Lederisme av Tom Karp

Tom Karp

Lederisme

Forord Lederismen, en fremgangsrik ideologi, har lykkes med å konstruere en oppblåst forventning om hvor mye ledere kan få til, hvor viktige de er, hvor mye makt de bør ha, og hvor mange ledere og lederdrevne prosesser som trengs i samfunnet og arbeidslivet.

Ideologien sprer seg innen de fleste sektorer, og har antatt dimensjoner som trumfer, eller blender for, realitetene. Konsekvensen er at vi har passert vippepunktet for antall ledere og lederstyrte prosesser som gir merverdi, effektivitet og et velfungerende arbeidslivsdemokrati. Lederismen skygger dessuten for andre profesjoner: Vi som ikke er ledere umyndiggjøres og devalueres som fagpersoner.

De fleste forskningsområder har som ideal å utfordre rådende kunnskap, holdninger og verdier med kritisk refleksjon. Det er det lite av i ledelsesfaget, som lider av knapphet på nye tanker. De som heier på ledelse, og som lar seg blende av ideologien, vil avfeie boka som et surmaget oppstøt, som for konspiratorisk eller for virkelighetsfjern. Men nei, det som beskrives er norsk virkelighet anno 2024.

Makt liker sjelden verken søkelys, kritikk eller korreksjoner. Det er følgelig et behov for en systemkritikk, og en debatt, om organisering av samfunn og arbeidsliv, og om hva ledere bidrar med.

Boka er basert på egne erfaringer, observasjoner av ledere, samtaler med ledere og ansatte, diskusjoner jeg har hatt med masterstudenter, kommentarer og kronikker jeg har formidlet i pressen, og en rekke sekundærkilder. Som i ledelseslitteraturen generelt tillater jeg meg også å komme med anekdotiske eksempler, bruke årsak–­ virkningsforklaringer som det ikke alltid er god nok støtte for, og lene meg på utvalgt forskning.

6

forord

Dette er en bok om ledelse, både for oss i arbeidslivet som ikke forstår hvorfor ledere er så mye viktigere enn oss, men også for ledere som ønsker noe mer enn sjablonger og oppskrifter. Jeg generaliserer en populasjon (ledere) – og forenkler en ideologi (lederismen). Det er en urett mot enkeltledere som gjør en god jobb. Jeg mener allikevel at grepet kan forsvares, da ideologien som diskuteres har et bredere nedslagsfelt. Jeg kan bare håpe at målet helliger middelet.

Tørkopp, Færder, april 2024 Tom Karp

Innhold Forord...........................................................................................................

5

Kapittel 1 På sporet av en ideologi........................................................................

9

Kapittel 2 Lederismens røtter og spredningen til Norge.............................. 25 Kapittel 3 Maktforskyvninger truer den norske modellen.......................... 37 Kapittel 4 Lederismens subtile makt over tanken.......................................... 51 Kapittel 5 Et problem på tvers av sektorer........................................................ 61 Kapittel 6 Ledelsesindustrien................................................................................. 73 Kapittel 7 Finnes det alternativer til lederismen?.......................................... 89 Kapittel 8 Ledelse er viktig, men lederismen er et blindspor..................... 107 Takk............................................................................................................... 115 Litteratur..................................................................................................... 117

Kapittel 1

På sporet av en ideologi

10

KAPITTEL 1

Jeg vokste opp i Horten på seksti- og syttitallet. I mine formative år tilbrakte jeg mye tid sammen med min farfar, en imponerende mann som hadde deltatt i en verdenskrig og en olympiade og vært revy­ artist og fotballspiller på toppnivå. Farfar var formet av en lang karriere i Forsvaret og var preget av krigen. Sammen lyttet vi til opptak av Churchills radiotaler på gamle vinylplater. Farfar hadde dessuten en miniatyrstatue av sin krigshelt i stua. Han snakket mye om Churchill spesielt og ledere generelt. Det gjorde også mine foreldre. Man burde bli leder, helst i Forsvaret, til nød innen tekniske fag, var mantraet i min familie.

Som voksen fikk jeg tidlig lederansvar, og jeg videreutdannet meg innen ledelsesfag. Det jeg lærte der, passet imidlertid ikke så godt til de utfordringene jeg sto i som leder. Jeg klarte ikke å relatere det jeg lærte til jobben, hverdagen. En stund trodde jeg at dette måtte ha med meg å gjøre (noe det sikkert delvis hadde) og at jeg kanskje ikke egnet meg for ledelse, til tross for at familien hadde gjort det de kunne for å forberede meg på en lederkarriere. Det skulle ligge i genene mine, dette ville jeg fikse med min bakgrunn (en lang og stolt linje av militære ledere). Ikke var jeg den store retorikeren, ikke var jeg karismatisk, og jeg tror ikke jeg verken transformerte eller løftet de ansatte, og når det gjaldt relasjonelle og sosiale evner var jeg så som så. Jeg fikk ikke alltid til det jeg ville som leder.1 Tilfeldighetene ville det slik at jeg, etter mange år i næringslivet, og noen år i Forsvaret og i konsulentbransjen, ble hentet inn til akademia i godt voksen alder. Som mange andre innen mitt fagområde antok jeg at ledelse var viktig, at ledere måtte til for å skape orden og fremdrift. Men etter noen år som ledelsesforsker innså jeg at noe ikke stemte. Vi fikk flere og flere ledere, men lite tydet på at de alltid bidro til merverdi. Mange av lederne jeg forsket på, levde heller ikke opp til idealene jeg hadde dannet meg i barndommen. De forsuret arbeids-

1

Deler av introduksjonen er delvis hentet fra et essay jeg skrev i Dagens Perspektiv, se Karp (2023).

på sporet av en ideologi

miljøet, drev med detaljstyring og umyndiggjorde ansatte, de brukte hersketeknikker og trakasserte. Eller de lot oppgaver skure å gå og var kun opptatt av sin egen karriere. Manglende lederegenskaper gjorde ikke synlige utslag på selvtilliten.

Dårlig og destruktiv ledelse får ikke mye oppmerksomhet i ledelsesforskningen, og i offentligheten er det få kritiske røster. Ledelsesmiljøer serverer i stedet glansede innpakninger og godfølelsefortellinger om lederes fortreffelighet. Ledelsesfaget er blitt positivt psykologisert; man skal snakke om hva ledere kan få til, forskjellen de kan gjøre og mulighetene de kan realisere. Ledere har visstnok et solid sett med grunnverdier, høye etiske standarder, sterke moralske overbevisninger og er svært disiplinerte, skal vi tro det som formidles i fagpressen.2 Det at ledere er mennesker med særegne egenskaper, er grunnfortellingen som gjengis i et stort volum av ledelseslitteratur og i dagspressen. Slik reduseres andre til statister i fortellingen.

Akademia gjør også sitt for å hausse opp ledelsesfaget og tjener gode penger på det, for ledelse er en karrierevei mange har lyst på.

I en krevende tid med globale, nasjonale og lokale utfordringer trenger vi dyktige ledere innen både samfunns- og næringsliv. Men løsningen er ikke å overføre stadig mer makt til en gruppe som er drillet i lettvinte lederanalytiske modeller og forventer at de med bruk av en lederverktøykasse skal hjelpe oss.

Hva er lederisme?

Lederismen målbærer en overdreven tro på at en styrende profesjon av ledere skaper fremdrift, utvikling og endring i samfunnet. Begrepet er lånt fra det engelske leaderism, som kan tilskrives de britiske professorene Dermot O’Reilly og Michael Reed. Leaderism er ikke strengt definert, men er beslektet med managerialism, en sett sam-

2

Ledernytt 2020

11

12

KAPITTEL 1

funnsvitenskapelige ideer som i hovedsak tar for seg styringsperspektiver.3 Til tross for forskeres forsøk på å differensiere kategoriene ledelse og styring er begrepsuklarheten stor, og skillene er utydelige.4 Det skyldes særlig ledelsesfagets utfordringer med å etablere ­leadership som en separat, tydelig definert, utviklings- og menneske­ orientert disiplin. Det til forskjell fra det mer styrings- og administrativt-fokuserte management, som har sin base i organisasjonsteori.

For å øke forvirringen, brukes dessuten ordet «ledelse» i det norske språk som samlebegrep for det å lede mennesker, styre og administrere – men også for å betegne et fagområde som, i teorien, skal være noe annet enn styring og administrasjon, og handle om å bevege mennesker.5 I boka bruker jeg gjennomgående begrepet lederisme for å beskrive ideologien og praksisen som diskuteres, da lederes praktiske utøvelse av aktivitetene ledelse, styring og administrasjon er vanskelig å skille fra hverandre.6 Mye kan tolkes inn i et vidt begrep som lederisme.

Denne boka handler ikke om å redusere lederes innflytelse, leder­ styring eller makt av ideologiske eller personlige grunner. Det er ikke en skjult agenda om å redusere byråkrati, eller fremme alternative organisasjonsformer eller lederløse bedrifter. Målet er å problematisere en ideologi som har infisert det norske samfunnet.

Lederismen postulerer at ledelse betyr mer for en organisasjons resultater enn ansatte, organisering, kultur og omgivelser. Derfor må ledere gis mye makt og stor frihet til å ta avgjørelser, uten for mye innblanding fra ansatte, styrer og arbeidslivsdemokratiske prosesser.

Organisasjoner bør følgelig organiseres med ledere som det sentrale 3

4 5 6

O’Reilly & Reed (2010, 2011). Sørhaug (2005) har også skrevet godt om managementalitet og hvordan en instrumentell tenkemåte har utviklet seg til et nivå hvor den ikke lenger forklarer virkelige fenomener.

Ladegård & Vabo 2010 Arnulf 2012 For å øke begrepsuklarheten, brukes også leaderism for å beskrive ledelse av autoritære regimer. Begrepet new managerialism kan også finnes i det engelske språk for å beskrive tilsvarende ideologi, men uten at skillene er klare.

på sporet av en ideologi

omdreiningspunktet. Videre hevder lederismen at evnen til å lede er et resultat av generiske ferdigheter og egenskaper anvendelige på tvers av virksomheter, bransjer og sektorer. De som besitter disse egenskapene, skal, med bruk av én og samme verktøykasse, kunne lede alt fra bedrifter til sykehus til skoler til kommuner til offentlige etater til frivillige organisasjoner. Ledere trenger bransjekunnskap og kontekst- og situasjonsforståelse, men grepene de tar, er universelle og følger samme dreiebok.

Innen lederismen er det en stor tro på at insentivstrukturer må til for å skape prestasjoner, og at alt av arbeidsoppgaver og aktiviteter bør defineres, tallfestes og måles. Mennesker er innsatsfaktorer som bør styres og kapitaliseres på. Strukturelle grep, som kommer synlig til uttrykk, er å foretrekke. Lederegenskaper og lederverktøy kan tilegnes gjennom utdanning, kurs og lederutviklingsprogram.

Samtidig innebærer ledelse udefinerte ingredienser, noe mystisk og overnaturlig, som skaper en aura av at ledelse er noe større og viktigere enn det i virkeligheten er. Målet med lederismen er økonomisk effektivitet. Skvise mest mulig ut av ressurser og ansatte, og produsere mer med mindre for å oppnå best mulig resultat. Lederismen er effektivitetens evangelium.7 Ledere må selvfølgelig lede, men når ledelse blir en ideologi fjernt fra organisatoriske realiteter, utgjør det et problem. Låner vi fra Marx, tilsier lederismen at ledere er en klasse mellom kapitalhavere og arbeidere. Et mellomledd for å maksimere eiernes verdi. I ytterste konsekvens er et lederismestyrt samfunn ikke et samfunn som responderer på behov og ønsker fra majoriteten av dets borgere, men et samfunn der innflytelse skjer via organisasjoner, institusjoner og interessegrupperinger med agendaer, makt og ressurser til å påvirke.

Derav lederismens sterke tro på ledernes evne til å utøve makt for å bringe samfunnet fremover.

7

Særlig hentet fra Enteman (1993), Locke og Spender (2011) og Klikauer (2013).

13

14

KAPITTEL 1

Som ideologi er lederismen pragmatisk og instrumentell. Den opererer ut fra styrke, ikke fra en etisk eller en kunnskapsbasert posisjon. Lederisme er endimensjonal – isolert som ideologi eksisterer den kun med et formål: å tjene makt. Hva som er etisk eller uetisk, sant eller usant, ideologisk eller kunnskapsbasert, spiller mindre rolle for lederistene: Det er hva som gir makt, innflytelse og muligheter som betyr noe.8

Ledere skaper ikke alltid merverdi I Norge er det omtrent 229 000 lederstillinger. Ifølge Statistisk sentralbyrå (SSB) har vi fått 70 000 flere ledere de siste ti årene. Mens arbeidsstyrken har vokst med ni prosent, har antallet ledere økt med 41 prosent. I 2011 var det femten ansatte per leder, i 2021 omtrent elleve.9 Det er flere forklaringer på lederveksten. Den kan skyldes at nødvendige behov for ledelse har blitt dekket, at flere har startet bedrifter hvor daglig leder rapporteres i statistikkene, at flere har fått tittelen leder uten at de leder noe som helst, og at organisatorisk kompleksitet skaper behov for mer ledelse. Den siste – og mest sannsynlige – forklaringen, er at veksten i antall ledere i hovedsak skyldes spredningen av lederismen.

I perioden med ledervekst har bruttonasjonalproduktet nesten doblet seg. Produktivitetsveksten i arbeidslivet har imidlertid falt, og undersøkelser viser at mange arbeidstakere mener det stilles for høye krav til dem og at de har lite kontroll over egen arbeidssituasjon. De får lite støtte fra egne ledere og har få utviklingsmuligheter.

Studier viser dessuten at enkelte arbeidstakere har helseskadelige ledere, og at de mobbes av sjefen. Noen ledere misbruker også makt, 8 9

Se Klikauer (2013) for en god gjennomgang av lederisme som ideologi.

Tall er hentet fra Statistisk sentralbyrås (2023) arbeidskraftanalyser.

I Danmark er tendensen den samme, se Nørrmark et al. (2023). Hamel & Zanini (2020) mener at yrkesgrupper som styrer og administrerer har vokst med hundre prosent av arbeidsstyrken siden 1980-årene.

på sporet av en ideologi

og er destruktive, narsissistiske og umoralske. Dårlige arbeidsmiljø som følge av ineffektiv ledelse, koster samfunnet 75 milliarder kroner i året. 10 Vi er forledet til å tro at ledere gjør handlinger som gir gode resultater. At de få leder til det beste for de mange.11 Men ledere gjør ikke alltid gode handlinger, de leder også dårlig – og tåkelegger at det skjer.

Det er dessuten vanskelig å lede. Selv ikke i Arbeidstilsynet, som skal sikre et trygt arbeidsmiljø i Norge, fikk de det helt til. Direktøren fikk beinhard kritikk av egne ansatte, og et omfattende varsel mot tilsynets ledelse havnet på arbeidsministerens bord i 2023. Mobbing, fryktkultur, stress, et krenkende ytringsklima og brudd på arbeidsmiljøloven, loven tilsynet skal forvalte, var noe av det som ble varslet om. Direktøren trakk seg kort tid etter.12 Det er vanskelig å vurdere hvor mye ødeleggelse eller merverdi ledere faktisk forårsaker. Det som imidlertid er uomtvistelig, er at ledere har fått mer makt,13 noe som skaper utfordringer for den norske arbeidslivsmodellen. Balansen mellom arbeid og kapital, mellom eiere og ansatte og mellom partene i arbeidslivet og staten, er forrykket til fordel for lederne og eiere. Dette truer arbeidslivsdemokratiet, en verdiskapingsmodell som har vist seg å være konkurransedyktig, og lederismen utfordrer tilliten mellom ledere, ansatte og borgere.

Det er lett å tenke at uten ledelse fra ledere blir det lite fremdrift.

Det er en feilslutning. De fleste organisasjoner slutter ikke å fungere selv om ikke alt av aktiviteter følges opp av ledere. Noen ganger er for mange ledere selve problemet. Det blir for mange hender på rattet, og

10

11 12 13

Tall på produktivitetsvekst, og helseskadelig og destruktiv ledelse varierer imidlertid, litt avhengig av kilde, tidsperiode og metode brukt. I hovedsak er disse tallene hentet fra With (2017), Qery (2023) og fra arbeider gjort av forskningsgruppen for mobbing ved Universitetet i Bergen, se for eksempel Einarsen mfl. (2007). Anslag om kostnader som skyldes dårlige arbeidsmiljøer er utført av Oslo Economics, se rapport fra Statens arbeidsmiljøinstitutt (2018) Learmonth & Morrell 2021 Thorenfeldt et al. 2024 Se Makt- og demokratiutredningen, dokumentert i NOU 2003: 19.

15

16

KAPITTEL 1

for mange som skal forsvare egen posisjon og lønn. Ledelse fra ledere kan i enkelte tilfeller være kilden til prosesser og aktiviteter som ikke skaper noe for andre enn lederen som setter dem i gang. Studier har vist at karrierehungrige ledere presser gjennom initiativer, for så å klatre videre før prosjektene er gjennomført.14 Vi har derfor ingen garanti for at ledere skaper verdi, langt mindre for at verdien øker proporsjonalt med antallet ledere.

Viktigheten av ledelse blåses opp I boka The End of Leadership tar Harvard-professoren Barbara Kellermann et oppgjør med en oppblåst forståelse av ledelsesfaget.15 Hun mener at ledelse, som meget godt betalt profesjon organisert i asymmetriske hierarkiske strukturer, er i ferd med å bli overflødig.

I dagens kunnskapsintensive økonomi er ikke ledere vesentlig viktigere enn ansatte, hevder Kellermann. Hun skriver at vi må slutte å tro at alle kan lede, at bedre ledelse er løsningen på ethvert problem, og at alle kan utvikle seg til å bli ledere.

Forskere ved Cornell University i USA kaller disse illusjonene for romantiseringen av ledelse.16 Ledelse er som den uoppnåelige, ulykkelige forelskelsen – til slutt forelsker man seg i forelskelsen og ser seg blind. Mange har generelt for høye forventninger til hva enkeltledere kan utrette.17 Tilfeldigheter, flaks og markedsmessige og organisatoriske forhold påvirker ofte hvorvidt ledere lykkes.

Noen ganger skaper ledere flere problemer enn de løser.18 De samme kreftene og personlighetstrekkene som får ledere til å ta

14 15 16 17 18

Konklusjoner fra Watson 1994.

Kellermann 2012 Meindl et al. 1985 Spoelstra et al. 2021 Forsket på av blant annet Einarsen et al. (1994, 2007). Se også Brandebo & Alvinius (2019).

på sporet av en ideologi

ansvar, kan være destruktive.19 Min farfars og min krigshelt ­Winston Churchills karriere handlet om mer enn verdenskrig, militær strategi og retoriske høydepunkter. En kritisk saumfaring av statsmannen avslører at det gikk en ubrutt linje av klassekamp ovenfra, anglosaksisk rasisme og begeistring for imperiekriger gjennom livet hans. Han beskrev pashtunere, et folk i Afghanistan, som skadedyr, og lovpriste våpnene som ble brukt under masseslaktingen i Sudan i 1898. Under og etter første verdenskrig var han en pådriver for å sikre engelsk innflytelse i Midtøsten. De indiske hinduene mente han var «a beastly people with a beastly religion», og han mente at Gandhi var en halvnaken fakir. Churchill sympatiserte også lenge med Mussolini og foretrakk Francos diktatur fremfor den folkevalgte republikken. I hele sitt liv var han mer enn villig til å gå til krig for sitt elskede imperium. Han avsluttet sin politiske karriere med en brutal krig som medførte imperierekord i henrettelser og etnisk rensing for å redde britisk herredømme i Kenya. Det får Churchillbiografen Paul Johnson til å hevde at Churchill fort ville ha blitt glemt om det ikke hadde vært for hans innsats under andre verdenskrig.

Og, ikke minst, at krigen fikk det resultatet den fikk.20 Det er vinnerne som skriver historien. Og Churchill var meget skriveferdig (han fikk nobelprisen i litteratur i 1953) og en særs aktiv redaktør av egen livshistorie.21 Churchill er ett av mange eksempler på at makt korrumperer.

Maktens skyggesider ser vi stadige eksempler på. Stortingspolitikere sliter med å forstå regelverket for reiseregninger og pendler­boliger.

Statsråder, eller ektefeller, har et avslappet forhold til habilitet og retningslinjer for aksjehandler. Lokalpolitikerne blir valgt inn til kommunestyrer og fylkesting selv om de er straffedømt for under-

19 20 21

Einarsen & Skogstad 2015; Martinsen & Glasø 2013; Paulhus & Williams 2002 Ali 2022; Johnson 2010 Historiene om Churchill har jeg også skrevet om tidligere, se Karp (2022a).

17