Gibson, 1991; Ryles, 1999; Skelton, 1994). I sin artikkel An analysis of the concept of empowerment definerte for eksempel Rodwell (1996) empowerment i en hjelperelasjon som «… en prosess som skal sette mennesker i stand til å velge å ta kontroll over og gjøre beslutninger om sitt liv. Det er også en prosess som verdsetter alle dem som er involvert» (s. 309, min oversettelse). Flere (bl.a. Hegar og Hunzeker, 1988; Kieffer, 1984) har sågar påpekt at empowerment kan være lettere å forstå i kraft av sitt fravær, slik som å oppleve hjelpeløshet, maktesløshet, fremmedgjøring og/eller undertrykking. For eksempel kan det i for stor grad å leve etter andres forventninger og ønsker være umyndiggjørende ved at man står i fare for å tape seg selv og miste kontrollen over eget liv.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 18

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 19

Heller ikke innenfor organisasjons- og ledelseslitteraturen har det utviklet seg noen konsensusdefinisjon av empowerment, og det eksisterer ulike perspektiver og definisjoner av begrepet. Etter en litteraturgjennomgang konkluderte for eksempel Fernandez og Moldogaziev (2013) med at «empowerment best kan forstås som en prosess som involverer et sett av managementpraksiser (deling av autoritet, ressurser, informasjon og belønninger) som påvirker prestasjonen (innsats og produktivitet) ikke bare direkte, men også indirekte ved at den virker inn på ansattes oppfatninger og holdninger (mestringstro, motivasjon og jobbtrivsel)» (s. 157, min oversettelse).

Den engelskspråklige managementlitteraturen har til dels brukt empowerment på linje med begreper som employee participation og high-involvement work practices, altså nær beslektet med konsepter som medarbeiderinvolvering og medinnflytelse. Empowerment-prinsipper har også blitt trukket fram som en integrert del av managementkonsepter som Total Quality Management (TQM), Human Resource Management (HRM) og Lean Production (Pitts, 2005; Wall mfl., 2002). Det er derfor ikke uten grunn at empowerment har blitt sammenlignet med både keiserens nye klær (Argyris, 1998) og ny vin på gamle flasker (Lincoln mfl., 2002). Begrepet ble så populært innen organisasjons- og ledelseslitteraturen at 1990-tallet ble utropt som «the empowerment era» (Hardy og Leiba-O’Sullivan, 1998, s. 451), og noen stilte spørsmål ved om vi hadde fått enda et moteord.

På grunn av sin mangel på klarhet har empowerment blitt kritisert for å være et tøyelig begrep som åpner for ulike ideologiske tolkninger (Hales, 2000).

Som følge av denne uklarheten hevdet Morell og Wilkinson (2002) at begrepet kan stå i fare for å bli oppfattet forskjellig i ulike organisasjoner, og til og med at ansatte i samme organisasjon kan ha ulike meninger om hva empowerment betyr. Dette poenget fikk empirisk støtte av Petter mfl. (2002), som, etter en gjennomgang av til sammen sju kvalitative og kvantitative studier i privat og offentlig sektor, konkluderte med at empowerment ble forstått forskjellig avhengig av person og organisasjon. Denne uklarheten og mangelen på konsistens er imidlertid ikke overraskende siden empowerment kan betraktes som et såkalt paraplybegrep (Bartunek og Spreitzer, 2006). Paraplybegreper vil nødvendigvis dekke et bredt spekter av fenomener og praksiser innenfor forskjellige fagfelt og disipliner. Det er heller ikke uvanlig at begreper innenfor samfunnsvitenskapen mangler konsensusdefinisjon, og i så måte står ikke empowerment i noen særstilling. Det kan for eksempel trekkes paralleller til begrepet ledelse, som defineres og beskrives gjennom mange ulike teorier og perspektiver.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 19

19/11/2018 10:42

20 kapittel 1 Uklarhet kan imidlertid snus til noe konstruktivt. Collins (1999) hevdet at nettopp på grunn av sin uklarhet har empowerment potensial til å være et virkningsfullt konsept fordi det gir ledelsen mulighet til å initiere diskurser i organisasjonen som forankrer og konstituerer innholdet blant de ansatte. Dette er et viktig poeng siden ulike oppfatninger knyttet til begreper er en kritisk faktor i forbindelse med endringer i organisasjoner. Et eksempel på en organisasjon som synes å ha tatt dette på alvor, er NAV, som gjennom rapporten Et nav med muligheter (Ekspertutvalget, 2015) ble anbefalt å utvikle mer myndiggjorte NAV-kontor med større lokal frihet og handlingsrom. Myndiggjøring av NAV-kontorene ble ansett å være ett av flere virkemidler for å sette NAV som organisasjon bedre i stand til å hjelpe flere ut i arbeid og for å skape bedre brukermøter. Ekspertutvalgets anbefaling ble fulgt opp og drøftet nærmere i stortingsmeldingen Nav i en ny tid – for arbeid og aktivitet (Meld. St. 33 (2015–2016)).

For å tydeliggjøre hva som konkret kjennetegner myndiggjorte NAV-kontor, ble det høsten 2016 satt i gang en intern prosess i NAV. En av målsettingene var å skape et felles forståelsesgrunnlag for hva myndiggjøring innebærer for NAV som organisasjon, og gjennom dette identifisere og iverksette utviklingstiltak som fremmer mer myndiggjorte og løsningsdyktige NAV-kontor som står friere til å finne gode løsninger for brukerne. I tilrådningsrapporten fra dette arbeidet, avgitt i januar 2017 og med tittelen Utvikling av NAV-kontor – større handlingsrom og ansvar, står det blant annet (s. 41–42): Det er menneskene som er den viktigste ressursen på NAV-kontorene. Kvaliteten på ledelse og medarbeiderskap er derfor avgjørende for resultatene som NAV s­ kaper … En større handlefrihet i NAV-kontoret gir NAV-lederen mer ansvar for ressursdisponering og resultater. Planer som møter lokale utfordringer, medarbeidere med rett kompetanse, og strukturer som sikrer læring og utvikling vil bli viktigere. NAVlederen vil utfordres på å følge opp og lede kompetansemedarbeidere og sikre at brukerne får de tjenestene de har behov for, uten at det dermed innebærer detaljstyring.

NAV-lederen må ansvarliggjøre og myndiggjøre medarbeiderne.

Andre organisasjoner har også søkt å klarlegge hva myndiggjøring betyr innenfor sin kontekst. For eksempel definerte Kommunenes Sentralforbund (2002) i heftet Ny giv i arbeidsgiverpolitikken myndiggjorte medarbeidere på denne måten (s. 16): Myndiggjorte medarbeidere er ansvarlige og selvstendige medarbeidere som har fått og grepet retten til å beslutte på områder der de er kompetente. Det dreier seg om innflytelse og kontroll over egen arbeidssituasjon.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 20

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 21

Flere kommuner har laget sine egne definisjoner som gjenspeiler hva KS har formulert. Blant annet uttrykte Grue kommune det slik i sin arbeidsgiverstrategi av 2011: Myndiggjorte medarbeidere/medarbeiderskap handler om selvstendige og kompetente medarbeidere som har eierskap til verdier, mål og oppgaver, som kan lede seg selv i forståelse med leder og som samarbeider godt med andre. Idealet er en kunnskapsmedarbeider som med høy faglig integritet utvikler sin kompetanse til beste for brukeren, virksomheten og seg selv.

Empowerment på vandring mellom ulike fagfelt Empowerment er et tverrfaglig begrep som bokstavelig talt har reist både lenge og langt, og som stadig er på vandring. Før det tok vegen til organisasjons- og ledelsesfeltet på 1980-tallet, ble det anvendt i andre fagfelt. Hvordan begrepet benyttes og forstås i arbeidslivet, er således påvirket av hvordan det har blitt brukt og definert i andre kontekster. Samtidig har begrepet, når det tok vegen til arbeidslivet, gjennomgått en tilpasning til de særegenheter som kjennetegner denne konteksten, blant annet krav om produktivitet og innovasjon.

Sett fra et forskningsmessig ståsted, er det problematisk at begreper skrifter meningsinnhold, det ideelle er stabilitet og konsensus over tid. Imidlertid er det i praksis vanlig at både innhold og popularitet endres, og uttrykket karrieren til et begrep (Barber, 1995) søker å beskrive dette fenomenet. I en artikkel analyserer Bartunek og Spreitzer (2006) hvordan meningsinnhold og popularitet til begrepet empowerment har utviklet seg innenfor seks ulike fagfelt i perioden 1966 til 2000. Fagfeltene var religion, psykologi, sosiologi, utdanning, sosialt arbeid og organisasjon/ledelse. Gjennom søk i relevante vitenskapelige databaser identifiserte de artikler som eksplisitt inneholdt en definisjon av empowerment, og etter en utvalgsprosess stod de igjen med 318 artikler for videre analyse. En gjennomgang av definisjonene i disse artiklene resulterte i 17 ulike betydninger på tvers av alle fagfeltene, som så ble samlet i tre hovedkategorier.

Disse kategoriene var a) dele reell makt, b) fremme menneskelig velferd og c) fremme produktivitet. De tre kategoriene ble introdusert i hver sin tidsfase.

Bartunek og Spreitzer fant at empowerment ble introdusert i vitenskapelig religionslitteratur på midten av 1960-tallet og i sosiologi tidlig på 70-tallet.

Innen disse fagfeltene ble det først og fremst fokusert på a) reell maktdeling gjennom blant annet å øke makten til sosialt undertrykte grupper som fattige, kvinner og minoriteter. Denne betydningen av empowerment hadde i stor grad

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 21

19/11/2018 10:42

22 kapittel 1 sammenheng med de sosiale protestbevegelsene som vokste fram i USA på 1960- og 70-tallet under parolen Power to the People, samt til andre demokratiseringsprosesser i samfunnet på den tiden (Askheim og Starrin, 2007). En ofte sitert kilde innenfor denne empowerment-tradisjonen er Paulo Freire ([1974], 1999), som gjennom sin bok De undertryktes pedagogikk beskriver hvordan undertrykte kan erverve seg styrke og makt til å handle ved å bli seg bevisst sin egen undertrykking. Freire arbeidet med analfabetisme blant fattige landarbeidere i Brasil og ble opptatt av den uvitenhet som eksisterte blant disse folkene om deres egen undertrykking. Den viktigste metoden i bevisstgjøringen, slik Freire så det, lå i dialogen og erfaringsutvekslingen mellom de undertrykte selv.

Gjennom å forstå sin egen undertrykking kunne de handle og kjempe for egen frigjøring og derigjennom skape en motmakt til dem som styrte. Slik sett var en frigjøring fra ytre undertrykkende krefter avhengig av en indre frigjøring fra fastlåste tankemønstre og oppfatninger hos landarbeiderne. Selv om Freire ikke direkte brukte empowerment som begrep, har hans arbeider vært en stor inspirasjonskilde for mange som arbeider med empowerment som fagfelt.

Utover på 1970-tallet begynte begrepet å opptre i vitenskapelig litteratur innen utdanning, psykologi og sosialt arbeid, og det ble samtidig tilført en annen betydning knyttet til det å b) fremme menneskelig velferd. Det nye meningsinnholdet handlet blant annet om å øke kunnskapsgrunnlaget til enkeltpersoner slik at de oppnådde mer kontroll over sine liv (utdanning), vektlegging av mestring og selvbestemmelse (psykologi) samt gi ressurser, opplæring og støtte til mennesker slik at de ble mer selvhjulpne og overvant sin maktesløshet (sosialt arbeid). Sammenlignet med religions- og sosiologilitteraturen, hvor det i første rekke ble fokusert på empowerment av grupper av mennesker, var litteraturen innen utdanning, psykologi og sosialt arbeid i større grad individorientert.

Mot slutten av 1980-tallet fortsatte empowerment sin vandring ved å bli anvendt i vitenskapelig litteratur knyttet til organisasjons- og ledelsesfeltet, noe som førte til at c) produktivitets-betydningen av begrepet ble lagt til som et nytt meningsinnhold. Empowerment ble dermed også sett på som et virkemiddel som arbeidsorganisasjoner kunne benytte for å oppnå sine målsettinger.

Eksempler på områder som ble vektlagt i den nye betydningen, var å sørge for at ansatte fikk større deltakelse i beslutningsprosesser, og at de skulle få og ta større ansvar og myndighet i sine arbeidsroller. De to andre betydningene, deling av reell makt og å fremme menneskelig velferd, var også representert i definisjonene på empowerment innen organisasjon og ledelse, men den relative forekomsten av dem var mindre enn i de andre fagfeltene.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 22

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 23

Bartunek og Spreitzer (2006) konkluderte med at det hadde skjedd en betydelig utvidelse av meningsinnholdet til empowerment etter hvert som begrepet ble introdusert i stadig nye fagfelt. Dette er viktig å ha med seg når empowermentrelaterte prinsipper og praksiser tas i bruk i arbeidslivet, siden folks oppfatninger om hva som menes med begrepet, kan være preget av betydninger og definisjoner fra andre fagfelt. Hvis betydningen fra religion og sosiologi på 1960- og 70-tallet legges til grunn, forventes det at det skjer en reell maktdeling mellom ledere og medarbeidere i organisasjonen. Dersom betydningene fra undervisning, psykologi og sosialt arbeid legges til grunn, forventes en mer individuell tilnærming med vekt på å styrke ansattes mestring, selvhjulpenhet og selvledelse. Dersom den mer arbeidslivsrettede produktivitets-betydningen legges til grunn, forventes større vekt på at empowerment knyttes til å få arbeidet gjort på en effektiv og ressursvennlig måte og at organisasjonen når sine mål på den måten. Imidlertid viser studien til Bartunek og Spreitzer at alle disse tre betydningene lever side om side i organisasjons- og ledelseslitteraturen. Dette er en viktig observasjon siden betydningene gjensidig påvirker hverandre og samtidig danner et mer helhetlig og fullstendig bilde av hva som menes med empowerment i arbeidslivet.

Denne boka er forankret i det organisasjons- og ledelsesmessige fagfeltet.

Imidlertid vil alle tre betydningene av empowerment nevnt ovenfor, altså maktdeling, å fremme menneskelig velferd og å fremme produktivitet, bli berørt.

Betydningene, med sine underliggende temaer og aspekter, gir til sammen et mer komplett bilde av hva empowerment i arbeidslivet handler om.

Noen historiske røtter og teorier Mange lesere vil sannsynligvis nikke gjenkjennende til flere av de faglige temaene som tas opp i denne boka. Det kan være at du har tatt et studium, vært med på et kurs, lest ei bok eller fordypet deg i en teori som berører noe av det samme.

Eller det kan hende du drar paralleller til noe dere har oppmerksomhet på i organisasjonen du arbeider i. Da skal du vite at myndiggjøring i arbeidslivet ikke representerer noe fundamentalt nytt som ingen har tenkt på eller skrevet om tidligere. Begrepet og dets innhold har i stor grad forbindelser til teorier og perspektiver som har eksistert innenfor arbeidspsykologien og arbeidssosiologien i lang tid. Vi skal i det følgende se nærmere på noen av de historiske røttene og teoriene som har blitt trukket fram som kilder for empowerment i arbeidslivet (se bl.a. Herrenkohl mfl., 1999; Pitts, 2005; Seibert mfl., 2011; Yang og Choi, 2008; Wilkinson, 1998). Oversikten er ikke uttømmende, men illus-

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 23

19/11/2018 10:42

24 kapittel 1 trerer at empowerment i stor grad bygger på og viderefører det som tidligere er gjort av forskningsinnsats og teoriutvikling. Jeg vil ikke her gi en grundig gjennomgang av de enkelte bidragene siden det ligger utenfor formålet med denne boka. Imidlertid finnes det annen arbeidspsykologisk litteratur hvor du kan finne utdypende beskrivelser (f.eks. Kaufmann og Kaufmann, 2015).

Rent grunnleggende har empowerment blitt trukket fram som en reaksjon på og motvekt til den vitenskapelige ledelsesmodellen Scientific Management, som dannet utgangspunkt for effektiv industriell produksjon tidlig på 1900-tallet (Taylor, 1911). Frederick W. Taylor mente at det fantes en beste måte å gjøre arbeidet på, og at denne beste måten skulle studeres og fastsettes på vitenskapelig basis av ingeniører og eksperter – som så skulle instruere arbeiderne i hvordan de skulle utføre oppgavene. Taylorismen skilte således mellom intellektuelt planarbeid (brainwork) på den ene siden og manuelt produksjonsarbeid på den andre, hvor hver produksjonsarbeider nærmest utgjorde et nøye tilpasset tannhjul i et stort maskineri. Denne rasjonelle arbeidsorganiseringen ga god produktivitet, men ulempen var at ansatte oppnådde liten selvstendighet og innflytelse. Dette fikk igjen uheldige konsekvenser som monotont arbeid, utmattelse, fremmedgjøring, konflikter og fravær. Taylorismen ble derfor kritisert for ikke å ta tilstrekkelig hensyn til de menneskelige faktorene i organisasjonen, og mange forskere begynte etter hvert å vende oppmerksomheten mot ansattes motivasjon og behov og hvordan de skulle få innflytelse i sine jobber – noe som også er sentrale grunnelementer i empowerment.

De eksperimentelle studiene ved Hawthorne-avdelingen til Western Electric Company i Chicago på 1920- og 30-tallet (Mayo, 1933) blir i litteraturen trukket fram som en av de tidligste historiske kildene til empowerment på arbeidsplassen. I tråd med tayloristiske prinsipper gikk disse studiene fra starten av ut på å kartlegge hvilke fysiske faktorer som hadde betydning for produktiviteten. Det ble foretatt undersøkelser av blant annet forhold som belysning, temperatur, hvile­ pauser og belønningssystemer. Resultatene var forvirrende, for uansett hvilken ytre faktor man endret på, og uavhengig av hvilken retning, så gikk produktiviteten opp. Studiene er også kjent for den såkalte Hawthorne-effekten, det vil si at observasjonen av mennesker i seg selv kan frembringe atferdsendringer. Forskerne landet etter hvert på at de psykologiske og sosiale faktorene på arbeidsplassen var av stor betydning for folks motivasjon og arbeidsinnsats på jobben, blant annet kontroll over egen arbeidssituasjon og leder-medarbeider-relasjonen. Hawthorneeksperimentene ble opptakten til det vi i dag kjenner som Human Relationsskolen, som fokuserer på psykologiske og sosiale forhold på arbeidsplassen.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 24

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 25

Fra midten av 1900-tallet kom også andre bidrag som i litteraturen har blitt trukket fram som historiske røtter for empowerment i arbeidslivet. I stikkordform nevnes noen av disse: • De store forskningsprogrammene på lederatferd knyttet til universitetene i Ohio og Michigan på 1940- og 50-tallet (Likert, 1961; Stogdill og Coons, 1957) berørte empowerment ved å identifisere relasjonsorientering som en egen lederstil (i tillegg til oppgaveorientering). Omtrent i samme tidsperiode ble demokratisk og autoritær lederstil lansert som begreper i ledelseslitteraturen (Tannenbaum og Schmidt, 1958), hvor førstnevnte har blitt knyttet til empowerment.

• Abraham Maslows behovspyramide (1954) klassifiserte menneskelige behov i fem hovedkategorier plassert i et hierarki: behov for å dekke underskuddene av fysiologiske behov, sikkerhetsbehov og sosiale behov samt behov for å dekke vekstmuligheter i form av behov for aktelse og selvaktualisering. Særlig de øverste behovene i hierarkiet kan knyttes til empowerment i arbeidslivet.

• Fredrik Herzbergs tofaktorteori (Herzberg mfl., 1959) skilte mellom motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer ved selve jobben og i hvilken grad disse faktorene påvirket henholdsvis trivsel og mistrivsel. Teorien hevder at tilfredsstillelse av motivasjonsfaktorer (f.eks. anerkjennelse og utviklingsmuligheter) har størst betydning for trivsel, mens lav tilfredsstillelse av hygienefaktorer (f.eks. arbeids- og lønnsbetingelser) har størst betydning for mistrivsel. Tofaktorteorien ligger også til grunn for en type arbeidsmiljøprogram som kalles jobb-berikelse, hvor hensikten er å tilføre jobben større positivt innhold og å unngå negativt innhold. Eksempler på jobbberikelse er å gi arbeidstakere større ansvar og myndighet, større autonomi og muligheter for personlig utvikling, noe som har klare koblinger til empowerment.

• Hackman og Oldhams (1980) jobbkarakteristikkmodell er, i likhet med Herzbergs tofaktorteori, en teori som er knyttet til egenskaper ved selve jobben. Teorien angir sentrale kjennetegn ved en jobb (blant annet autonomi) som skal bidra til essensielle psykologiske tilstander i medarbeideren (blant annet opplevd mening), som igjen skal føre til indre motivasjon og gode arbeidsprestasjoner. Modellen gir et konkret utgangspunkt for å utforme jobber som gir best mulig motivasjonsgrunnlag.

• Teori X og Y av Douglas McGregor (1960) omhandler hvilket menneskesyn ledere har med hensyn til sine medarbeidere, og hvordan dette kan bli til

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 25

19/11/2018 10:42

26 kapittel 1 selvoppfyllende profetier i hvordan de behandler dem. Teori X innebærer et syn på medarbeidere som passive, late, umodne og selvsentrerte, mens teori Y betrakter dem som naturlig selvstyrte, engasjerte og kreative. Empowerment innebærer, naturlig nok, et menneskesyn i tråd med teori Y. • Den sosiotekniske systemteorien (Emery og Trist, 1962) omhandler samspillet og balansen mellom det menneskelige og det tekniske delsystemet i organisasjonen. Samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF på 1960-tallet, ledet av psykolog og arbeidslivsforsker Einar Thorsrud, tok utgangspunkt i denne forståelsesrammen. Sentrale prinsipper som lå til grunn for forsøkene, var de såkalte psykologiske jobbkravene (Thorsrud og Emery, 1969), som senere ble innarbeidet i arbeidsmiljøloven (se kapittel 3). Samarbeidsforsøkene var grunnleggende innrettet mot å utvikle bedriftsdemokratiet.

• Deci og Ryans (1985) selvbestemmelsesteori representerer et motivasjonsteoretisk rammeverk som tar for seg ulike aspekter ved menneskelig motivasjon (bl.a. ytre og indre motivasjon) og psykologisk/atferdsmessig fungering.

Teorien fremstår i dag som en av de mest fremtredende og forskningsbaserte motivasjonsteoriene og danner et sentralt grunnlag for å forstå empowerment på individnivå i organisasjoner (se kapittel 4).

• Albert Bandura (1986) hevder med sin sosial-kognitive teori at menneskelig atferd kan forstås som resultat av en gjensidig påvirkning mellom person og miljø. En sentral side ved teorien er personens mestringstro (self-efficacy), som i ulike sammenhenger har blitt knyttet til empowerment i arbeidslivet (se kapittel 4).

Til sammen representerer alle disse bidragene, og flere til, ulike aspekter ved menneskelig motivasjon, mestring og atferd som hver på sin måte danner viktige byggeklosser i det ideologiske og teoretiske fundamentet som empowerment i arbeidslivet bygger på. I ettertid har mange av teoriene blitt kritisert for mangler og utilstrekkeligheter, men like fullt har de hatt stor betydning for utviklingen av det arbeidspsykologiske og arbeidssosiologiske fagfeltet. I tillegg til de nevnte teoriene representerer også forskning og bidrag knyttet til demokratisering av arbeidslivet viktig kilder for empowerment (om demokrati på arbeidsplassen, se f.eks. Levin mfl., 2012 og Poole mfl., 2001). Det samme gjør historien bak aksjonsforskning og aksjonslæring, hvor filosof, psykolog og pedagog John Dewey tidlig på 1900-tallet rettet oppmerksomheten mot demokratisk deltakelse og det å skape kunnskap gjennom aktiv eksperimentering og praktisk handling (se f.eks. Ballo, 2018).

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 26

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 27

Tre hovedperspektiver på empowerment i arbeidslivet Siden 1980-tallet har det, med grunnlag i de ulike historiske røttene og fagbidragene, gradvis vokst fram tre hovedtilnærminger til empowerment i arbeidslivet som vi skal se nærmere på her (Spreitzer, 2008; Spreitzer og Doneson, 2005): • det sosio-strukturelle perspektivet (organisasjons- og ledelsesnivå) • det psykologiske perspektivet (individnivå) • det kritiske perspektivet (maktforhold) Det første perspektivet er av organisasjons- og ledelsesmessig karakter og handler om hvilke strukturer, praksiser og retningslinjer som eksisterer i organisasjonen med hensikt å bidra til myndiggjøring av de ansatte. Det andre perspektivet er av individuell karakter og handler om i hvilken grad den enkelte arbeidstaker opplever en tilstand av psykologisk empowerment i sitt arbeid. Disse to perspektivene henger sammen ved at de sosio-strukturelle ordningene har som intensjon å bidra til psykologisk myndiggjøring av de ansatte (Lee og Koh, 2001). Det tredje og kritiske perspektivet stiller spørsmål ved hvor makten i organisasjonen i realiteten befinner seg. Er det for eksempel slik at ledelsen snakker om å gi medarbeidere innflytelse og autonomi, mens de i praksis bestemmer det meste likevel? Myndiggjøring forutsetter at det skjer en reell maktdeling i organisasjonen, og at det ikke ender som ren retorikk fra ledelsens side. Det kritiske perspektivet er dermed sentralt for å analysere maktforholdene i organisasjonen. Vi skal nå gå nærmere inn på hvert av de tre perspektivene og starter med den sosio-strukturelle tilnærmingen til empowerment.

Dette perspektivet ble av Seibert mfl. (2011) beskrevet som «et sett med strukturer, retningslinjer og praksiser som er utformet for å desentralisere makt og myndighet i hele organisasjonen, slik at ansatte på lavere nivåer i organisasjonen blir i stand til å gjennomføre konstruktive handlinger» (s. 981, min oversettelse).

Det er et bredt spekter av ordninger og praksiser som går under dette perspektivet, slik som fleksible organisasjonsstrukturer og arbeidsformer, desentralisering, myndiggjørende ledelse, kollegastøtte, jobbutforming som gir autonomi, tiltak som bidrar til trening og kompetanseutvikling, tildeling av ressurser i arbeidet og involvering i endringsprosesser – for å nevne noen. Dessuten har managementkonsepter som blant annet Human Resource Management (HRM), Lean Production og Total Quality Management (TQM) blitt forbundet med dette perspektivet på empowerment siden de i prinsippet også omfatter involvering av ansatte i en eller annen form og grad (Pitts, 2005; Wall mfl., 2002).

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 27

19/11/2018 10:42

28 kapittel 1 Sosio-strukturell empowerment skal på den ene siden skape innovasjonsevne, produktivitet og lønnsomhet for virksomheten og på den andre siden gi meningsfulle og helsefremmende arbeidsplasser for de ansatte. Utgangspunktet er dermed at både virksomheten og ansatte skal høste fordeler av de empowerment-relaterte ordningene som blir iverksatt (Seibert mfl., 2004), altså idealet om et vinn-vinn-forhold. Grunntanken er at når medarbeidere gis makt, ressurser og mulighet til å ta i bruk og utvikle sin styrke og kompetanse, så svarer de med høyt jobbengasjement og gode arbeidsprestasjoner tilbake.

En sentral litteraturkilde som ofte blir trukket fram når det gjelder det sosio-strukturelle perspektivet på empowerment, er Rosabeth Moss Kanters etnografiske studie av en stor multinasjonal amerikansk virksomhet. Studien, som ble gjennomført på 1970-tallet, er dokumentert i hennes prisbelønte bok Men and Women of the Corporation ([1977], 1993). På den tiden Kanter gjennomførte undersøkelsen, måtte kvinner overvinne mye motstand for å avansere karrieremessig, og studien blir derfor også regnet som et viktig bidrag til å kaste lys over kvinners kamp for å komme seg ut av undertrykking og maktesløshet i arbeidslivet. Kanter fant at ansatte, og på den tiden i særdeleshet kvinner, kunne bli myndiggjort ved at de fikk tilgang til såkalte power tools, definert som: 1. muligheter til å lære og utvikle seg i virksomheten 2. informasjon og tilgjengelighet til kunnskap som er nødvendig for å gjøre en god jobb 3. støtte og tilbakemeldinger fra ledere og kolleger 4. ressurser (økonomiske, materielle, tidsmessige) som er nødvendige for å gjøre en god jobb En tilsvarende tilnærming ble foreslått av Bowen og Lawler (1995). De hevdet at organisasjoner kan myndiggjøre sine ansatte ved å implementere såkalte høyinvolveringspraksiser, hvor makt, kunnskap, informasjon og belønninger blir delt med ansatte på alle nivåer i organisasjonen. At en satsing på myndiggjørende ordninger og praksiser kan være fordelaktig for organisasjoner, ble dokumentert i en stor tidsstudie av Birdi mfl. (2008), som omfattet 308 britiske industribedrifter over en periode på 22 år. Myndiggjøring ble i studien operasjonalisert som «å overføre ansvar og myndighet til enkeltpersoner og team i stedet for å beholde all beslutningstaking hos ledelsen» (s. 480, min oversettelse), altså tilsvarende det å delegere beslutningsmyndighet. Forskerne fant at empowerment, sammenlignet med seks andre managementpraksiser, var den

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 28

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 29

sterkeste indikatoren for produktivitet i virksomhetene, og at den representerte en økning i verdiskapingen per ansatt på nesten 7 prosent over tidsperioden på 22 år. Denne økningen var tilnærmet lik for alle industribedriftene som inngikk i studien. Å gi ansvar og delegere myndighet kan med andre ord være en lønnsom affære for organisasjoner.

Det sosio-strukturelle perspektivet var dominerende i organisasjons- og ledelseslitteraturen helt fram mot slutten av 1980-tallet, hvor dets ulike ordninger og praksiser ble betraktet som manifestasjoner av empowerment i seg selv.

Et sitat fra Burke (1986) er beskrivende for dette synet: «Å myndiggjøre vil si å tildele makt – å delegere autoritet» (s. 51, min oversettelse). Imidlertid ble det etter hvert i økende grad stilt spørsmål ved om denne måten å betrakte empowerment på virkelig ga det fulle og hele bildet av fenomenet, siden det ikke var sikkert at ansatte opplevde seg som myndiggjorte selv om organisasjonen satset på empowerment. Og motsatt, ansatte kunne oppleve seg myndiggjorte til tross for at organisasjonen ikke la vekt på empowerment. Dette la grunnlaget for den andre hovedtilnærmingen, nærmere bestemt det psykologiske perspektivet. Her betraktes empowerment som en psykologisk tilstand som eksisterer i individet selv. I det følgende gis en kort beskrivelse av dette perspektivet, mens en mer utfyllende redegjørelse gis i kapittel 4.

En konseptuell artikkel av Conger og Kanungo fra 1988 blir av mange regnet som starten på det psykologiske perspektivet. Thomas og Velthouse (1990) bygde videre på deres arbeider og presenterte to år senere et mer komplett teoretisk rammeverk. Med basis i en syntese av flere motivasjonsteorier kom de fram til at psykologisk empowerment kan betraktes som en form for indre motivasjon som den enkelte opplever ved sine arbeidsoppgaver, og som de dermed kalte for indre oppgavemotivasjon. De mente motivasjonen springer ut fra den enkeltes erfaringer og opplevelser knyttet til arbeidsoppgavene, og at den manifesterer seg i de fire kognitive oppfattelsesdimensjonene: • • • •

opplevd mening opplevd kompetanse (tilsvarer mestringstro i Conger og Kanungos modell) opplevd selvbestemmelse opplevd innflytelse

Disse fire dimensjonene finner vi også igjen i de psykologiske jobbkravene som lå til grunn for samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF på 1960-tallet – og som senere ble innarbeidet i arbeidsmiljøloven (se kapittel 3).

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 29

19/11/2018 10:42

30 kapittel 1 Som nevnt tidligere er det en sammenheng mellom det sosio-strukturelle og det psykologiske perspektivet på myndiggjøring ved at sosio-strukturelle ordninger og praksiser i organisasjonen (f.eks. myndiggjørende ledelse) har til hensikt å fremme de ansattes opplevelse av psykologisk empowerment. Denne sammenhengen er bekreftet empirisk gjennom en rekke enkeltstudier og metastudier (sammenfatning av flere uavhengige enkeltstudier). Blant annet fant Seibert mfl. (2011) i sin metastudie at sosio-strukturelle forhold som omhandlet åpen informasjonsdeling, desentralisering, trening av ansatte, psykososial støtte, positive former for ledelse (herunder myndiggjørende ledelse) og karakteristikker ved selve jobben, var positivt forbundet med psykologisk empowerment.

Antall enkeltstudier som inngikk i de ulike analysene, varierte mellom 12 og 51.

Likeledes fant Wagner mfl. (2010), i en analyse av 6 enkeltstudier av sykepleiere, at Kanters sosio-strukturelle power-tools (muligheter, informasjon, støtte og ressurser) var positivt forbundet med opplevd psykologisk empowerment hos sykepleierne.

Et argument som kan knyttes til empowerment i arbeidslivet, ut over produktivitet for virksomheten og meningsfulle arbeidsroller for ansatte, er balansering av makt mellom arbeidsgiver og arbeidstakere basert på demokratiske likhetsbetraktninger. Dermed er vi ved den tredje hovedtilnærmingen, det kritiske perspektivet. Dette perspektivet har sammenheng med at empowerment har sine røtter i og verdier knyttet til demokratiske idealer og prinsipper (Spreitzer og Doneson, 2005), hvor reell maktutjevning står sentralt. Således vil ansattes representative deltakelse i formelle besluttende organer i virksomheten også være en del av myndiggjøringen. Det samme vil ansattes organisering i fagforeninger være, som representerer en kollektiv kraft og reell motmakt til arbeidsgiversiden (se kapittel 3).

Den kritiske tilnærmingen fokuserer dermed på de politiske sidene ved empowerment og stiller spørsmål ved om det virkelig er snakk om myndiggjøring før ansatte deltar i besluttende organer i virksomheten basert på reelle demokratiske prinsipper (O’Connor, 2001). Det er viktig å være klar over denne politiske tilnærmingen ettersom den henger sammen med opprinnelsen til empowerment som et radikalt og samfunnskritisk begrep med reell maktutjevning som målsetting (Askheim, 2012).

Trygstad og Hagen (2007) var inne på det samme «kritiske» resonnementet i sin rapport Ledere i den norske modellen. Her hevdet de at USA-inspirert HRM i stor grad er lederdrevet og i mindre grad har oppmerksomhet på de institusjonelle rammene, i form av lov- og avtaleverk og representative

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 30

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 31

ordninger, som gir ansatte reell medbestemmelse. Videre hevdet de at empowerment i stor grad har blitt betraktet som et ledelsesverktøy, hvor «spørsmål om innflytelse ut over ens egen arbeidssituasjon, over rammebetingelser og maktfordeling, ikke er tema» (s. 59). De tar til orde for at det institusjonelle rammeverket og den daglige innflytelsen må sees i sammenheng. Disse to sidene ved empowerment vil kunne ha positive effekter på hverandre, og i så måte gir den norske arbeidslivsmodellen gode rammebetingelser for å virkeliggjøre dette (se kapittel 3).

Med basis i dette demokratiske maktutjevningsargumentet stiller det kritiske perspektivet på myndiggjøring spørsmål ved hvor makten i realiteten befinner seg. Er det slik at empowerment-relaterte ordninger og praksiser virkelig gir medarbeidere større makt og innflytelse, eller er det bare et lederdrevet managementkonsept som medfører kontroll med ansatte på nye måter? Hvis beslutninger omkring medarbeideres autonomi og innflytelse ensidig skjer hos ledere på toppen av organisasjonshierarkiet, kan dette i ytterste fall medføre umyndiggjøring av medarbeidere (Boje og Rosile, 2001; Hardy og Leiba-O’Sullivan, 1998).

Det er her viktig å presisere at det kritiske maktperspektivet på empowerment må sees i sammenheng med arbeidsgivers styringsrett med hensyn til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet (Pedersen mfl., 2015). Styringsretten er imidlertid ikke uten grenser. Den må utøves innenfor de forpliktelser arbeidsgiver har i henhold til lovgivning, tariffavtaler og individuelle arbeidsavtaler og må også baseres på hva som oppfattes som legitime saklighets- og rimelighetsprinsipper.

De tre perspektivene som er beskrevet ovenfor, representerer tre ulike måter å forstå empowerment i arbeidslivet på, se tabell 1.1 for en oppsummering. Det sosio-strukturelle perspektivet fokuserer på organisatoriske og ledelsesmessige forhold, det psykologiske fokuserer på den enkelte ansattes opplevelser, mens det kritiske perspektivet handler om det politiske maktaspektet ved myndiggjøring. Selv om perspektivene er forskjellige, er de også komplementære for å forstå empowerment som fenomen i arbeidslivet. Perspektivene vil på forskjellig vis kunne relateres til de temaer som tas opp i denne boka. Det psykologiske perspektivet vil bli nærmere undersøkt i kapittel 4, og 7 om empowerment på individnivå og selvledelse, mens ulike aspekter ved det sosio-strukturelle perspektivet vil bli berørt i kapittel 5, 6 og 8 om ledelse og medarbeiderskap. Det kritiske perspektivet blir berørt flere steder, men særlig under gjennomgangen av makt i kapittel 2 og den norske arbeidslivsmodellen i kapittel 3.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 31

19/11/2018 10:42

32 kapittel 1 Tabell 1.1. Tre perspektiver for å forstå empowerment i arbeidslivet Perspektiv

Teoretisk grunnlag

Hovedinnhold

Sosiostrukturelt

Demokratisk teori Sosiologisk teori Organisasjonsteori Ledelsesteori

De strukturer, ordninger og praksiser i organisasjonen som bidar til myndiggjøring av ansatte. Handler blant annet om desentralisering av ansvar og myndighet, ansattes innflytelse, myndiggjørende ledelse og medarbeiderskap.

Psykologisk

Psykologisk teori Motivasjonsteori

Den indre motivasjonen ansatte opplever relatert til sitt arbeid og sine arbeidsoppgaver, manifistert i fire dimensjoner: opplevelse av mening, kompetanse, selvbestemmelse og innflytelse.

Representerer en aktiv orientering overfor egen arbeidsrolle.

Kritisk

Postmoderne teori Kritisk sosial teori

Maktstrukturer og -relasjoner i virksomheten, og hvordan disse kan bidra til maktesløshet og umyndiggjøring hos ansatte. Handler også om hvordan ansatte kan komme seg ut av posisjoner og roller som medfører dominans, undertrykking og ubalanserte maktforhold.

Bearbeidet fra Spreitzer og Doneson (2005)

Hva er da empowerment/myndiggjøring?

Før vi går videre, er det nødvendig å klargjøre hva som legges til grunn som forståelse for empowerment i arbeidslivet i denne boka. Ut fra hva som er skrevet så langt, er ikke dette en enkel sak siden forståelsen bør dekke alle de tre perspektivene i forrige delkapittel. Selve lakmustesten på i hvilken grad empowerment faktisk eksisterer i organisasjonen, er imidlertid de ansattes egen opplevelse.

Derfor velger jeg å forankre forståelsen i det psykologiske perspektivet. Beskrivelsen som følger, må ikke oppfattes som en definisjon, men mer som et forsøk på å ramme inn et begrep med flere fasetter og dimensjoner. Den lyder slik: Empowerment (myndiggjøring) i arbeidslivet handler om i hvilken grad ansatte opplever å ha reell autonomi og innflytelse, meningsfulle arbeidsoppgaver, tilstrekkelig kompetanse samt tilhørighet i organisasjonen. Det handler også om de sosiale og strukturelle ordninger og praksiser i organisasjonen som bidrar til å myndiggjøre de ansatte, samt deres egne bidrag i myndiggjøringsprosessen.

Det psykologiske perspektivet fremgår av den første setningen i forståelsen, hvor tilhørighet har kommet inn som en ny faktor i tillegg til de fire dimensjonene i psyologisk empowerment. Denne faktoren stammer fra selvbestemmelses­ teorien, og er begrunnet og drøftet i kapittel 4. Det kritiske perspektivet er søkt ivaretatt gjennom ordet reell, altså at det er snakk om virkelig maktdeling, mens

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 32

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 33

det sosio-strukturelle perspektivet er dekket gjennom sosiale og strukturelle ordninger og praksiser. Jeg har i tillegg tatt med egne bidrag siden det å oppleve myndiggjøring også avhenger av de ansattes egen innsats.

Noen presiseringer kan bidra til å tydeliggjøre forståelsen nærmere: • Med ansatte menes både ledere og medarbeidere i organisasjonen siden begge har behov for å oppleve empowerment i sitt arbeid. Imidlertid har ledere, i kraft av sin posisjon, et særskilt ansvar for å bidra i medarbeideres empowerment-prosesser.

• Med autonomi menes i hvilken grad ansatte opplever å ha selvbestemmelse innenfor tydelige handlingsrom og rammer i det daglige arbeidet. Innflytelse refererer til å kunne påvirke og ha medbestemmelse på sentrale forhold i egen arbeidsenhet og i organisasjonen som helhet, både direkte selv og/eller indirekte gjennom valgte representanter. Autonomi og innflytelse innebærer i denne sammenheng at ansatte opplever reell makt og myndighet.

• Med meningsfulle menes i hvilken grad ansatte opplever at det er samsvar mellom egne verdier og preferanser og arbeidsoppgavenes innhold og krav.

• Med kompetanse menes i hvilken grad ansatte anser egen kompetanse som tilstrekkelig og tilpasset de arbeidsoppgaver som skal utføres.

• Med tilhørighet menes i hvilken grad ansatte opplever tillitsfulle og støttende relasjoner til ledere, kolleger og nettverk samt opplever seg som en del av organisasjonen og arbeidsfellesskapet.

• Med sosiale menes for eksempel myndiggjørende ledelse, relasjoner til kolleger, psykososialt arbeidsmiljø og kulturelle aspekter, mens strukturelle kan dreie seg om forhold som arbeidsstrukturer og -prosedyrer, mål- og resultatstyringssystemer, IKT-systemer og fordeling av ansvar, myndighet og arbeidsoppgaver.

• Med egne bidrag menes enkeltansattes og gruppers påvirkning av sin myndiggjøringsopplevelse gjennom selvledelse og aktive medarbeiderskap.

Bokas oppbygging De ni kapitlene i boka er strukturert som vist i figur 1.1. Del 1 består av tre kapitler som gir en introduksjon til empowerment i arbeidslivet. Denne delen danner et fundament for bokas øvrige kapitler. Kapittel 1 er en innledning til empowerment som begrep og fagområde i arbeidslivet. Her gis også en presisering av hva som legges til grunn som forståelse av empowerment. I kapittel 2 gås det nærmere inn på noen basiselementer knyttet til myndiggjøring,

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 33

19/11/2018 10:42

34 kapittel 1 operasjonalisert som makt, samt autonomi versus heteronomi (det motsatte av autonomi), ledelse versus styring og tillit versus kontroll. I kapittel 3 undersøkes den norske arbeidslivsmodellen, som gjennom sin vektlegging av demokratiske spilleregler og tillitsbaserte relasjoner danner et gunstig utgangspunkt for at de positive sidene ved myndiggjøring skal la seg realisere.

Del 1 Fundamentet

Del 2 Opplevd empowerment

Kapittel 3 Den norske arbeidslivsmodellen

Del 4 Sammenfatning

Kapittel 5 Grunnlaget for myndiggjørende ledelse

Kapittel 1 Empowerment i arbeidslivet - innledning Kapittel 2 Myndiggjøringens basiselementer i organisasjonen

Del 3 Kilder til empowerment

Kapittel 4 Empowerment på individnivå - myndiggjorte ansatte

Kapittel 6 Myndiggjørende ledelse

Kapittel 7 Selvledelse

Kapittel 9 Empowerment i arbeidslivet - trådene samles i et praksisperspektiv

Kapittel 8 Medarbeiderskap

Figur 1.1. Oversikt over bokas oppbygging og kapittelinndeling

Del 2 består av ett kapittel, som tar for seg myndiggjøringens psykologiske aspekter. Et hovedformål med myndiggjøring er å fremme empowerment­ baserte prosesser og opplevelser hos den enkelte ansatte, og i denne boka legges det til grunn at empowerment kun eksisterer i organisasjonen dersom de ansatte opplever det selv. Basert på en sammenstilling av tre forskjellige, men relaterte teoretiske tilnærminger, blir empowerment på individnivå beskrevet som en opplevelse av autonomi/innflytelse, kompetanse, mening og tilhørighet i arbeidet. I kapittel 4 blir teoriene presentert og integrert i en modell som blir kalt myndiggjøringsmodellen.

I del 3, som består av fire kapitler, går vi nærmere inn på noen sentrale kilder som skal bidra til opplevelsen av empowerment i tråd med myndiggjøringsmodellen i kapittel 4. Den første kilden som presenteres, er myndiggjørende ledelse (kapittel 5 og 6), som innebærer at ledere gjennom måten de opptrer på representerer en sentral sosial faktor i medarbeideres empowerment-prosesser.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 34

19/11/2018 10:42

empowerment i arbeidslivet – innledning 35

Den andre kilden er selvledelse (kapittel 7), som betyr at den enkelte ansatte kan påvirke egen myndiggjøring gjennom bevisst innflytelse på egen atferd, motivasjon og tanker. Den tredje kilden er medarbeiderskap (kapittel 8), som innebærer at ansatte, gjennom måten de forholder seg til oppgaver, kolleger og organisasjon/ledere på, har et medansvar for å utvikle empowerment på alle plan i organisasjonen. Kapittel 5, 6 og 8 kan i vesentlig grad relateres til det sosio-strukturelle perspektivet på empowerment, mens kapittel 7 om selvledelse mer tilhører det psykologiske perspektivet.

I siste og fjerde del, som også består av bare ett kapittel (kapittel 9), blir trådene og de enkelte kapitlene vevd sammen og sett i sammenheng i en modell kalt myndiggjøringshuset. Her legges det særlig vekt på de praktiske sidene, i håp om at dette skal gi ledere og medarbeidere noen nyttige verktøy til å utvikle empowerment i egen organisasjon.

Empowerment som konsept og praksis har mye å tilby i dagens kunnskapsbaserte arbeidsliv. Det er nettopp når arbeidsoppgavene skaper behov for autonomi, kreativitet og initiativ samt innebærer faglig skjønn og løpende beslutninger, at myndiggjøring har sine fortrinn. Hovedbegrunnelsen for dette er følgende: Når ansatte vises tillit gjennom å få og ta imot ansvar og myndighet, og når de samtidig følges opp på en måte som oppleves ikke-kontrollerende, har det potensial i seg til å utløse ressurser i den enkelte til beste for organisasjonen, den ansatte selv og de kunder/brukere/innbyggere som betjenes.

100648 GRMAT Empowerment i arbeidslivet 190101.indd 35

19/11/2018 10:42