Strategisk Hrm: Bla-i-bok

1

Hva er strategisk human resource management?

Aslaug Mikkelsen og Thomas Laudal

1.1

Innledning

Human resource management (HRM) er en kritisk faktor for virksomheters suksess og refererer til alle aktiviteter som gjelder ledelse av mennesker og arbeid i organisa­ sjoner. Ledelse av menneskelige ressurser, human resource management, betyr noe.

Denne boken handler om å gjøre en forskjell gjennom å lede mennesker og arbeid og er forankret i en tro på at god ledelse av de menneskelige ressursene kan bidra til å utvikle helsefremmende og inspirerende organisasjoner som også er kostnadseffektive og lønnsomme, og som ivaretar grunnleggende menneskelige verdier. Den handler om å få til noe som er viktig for noe eller noen i arbeidslivet og det samfunn­et vi er en del av, og om hvordan man kan lede og engasjere medarbeidere for å sikre virksomhetenes suksess, på samme måte som at gode finansieringsmodeller, leverandører, produkter og et velsmurt markedsføringsapparat kan gjøre det.

Ledelse handler langt på vei om å få tilslutning fra medarbeidere om retning og mål for virksomheten og å velge riktige virkemidler slik at felles mål kan nås. Ved det skapes også mening for medarbeiderne i organisasjonen. Betegnelsen strate­ gisk human resource management (SHRM) brukes når HRM bidrar til å utvikle og realisere virksomhetens strategi. Her vurderes hvordan HRM-praksisene kan bidra til å skape motivasjon og engasjement gjennom arbeidssystemer som gir virksomheten konkurransefordeler og muligheter for å nå virksomhetens mål.

Med riktig organisering og strategisk bruk av de menneskelige ressursene kan ledere og medarbeidere i fellesskap sette seg høyere mål og gjøre organisasjonen mer lønnsom, innovativ og attraktiv.

I arbeidslivet er det imidlertid flere interessenter. Virksomhetens eiere, myndigheter, leverandører, ledere og medarbeidere har ikke nødvendigvis og alltid de

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 29

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

arbeidsoppgaver (Røvik 2007). Praksis omfatter så vel manuelt som intellektuelt arbeid og utføres med ulike teknologier og tekniske hjelpemidler.

I dette kapitlet skal vi først plassere HRM og SHRM i en organisatorisk kon­tekst, definere og forklare begrepene. Samtidig skal vi presentere SHRMs hoved­funksjoner og forklare hvorfor HRM-systemer og praksis kan påvirke organisasjon­ens resultater. HRM responderer på og er skapt av et marked, sosiale bevegelser og offentlig politikk. Vi skal også gjennomgå noen hovedtrekk for utviklingen i samfunnet: globalisering, demografiske endringer, teknologiut­ fordringer, krav til bærekraftige løsninger og økt oppmerksomhet på menneskers ønske om selvrealisering og vekst. Samtidig som samfunnet endrer seg, endres også innbyggernes forventninger til arbeidet og HRM-praksisen. Vi skal vise at det er moter i ledelse, men òg at det derfor er viktig å stille krav til evidens for den praksis som anbefales.

Læringsmål •

Forstå og kunne definere HRM og SHRM

•

Beskrive og forklare viktige endringer i arbeidslivet som er relevante for utviklingen og innholdet i HRM

•

Forklare begrepene moter i ledelse og evidensbasert ledelse

1.2

Hva er HRM og strategisk HRM?

1.2.1 Definisjon av human resource management Den viktigste fellesnevneren for aktivitetene i HRM er at det handler om hvordan ulike former for ledelse kan styrke innsatsen, kompetansen og kapasiteten til medarbeidere i en virksomhet på en måte som bidrar til at virksomheten oppfyll­er sine mål, og at forutsetninger for dette er god ledelse, god organisering og et trivelig arbeidsmiljø.

Vi velger i denne boken en forståelse av HRM som ser HRM som en medarbeidersentrert aktivitet, men som også anerkjenner at HRM skal vurdere hvordan medarbeidere kan fremme de kollektive målene til organisasjonen de er en del av.

Det betyr at vi benytter en definisjon som tillater ulik vektlegging av medarbeiderog virksomhetsfokus. Vår definisjon av HRM er som følger: HRM er et sett av aktiviteter som under hensyntagen til tekniske og institusjonelle omgivelser, har til formål å bidra til målrettede prestasjoner for både medarbei­ dere og organisasjon.

31

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 31

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

• Ansettelsespolitikk og praksis handler om hvordan man skal anskaffe, utvikle, beholde, lede og avslutte ansettelsesforhold. Dette gjelder HRM-praksiser som rekruttering, seleksjon, opplæring og kompetanseutvikling, prestasjonsledelse, lønn og belønning.

Når de ulike HRM-praksisene settes sammen i systemer innenfor rammen av noen felles prinsipper og retningslinjer, snakker vi om et HRM-system. Dette kalles også makro-HRM og består av det overordnede HRM-systemet som integrerer HRM-politikk og HRM-praksis.

1.2.2 Stimulere til individuelle prestasjoner Målsettingen til HRM er å bidra til prestasjoner på to nivåer – individnivå og virksomhetsnivå. Et enkelt individ kan nå sine mål uten at virksomheten når sine mål. Virksomheten er imidlertid avhengig av prestasjonene til sine medarbeidere og når sine mål bare gjennom deres individuelle og kollektive prestasjoner.

På individuelt nivå bruker ledelsen arbeidspolitikk, ansettelsespolitikk og praksis for å påvirke medarbeidernes evne (A for ability), motivasjon (M) og mulighet til å delta og prestere (O for opportunity to participate). Disse tre dimensjonene ses på som drivkrefter for individuelle prestasjoner og utgjør AMO-modellen (Campbell mfl. 1993) (figur 1.2).

HRM: Arbeidspolitikk og praksis Ansettelsespolitikk og praksis

Figur 1.2 HRMs virkemåte på individuelle prestasjoner

A – Ability/–evner M – Motivasjon

Individuelle prestasjoner

O – Opportunity/muligheter til å delta

Kilde: Boxall og Purcell 2011, s. 5

Medarbeiderne kan gjøre jobben fordi de har kunnskaper, ferdigheter og holdninger de trenger for arbeidsoppgavene og for å løse problemer eller realisere mål som virksomheten har. Medarbeidere vil mest sannsynlig bidra til nyttige ideer og løsninger når de har en prososial motivasjon. Det vil si et ønske om å gjøre noe som andre har nytte av, og som oppmuntrer dem til å ta andres perspektiv (Grant 2012; De Dreu, Weingart og Kwon 2000). Virksomheten må legge til rette for mulighetene til å delta slik at medarbeidernes motivasjon utløses. Summen av de individuelle prestasjonene utgjør virksomhetens samlede aktivitetsbaserte

33

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 33

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

Humankapital og sosial kapital Medarbeidernes samlede kompetanse og ferdigheter kalles virksomhetens humankapital. Humankapitalen er avgjørende for å lykkes, men må veies mot andre hensyn i økonomistyringen. I økonomisk litteratur betraktes humankapitalen som noe virksomheter investerer i for å styrke kapasiteten og kvaliteten på medarbeidernes arbeid på en måte som samlet bidrar til å heve prestasjonen til hele virksomheten (Becker 1962). I tillegg til humankapitalen har vi den sosiale kapitalen, som er det kollektive samarbeidsmønsteret og den individuelle evnen medarbeiderne har til samhandling (Coleman 1988).

Den økende betydningen av teknologi og høykompetent arbeidskraft innebærer at virksomhetene organiseres på nye måter. Konserndannelser, franchisevirksomhet, nettverk og partnerskap samt flatere og mer fleksibel organisering er vanligere enn før. Formålet er å utnytte medarbeidernes humankapital og virksomhetens sosiale kapital best mulig, samt å kunne hente erfaringer fra andre virksomheters humankapital. Prosjektteam som endrer sammensetning ved skiftende behov, brukes for å tilpasse tjenestene eller produksjonsprosessene til hvert enkelt oppdrag. Det generelt høyere kompetansenivået, sammen med en større grad av autonomi for hver medarbeider, øker samtidig kravene til at beslutninger må bygge på resultater fra forskning.

I tillegg til skillet mellom myk og hard HRM, der vi ser medarbeidere som formbare eller som en av flere innsatsfaktorer, skilles det mellom to ulike syn på hvordan HRM forholder seg til virksomhetens strategi: Bør og kan HRM-praksisen styres av prinsipper for «beste praksis HRM», og er det eventuelt mulig å identifisere en slik praksis? Eller bør HRM-innsatsen tilpasses den strategi og kontekst som virksomheten og virksomhetenes omgivelser stiller? Her har det vært en lang debatt helt siden Huselid (1995) publiserte en artikkel der han oppsummerte resultatene fra større spørreundersøkelser i USA, som tydet på en sammenheng mellom et såkalt høyprestasjonsparadigme («high performance work paradigm» (HPWP) (nærmere beskrevet i kapittel 3) og gode økonomiske resultater. Høyprestasjonsparadigmet betegner en bred HRM-praksis som inneholder et bestemt knippe med HRM-praksiser. Dette synet på HRM omtales også som beste praksis innenfor HRM, fordi man har en tro på at et knippe HRM-praksiser universelt gir bedre resultater enn andre HRM-praksiser. De HRM-praksisene som oftest tas med i dette knippet, er (se kapittel 3): • Ansettelsestrygghet og internt arbeidsmarked • Avanserte systemer for rekruttering og seleksjon 35

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 35

16.06.16 14.01

Kapittel 1

• Opplæring, kompetanseutvikling og karriere • Prestasjonsbasert lønn • Medarbeidersamtaler • Selvstyrte team • Autonomi, involvering og deltakelse • Balanse mellom jobb og fritid Et alternativt perspektiv til «beste praksis» innenfor HRM er «beste tilpasning» (beskrevet i kapittel 4). Her er utgangspunktet at HRM må tilpasses virksomhet­ ens strategi – og for bedrifter også til konkurranseforholdene i markedet (Purcell 1999). I tillegg argumenteres det for at HRM må tilpasses det institusjonelle presset i virksomhetens omgivelser for å være legitim. Det kan være regelverk, forventninger og trender (Paauwe og Boselie 2007).

Institusjonelle omgivelser Både offentlige og private virksomheter opererer i en kontekst der offentlige regu­ leringer, markeder og forventningene til opinionen og interessenter setter grenser for hva virksomheten kan eller bør gjøre. I tillegg er det aktører som eiere, partnere og fagforeninger som setter grenser for virksomhetens aktiviteter. Innenfor hver sektor eller industri er det også uformelle regler og føringer for hva man må gjøre for å kunne konkurrere eller for å bli oppfattet som en seriøs aktør. Eksempelvis forventer medarbeidere i oljebransjen sluttpakker ved nedbemanning: Da Statoil nedbemannet stabene i 2013, ble medarbeiderne tilbudt sluttpakker på inntil to årslønner (NTB 2013). I byggebransjen og i restaurantbransjen er det arbeidsgivere som på grunn av prispress ikke innfrir de kravene som stilles til arbeidskontrakter. Ifølge Byggenæringens Landsforening er en av årsakene til den voksende ledigheten i bygg- og anleggsbransjen en økning i svart arbeid (Dagens Næringsliv 2013). LOs sommerpatrulje rapporterer at manglende arbeidskontrakt er blant de vanligste bruddene på arbeidsmiljøloven overfor unge arbeidstakere i servicebransjen (Klassekampen 2011).

1.2.4 Strategisk HRM Strategisk human resource management skiller seg fra tradisjonell HRM på to viktige områder (Becker og Huselid 2006). For det første fokuserer SHRM på virksomhetens prestasjoner heller enn de individuelle prestasjonene. For det andre vektlegger man at HRM-systemene er løsninger på forretningsmessige problem­er, heller enn å fokusere på hver enkelt HRM-praksis sett isolert. I HRM kan hver 36

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 36

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

praksis utvikles og utøves uten at det stilles spørsmål ved om denne HRMpraksisen faktisk bidrar til å realisere virksomhetens mål. Det kan for eksempel stilles krav om høyere utdanning uten at slik utdanning er viktig for de mål virksomheten har satt på kort eller lang sikt.

Strategi handler om å skape varige konkurransemessige fordeler som gir finansielle prestasjoner over gjennomsnittet. Alle virksomheter har eksplisitt eller implisitt en idé om hvordan de bør utnytte kompetansen og kapasiteten til medarbeid­ erne for å oppnå gode resultater for virksomheten. Sammenlignet med HRM er man i strategisk HRM mer opptatt av prosessen der man knytter HRM-strategiene til forretningsstrategi og måler effektene av HRM-strategiene på virksomhetens prestasjoner. Inspirert av Wright og McMahan (1992) og Snell (1992) vil vi definere strategisk human resource management som planlagte human resource-aktiviteter med formål å sette organisasjonen i stand til å nå sine mål og oppnå konkurransemessige fordeler.

I SHRM kreves det at HRM-policy og praksis er avstemt mot og integrert i virksomhetens strategi og mål. Det er styret og toppledelsen som vedtar virksom­­ hetens verdier, mål og strategier, også på HRM-området. Under det strategiske nivået i organisasjonen har vi de operasjonelle nivåene som sørger for løpende produksjon og leveranser, vedlikehold, kontroll og forbedring av varer eller tjenest­ er. Her ledes også de fleste medarbeidere. Valg av strategi kan få konsekvenser for organisering og ledelse av de menneskelige ressursene på det operasjonelle nivået.

I praksis må man i SHRM gjøre løpende vurderinger av bruken av de menneskelige ressursene. Ifølge Boxall og Purcell (2011, s. 6) kan dette gjøres med tre kjernespørsmål: 1. Hva er styrker og svakheter i de menneskelige ressursene («human resources»)?

Dette spørsmålet handler om på hvilken måte medarbeiderne og det fellesskapet disse utgjør, bidrar til virksomhetens resultat, og hva som er styrker og svakheter i virksomhetens ledelse av de viktigste gruppene av medarbeidere.

2. Hva er konkurranserisikoen og potensialet i HRM? Her vurderes hvilke trusler virksomheten konfronteres med på HRM-området, og hvilke mulighet­er virksomheten har til å forbedre sin HRM-prestasjon sammenliknet med konkurrentene. Målet er at HRM skal bidra til varige konkurransefortrinn for virksomheten.

3. Hvordan skal vi vurdere ledelsesprosessen i HRM? Dette omfatter delspørsmål av typen: Hvor effektive er virksomhetens HRM-planleggings- og rapporteringsprosesser? Hvilke data er tilgjengelige om HRM-prestasjoner, og hvordan brukes de for å ta evidensbaserte strategiske beslutninger, spesielt 37

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 37

16.06.16 14.01

Kapittel 1

når de knyttes til data for andre kritiske variabler som kundetilfredshet og produkt- eller servicekvalitet? Hvordan kan slike strategiske ledelsesprosesser forbedres?

Disse kjernespørsmålene gjør det også mulig å innta et kritisk perspektiv på HRM. Dette er viktig fordi enhver ledelsespraksis bør evalueres mot de verdier en virksomhet har sluttet seg til, det regelverket som gjelder i det samfunnet man operer­ er i, hvordan ledelsespraksisen virker på ulike interessenter og hvorvidt nye ideer utvikles og operasjonaliseres. I noen virksomheter kan det være et stykke mellom liv og lære, og ledere og HR-ansvarlige som evner å ha kritiske spørsmål til egen praksis og de forslag som kommer for å endre praksis, kan være avgjørende for hvordan HRM oppfattes og bidrar til resultater. Dette gjelder også koblingen mellom strategi og den HRM-praksisen som velges. Er det slik at HRM-praksis bidrar til å implementere virksomhetens strategi, og at målene som er satt opp, nås? Medarbeidere har gjennom sin kompetanse og sitt engasjement et stort potensial for å tilføre sin virksomhet verdi, men gis de muligheter til å delta? Er det stemmer i organisasjonen som ikke blir hørt, og som har fanget endringssignaler internt eller eksternt i virksomheten som burde påvirket HRM-praksisen eller virksomhetens overordnede strategi? Generelt berører dette hvem som har ansvaret for HRM. Er det bare HR-enheten, eller har andre ledere, ansattes organisasjoner og øvrige medarbeidere også et ansvar?

Med utgangspunkt i virksomhetenes overordnete strategi lages delstrategier for HRM-området, som for alle andre delområder i virksomheten (figur 1.3).

Figur 1.3 Strategisk HRM som et ledd i prosessen hvor virksomhetsstrategien omgjøres til finansielle resultater

Strategisk HRM

Virksomhetsstrategi

HRMstrategi

HRMpraksiser

HRMresultat

Virksomhetsresultat

Denne operasjonaliseres gjennom utvikling av HRM-praksiser og standarder for hele organisasjonen, som gir HRM-resultater som blant annet motivasjon, arbeidsmiljø og trivsel. Direkte eller gjennom medarbeidernes oppfatninger virker HRM-praksisene på virksomhetens resultat, der HRM er et av flere bidragende elementer. I siste instans vurderes så hvordan strategiene og praksisen har medvirket til virksomhetens finansielle resultat. Alle resultater, inkludert de finansielle, evalueres så slik at man kan korrigere virksomhetens strategier og 38

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 38

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

praksiser. Det særegne med strategisk HRM er ambisjonen om at HRM både skal gi et verdifullt bidrag til virksomhetens strategiutvikling og resultater, og bidra til implementering av valgt strategi. Kritikerne av denne årsaksmodellen påpek­ er imidlertid at også en reversert årsakssammenheng er mulig: gode finansielle resultater gir muligheter for å investere i gode og kostbare HRM-praksiser, som igjen kan gi gode resultater for virksomheten (Paauwe og Richardson 1997).

1.2.5 HRM-arkitekturen Hva skal til for å sette HRM-prinsippene og HRM-strategiene ut i livet? En viktig forutsetning er å se innsatsen på HRM-området som helhet. Vi bruker begrep­ et HRM-arkitektur som beskrivelse av en virksomhets unike kombinasjon av HR-funksjonens struktur, leveransemodell, HRM-system og HRM-praksiser og den strategiske atferden til medarbeiderne som skapes av disse (Hird 2010, s. 25).

I HRM-systemet knyttes HRM-filosofi, HRM-strategi, HRM-politikk og praksisene sammen. HRM-filosofien beskriver de overordnede verdier og retnings­linjer som virksomheten har valgt for å lede medarbeiderne, sammen med HRM-strategi, HRM-politikk og praksisene. Mens HRM-strategien gir retningen for hvor en skal, forteller HRM-poltikken hvordan dette skal gjøres gjennom de ulike HRMpraksisene. For å oppnå gode resultater må elementene i HRM-arkitekturen passe til hverandre.

1.2.5.1 Linje og stab En virksomhet trenger en organisasjon der de som har HRM-ansvaret har en tilfredsstillende handlefrihet, beslutningsevne og gjennomføringsevne. Dette handler om å få på plass en struktur som legger gode rammer for HRM-praksisen.

Med organisasjonsstruktur menes måten som medarbeiderne i organisasjonen horisontalt og vertikalt formelt er knyttet sammen på i relativt stabile nettverk, og som regulerer arbeidsdeling og fordeling av makt i organisasjonen (Kottke og Agars 2007). Hovedspørsmålene ved arbeid med HRM er både hvordan virksomheten som helhet skal ha en optimal struktur, hvem som bør lede arbeidet med HRM, og hvilke relasjoner det bør være mellom lederne, medarbeiderne og HR-enhetene. Ansvaret for medarbeidere i en organisasjon kalles vanligvis for personalansvar. Dette ansvaret utøves i profesjonelle virksomheter av ledere på ulike nivåer i en organisasjon. Personalansvaret i organisasjoner er vanligvis bygd opp som hierarkier, der medarbeiderne nederst rapporterer til en leder, som igjen rapporterer til en leder på et enda høyere nivå. For å markere at det er ledere i et hierarki, kalles disse lederne gjerne for linjeledere. Organisasjonene kan 39

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 39

16.06.16 14.01

Kapittel 1

være relativt flate med få hierarkiske nivåer, og de kan være spisse med mange ledelsesnivåer fra topp til bunn. I tillegg til linjeledere i hierarkier har større organisasjoner som regel også ledere i støtteavdelinger kalt staber. Ansvaret for utforming av HRM-system, prinsipper og praksis ligger vanligvis i stab og ikke i linje. Mintzberg (1979) omtaler stabene som en del av organisasjoners teknostruktur. Teknostrukturen omfatter fagspesialister som påvirker organisasjonen gjennom å utvikle overordnede prinsipper, strategier og standarder og gi faglige råd til linjelederne om hvordan dette skal implementeres. Ledere i stab instruerer ikke medarbeiderne i deres daglige oppgaver. Det er forbeholdt linjeledere. En HR-leder vil imidlertid være linjeleder for de som er ansatt i HR-avdelingen.

Figur 1.4 nedenfor viser et tradisjonelt organisasjonskart der HR-avdelingen ligger i staben, slik også økonomiavdelingen i denne organisasjonen gjør. HRavdelingen består her av tre seksjoner: servicesenter for lønn og pensjon, rekruttering og lederutvikling og kompetanse. I tillegg til HR-staben og underliggende enheter vil det også være linjeledere (adm. dir. og avdelingssjefer) som har et ansvar for HRM. Figur 1.4 Organisasjonskart for tradisjonell linjeorganisasjon med HR-direktør i stab med tre avdelinger

Adm. dir.

HR-direktør (med stab)

Økonomidirektør (med stab)

Servicesenter for lønn/pensjon rekruttering lederutvikling og kompetanse Avdelingssjef for «A»

Avdelingssjef for «B»

Avdelingssjef for «C»

Ansatt A1

Ansatt B1

Ansatt C1

Ansatt A2

Ansatt B2

Ansatt C2

Ansatt A3

Ansatt B3

Ansatt C3

Det finnes mange andre måter å organisere virksomheter på enn denne klassiske funksjonsdelte linjeorganisasjonen (se kapittel 12). Virksomhetens størrelse og medarbeidernes selvstendighet og teknologibruk vil være viktig for valg av organisering, bredde og størrelsen på HRM-funksjonen.

40

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 40

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

1.2.5.2 Organiseringen av HRM Hvis en person har en god idé og etablerer en bedrift, vil vedkommende i utgangspunktet være mest opptatt av å utvikle produktet eller tjenesten og skaffe kunder til disse. Selv om ansettelser, koordinering av arbeidsoppgaver og samarbeid er viktig i denne fasen, er det som oftest ikke behov for å ansette en egen HR-leder.

Hvis bedriften derimot vokser og det ansettes flere medarbeidere, vil den fort komme til et punkt der en av medarbeiderne må ta et spesielt ansvar for HRM. Det handler om å få ansatt riktige personer med riktig kompetanse til riktig tid, sørge for at de inngår i systemer for arbeidstid, ferier og lønn, og at virksomheten innfrir med tanke på krav til medvirkning, arbeidsmiljø og HMS. Det betyr at det nesten er umulig å utvikle og drive en virksomhet med mange medarbeidere uten at en systematiserer arbeidet med alle HRM-praksisene.

Mens små organisasjoner ikke nødvendigvis har noen egen HR-enhet, kan større organisasjoner gjerne ha både en egen enhet for utforming av overordnede prinsipper og et servicesenter som betjener avdelingene ute med saksbehandling eller råd. Avdelingene ute i organisasjonen kan også ha HR-ansvarlige som enten kjøper tjenester fra servicesentrene, eller selv tar saksbehandling og rådgivning til linjelederne. For å lette erfaringsoverføring og utvikle ens praksis i hele organisasjonen kan HR-medarbeiderne i hele virksomheten også organiseres i fagnettverk.

Fordelen med en sentral HR-enhet er muligheten for å utvikle felles prinsipper, systemer og praksis for hele virksomheten. I noen tilfeller kan imidlertid avdelinger, divisjoner eller datterselskap ha andre behov enn resten av virksomheten, for eksempel helt andre typer medarbeidere. I slike tilfeller kan hver divisjon eller hvert datterselskap ha sin egen HR-enhet og strategi. Fordelen er at HR-enheten da vil være tett på det som skjer i denne divisjonen eller i datterselskapets marked.

Ulempen er at de ulike divisjonene kan utvikle hver sin HRM-praksis og -kultur.

Det kan også føre til dublering av funksjoner som driver kostnadene opp.

Organiseringen av virksomheten er relevant siden HR-ansvarlige hele tiden gjør valg når det gjelder hva slags organisasjonsdesign de skal ha for best å sikre at HRM-leveransen skal bidra til hele virksomhetens verdiskaping. HR skal som en del av den strategiske ledelsen ta initiativ som skal sikre at personalet har den kompetansen og kapasiteten virksomheten trenger for å nå sine mål. I de senere år har det vært diskutert om HR-enheten mestrer ansvaret for de løpende oppgavene knyttet til rekruttering, belønning og forvaltning av interne HRM-systemer like godt som ansvaret for å trekke HRM-relevant kunnskap fra eksterne interessenter inn i utviklingen av den overordnede strategien til virksomheten. Charan (2014) har argumentert for at HR-enheten bør splittes i en administrativ enhet og en strategisk utviklingsenhet. Mange autoriteter innen HRM-faget har uttalt at de ikke 41

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 41

16.06.16 14.01

Kapittel 1

synes en splittelse er en god idé, fordi de mener gode HRM-resultater avhenger av et helhetlig ansvar. De transaksjonsbaserte og strategisk HRM-tjenestene må ses i sammenheng, hevder de (Harvard Business Review, 20014).

HRM-leveransen bygger på fem overlappende ansvarsområder i profesjonelle virksomheter (Ulrich mfl. 2008): 1.

2.

3.

4.

5.

Transaksjonsbaserte HRM-tjenester Utvikling av HRM («corporate HRM») HRM-implementering i linjen HRM-ekspertsenter Lede HR-avdelingen

Transaksjonsbaserte HRM-tjenester Transaksjonsbaserte HRM-funksjoner kan organiseres i egne senter i eller utenfor virksomheten. Det kan være lønnsutbetalinger, rekruttering, sentralbordtjenester eller hjelp og service i forbindelse med pensjon og lønn. Her er man ikke avhengig av fysisk nærhet til medarbeiderne man betjener. Ofte konkurranseutsettes (outsources) slike funksjoner til firmaer som har spesialisert seg på slike oppgaver.

Hensikten er å kunne gi spesialisert støtte til daglige aktiviteter. Telenor har for eksempel lagt transaksjonsbaserte HR-funksjoner til Telenor Key Partner A/S, og Statoil har «global business service» (GBS innen blant annet HR, finans og IT).

Utvikling av HRM Ansvaret for HRM-utvikling («corporate HRM») er en del av den sentrale strategiske rollen til de som har et ansvar for HRM. Her ligger gjerne hovedansvaret for å velge HRM-filosofi, utvikle HRM-system, HRM-politikk og HRM-praksis­ er som skal gjelde for virksomheten. En sentral oppgave er å gi toppledelsen i bedriften det store bildet av HRM-relaterte problemstillinger og saker og hvordan disse er knyttet til selskapets strategi. Medarbeidere i HRM-utvikling må ha kompetanse både på det forretningsmessige området og kjernevirksomheten samt kjenne HRM-området godt. I mange tilfeller roterer ledere i større bedrifter innom også HRM-enheter for å få erfaring fra disse systemene slik at sentrale linjeledere realiserer selskapets HRM-politikk i linjen, og at kunnskapsoverføring kan skje fra linje til stab og fra stab til linje. Det er ikke klare grenser mellom ansvaret for transaksjonsbasert HRM og for utvikling av HRM. For eksempel fant forskerne i «HR Competence Study» (Ulrich mfl. 2012) ut at det var ulike oppfatninger mellom HR-medarbeidere og linjelederne når det gjaldt utforming av belønningssystemet. Linjelederne i studien så belønningssystemet (kompen-

42

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 42

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

sasjon, velferdsgoder, medarbeidersamtaler) som en del av HRMs talentledelse og organisasjonens design. HR-medarbeiderne så imidlertid disse aktivitetene sammen med operasjonelle og taktiske spørsmål. Ifølge forskerne kan dette indikere at HR-avdelinger dreier sin aktivitet i retning av strategisk arbeid med talent og organisasjon og ser på kompensasjon som mer transaksjonsbaserte oppgaver.

Det kan også indikere at HR-medarbeidere jobber med kompensasjoner skilt fra de som jobber med talentledelse og organisasjonsdesign. Dette vil i så fall bety en svekkelse av mulighetene for et integrert syn på HRM-praksis. Studien viser imidlertid også at linjeledere håper HR-medarbeidere skal spille en mer aktiv rolle, og at forretningskrav øker forventningene til HR-medarbeidere.

HRM-implementering i linjen Implementering av HRM i førstelinjen er det ansvaret HR-medarbeider har i staber ute i virksomhetens ulike avdelinger eller divisjoner, for eksempel i en produksjonsavdeling. Hensikten er at han eller hun skal gi støtte til de lokale problemstillinger som avdelingen har på HRM-området. I store selskaper kan man finne HR-avdelinger i hver forretningsdivisjon. I noen tilfeller håndterer disse bare den administrative delen av HRM-arbeidet, mens i andre tilfeller er dette HR-forretningspartnere. Ulike avdelinger kan ha ulike behov, og ulike HRmedarbeidere kan ha ulik kompetanse.

HRM-ekspertsenter HRM-ekspertsenter fungerer som et spesialisert HRM-konsulentfirma innenfor en virksomhet og bistår når virksomheten, eller en underenhet i virksomheten, har et behov. Her er ansvaret til de HR-ansvarlige spesialisert innenfor områder som konfliktløsning, lederutvikling, organisasjonsutvikling eller forhandlinger om lønn. Statoil har for eksempel ekspertsenter for «global mobility», som håndterer inn- og utstasjonering med saker som varierer fra skattespørsmål til boligspørsmål, ekspertsenter for lederutvikling, «talent management» som inkluderer spørsmål knyttet til rekruttering, karriereplanlegging, teamutvikling, coaching og «EIR», som står for «Employee and Industrial Relations», og som håndterer saker knyttet til ansattes rettigheter og forhold til fagorganisasjonene der det er ansatt mange jurister.

Lede HR-avdelingen I HR-avdelingen ligger det overordnede ansvaret for ressursbruken på HR-områd­et.

En sentral utfordring i både store og små selskaper er å holde kostnadene på HRMområdet nede. Medarbeiderne har voksende forventninger til hva lederen eller 43

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 43

16.06.16 14.01

Kapittel 1

selskapet skal gjøre for dem, og et økende antall HRM-funksjoner legges til linje­ lederne. Linjelederne har derfor behov for å ha tilgang på spisskompetanse innenfor HRM og noen å støtte seg på i sin daglige ledelse. Det er derfor også behov for erfaringsoverføring. HRM-kompetanse må overføres til linjelederne, og kompetanse om forretningsdrift og kjerneaktiviteter må overføres til HR-medarbeidere.

Ulrich og kolleger (2008) finner i sine undersøkelser ofte at virksomheter har problemer med å implementere ideene som utvikles. For å gjøre noe med dette trengs ledere i linjen på et nokså høyt nivå i virksomheten som har autoritet og myndighet til å gjennomføre HRM-politikken i praksis, og som har mulighet til å være brobyggere mellom HR-medarbeidere sentralt i stab, og de som har som oppgave å implementere HRM-ideer i førstelinjen og HRM i utviklingsenheter eller i ekspertsentrene.

1.2.6 Den psykologiske kontrakten Hva som er mulig å få til gjennom HRM-systemer og -praksis, kan avhenge av forholdet mellom arbeidsgiver og de ansatte og deres gjensidige forventning til hverandre. Dette er studert gjennom begrepet «den psykologiske kontrakten».

Schein (1978, s.48) definerte den psykologiske kontrakten som «et sett uskrevne gjensidige forventninger mellom en individuell ansatt og organisasjonen», formet av historie, tradisjon og normer. Han utviklet en modell for hvordan man i vellykkede ansettelsesforhold burde matche medarbeidernes og virksomhetens behov.

Rousseau (1995) definerer den psykologiske kontrakten som «et individs oppfatninger av de gjensidige forpliktelsene mellom en person og en annen part», og gir begrepet et kontraktsmessig fokus med vekt på løfter og ikke bare forventninger.

I forholdet mellom en medarbeider og en leder vil begge ha oppfatninger om hva som inngår i den psykologiske kontrakten. Den psykologiske kontrakten kan formes av en virksomhets omdømme («employer branding»), HRM-politikken og gjennom lederne og medarbeidernes erfaringer og erfaringsutvekslinger i en virksomhet. Siden begge parter i en psykologisk kontrakt opplever løftene som gjensidige, selv om dette ikke nødvendigvis stemmer med realitetene, vil de ha motivasjon til å oppfylle de forpliktelsene som kontrakten inneholder.

De psykologiske kontraktene kan ta mange former, være forskjellige blant ulike medarbeidere og også variere mellom typer av virksomhet. De enkleste psykologiske kontraktene er basert på et rent bytteforhold og definerer bare en gitt innsats mot en gitt lønn, ferier og arbeidssted. Relasjonelle kontrakter inkluderer i tillegg forventninger om lojalitet, at hver av partene skal jobbe hardt for å innfri den andre partens behov og at relasjonen er stabil over tid. Når forventningene 44

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 44

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

ikke er gjensidige, er mulighetene for opplevelse av brudd på kontraktene store.

Det kan være enklere å akseptere brudd på en smalt definert kontrakt enn på en relasjonell kontrakt.

Medarbeidere vil ha forventninger til ansettelsestrygghet, medvirkning, utvikling og karriere, arbeidsinnsats, forholdet mellom jobb og familie og støtte fra leder. Det er imidlertid lettere å vedta en SHRM-politikk enn å sette den ut i praksis. På papiret kan prinsipper og systemer beskrives, men lederne kan ha problemer med å forstå hva det betyr i daglig ledelse og oppfølging av medarbeiderne, spesielt i perioder med store endringer internt eller i arbeidsmarkedet.

1.3

Et samfunn og et arbeidsliv i endring

For en virksomhet som må mestre raske omstillinger, kan det være utfordrende å innfri alle krav og forventninger og å følge en langsiktig strategi. Skal organisasjonen sikre kvalitet og gode resultater, er det nødvendig å balansere mellom ulike krav eller dimensjoner internt og eksternt (se figur 1.5 nedenfor). I tillegg må ledere og HR-medarbeidere sammen balansere forholdet mellom • globale behov og lokale behov • økonomiske behov og sosiale og personlige behov • yngre medarbeideres behov og eldre medarbeideres behov Beslutningene som bedriften tar, må være fundert på virksomhetens verdier og muligheter for å nå overordnede resultatmål.

Raske omstillinger

Langsiktige strategier Eldre ansattes behov

Figur 1.5 Balanse mellom minst fire dimensjoner i strategisk HRM

Lokale behov

Balansering av fire dimensjoner Yngre ansattes behov Sosiale behov

Globale behov Økonomiske behov

Virksomheter påvirkes av et stadig mer globalisert økonomisk system. Selv små produksjonsbedrifter i Skandinavia er del av en global verdikjede og påvirkes av 45

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 45

16.06.16 14.01

Kapittel 1

ulike myndigheters regelverk og politikk. Mindre produksjonsbedrifter over hele OECD-området har en mer internasjonal verdikjede enn før (OECD 2008, s. 20).

På grunn av klimautfordringer og økologi stiller offentlig politikk og lovverk krav til mer bærekraftige løsninger. Ny informasjons- og kommunikasjonsteknologi har ført til at virksomheter endrer kommunikasjons- og arbeidsformer.

Virksomheters rammebetingelser påvirkes også av mer omfattende og raske internasjonale befolkningsstrømmer samt endringer i alderssammensetning og sysselsettingsgrad. Innenfor psykologifeltet har vi fått begrepet «positiv psykologi», som stadig vinner aksept og påvirker menneskers forventninger til velvære, mestring og livsstil.

Hvordan påvirker disse trendene den psykologiske kontrakten mellom arbeidsgiver og medarbeidere, og hvordan fanges dette opp av HRM-funksjonen i private og offentlige virksomheter?

I de neste avsnittene skal vi se nærmere på noen trender og endringer i samfunn og arbeidsliv, og hvordan de påvirker virksomhetenes strategi og valg av HRM-politikk og praksis. Et sammendrag av dette er presentert i tabell 1.1. I venstre kolonne har vi listet opp trendene, mens høyre kolonne viser vi hvordan man i ledelse og SHRM må balansere mellom ulike krav og behov.

Tabell 1.1 Forholdet mellom trender i arbeidslivet og dimensjonene som HR-ansvarlige må balansere.

Fem trender i arbeidslivet

Krever balansering mellom dimensjoner

• En sterkere global integrasjon av økonomi og politikk

• Forholdet mellom globale behov og lokale behov

• Demografiske endringer som påvirker tilbud og etterspørsel etter arbeidskraft

• Forholdet mellom økonomiske behov og personlige og sosiale behov • Forholdet mellom yngre medarbeideres behov og eldre medarbeideres behov

• En informasjonsteknologi som reduserer behovet for ansatte i arbeidsintensiv virksomhet

• Forholdet mellom globale behov og lokale behov • Forholdet mellom økonomiske behov og sosiale behov

• Strengere krav til en bærekraftig ressursforvaltning

• Raske omstillinger – langsiktig strategi • Forholdet mellom globale behov og lokale behov

• Økende søkelys på selvrealisering og positiv psykologi

• Forholdet mellom økonomiske behov og personlige og sosiale behov

1.3.1 En sterkere global integrasjon av økonomi og politikk En grunnleggende forutsetning for å lede mennesker og samarbeide godt på tvers av virksomheter er at man forstår samfunnet og drivkreftene for endring. Siden 1800-tallet har man omtalt de teknologiske, strukturelle og sosiale endringene i 46

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 46

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

samfunnet som revolusjonerende og akselererende. Hamel (2002) peker imidlertid på at endringenes natur er endret. Han hevder at endringene på 2000-tallet ikke er skrittvise på samme måte som før, men at de kommer rykkvis og raskere enn før, og har konsekvenser som det er umulig å ha oversikt over. De største drivkreftene for endring er Internett og andre teknologiske endringer1, men også endringer i økonomi, psykologi, naturmiljø og demografiske endringer påvirker hva og hvordan vi skal produsere, og hva vi kan forvente oss i arbeidslivet.

Globalisering viser til en økende grad av samhandling, integrasjon og gjensidig avhengighet mellom folk og land innenfor teknologi, økonomi og politikk.

Betydningen av geografiske avstander og statsgrenser er redusert på grunn av teknologiske framskritt innen særlig transport- og kommunikasjonsområdet og liberaliseringen av regelverk som styrer internasjonal næringsvirksomhet og handel. Internasjonale selskaper har dermed fått større spillerom og økt innflytelse på økonomien. Økt globalisering har også konsekvenser for selskaper som bare opererer i Norge. Norske selskaper må konkurrere om arbeidskraft og markedsandeler med internasjonale selskaper. Kommunikasjon skjer raskere, enklere og mer globalt. Det fører til at flyten av varer og tjenester på tvers av landegrensene blir lettere. Arbeidsinnvandring og -utvandring, både den kompetansebaserte forflyttingen av eksperter og den økonomisk motiverte forflyttingen av «vanlige» arbeidstakere fra fattige til rike land, har også økt betydelig.

Globalisering fører til økt global arbeidsdeling. De fleste ferdige produkter har vært igjennom en lang og kompleks global verdikjede for å kunne utnytte den siste utviklede teknologien. Dette skyldes at det stilles høyere krav til materialer og produksjonsprosesser, og at produksjonen av varer og tjenester som produktet er avhengig av, spres over et stadig større geografisk område for å utnytte ulike komparative fortrinn som kostnadsnivå, kompetansenivå, reguleringsregime eller kultur.

Ifølge Thomas Friedmans bok The world is flat fra 2005 har Internett og ny teknologi brutt ned tidssoner og redusert betydningen av geografisk avstand. Skal virksomheter være konkurransedyktige med teknologien, kreves det at ledere endrer perspektivet og ser seg som internasjonale aktører i et marked hvor det er kontinuerlig konkurranse om arbeidskraft og ressurser. Ingeniører og geologer til olje- og gassindustrien i Norge er for eksempel del av et globalt marked, og er også en ganske mobil arbeidskraft. Innenfor så ulike bransjer som omsorgssektoren, renholdsbransjen og byggebransjen er det en stor og voksende andel ansatte med utenlandsk bakgrunn.

1

Manuel Castells’ beskrivelse av «nettverkssamfunnet» (2000), Nick Heap mfl.s (1999) brede gjennomgang av hvordan IKT påvirker ulike deler av samfunnslivet, og Jeff Howes (2008) bok om sosiale medier og crowdsourcing er alle gode kilder hvis man ønsker en mer detaljert gjennomgang.

47

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 47

16.06.16 14.01

Kapittel 1

At nasjonale finansmarkeder og næringsliv er knyttet sammen globalt, så vi i finanskrisen i 2007–2008. Finanskrisen kom som følge av at det var et massivt mislighold av boliglån i USA, og at mange utlånsinstitusjoner var i ferd med å gå konkurs. Boliggjelden var solgt videre som et verdipapir til internasjonale banker, slik at krakket spredte seg raskt internasjonalt.

Globalisering og finanskriser har konsekvenser for det strategiske arbeidet i HR-enhetene. God og billigere tilgang på arbeidskraft i andre land kan reise spørsmål om hvorvidt det kan være lurt å flytte deler av produksjonen utenlands. Høy arbeidsledighet i andre land gir også norske virksomheter muligheter til å rekruttere arbeidskraft utenfra, men det kan skape utfordringer når det gjelder bolig, språk og kultur. Konjunkturnedgangen i verdensøkonomien under finanskrisen i 2007–2008 og fallet i oljeprisen i 2015 fikk også betydning for yrkesdeltakelsen i Norge. Både arbeidsledighet, bruk av permitteringer og sykefravær for menn økte, og innvandringen økte sterkt (Stami 2011, 2015).

1.3.2 Demografiske endringer og betydningen for HRM Finanskrisene på begynnelsen av 2000-tallet overrumplet flere europeiske land som slet med å revidere pensjonssystemene sine. Andelen eldre (over 60 år) i de fleste europeiske land vokste. På verdensbasis er andelen av befolkningen over 60 år steget fra 8 prosent i 1950 til 11 prosent i 2009, og denne andelen forventes å vokse til 22 prosent i 2050 (UN 2009).

Alle de skandinaviske landene har endret pensjonssystemet gradvis for å styrke incentivene for å jobbe lenger, slik at den reelle pensjonsalderen heves (Berge mfl.

2009). Formålet er å sikre et økonomisk bærekraftig pensjonssystem samtidig som tallet på pensjonister øker mer enn tallet på yrkesaktive. Andelen yrkesaktive i forhold til befolkningen totalt i Skandinavia vil synke fra dagens andel på rundt 64 prosent til omkring 60 prosent i 2040 (Hansen, Rasmussen og Roto 2011).

Siden befolkningen i vestlige land i gjennomsnitt er mye eldre enn før, blir det samtidig forholdsmessig færre yrkesdeltakere. Dette skjer selv om antall yrkesaktive personer med innvandrerbakgrunn øker betraktelig, og til tross for at yrkesdeltakelsen blant kvinner har gått opp. Mange eldre trenger pleie og tilsyn. Langset (2006) viser at behovet for pleie- og omsorgstjenester i Norge vil øke sterkt etter 2020. Skal man kunne holde 2003-nivå på kommunale pleie- og omsorgstjenester, vil arbeidskraftbehovet kunne øke med om lag 130 000 årsverk, det vil si at det vil være om lag 120 prosent høyere i 2050 enn i 2003. Dette skyldes at «eldrebølgen» får innvirkning på etterspørselen etter tjenestene, og at dødeligheten for de eldre også går ned. Samtidig kan yngre eldre oppleve det som urimelig at de ikke kan 48

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 48

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

få stå i arbeid lenger enn til den vedtatte pensjonsalderen. Det kan derfor være en interessemotsetning mellom samfunnsnivået, der man ønsker at folk skal jobbe lengst mulig, og virksomhetsnivået, der man i noen tilfeller ønsker at det skal skapes rom for å tilsette yngre arbeidstakere ved at de eldste slutter. Prinsippene for avslutning av ansettelsesforhold utfordres derfra fra to kanter: de unge som vil slippe til, og de eldre som vil stå lenger i jobben (se kapittel 21).

To andre trekk er viktige for sammensetningen av arbeidsstyrken. For det første er det en høyere andel kvinner i arbeidslivet i Skandinavia enn i Europa og i USA. Andelen sysselsatte kvinner i Skandinavia er på rundt 75 prosent, mens andelen ligger på 65 prosent i Tyskland, Storbritannia og i USA (Berge mfl. 2009). Andelen sysselsatte kvinner i Skandinavia har ligget nokså stabilt de siste 20 årene.

For det andre blir arbeidsstyrken mer og mer internasjonal. I Norge steg antallet netto innvandrere per år til Norge fra rundt 5 000 i 1970-årene til mer enn 30 000 mellom 2008 og 20152. De største gruppene arbeidsinnvandrere i Norge er fra Polen, Litauen, Sverige, Somalia og Tyskland. Ser vi på andelen med norskfødte med innvandrerforeldre, er det flest med foreldre som kommer fra Pakistan. Det er gruppene fra Øst-Europa (Polen og Litauen) som har vokst klart mest de siste årene (SSB 2012a). Av de som klassifiseres som innvandrere til Norge i dag, er i overkant av 60 prosent i fast heltidsarbeid eller i lengre deltidsarbeid (SSB 2012b). Bare i Oslo vokste antallet med svensk landbakgrunn fra 3 000 i begynnelsen av 1990-årene til 14 000 i 2015. I samme periode vokste andelen med pakistansk landbakgrunn i Oslo fra 13 000 til 23 000 (Oslo kommune, Statistikkbanken 2015). Denne utviklingen har ikke bare ført til et multikulturelt samfunn, men også et multikulturelt arbeidsliv, og den representerer både utfordringer og muligheter for HRM-ansvarlige.

Selv om vi i Norge har relativt høy yrkesdeltakelse og partene i arbeidslivet gjennom mange år har arbeidet for et inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen), gikk det likevel tapt 656 000 årsverk tapt på grunn av dårlig helse eller mangel på ordinært arbeid i 2014. Det tilsvarer om lag 20 prosent av befolkningen i alderen 16–66 år.3 Problemstillinger som gjelder tilrettelegging av arbeid og praksisplasser, inkludering og sykefravær er derfor en sentral del av HRM. I en kartleggingsundersøk­ else i 2007 blant toppsjefer fant SHRM Foundation4 at de mest utfordrende områdene framover var generasjonsspørsmål og demografiske endringer som dreier seg 2 3

4

Kilde: SSB, Publisering 19.2. 2016 av statistikk om befolkningsendringer. URL: https://www.ssb.no/ befolkning/statistikker/folkemengde/kvartal.

NAV tar utgangspunkt i hvor mange personer som er borte fra det ordinære arbeidslivet på grunn av dårlig helse eller arbeidsløshet, hvor lenge hver person er borte, og NAV har også tatt hensyn til at en del personer er delvis utenfor arbeidslivet. https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Kunnskap/ Analyser+fra+NAV/Nyheter/656-000-tapte-%C3%A5rsverk-i-2014 Society for Human Resource Management (http://www.shrm.org/about/foundation/Pages/default.aspx)

49

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 49

16.06.16 14.01

Kapittel 1

om suksesjonsplanlegging, rekruttering og utvelgelse av talent, og om å engasjere og beholde talent og sørge for at lederne får ferdigheter som gjør at de lykkes.

Spørsmålet er om virksomhetene har planer eller ideer for hvordan disse utfordringene skal møtes på kort og lang sikt. Medarbeidernes formelle utdanning er bare en del av den kompetansen som skal erstattes. I tillegg kommer den tause kunnskapen som bæres av medarbeidere i organisasjonene, og som gjør virksomheter sårbare når folk slutter. Skal virksomheter kunne redusere denne sårbarheten, må de sørge for at det er overlapping og erfaringsoverføring mellom grupper av medarbeidere slik at drift og videreutvikling av virksomheten sikres.

Det er heller ikke slik at det framtidige behovet for arbeidskraft vil direkte gjenspeile antall ansatte i ulike stillingskategorier og bransjer i dag. I enkelte yrker vil den globale etterspørselen etter spesiell kompetanse være større enn tilgangen. Et eksempel fra India i 2006 viser at det var 1,3 millioner søkere til stillinger i Infosys Technologies, men selskapet mente at bare 2 prosent hadde de kvalifikasjonene som gjorde dem ansettbare (Coy og Ewing 2007). Skjevheter mellom arbeidslivets behov og det som utdannes, skulle tilsi et behov for et sterkere samarbeid mellom myndigheter, utdanningsinstitusjoner og arbeidsliv. For at virksomhetene skal kunne forstå hva de store avgangene vil bety, foreslår Cascio og Boudreau (2008) at man starter med å lage en oversikt over forventet avgang og hva det vil kreve og koste i tid og penger å erstatte de som slutter.

Et paradoks er at det på tross av en aldrende befolkning i de vestlige landene og stor avgang fra flere yrker er sterk internasjonal konkurranse om de beste jobb­ene. Vi har sett at høyt utdannede kvinner er aktive på arbeidsmarkedet i Norge. Tallene fra Samordna opptak til høyere utdanning i Norge for 2015 viser at av cirka 127 929 søkere var 58,8 prosent kvinner. Unge mennesker er også mer mobile enn før og flytter gjerne for en god jobb.

I de neste årene forventes det at veksten vil være størst i de kunnskapsintensive jobbene, mens andelen som jobber med kontorarbeid, forventes å synke5. Det forventes også vekst i servicearbeid innenfor salg, sikkerhet, catering og omsorg.

I lang tid har vi sett at industriarbeidsplasser er flyttet til lavkostland. Av nyere dato er imidlertid at dette også i stadig større grad gjelder servicejobber, blant annet i «callsenter». Bardhan og Kroll (2006) hevder at følgende typer jobber er mest utsatt for såkalt offshoring: • jobber uten krav til ansikt-til-ansikt-kontakt • jobber med høyt informasjonsinnhold 5

European Centre for the Development of Vocational Training (http://www.cedefop.europa.eu/EN/ Files/9021_en.pdf)

50

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 50

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

• internettrelaterte arbeidsprosesser som kan gjennomføres ved telekommunikasjon • jobber med store lønnsforskjeller mellom ulike land • jobber med få barrierer for etablering • jobber med lave krav til sosialt nettverksarbeid Endringene i arbeidsmarkedet har ført til at både virksomheter og individuelle arbeidstakere må vise at de er internasjonalt konkurransedyktige, for å sikre sin posisjon. For den enkelte arbeidstakeren er formell utdanning, basiskompetanse i informasjonsteknologi og ferdigheter innen språk, kultur, lederskap, kom­ munikasjon og samarbeid viktig.

1.3.3 Informasjonsteknologi Ledere og HR-ansvarlige skal legge til rette for en arbeidsorganisering i virksomheten og en kompetanseutvikling for den enkelte som sikrer at virksomheten har den kompetansen vedkommende trenger for å utnytte ny informasjonsteknologi.

Denne teknologien påvirker HRM-praksisene i virksomheten, rammene for HRM i virksomheten og ansvarsområdet til de HR-ansvarlige.

Informasjonsbehandling og informasjonsdeling innenfor HR-området har alltid vært sentrale elementer, men etter hvert som Internett og høy prosesserings­ hastighet er blitt utbredt, har HR-området endret seg radikalt. Bruk av ny teknologi kan føre til at man forenkler og automatiserer arbeidsprosessene, at man reduserer bemanningen, og at de personene som blir igjen må ha ny kompetanse. Så å si alle virksomheter er i dag helt avhengig av IKT som et element i styringssystemer, i logistikk og verdikjede og i intern og ekstern kommunikasjon. Innen HR er transaksjonsbaserte tjenester som timeregistrering, lønnsadministrasjon, ferieavvikling og sykemeldinger og bemanningsplanlegging standardiserte og automatiserte i dag. IKT brukes også i HR-analyse og strategiske beslutningsstøtte­systemer, rekruttering, kompetanseutvikling og i prestasjons­ledelse. Digitaliseringen av informasjonen har revolusjonert våre muligheter til å kopiere, distribuere og maskinbehandle informasjon slik at mulighetene for å gi medarbeidere god og individuelt tilpasset informasjon er blitt større og mindre arbeidskrevende. Den økende mengden og tilgangen til konfidensiell informasjon på nettet gjør at det blir mer krevende å balansere hensyn til åpenhet, nytte og personvern.

Utviklingen av IKT påvirker ikke bare de redskapene HR har til disposisjon, men også hvilke HRM-praksiser som kan gjøres internt eller eksternt (outsourcing) og hvilke som er egnet for manuell eller maskinell utførelse.

51

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 51

16.06.16 14.01

Kapittel 1

Stadig flere av systemene og dataene vi bruker i vårt informasjonsarbeid i dag, befinner seg i nettskyen.6 Nettskyen viser til servere med infrastruktur, plattform og programvare som vi arbeider mot på nettet. En internasjonal undersøkelse viser at blant større private virksomheter vokser antall nettsky-tjenester med over 30 prosent per år. Det var i gjennomsnitt 1154 slike tjenester i virksomhetene som ble undersøkt (Skyhigh, 2015). Vi kan få tilgang til skyen gjennom flere typer klienter og plattformer. Klienter er det man bruker for være på nett, det kan være smarttelefonen, den stasjonære eller bærbare PC-en, nettbrettet eller sensorer av ulike slag som registrer hendelser som vi blir informert om. Plattformer er det formatet eller grensesnittet som en bestemt type maskinvare eller programvare har, slik som operativsystemer som Windows, Android eller iOS. Medarbeidere som arbeider med slike data og informasjonssystemer får et stadig større utvalg av klienter og plattformer å velge mellom. Og når en stadig større andel av dataene og systemene ligger på nettskyen, får alle medarbeidere tilgang til aktuelle data, uavhengig av tid og sted. Tilgangen til medarbeidere og kostnadene knyttet til dette, er ikke lenger avhengig av om de er på arbeidsplassen eller hjemme, om de er på kontoret eller i bevegelse, eller om de er innenlands eller i en annen verdensdel. Virtuelle møter overtar for fysisk tilstedeværelse, og bredbåndskommunikasjon betyr at samarbeidsrelasjoner, bygging av fellesskap og kollektive beslutningsprosesser ikke lenger er avhengig av fysisk samlokalisering.

Man står friere til å sette sammen arbeidsgrupper og prosjekter, uavhengig av hvor medarbeiderne er lokalisert. IKT og sosiale medier har imidlertid også ført til nye problemstillinger for HRM, spesielt når det gjelder hva man kan forvente av arbeidsinnsats hjemmefra og utenfor normal arbeidstid og på jobbreiser. Dette er temaer som behandles nærmere i kapittel 21 om «HRM i et livsfaseperspektiv».

Medarbeidernes tilgang til data og programvare er en sentral rammebetingelse for utviklingen av både HRM-praksiser og strategisk HRM. Det er særlig ansvaret for de transaksjonsbaserte HRM-tjenestene, tjenester som kan utføres uten å ha ansikt-til-ansikt-kontakt med medarbeidere, som man nå står friere til å organisere når tilgjengeligheten til data og interaksjonen mellom systemer og mellom mennesker og systemer forbedres. Med referanse til de fem ansvarsområdene ovenfor gir IKT og nettbasert kommunikasjon nye muligheter for følgende: • Evidensbasert utvikling av HRM, gjennom en lettere adgang til databaser med forskningsresultater og evalueringer av HRM-praksiser • HRM-implementering i linjen, ved å gi tilgang til mer relevant informasjon for flere som arbeider med HRM i virksomheten 6

Se f.eks. The Economist: http://goo.gl/5Z7ZlC.

52

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 52

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

• HRM-ekspertsenter, ved å konkurranseutsette ekspertbaserte tjenester som styres gjennom nettbaserte bestillings- og faktureringssystemer • Ledelse av HR-avdelingen, ved å utnytte en bedre oversikt over alle HR-relaterte aktiviteter i virksomheten gjennom tilgangen til dashbords og løpende tilbakemeldinger fra virksomhetens styringssystemer Oppsummert kan vi si at ny IKT og utveksling av informasjon i nettverk gir HRansvarlige tilgang til ny informasjon og åpner for nye og mer fleksible måter å organisere HR-arbeidet på.

1.3.4 Krav om bærekraftige løsninger i arbeidslivet Utfordringene når det gjelder bærekraftige løsninger, dreier seg om å bruke ressurser på en måte som verken reduserer ressursgrunnlaget for generasjonene etter oss, eller bruker prosesser som gir utslipp som svekker naturens balanse og fornyelse. En del av utfordringen er å ha oversikt over i hvor stor grad virksomheten klarer å møte disse utfordringene.

Virksomhetene bruker en rekke virkemidler for å overleve i konkurransen.

Vekststrategier som oppkjøp, fusjoner og kostnadssparende strategier som restrukturering og nedbemanning er vanlige. For at bedriftene skal lykkes med disse strategiene, søker de å få fatt i de beste folkene og videreutvikle dem slik at de gjennom innovasjon og nyskaping alltid kan levere produkter og tjenester som markedet etterspør. De som er ansvarlige for HRM-strategien, vil ofte få i oppgave å spille inn informasjon om hvilke strategier som er smartest og mulige, gitt den kompetansen virksomheten råder over eller kan skaffe seg, samt å legge til rette for en god implementering av nye strategier. Som vi skal se senere i boken, kan mange av de strategiene som er i bruk, for eksempel nedbemanning, ha utilsiktede og negative konsekvenser (Pfeffer og Sutton 2006). En bærekraftig HRM-politikk vil sikre at egne medarbeidere fornyer kompetansen med jevne mellomrom, og at oppgavene er interessante og trivelige. Skal man sikre et bærekraftig sosialt miljø, må man ikke ensidig satse på høy effektivitet med færrest mulig pauser i arbeidet.

Høy effektivitet over tid krever et bærekraftig sosialt miljø der medarbeiderne søker etter ny kunnskap og nye metoder som øker medarbeidernes produktivitet og kvaliteter.

Ansvaret for et bærekraftig naturmiljø er noe som virksomheter deler med offentlige myndigheter. Det mest omtalte temaet er trolig klimautviklingen. En bære­kraftig klimapolitikk må tilpasses både kortsiktige og langsiktige utfordring­er.

De fleste klimaforskere mener at luftutslipp fra industrien og transportsektoren er i ferd med å endre klimaet i en retning som på sikt kan få katastrofale følger 53

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 53

16.06.16 14.01

Kapittel 1

for en stor del av verdens befolkning. I tillegg omfatter industrialiseringen og veksten i levestandard nå så mange land at den samlede miljøpåvirkningen fører til en vekst i antall miljørelaterte helseskader, tap av fri natur og artsmangfold.

Svaret fra Brundtland-kommisjonen i 1987 (Brundtland 1987) var at vi må sikre en «bærekraftig utvikling», som kommisjonen definerte som en utvikling som tilfredsstiller dagens behov uten at den undergraver mulighetene for framtidige generasjoner til å tilfredsstille sine. En bærekraftig utvikling krever ifølge kommisjonen også å prioritere behovene til de fattige høyest, og at man erkjenner at det er grenser for hva naturen kan tåle av menneskelig aktivitetsnivå. Grensen er likevel ikke absolutt. Den avhenger blant annet av teknologiutviklingen og måten vi organiserer oss på.

En ledelse og HRM-praksis som direkte eller indirekte tillater korrupsjon, bestikkelser og manipulering av regnskapstall, vil kunne bli avslørt med svært alvorlige følger for medarbeiderne, med omdømmetap, svikt i omsetningen og, som historien har vist oss, konkurs og nedleggelse. Det store internasjonale kraftselskapet Enron er et kjent eksempel på korrupsjon og manipulasjon av tall. I 2001 ble det avslørt at flere i ledelsen av dette selskapet, samt konsulenter og revisorer, hadde deltatt i en systematisk manipulering av både regnskapstall og markedsrapporter. Skandalen førte også til at et av verdens største revisjonsfirma, Arthur Andersen, som hadde hatt ansvaret for og gikk god for Enron, ble oppløst. Selv om Norge er rangert som verdens femte minst korrupte land7, har vi også her hatt flere store korrupsjonssaker. Blant de mest kjente sakene er Statoils korrupsjonssak i Iran i 2002, der Statoil inngikk en kontrakt med det London-baserte konsulentfirmaet Horton Invest. Kontrakten skulle dekke rådgivning for Statoils investeringer i Iran. Hortons kontakt viste seg å være sønnen til den tidligere presidenten i Iran. En internundersøkelse i Statoil viste at Horton-kontrakten ikke var i overensstemmelse med Statoils etiske standarder (Engen, Mikkelsen og Grønhaug 2010). Senere er det kommet flere saker som handler om korrupsjon, i både offentlig og privat sektor. Det ligger innenfor HRs ansvar å bidra til å etablere en kultur med etiske standarder for hva som er «good governance», så risikoen for å gå over streken blir minst mulig – og fristelsen for den enkelte medarbeideren like så.

Kravene til en bærekraftig virksomhet, enten dette gjelder sosiale, miljøpoli­tiske eller etiske standarder, berører HRM på flere måter. For det første er det viktig å arbeide med verdier og etiske prinsipper for virksomheten og hva de skal bety for de ulike HRM-praksisene. For det andre må man arbeide med krav til kompetanse 7

Transparency International, 2015. URL: http://www.transparency.org/country/#NOR

54

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 54

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

og partnersamarbeid slik at virksomhetens miljøpåvirkning blir mer bærekraftig og samtidig styrker virksomhetens markedsstrategi. Dette vil ofte handle om å anlegge et lengre tidsperspektiv når det gjelder investeringer i «ren» teknologi og fornybar energi, eller når det gjelder produkter som kan resirkuleres. Det er også viktig å sikre at medarbeiderne utvikler seg og utnytter hele sitt potensial og trives, slik at virksomheten både fornyer seg og opprettholder en ønsket grad av kontinuitet. Dette vil i mange tilfeller også handle om å tenke langsiktig ved ansettelser, ved vurdering av kompetanseutviklingstiltak og generelt i den daglige styringen av HRM-praksisen.

1.3.5 Søkelys på selvrealisering og positiv psykologi Fra begynnelsen av 2000-tallet har positiv psykologi og organisasjonsatferd vokst fram som et viktig psykologisk forskningsområde. Det er ikke nytt, men det er blitt mer definert og dokumentert de siste årene. Positiv psykologi bygger på innsikter fra humanistisk psykologi, blant annet A.H. Maslow og det mer populærvitenskapelige feltet som man ofte kaller «positiv tenkning». Forskningsområdets visjon er å forstå hvilke faktorer som er vesentlige for «det gode liv». Det hevdes at de fleste psykologistudier i siste halvdel av 1900-tallet har lagt vekt på avvik og de problemfylte sidene ved livet, mens de positive sidene og de gode opplevelsene har fått mindre oppmerksomhet (Gable og Haidt 2005; Kelloway 2011).

Siden 2000 har man i økende grad studert positive opplevelser, positive individuelle karaktertrekk og positive institusjoner og fellesskap. Vi kan si at målet for positiv psykologi er på en vitenskapelig måte å vise hvilke typer handlinger og strategier som kan føre til opplevelser av velvære, glede, trivsel, lidenskap for jobben, tillit, kreativitet, og en utvikling av autentiske, optimistiske og robuste individer. I positiv psykologi legger man vekt på at mennesker skal følge sine interesser, preferanser og verdier og holde disse opp mot den livsstilen de har i det daglige (Reeve 2009). I stedet for at man bare er opptatt av forbedringer, bør man også bygge på de livsområdene og temaene som er gode, og spesielt der man har positive erfaringer og følelser. I positiv psykologi ser man på en person og spør: Hva kan denne personen være (Seligman og Csikszentmihalyi 2000)? Dette er et spørsmål som lett kan overføres til HRM: Hvordan kan organisasjonen legge til rette for å utvikle de sterke sidene og potensialet til hver enkelt medarbeider, slik at man bidrar til at det gode liv realiseres?

Målet med positiv psykologi og organisasjonsatferd er å vise hvordan organisasjoner i arbeidslivet må arbeide og utformes for å bidra til det gode livet for den enkelte og til gode resultater for virksomheten. Blant virkemidlene er å 55

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 55

16.06.16 14.01

Kapittel 1

bygge på positive emosjonelle klima i organisasjonen og de fysiske, intellektuelle og sosiale ressursene til medarbeiderne (Sekerka og Fredrickson 2010). Ifølge Richardsen og Martinussen (2008) kan vi utvide vår forståelse av hva som påvirker arbeidsmiljøet, gjennom å bruke begrepet jobbengasjement som en positiv motvekt til utbrenthet i profesjonelle organisasjoner. En praktisk metode som bygger på positiv psykologi, er å stille såkalt anerkjennende spørsmål («appreciative inquiry»). Dette kan defineres som kunsten og praksisen å stille spørsmål slik at kollektivet på en arbeidsplass styrker kapasiteten til å forstå, og forestille seg, sitt positive potensial (Cooperrider og Whitney 2000). Anerkjennende spørsmål ses på som en prosess for å identifisere, fokusere på og utløse potensial innenfor organisasjonen gjennom det nettverket av ressurser som medarbeidere og andre interessenter utgjør. Blant HRM-spørsmålene vi kan stille, og som du kan hente relevante perspektiver på i denne boken, er: Hva er vi virkelige gode på, som vi bør videreføre? Hvilke HRM-praksiser må vi bygge for å nå våre mål? Hvilke av våre nåværende kompetansefelt og ferdigheter bør vi stimulere for å nå våre mål?

Positiv psykologi har allerede påvirket kliniske psykologers praksis internasjonalt og er blitt utbredt blant utviklingstiltakene som brukes i næringslivet (DeAngelis 2008). I tillegg er det startet egne studieretninger innen positiv psykologi ved mange av de større og mest respekterte universitetene i verden (IPPA 2013).

I Norge er TINE et av selskapene som har satset mye på positiv psykologi internt, noe selskapet også fikk prisen «Årets HR-leder» for av HR Norge i 2010.

1.4

Moter i ledelse

I delkapittel 1.3 beskrev vi noen av de store endringene vi ser i samfunn og arbeidsliv. Virksomheter i offentlig og privat sektor forholder seg til disse på ulike måter, men det er også forskning som viser at det er «moter» i hvordan ledere og HRansvarlige prøver å løse problemene som oppstår, og at «oppskrifter» på hva som er god ledelse spres fra virksomhet til virksomhet. Innenfor HRM er det et vell av teknikker og metoder innenfor hver av HRM-praksisene som sprer seg mellom virksomheter.

Innen musikk, kunst, klær, biler, kjøkken og fritidsutstyr er vi vant til at det er moter. Motene legger vekt på estetisk form og kan gi oss nytelse, emosjonelt velvære og bidrar til å fortelle hvem vi er. Vi skal følge motene, men samtidig velge vår egen stil. Dette var også utgangspunktet for Abrahamson (1996) da han utviklet en teori om moter i ledelse. Moter i ledelse skiller seg imidlertid fra moter på det estetiske området på to måter: Mens estetisk mote bare viser til det som er vakkert og moderne, må moter innenfor ledelse også framstå som 56

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 56

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

rasjonelle og effektive midler for å nå viktige mål. De må framstå som progressive, altså nye, så vel som forbedrede teknikker sammenlignet med det som hittil har vært tilgjengelig.

I Abrahamsons teori oppstår moter i ledelse både fordi ledere etterspør noe nytt for å løse problemer (eller at de føler de må gjøre noe nytt for å følge moten), og fordi konsulenter, akademikere, ledelsesguruer og mediene tilbyr nye løsninger.

Disse «moteskaperne» konkurrerer seg imellom om å definere det som skal oppfattes som det nye framskrittet. Det kan diskuteres om lederne tar til seg de nye ledelsesmotene eller trendene for å tilfredsstille omgivelsene og vise at de følger med i utviklingen (Røvik 2007), eller om de også reelt ønsker å lære mer om ledelsesteknikker som kan hjelpe dem å gjøre noe med gapet mellom det de får til, og det de bør takle når de ser endringene i teknologi og marked. Abrahamson (1996, s. 257) definerer «moter i ledelse» som en prosess der «moteskapere» kontinuerlig redefinerer både sine egne og motetilhengernes kollektive oppfatning av hvilke ledelsesteknikker som representerer ledelsesmessige framskritt. Meyer og Rowan (1977) legger vekt på at organisasjoner for å bli akseptert må leve opp til fundamentale vestlige modernitetsnormer om kontinuerlig framskritt, fornyelse og rasjonalitet. I tråd med dette hevder de at organisasjoner verden over blir stadig mer like, som følge av at man forsøker å inkorporere de samme ideene.

Abrahamson (1996) og andre forskere bruker analyser av publiserte arbeider for å dokumentere teorien. Abrahamson har blant annet vist hvordan kvalitetssirkler kom på moten på begynnelsen av 1980-årene. Antallet publiserte arbeider om kvalitetssirkler steg raskt fram mot 1983 og avtok så nesten like raskt fram mot 1986. Røvik (1998) har vist hvordan oppskrifter på formell organisasjonsstruktur, organisasjonskultur, ledelse, rekruttering og personalpolitiske programmer og rutiner «reiser» mellom institusjoner og også konkurrerer med hverandre. Røvik peker på at oppskriftene kan ha begrenset varighet, men også at noen av dem kan sette seg i organisasjonen (som et virus) og bli til institusjonaliserte standarder som varer i en lang periode. En institusjonalisert oppskrift forstås som en sosialt skapt konvensjon for hva som er «riktig» organisering – en konvensjon som imidlertid av involverte aktører ikke nødvendigvis oppfattes som et sosial skapt produkt, men derimot som et regelliknende faktum, noe som i en periode, gjerne av relativt kort varighet, betraktes som den riktige og moderne måten å organisere seg på (Zucker 1987).

Det er naturlig at ledere og HR-medarbeidere blir nysgjerrig på trender og oppskrifter, og også gjerne vil prøve ut nye ideer. Ifølge Røviks translasjonsteori er oppskriftene godt pakkede ideer (Røvik 2007, s. 56–57). Ved kunnskapsoverføring forstått som translasjon er det mulig å overføre kunnskap mellom organisasjoner.

57

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 57

16.06.16 14.01

Kapittel 1

Kunnskap «avgis» fra noen som ideer og oppskrifter og tas inn i andre. Overføringen er ikke en transport, men en translasjon og dermed en transformasjon.

Noe forsøkes kopiert, noe legges til, mens andre ting trekkes fra før det hele tilpasses og blandes. For å få dette til trengs translatørkompetanse som blant annet innebærer å ha kunnskap om den konteksten det oversettes fra og kunnskap om den konteksten det skal oversettes til, blant annet verdigrunnlag og reguleringer.

Utdanning i økonomisk-administrative fag fra universiteter og høgskoler og erfaring vil øke translatørkompetansen. I dag er translatørkompetansen sentral for alle HR-ledere og -medarbeidere.

1.5

Evidensbasert ledelse

At oppskrifter på ledelse transformeres av ulike virksomheter, betyr ikke nødvendigvis at de er mindre verdt og ikke virker. Det er imidlertid viktig at det stilles spørsmål ved det virksomhetene ønsker å oppnå ved å ta i bruk en idé. På samme måte som vi kan være krevende kunder og stille spørsmål om en vares egenskaper og kvalitet, har det de siste årene også blitt stilt spørsmål ved om ledelseskonsepter, markedsføringstiltak og tiltak for å bedre kvalitet, arbeidsmiljø eller sikkerhet holder det de lover, og hva som skal til for at de skal fungere når de transformeres fra en kontekst til en annen.

Selv om det også innen medisin og psykologi er et stykke igjen til at all praksis er basert på forskning, forventes det at de behandlinger og medisiner som brukes av leger og psykologer, er testet ut. Framfor å stole på erfaring og tradisjon ønsker vi at leger og psykologer baserer sin behandling på beste og nyeste kunnskap på området, og at effekten og de forhold behandlingen skal virke under, er kjent.

Inspirert av utviklingen inn medisinsk og psykologisk forskning rettes det nå økt oppmerksomhet mot å kreve evidens for tiltak og konsepter innenfor ledelse og HRM. Det er gitt ut utallige bøker og artikler med råd og tiltak, som ikke på noen systematisk måte er prøvd ut. Det kan se ut som det har vært underforbruk av evidens i ledelse (Rousseau og McCarthy 2007).

Evidensbasert ledelse kan defineres som ledelsesbeslutninger og organisatorisk praksis som bygger på forskningsbasert kunnskap (Pfeffer og Sutton 2006). Mer presist vil en slik praksis baseres på: (1) beste tilgjengelige forskningsresultater, (2) en systematisk innhenting av fakta om organisasjonen og indikatorer med relevans for utviklingen av organisasjonen, (3) løpende bruk av en kritisk og reflekterende tilnærming i alle beslutningsprosesser og (4) vurdering av etiske sider ved aktiviteten, inkludert konsekvenser på kort og lang sikt (Rousseau 2012, s. 4–5).

Det betyr at man ønsker både å vite hva en ledelsespraksis består i, i hvilken type 58

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 58

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

organisasjon og situasjon denne ledelsespraksisen har virket i og hva slags type virkninger den har. Innen medisin er dette enklere. Vi ønsker der evidens for at pasienten blir frisk med en gitt behandling. I arbeidslivet er det mange konkurrerende mål. En gitt ledelsesstil og HRM-praksis kan på kort sikt kanskje gi økt lønnsomhet, men kan ha utilsiktede konsekvenser på forholdet til kunder eller medarbeidernes arbeidssituasjon. Derfor er det viktig å klargjøre både mål og mulige utilsiktede konsekvenser av en gitt ledelses- eller HRM-praksis.

En måte å utvikle praksis i retning av evidens på er å bevisstgjøre seg om alle beslutningssituasjoner som en leder står i. Beslutningssituasjoner er anledninger til å stille kritiske spørsmål, til å reflektere over hva vi vet og hva vi ikke vet, hvordan dette påvirker omgivelsene og hva vi egentlig ønsker å oppnå. Det er i slike situasjoner man får testet ut om eksempelvis et team fungerer, om det klarer å bruke komplementær kompetanse eller om det har oversikt over konsekvenser av ulike beslutningsalternativer.

For å klare denne prosessen er det viktig å diagnostisere underliggende faktorer som er relatert til beslutningen. Hva antas å forårsake en situasjon, og hva har vi grunn til å tro er effekten? Dette er en årsak–virkning-argumentasjon, der årsaken i tid kommer før effekten. Et hjelpemiddel er å prøve å analysere den konteksten som gjelder for den dokumentasjonen du bruker. Er situasjonen for to selskaper så lik at du tror at et tiltak som har virket i en virksomhet, også vil virke i din egen? Hva er argumentene for og mot? Har vi oppmerksomheten rettet mot generelle ledelses- og HRM-prinsipper, forsvinner ofte konteksten ut.

For eksempel, fordi målstyring er utbredt, slutter man å stille spørsmål ved det å øke prestasjonene i alle typer virksomheter. Mål og tilbakemelding er generiske ledelsesprinsipper som vi har grunn til å tro gjelder generelt. Men om så er tilfellet, kan vi slutte av dette at kvantitative mål vil ha noen effekt i en barnehage, og i så fall på hva? Vil de virke positivt på (a) medarbeidernes jobbinnsats, (b) utvikling av barns ferdigheter og kunnskap og (c) barns tilfredshet og lykke? Evne til å skaffe seg informasjon og oversikt over praksis, refleksjon og systematisering av erfaringene og hvilke konsekvenser disse har, er noe av kjernen i evidensbasert ledelse. Godt innøvde rutiner i å stille kritiske spørsmål til det man gjør, kan redusere antallet dårlige beslutninger. Evidensbasert ledelse krever også psykologisk forberedelse på å måtte endre praksis. Kunnskap er ofte ferskvare. Kontinuerlig oppdatering av kunnskap betyr også at man kontinuerlig bør evaluere ledelsespraksis, HRM-systemer og HRM-praksis. Dette er en av hovedutfordringene ved evidensbasert ledelse. Etablert praksis kan ha virket i lang tid og være beskyttet av autoriteter eller «ledelsen» i en organisasjon og kan derfor hindre og begrense revisjoner og tilpasninger.

59

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 59

16.06.16 14.01

Kapittel 1

Denne boken vil drøfte noen av de mest sentrale problemstillingene innenfor SHRM og HRM og gi empirisk basert evidens på noe av det vi vet innenfor disse områdene. Samtidig vil vi stille kritiske spørsmål og spørsmål til refleksjon som grunnlag for de valg ledere og HR-medarbeidere må ta i de virksomhetene de leder eller arbeider i. I ledelse av moderne komplekse organisasjoner er det viktig å kunne stille de riktige spørsmålene, for ofte kan det være like mange gode løsninger som det er gode spørsmål.

1.6

Oppsummering

Human resource management (HRM) handler om alle aktiviteter som gjelder ledelse av mennesker og arbeid i organisasjoner og kan være avgjørende for virksomheters suksess. I denne boken definerer vi HRM som et sett av aktiviteter som under hensyntagen til tekniske og institusjonelle omgivelser, har til formål å bidra til målrettede prestasjoner for både medarbeidere og organisasjon. HRM består av en rekke HRM-praksiser, for eksempel rekruttering, kompetanseutvikling, bemanningsplanlegging, prestasjonsledelse og helsefremmende arbeid. Til sammen utgjør HRM-praksisene på en arbeidsplass et HRM-system. Det er ulike tradisjoner innenfor HRM. Myk HRM kjennetegnes ved en kvalitativ og psykologisk tilnærming og vektlegger utvikling av de menneskelige ressursene. Til forskjell fra dette karakteriserer hard HRM de kvantitative, kalkulerende og forretningsstrategiske aspektene ved ledelse av de menneskelige ressursene for å få en mest mulig effektiv virksomhet. Strategisk human resource management skiller seg fra tradisjonell HRM på tre viktige områder ved å tilføre HRM til virksomhetens strategi: Ved å fokusere på virksomhetens prestasjoner heller enn de individuelle prestasjonene og ved vektlegging av HRM-systemene framfor å utvikle hver enkelt HRM-praksis. Vi definerer strategisk human resource management som planlagte human resource-aktiviteter som har som formål å sette organisasjonen i stand til å nå sine mål og oppnå konkurransemessige fordeler. I SHRM kreves det at HRMpolicy og -praksis er avstemt mot og integrert i virksomhetens strategi og mål.

I siste del av kapittelet gjennomgås trender og endringer i samfunn og arbeidsliv som har betydning for virksomhetenes strategi og valg av HRM-politikk og praksis: økt globalisering, demografiske endringer, informasjonsteknologi som gir nye måter å kommunisere og organisere arbeidet på, krav om bærekraftige løsninger i arbeidslivet og medarbeidernes større forventninger til selvrealisering og utvikling som del av jobben. Boken er bygd på evidensbasert ledelse, der beslutninger og organisatorisk praksis bygger på forskningsbasert kunnskap.

60

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 60

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

Referanser Abrahamson, E. (1996). Management fashion, Academy of Management Review: 254–285.

Bardhan, A.D. og Kroll, C.A. (2006). Competitiveness and an emerging sector. The Russian software industry and its global linkages, Industry and Innovation 13 (1): 69–95.

Becker, G.S. (1962). Investment in human capital. A theoretical analysis, Journal of Political Economy: 5 (70): 9–49.

Becker, B.E. og Huselid, M.A. (2006). Strategic Human Resource Management: Where do we go from here? Journal of Management, 32 (6): 898–925.

Berge, Ø., Christensen, J., Dølvik, J.E., Fløtten, T., Hippe, J.M., Kavli, H. og Trygstad, S. (2009). De nordiske modellene etter 2000. En sammenliknende oppsummering, Oslo: Forskningsstiftelsen FAFO. Notat 2009: 1.

Boxall, P. og Purcell, J. (2011). Strategy and human resource management (3. utgave). New York: Palgrave Macmillan.

Brundtland, G.H. (1987). Our common future. The world commission on environment and development. Oxford: Oxford University Press.

Cascio, W.F. og Boudreau, J.W. (2008). Investing in people. The financial impact of human resource initiative. New Jersey: FT Press.

Castells, M. (2000). Network society (2. utgave). Oxford: Blackwell Publishing.

Charan, R. (2014). It’s Time to Split HR, Harvard Business Review, July-August 2014: 34–35.

Coleman, J.S. (1988). Social capital in the creation of human capital, The American Journal of Sociology (94): 95–120.

Cooperrider, D. og Whitney, D. (2000). A positive revolution in change. New York: BerrettKoehler Publishers.

Coy, P. og Ewing, J. (2007). Where are all the workers?, Businessweek 8. april 2007: 28–31.

Dagens Næringsliv (2013, 28. september). Svart arbeid øker ledighet.

DeAngelis, T. (2008). «Future trends that sizzle». American Psychological Association, Monitor 39 (4): 71.

De Dreu, C.K., Weingart, L.R. og Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation. A meta-analytic review and test of two theories, Journal of Personality and Social Psychology 78 (5): 889.

Engen, O.A., Mikkelsen, A. og Grønhaug, K. (2010). Critical incidents and social construction of corporate social responsibility, Social Responsibility Journal 6 (3): 345–361.

Evang, K. (1974). Helse og Samfunn. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag.

Friedman, T.L. (2005). The world is flat. A brief history of the twenty-first century. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Gable, S.L. og Haidt, J. (2005). What (and why) is positive psychology?, Review of General Psychology 9 (2): 103–110.

Grant, A.M. (2012). Giving time, time after time: Work design and sustained employee participation in corporate volunteering. Academy of Management Review, 37(4), 589–615.

Grant, A.M. og Berry, J.W. (2011). The necessity of others is the mother of invention.

Intrinsic and prosocial motivations, perspective taking and creativity, Academy of Management Journal 54 (1): 73–96.

61

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 61

16.06.16 14.01

Kapittel 1

Hamel, G. (2002). Leading the revolution. How to thrive in turbulent times by making innovation a way of life. Boston: Plume.

Hansen, K.G., Rasmussen, R.O. og Roto, J. (2011). Demography in the Nordic countries.

A synthesis report, Nordregio Working Paper 2011: 9.

Harvard Business Review (2014). Interaction. Its Time to Split HR, Harvard Business Review, October 2014.

Heap, N., Thomas, R., Emon, G., Mason, R. og Mackay, H. (1999). Information technology and society. A reader. London: Sage Publications.

Hird, M., Sparrow, P. og March, C. (2010). HR structures: are they workling?, I (red).

P. Sparrow, A. Hesketh, M. Hird og C. Cooper, Leadring HR, s. 23–45. Basingstoke: Palgrave MacMillan. M. Cooper Howe, J. (2008). Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business.

New York: Crown publishing group.

Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance, Academy of Management Journal 38: 635–672.

International Labor Organisation – ILO (2008). Review of socially responsible HR and labour relations practice in international hotel chains. «Working paper» av Jacqui Boardman og Candida Barbato.

International Positive Psychology Association (IPPA). Universitetsstudier innen dette området er publisert på deres nettside: http://www.ippanetwork.org/new_educational_ programs/ (desember 2013).

Kelloway, E.K. (2011). Positive organizational scholarship, Canadian Journal of Administrative Sciences 28 (1): 1–3.

Klassekampen (2011, 20. juli). Patruljetid – Bare apekatter tror peanøtter holder som betaling.

Kottke, J. og Agars, M. (2007). Organizational structure, i S.G. Rogelberg (red.) Encyclopedia of industrial and organizational psychology. Volume II. London: Sage.

Mahoney, T.A. og Deckop, J.R. (1986). Evolution of concept and practice in personnel administration/human resource management (PA/HRM), Journal of Management 12 (2): 223–241.

Meyer, J.W. og Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations. Formal structure as myth and ceremony, American Journal of Sociology: 340–363.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organisations. A synthesis of the research. New Jersey: Prentice-Hall.

NTB (2013, 27. mars). Statoil-ansatte får to årslønner for å slutte.

Oslo kommune, Statistikkbanken (2016) Innhentet 4. april 2016 fra: http://statistikkbanken. oslo.kommune.no/ OECD (2008). Removing barriers to SME access to international markets. Paris: OECD. Paauwe, J. og Boselie, P. (2007). HRM and societal embeddedness. In P. Boxall, J. Purcell og P. Wright. The Oxford Handbook of Human Resource management. Oxford: Oxford University Press.

Paauwe, J. og Richardson, R. (1997). Introduction. International Journal of Human Resource Management 8 (3), 257–262.

62

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 62

16.06.16 14.01

hva er strategisk human resource management?

Pfeffer, J. og Sutton, R.I. (2006). Hard facts. Dangerous half truths & total nonsense. Profiting from evidence-based management. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

Reeve, J. (2009). Understanding motivation and emotion. New Jersey: Wiley.

Richardsen, A.M. og Martinussen, M. (2008). Hva skal til for å øke arbeidsglede og motivasjon? En undersøkelse av jobbengasjement i helse- og omsorgsyrker, Tidsskrift for Norsk Psykologforening 45 (3): 249–257.

Rousseau, D. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. London: Sage Publications.

Rousseau, D.M. (2012). The Oxford handbook of evidence-based management. Oxford: Oxford University Press.

Rousseau, D.M. og McCarthy, S. (2007). Educating managers from an evidence-based perspective, Academy of Management Learning & Education 6 (1): 84–101.

Røvik, K.A. (1998). Moderne organisasjoner. Trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet. Bergen: Fagbokforlaget Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner. Ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget.

Seligman, M.E. og Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology. An introduction, American Psychologist 55 (1): 5–14.

Sekerka, L.E. og Fredrickson, B.L. (2010). Working positively toward transformative cooperation, i P.A. Linley, S. Harrington og N. Garcea (red.) Oxford handbook of positive psychology and work. Oxford: Oxford University Press.

Skyhigh (2015). Cloud Adoption & Risk Report. Publisert av Skyhigh Networks i oktober 2015. Nedlastet 5.4. 2016: https://www.skyhighnetworks.com/cloud-computingadoption-trends/.

Snell, S.A., Youndt, M.A. og Wright, P.M. (1996). Establishing a framework for research in strategic human resource mangement: Merging resource theory and organizational learning. I G.R. Ferris (red). Research in personnel and human resource mangement., s.

61–90. Greenwich: Jai Press.

SSB (2012a). Innvandring og innvandrere. Hentet 19. desember 2013 fra: http://www.ssb.no/ befolkning/statistikker/innvutv.

SSB (2012b). Statistisk årbok 2012. Oslo: Tanum forlag.

Stami (2011). Faktabok om arbeidsmiljø og helse 2011. Status og utviklingstrekk. Oslo: Stami.

Stami (2015). Faktabok om arbeidsmiljø og helse 2011. Status og utviklingstrekk. Oslo: Stami.

Storey, J. (1989). New perspectives on human resource management. New York: Thomson Business Press.

Ulrich, D., Younger, J. og Brockbank, W. (2008). The twenty-first century HR organization, Human Resource Management 47 (4): 829–850.

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W. og Ulrich, M. (2012). HR for the outside in. New York: McGraw-Hill.

Wright, P.M. og McMahan, G.C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management, Journal of Management 18 (2): 295–320.

Zucker, L.G. (1987). Institutional theories of organization, Annual Review of Sociology (13): 443–464.

63

106338 GRMAT Strategisk HRM bok 1 160201.indb 63

16.06.16 14.01