Innholdsfortegnelse og utdrag Å lede med hodet og hjertet

Avis Glaze

Ă… lede med hodet og hjertet LĂŚrdom, innsikt og handlinger Oversatt av Ingvill Christina Goveia

Omtaler av Å lede med hodet og hjertet «Avis Glaze har et syn på ledelse som er unikt og sterkt av en viktig grunn – hun setter sammen elementer som vanligvis ikke anses som forenlige med hverandre, og dermed når hun nye høyder og dybder når det gjelder innsikt og effektivitet. Hun kombinerer empati og besluttsomhet, respekt og oppriktighet, høye forventninger og endeløs tålmodighet. Bunnlinjen er så nær 100 prosent suksess som mulig, og enhver prosentandel under 100 regnes som uakseptabel.

Følgelig er Å lede med hodet og hjertet proppfull av uvanlig innsikt.

Hvert kapittel presenterer ny lærdom og handlingstrinn som må gjennomføres, men ingenting av dette har med paroler å gjøre, og alt har blitt testet ut og lært på den harde måten. Avis viser tydelig hva hun tenker og føler, men hun har også hjertet med seg i hver eneste handlingsrelasjon hun møter. For Avis er alt av verdi en ferdighet, og alle ferdigheter har en verdi. Les denne boken og la deg inspirere til å bli den beste lederen du kan bli.»

Michael Fullan, professor emeritus Ontario Institute for Studies in Education (OISE), University of Toronto, Ontario, Canada

5

omtaler av å lede med hodet og hjertet

«Hvis vi virkelig vil ha ledere som bidrar til å skape støttende og inkluderende skolemiljøer som retter søkelyset mot læring, bør vi begynne med å få dem til å reflektere over sine egne moralske kompass. I Å lede med hodet og hjertet støtter Avis Glaze seg på sin egen svært omfattende erfaring, og hun kommer ikke bare med en oppfordring til et moralsk formål, men viser også hva ledere kan gjøre på hvert nivå for å oppnå det. Denne boken er herlig innsiktsfull og viktig lesning.»

Peter DeWitt, ph.d. i utdanningsfag, forfatter og konsulent Finding Common Ground (Education Week), Albany, New York «Glazes bok Å lede med hodet og hjertet henvender seg til et spekter av ledere, skoleledere, lærere, samarbeidspartnere i lokalsamfunnet, familier og elever – som ifølge Glaze befinner seg i episenteret av skoleledelse. Denne boken inneholder solide begrunnelser, veiledning og konkrete tiltak for hvordan lærere kan oppnå og heve seg over kakofonien av krav om bedre resultater, høyere standarder og økt ansvarlighet. Lærere oppmuntres til å benytte seg av egenskaper som empati, støtte, en sterk menneskeretts- og sosialrettslig orientering og en forpliktelse til videre handling – med en følelse av hastverk. Glaze beskriver en skole som styrker elevenes kritiske og analytiske syn på verden rundt dem, som utvikler elevenes identitet som empatiske samfunnsborgere i lokalmiljøet og globalt, og som levendegjør og styrker den flerkulturelle, flerspråklige og flerlitterære kompetansen deres på alle fagområder for å fordype og utvide læringen og ambisjonene deres for fremtiden. Dette er en viktig bok for nåværende og aspirerende lærere og skoleledere.»

Allison Skerett, ph.d., førsteamanuensis University of Texas, Austin, Texas

6

omtaler av å lede med hodet og hjertet

«Å lede med hodet og hjertet rører ved noe i oss alle, fordi boken er praktisk, klar og konsis. Dr. Avis Glaze snakker av erfaring, med ekspertkunnskap og fra hjertet i denne kortfattede og presise handlingsveiledningen for ledere på alle nivåer. Dette er virkelig en bok som må leses av alle aspirerende, søkende ledere i utdanningssystemet som vil gjøre en forskjell for elevene de har ansvar for.»

Dr. Lyn Sharratt, internasjonal utdanningskonsulent og forfatter Ontario Institute for Studies in Education (OISE), University of Toronto, Ontario, Canada «Dr. Avis Glaze deler den omfattende kunnskapen hun har fått gjennom sin lange karriere innenfor utdanning. I Å lede med hodet og hjertet reflekterer hun over ‘det hun vet sikkert’ om menneskets tilstand og skoleledelse, og hun minner oss på hvor viktig det er å sette mennesker først, være empatiske og utvikle positive relasjoner som kan benyttes som verktøy i skoleutvikling. Hun er en dyktig lærer som alltid lar oss sitte igjen med ny lærdom og refleksjoner, og det er nettopp det dr. Glaze gjør med denne boken. Boken er en nødvendighet i fagbiblioteket ditt.»

Deidre Kinsella Bliss, redaktør i Principal Connections Magazine Catholic Principals’ Council, Ontario, Canada «I Å lede med hodet og hjertet blir historie, refleksjoner, innsikt fra selvopplevde erfaringer, praktiske råd og inspirasjon vevd sammen på en elegant måte. Mantraet ‘å lede fra hjertet’ er både tidsriktig og tidløst. Når man skal ta utdanning og skoleledelse til nye høyder, kan verdiene som fremmes i denne boken, lett utvides på tvers av regioner og til andre situasjoner der maktrelasjoner er inkludert.»

Claudette Williams, ph.d., professor emerita University of the West Indies, Jamaica, Vestindia

7

Innhold Omtaler av Å lede med hodet og hjertet....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Forord.. . . . . ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Norsk forord......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Takk. . . . . . . ............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Om forfatteren..................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kapittel 1 Å lede med hodet og hjertet..................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Kapittel 2 Ledelse før – og nå. . ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Tanker om ledelse................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Hva motiverer de ansatte mest?................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Anerkjennelse................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Følelse av tilhørighet.......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Sympati for personlige problemer. . ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Empati – en optimal lederferdighet............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Ledelse – en kort historisk oversikt............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Å lede med hodet og hjertet – de viktigste kravene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Kapittel 3 Selvinnsikt og selvbevissthet................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Kjenn deg selv!....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 En bredere visjon og forståelse for fremtidige trender.. . . . . . . . . . . . . . . . 63 Moralske og etiske beslutninger................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Fordommer, stereotypier og forutinntatte holdninger.. . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Ledelse er politikk!.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

9

innhold

Kapittel 4 Høye forventninger til læring og prestasjoner.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Likeverdige og inkluderende skoler for alle elever.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Kapittel 5 Helhetlig utdanning...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Sosial og personlig utvikling, karriere, kunstfag og entreprenørskap Sosial og personlig utvikling. . ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Karriereutvikling.......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Kunstfagenes betydning i læreplanen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Entreprenørånd og -tenkning.......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Et sterkt engasjement for elevene..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Å arbeide med mangfold: samfunnsinnsats, -engasjement og -utvikling.................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Kapittel 6 Kapasitetsbygging for systemer, skoler og profesjonell utvikling. . ................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Kapasitetsbygging – grunnlaget for region- og skoleforbedring. . . . . . 109 En forbedringsstrategi som virker på skolene i Ontario.. . . . . . . . . . . . . . . 112 Kapittel 7 Oppnå resultater, se effekter og ta ansvar.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Å oppnå resultater....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Å se effekter............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Å ta ansvar. . ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Konklusjon.. ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Hva har vi lært om å kunne lede med hodet og hjertet?

Hva er det vi forvalter for fremtidens ledere?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Referanser. . ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

10

Forord Lærerne har virkelig gjort en stadig bedre innsats for å utdanne flere barn på en god måte. I USA har antall elever som fullfører skolen, økt jevnt og trutt i mange skoleregioner, og frafallsraten er synkende.

I skolesystemer der det er et sterkt engasjement for kontinuerlig utvikling, har fokus på effektiv undervisning blitt et kjennetegn.

Mens vi utvikler oss som modne organisasjoner, er det viktig at vi med jevne mellomrom tar oss tid til å anerkjenne egen innsats, se hva vi har lykkes med, finne ut hva som gjenstår, og rette energien vår mot å nå nye høyder med tanke på ledereffektivitet.

Denne lille boken handler om fornuftig bruk av makt og innflytelse, og om behovet for å rette oppmerksomheten mot og styrke de tillitsrelasjonene vi ledere må skape. Boken beskriver behovet for å unngå det trygge og i stedet vekke den intellektuelle nysgjerrigheten og «eksterne orienteringen» som er nødvendig for å forberede elever på å bli globale borgere i en verden som preges av stadig mer gjensidig avhengighet – det vil si elever som tenker kritisk, analytisk og strategisk, som er følsomme og empatiske, og som handler på kloke, besluttsomme og etiske måter.

11

Norsk forord Dr. Avis Glaze er en av arkitektene bak vellykkede utdanningsreformer i Canada. Hun er også en internasjonal leder innen utdanningsfeltet. Blant internasjonale forskere og skoleutviklere er hun er en av dem som jeg vil kalle «The Big Five». De andre fire er Michael Fullan, Andy Hargreaves, Viviane Robinson og Pasi Sahlberg. Sammen har de bidratt til å påvirke utviklingen av utdanningssystemene i den vestlige verden, og ikke minst i Norge.

Avis Glaze har jobbet på alle nivåer i utdanningssystemet. I alle jobbene hun har hatt, har hun beholdt et brennende engasjement for alle barns rett til en likeverdig utdanning, uavhengig av etnisitet, kjønn eller sosioøkonomiske bakgrunn.

Jeg har hatt gleden av å følge Avis Glaze på seminarer med lærere og skoleledere under hennes rundreise i Norge og kan bekrefte at Avis Glaze er en dame som etterlever det hun sier – she walks the talk. Jeg minnes godt et av hennes utsagn da hun snakket om vår moralske forpliktelse i skolen: «There are no throwaway kids!» Fra hun som ung jente på Jamaica var opptatt av å lære personer med analfabetisme å lese, via jobber på alle nivåer i utdanningssystemet, har hun alltid beholdt sitt brennende engasjement – spesielt for de utsatte barna. Når hun forteller om hvordan hun, som øverste leder i en kommune sto opp for gravide tenåringsjenter som sto i fare for å bli bortvist fra skolen, eller da hun etablerte et eget skoletilbud for utviste elever, ser vi en person som står frem som et godt eksempel på en leder som med vilje og kraft kjemper for det hun tror på. Dette er også hennes sterke oppfordring til lærere og ledere i denne boken.

12

norsk forord

Å lede med hodet og hjertet er gjennomsyret av Avis Glaze sitt menneskesyn og syn på lederskap: Vi må lede ikke bare med hodet, men også med hjertet, sier hun. Egenskaper som empati, respekt, ekthet, integritet og optimisme er varemerke på dem som leder med både hodet og hjertet. Dette er ikke bare «myke» ferdigheter, men krevende ferdigheter som kan læres, sier hun. Disse ferdighetene er med på å bestemme kulturen på arbeidsplassen. Ferdighetene gir energi og motivasjon for arbeidet med elevene, og de må integreres og praktiseres på alle nivåer i organisasjonen.

I boken Å lede med hodet og hjertet oppfordrer Avis Glaze skolene til å investere i mennesker og til å bygge kapasitet i organisasjonen. Dette vil være nødvendig for å gjennomføre de endringene som må til for å skape en inkluderende og likeverdig utdanning for alle, en utdanning som kvalifiserer elevene for fremtidens samfunns- og arbeidsliv. Med utgangspunkt i egne erfaringer fra alle nivåer i utdanningssystemet gir Avis Glaze verdifulle innspill til kvalitetsarbeid både på individ-, organisasjons- og systemnivå. Boken er lettlest og krydret med gode eksempler fra praksis. Eksemplene viser forfatterens genuine opptatthet av det moralske imperativ: Det er elevene vi er til for, og alt vi foretar oss i skolen, må ha elevenes beste i sentrum.

Boken egner seg godt for kvalitetsutvikling i egen organisasjon.

Hvis jeg var rektor nå, ville jeg brukt denne boken som utgangspunkt for å diskutere graden av samsvar mellom våre verdier og vår praksis.

Jeg ville først bedt mine lærere om å lese boken fra perm til perm for å få oversikt og sammenheng i fagstoffet. Deretter ville jeg trukket ut aktuelle kapitler til fordypning og bearbeiding i fellestid. Etter hvert av de syv kapitlene foreslår Avis Glaze konkrete tiltak som kan danne grunnlag for å utarbeide en aksjonsplan på den enkelte skole.

Boken kan også anbefales for studenter på lærer- og rektorutdanninger.

God lesing!

Juni 2018 Omar Mekki, Stiftelsen IMTEC

13

Takk Når ledere reflekterer over egen karriere, er det alltid noen temaer som går igjen. Disse temaene er knyttet til ledernes utdanningsfilosofi, tanker om menneskets egenart, lederstiler, oppnådde resultater og virkning på menneskene og organisasjonene de har vært så privilegerte å få være med og påvirke. De handler ofte om ledernes personlige livsoppgave med å etterlate seg en arv som tydelig viser at handlingene deres har vært i samsvar med verdiene og overbevisningene deres. Ledere generelt – og skoleledere spesielt – håper at mennesker som har arbeidet sammen med dem, kan si: «Ja, dette er utvilsomt de overbevisningene, veiledningsprinsippene og den atferden som de har gitt uttrykk for.» Eller sagt på en annen måte: «Det var akkurat slik de oppførte seg.»

Man kan bare håpe at man har hatt et profesjonelt imperativ om å skape meningsfulle endringer der det var nødvendig – altså endringer som har en varig virkning på mennesker og deres organisasjonskultur ved at de har ledet med hodet og hjertet. Dette handler blant annet om å skape sunne menneske- og resultatorienterte kulturer som er rettet mot kapasitetsbygging, og som er responsive overfor endringer. Det handler også om å bli endringsverktøy og bevisste forvaltere som kontinuerlig utvikler egne ferdigheter, og som tenker nøye gjennom hvorfor vi har valgt å arbeide innenfor ledelse i utgangspunktet.

Jeg er svært takknemlig overfor noen personer som har gått foran som eksempler og styrket troen min på hvilket potensial som ligger i ledelse når det gjelder å innfri de målene vi har kjempet for. De har

14

takk

vist den typen ledelse som vi streber etter å etterligne, og de kvalitetene som vekker nysgjerrighet, som får mennesker til å ta grep, og som til slutt gjør at vi kan lede med hodet og hjertet.

Først vil jeg rette et oppriktig takk til Arnis Burvikovs. Uten hans oppmuntring ville jeg ikke ha fullført denne boken. Han gjorde plass i det travle tidsskjemaet mitt mens han betrygget og oppmuntret meg og viste empati, som er en grunnleggende lederegenskap som blir drøftet i denne boken. Peter DeWitt og det utrolige teamet ved Corwin fortjener en spesiell takk for den støtten de har gitt meg.

Bill Hogarth, tidligere utdanningsdirektør i York Region District School Board, og Ruth Mattingley, tidligere skoleinspektør og daglig leder ved Literacy and Numeracy Secretariat, er to av mine kollegaer som alltid har gått foran som eksempler på hvordan effektiv ledelse ser ut i praksis. Jeg har kunnet stole på at de utfordrer tankene og forståelsen min. Deres ledelsesfilosofi, verdier og modus operandi reflekterer gjennomgående hvor viktig det er å lede med hodet og hjertet.

Jeg vil også nevne de hovedfagstudentene som jeg var lærer for ved Ontario Institute for Studies in Education. Mange av dem kommer til å arbeide innenfor utdanning, og jeg er sikker på at disse unge akademikerne vil fortsette å ha en «fra forskning til praksis»orientering som vil bidra til å forbedre utdanningssystemene våre.

Crystal Bender fortjener spesiell anerkjennelse for hennes redaksjonelle og undersøkende hjelp med referansene til denne boken.

Michael Fullan har påvirket oss sterkt i årenes løp. Én av de tingene jeg alltid har beundret med arbeidet hans, er at han anerkjenner påvirkningens rolle innenfor undervisning, læring og ledelse. Han vet at vi ikke får ting gjort bare ved å utforme mandater og nye regler og reguleringer. Michael mener at ledere må la seg lede av et moralsk imperativ og kunne inspirere mennesker til å gjøre noe.

Jeg takker mannen min, Peter Bailey, som jeg alltid kan spørre om å gi meg tilbakemeldinger på ideene mine. Han er min tøffeste

15

takk

«kritiske venn» som aldri ønsker å få noen takk – spesielt ikke skriftlig i en bok. Men jeg kan ikke overse bidraget hans, siden han alltid gir meg følgende råd: «Bare få det gjort!»

Jeg vil alltid være takknemlig overfor de mange menneskene jeg har samarbeidet med over hele verden, både de første årene da jeg jobbet som lærer på Jamaica, gjennom karrieren ved Literacy and Numeracy Secretariat i Ontario og ved York Region District School Board og Kawarthe Pine District School Board. Hvert enkelt av disse menneskene har vært en inspirasjonskilde for meg, og på hver sine måter har de gjort et uutslettelig innrykk. De har hatt uendelig stor innflytelse og påvirkningskraft.

16

Om forfatteren Avis Glaze er en internasjonal leder på utdanningsfeltet. Som en av Canadas fremste lærere har hun blitt anerkjent for sitt arbeid med lederutvikling, skoleprestasjoner, skole- og systemforbedring, sosial og personlig utvikling og arbeid med å skape likeverdige utfall for alle elever. Som Ontarios første leder for kvalitetsutvikling i skolene og grunnlegger og direktør for Literacy and Numeracy Secretariat hadde hun en sentral rolle i arbeidet med å bedre elevprestasjonene på skolene i Ontario. Innenfor utdanningsfeltet har hun vært mest opptatt av kapasitetsbygging for å sikre at alle elevene oppnår prestasjonsmålene sine, uavhengig av bakgrunnsfaktorer eller personlige omstendigheter. Hun har en grunnleggende tro på at lærere spiller en avgjørende rolle når det gjelder å opprettholde demokratiet.

Dr. Glaze har to mastergrader i utdanning (én i skoleledelse og én i veiledning og rådgivning) og en doktorgrad fra Ontario Institute for Studies in Education (OISE) ved University of Toronto. Hun har også erfaring fra alternativ konfliktløsning, profesjonell veiledning og vurdering av emosjonell intelligens. Hun har undervist på alle nivåer i utdanningssystemet, i både landlige og urbane områder, på offentlige skoler og katolske privatskoler, på grunnskole-, ungdomsskole-, videregående og høyskole- og universitetsnivå. Dr. Glaze har vært skoleinspektør i flere skoleregioner, assisterende utdanningsdirektør ved York Region District School Board og utdanningsdirektør ved Kawartha Pine Ridge District School Board. På universitetsnivå

17

om forfatteren

har dr. Glaze vært hjelpeprofessor ved rådgiver- og lærerutdanningen ved flere utdanningsfakulteter i Ontario. Hun har også vært utdanningsleder ved utdanningsdepartementet i Ontario og forskningskoordinator ved Ontarios kvinnedirektorat, som hører inn under arbeidsdepartementet.

I 1994 var dr. Glaze kommisjonsmedlem ved Ontario Royal Commission on Learning, noe som gjorde det mulig for henne å påvirke utdanningsretningen i Ontario gjennom kommisjonens anbefalinger. Hun har omfattende erfaring fra utdanningsfeltet internasjonalt, og hun ble valgt av den kanadiske regjeringen for å hjelpe til med utdanningsreformen i Sør-Afrika (2012). Hun representerte Canada ved UNESCO-konferansen om inkluderende utdanning i Riga i Latvia i 2008. Hun har også førstehånds kjennskap til skoler over hele verden ettersom hun har arbeidet med lærere i Australia, England, Finland, Singapore, Irland, Skottland, Tyskland, Karibia og mange deler av USA. På hjemstedet sitt har hun vært styremedlem ved Harry R. Gairey Scholarship Fund, der hun har hjulpet dyktige svarte elever med å komme inn på universitetet. Hun opprettet stipendordningen Avis Glaze Scholarships sammen med Markham African Caribbean Association for universitets- eller høyskoleutdanning og har støttet et stipend for lærerstudier ved University of Ottawa.

Dr. Glaze har blitt tildelt æresdoktorat fra flere kanadiske universiteter, og hun har vunnet flere enn 40 priser for sine eksepsjonelle bidrag på utdanningsfeltet, inkludert blant annet Educator of the Year, Distinguished Educator Award, YWCA Women of Distinction Award, Harry Jerome Award, Sandford D. McDonnell Lifetime Achievement Award for Character Education, som deles ut av den uavhengige ideelle organisasjonen Character Education Partnership i USA, samt Ontario-ordenen. Nylig ble hun hedret av veldedighetsorganisasjonen The Learning Partnership i Canada for alt hun har bidratt med innenfor offentlig utdanning.

18

om forfatteren

Etter at hun hadde vært den første direktøren for Literacy and Numeracy Secretariat i Ontario, ble dr. Glaze senere utnevnt til Ontarios utdanningsrepresentant og seniorrådgiver for utdanningsministeren. Rådgivningsselskapet hennes, Edu-quest International Inc., tilbyr et bredt spekter av tjenester internasjonalt. Hun påtar seg fortsatt oppdrag som foredragsholder for å motivere og inspirere lærere, og hun rådfører seg med skoledistrikter, ideelle organisasjoner og bedrifter for å bidra til talentutvikling og skape resultater.

Etter at hun deltok i arbeidet med utdanningsreformen i Sør-Afrika, ble hun rådgiver for nasjonale standarder for utdanningsministeren på New Zealand. Dr. Glaze er en evig student, og hun videreutdanner seg så snart det byr seg en anledning. Nylig fikk hun tittelen «sertifisert ‘synlig læring’-veileder» etter at hun hadde fullført et kurs som tar utgangspunkt i John Hatties arbeid, og som tilbys via forlaget Corwin i Thousand Oaks i California.

Dr. Glaze er en dyktig kapasitetsbygger når det gjelder både undervisning, forbedring av elevprestasjoner, lederutvikling og skolesystemutvikling. Hun er flink til å motivere og inspirere lærere, skoleledere, systemledere, beslutningstakere, politikere, foreldre og bedriftsledere til å se hvilke muligheter de har for å utvikle skolene. Hun er medforfatter av boken Breaking Barriers: Excellence and Equity for All (Glaze, Mattingley & Levin 2012), som handler om høyeffektive strategier for utvikling av skolesystemer generelt og skoler spesielt. I hennes siste bok, High School Graduation: K-12 Strategies That Work (Glaze, Mattingley & Andrews 2013), beskrev hun en rekke forskningsinformerte strategier for å øke uteksamineringsratene for alle elever, uavhengig av sosioøkonomiske eller andre sosiale eller demografiske faktorer.

Dr. Glazes internasjonale bidrag ble nok en gang anerkjent da hun mottok Robert Owen Award, den første i sitt slag som har blitt delt ut i Skottland. Hun ble også invitert til Norge av dronning Sonja for å drøfte hvordan skolene kan bidra til å skape bedre samfunn.

19

om forfatteren

Nylig ble hun utnevnt til en av de internasjonale utdanningsrådgiverne som skal bidra til å gjennomgå og utvikle utdanningssystemet i Skottland, der søkelyset er rettet mot regjeringens prioriteringer med å lukke prestasjonsgapet, oppnå likeverd og reformere systemet.

Besøk gjerne nettsiden hennes, www.avisglaze.ca.

20

Kapittel 1

Å lede med hodet og hjertet Hjertet er en muskel, og musklene styrkes når man bruker dem. Jo mer jeg leder fra hjertet, desto sterkere blir det. (Miller 2013)

Metaforisk representerer hjertet det viktigste organet i menneskekroppen, og det anses som en viktig kilde til følelser, menneskelighet og positive personlige egenskaper. Hjertet symboliserer oppriktighet, mot, dristighet og entusiasme. Det representerer kjernen. I mange kulturer og religioner symboliserer hjertet faktisk moralsk mot – som er et gjennomgående tema i denne boken.

Ledere ønsker å lykkes. Organisasjoner investerer tungt i lederutvikling for å utvikle de kvalitetene som gjør en forskjell, og man er fullt klar over hvilke faktorer som utgjør oppskriften på nederlag.

Disse faktorene inkluderer hjerteløse ledere som mangler mot, godhet, entusiasme, generøsitet eller storsinn. For at organisasjoner skal kunne være effektive, og hvis vi skal bidra til at allmennheten får tillit til skoleinstitusjonene våre, må enkeltpersoner som mangler disse egenskapene, ekskluderes eller overbevises om at de bør slutte i lederstillingene sine.

Kjernen i skoleledelse handler om å lede med hodet og hjertet, og om få tilgang til det som påvirker og motiverer mennesker til å oppnå de målene som gjør en forskjell i menneskers liv. Dette er basert på en leders modige og urokkelige engasjement for å gjøre

21

kapittel 1

det som er riktig, og for å la seg motivere av et moralsk imperativ.

Det handler om å respektere de menneskene som gjør det daglige arbeidet som er nødvendig for at organisasjonen skal lykkes, og om å ta behovene og ambisjonene deres på alvor.

Innenfor utdanning handler det om å sikre at elevens behov settes i sentrum for alle avgjørelser. Det handler om å sørge for at hver enkelt elev lykkes, uavhengig av hans eller hennes etnisitet, kjønn, sosioøkonomiske status eller andre personlige egenskaper eller livsomstendigheter. Det handler om å bryte dataene ned i enkelte deler for å sørge for at elevene får hensiktsmessige tiltak og støtte. Det handler om å rette stor oppmerksomhet mot enkeltelevers behov og mot behovene til gruppene de tilhører.

Det å være en sterk forkjemper for elevene er et kjerneelement innenfor effektiv skoleledelse. Andre viktige komponenter er at man sørger for at arbeidsstedet er helt trygt, og at lærere og rektorer får den støtten de trenger for å kunne utføre arbeidet sitt på best mulig måte. Det å sørge for at foreldre og den generelle befolkningen har en stemme når det gjelder å definere systemets mål og effektivitet, er også viktig.

Når man leder med hodet og hjertet, befinner man seg på et nytt forvaltningsnivå. Og denne forvaltningen krever at man retter intens oppmerksomhet mot kapasitetsbygging for å kunne bidra til de endringene og oppnå de resultatene som er nødvendige for å skape energi og større entusiasme og vitalitet. Når man leder med hjertet, frigjøres entreprenørånden og en innovativ måte å tenke på som åpner opp for at kreative beslutninger kan gjennomsyre alle aspekter ved og nivåer i organisasjonen.

Det å lede med hjertet handler om å styrke livssjansene og bidra til å oppnå resultater for elever som ikke har lykkes tidligere, og som ennå ikke har innsett sitt eget potensial, verken som enkeltpersoner eller som medlemmer av en gruppe. For å bruke et vanlig uttrykk handler det om å heve nivået for alle elever og lukke prestasjonsga-

22

pet mellom grupper. Det handler om å uttrykke modige holdninger – der man aldri lar seg paralysere eller bli passiv, men i stedet er åpenlyst opportunistisk når det gjelder å ivareta elevenes behov. Som ledere må vi fortsette å vekke elevenes intellektuelle nysgjerrighet og oppmuntre til et inkluderende verdenssyn. For disse elevene innebærer ledelse med hodet og hjertet at de må bli løsningsorienterte og villige til å håndtere utfordringer som måtte dukke opp, for eksempel likegyldighet, nøytralitet eller urettferdighet.

Et av skoleledernes privilegier er at vi er betrodd ansvaret for elevenes liv og for å forbedre arbeidsmiljø og læringskultur. Det handler om å ha høye forventninger til både oss selv, elevene og personalet, om å utvikle et sterkt engasjement overfor forskningsinformerte praksiser og helhetlige tilnærminger, om å være lojal overfor det som virker, og om å påvirke utdanningssystemer og forvalte dem for fremtidige generasjoner. Og det viktigste er at det handler om evnen til å gjøre moralsk opprør når vanlige, allmenngyldige verdier krenkes.

Hva vi har lært I årenes løp har jeg lært at det er nødvendig • å arbeide iherdig for å bli en virkelig reflekterende leder – en leder som i stadig større grad blir oppmerksom på og respekterer behovene til de menneskene man arbeider for.

• å akseptere at mennesker er partiske og har forutinntatte holdninger som har sneket seg inn i bevisstheten deres i årenes løp. Det som er viktig, er at man er villig til å arbeide for å håndtere disse fordommene.

• å vise empati overfor de ansatte så sant det er mulig, og at man er svært opptatt av å ivareta de ansattes behov på arbeidsplassen.

23

kapittel 1

• å anerkjenne at «der det er ulik maktfordeling, oppstår det et moralsk ansvar om ikke å utnytte maktposisjonen» (Sergiovanni 2001), og den følger et mer moralsk imperativ med hensyn til hvordan vi behandler de menneskene vi er ledere for.

• å tenke kritisk gjennom avgjørelsene vi tar, med tanke på egen motivasjon og intensjoner, men spesielt med tanke på effekten de har på andre.

Handlingstrinn for å lede med hodet og hjertet 1. Oppsøk enhver mulighet til å lese om alternative perspektiver som vil belyse temaer knyttet til hvordan vi bruker makten og særrettene våre.

2. Få tilgang til programmer som er knyttet til sensitivitetstrening, antirasisme og de forbudte diskrimineringsgrunnlagene som er inkludert i Ontarios menneskerettskoder – for eksempel å unngå diskriminering basert på blant annet etnisitet, kjønn og religion.

3. Sørg for at faktorer som fattigdom ikke avgjør et menneskes fremtid, og anerkjenn at det innenfor utdanning er svært viktig å ta hensyn til sosioøkonomiske ulikheter, selv om de ikke er en del av disse menneskerettskodene.

4. Ta utgangspunkt i grundig refleksjon og trening for å arbeide med å fordrive alle former for forutinntatte holdninger eller fordommer som vi kan ha tatt til oss i årenes løp, og for å lære hvordan vi kan arbeide mer effektivt med mennesker fra ulike grupper.

5. Utpek (formelt og uformelt) noen få betrodde ansatte på ulike nivåer i organisasjonen (for eksempel en sekretær, en vaktmester eller en elevrådsleder) og be dem om å gi deg tilbakemeldinger på hvordan du bruker posisjonsmakt, og på atferden og holdningene

24

å lede med hodet og hjertet

dine, som kan være inkonsekvente i forhold til det du sier, eller i forhold til organisasjonens verdier.

6. Samarbeid med et arbeidslag for å utvikle normer for refleksiv praksis, noe som bidrar til å skape forventninger om åpne, ærlige og direkte tilbakemeldinger.

7. Oppsøk enhver mulighet til å samle informasjon om, snakke om og bedre dynamikken mellom mennesker i egen organisasjon.

8. Bidra med ferdighetsutvikling innen menneskelige relasjoner og mellommenneskelig kompetanse samt selvsikkerhetstrening på alle nivåer i systemet ditt. Inkluder elevrådsledere i disse tiltakene.

9. Skap en kultur der det ikke er noen frykt for represalier, og der alle – uansett hvor de befinner seg på organisasjonsstigen – har ansvar for å gjøre andre oppmerksomme på det dersom de ikke viser respekt.

10. Del ut spørreskjemaer med spesifikke spørsmål om din egen lederstil, holdninger, atferd og mellommenneskelig kompetanse.

Besvarelsene bør være anonyme og sendes til en forhåndsvalgt betrodd ansatt, hvis oppgave er å oppsummere tilbakemeldingene og presentere et sammendrag for lederen, som bør presentere funnene for kollegaer på en ærlig og ikke-defensiv måte.

Denne prosessen bør inkludere en plan for hvordan tilbakemeldingene skal ivaretas.

11. Oppmuntre lærerne til å gjennomføre de samme tilbakemeldingsøvelsene med elevene sine. Denne øvelsen vil bare være nyttig hvis den gjennomføres i et klima som er preget av tillit og såkalt kongenialitet.

12. Følg Kovacks (1987) forskningsmodell for hva som motiverer de ansatte (presenteres i kapittel 2) til å samarbeide for å finne de relasjonene og kulturrelaterte faktorene som er viktige i din organisasjon. Be de ansatte om å rangere disse faktorene med

25

kapittel 1

tanke på viktighet, og be seniorledere om å gjøre det samme.

Drøft rangeringene og prøv å bli enige om hva som kreves for å ta organisasjonen din til et nytt nivå når det gjelder prestasjonseffektivitet. Utarbeid en handlingsplan for forbedring.

26

Kapittel 2

Ledelse før – og nå Tanker om ledelse Det er virkelig spennende å være på et stadium der man har tid til å reflektere over egen karriere og se hvilke erfaringer man har tatt med seg på veien, fra den tiden man har brukt i progressivt ansvarlige lederroller. For å lede med hodet og hjertet må man reflektere og stille seg selv noen introspektive spørsmål på hvert stadium av sin egen lederreise, i stedet for å vente til karrieren går mot slutten.

Når man gjør dette systematisk, har man muligheten til å reflektere, få overblikk, utforme en plan, utarbeide korrigerende tiltak og gjøre justeringer etter behov. Refleksjonsspørsmålene nedenfor bør inkluderes i denne prosessen.

Spørsmål for selvanalyse og refleksjon • Hva er årsakene til at jeg valgte å oppsøke krevende lederstillinger?

• Var det årsaker utenfor meg selv som drev meg, eller ble jeg motivert av egeninteresse?

• Var jeg så altruistisk som mulig på veien?

• Fulgte jeg min egen indre radar og mitt eget indre kompass?

• Var jeg bundet av moralske og etiske imperativer?

• Levde jeg opp til det jeg sa?

• Tok jeg tak i viktige kilder til ambivalens og overraskelser?

27

kapittel 2

• Var jeg oppmerksom på hvilke meninger, behov og ambisjoner de som var forventet å skulle gjøre det daglige arbeidet, hadde?

• Blomstret organisasjonen og de ansattes selvsikkerhet under min ledelse?

• Var kommunikasjonen min rettet mot mange, og arbeidet jeg med et så bredt tverrsnitt av mennesker som mulig for å ta med viktige lederoppfatninger, verdier, mål og forventninger inn i organisasjonsstrukturen?

• Inkluderte jeg fremtidige ledere, lærte dem opp og støttet dem med de ferdighetene som var nødvendige for å bevare og bygge videre på oppnådde forbedringer?

På kritiske punkter i karrieren er det nødvendig med selvanalyse og refleksjon – en sjelesøken som utløses av et ønske om å få bekreftet at det har vært samsvar mellom egen kunnskap, oppfatninger, verdier, motivasjon og atferd. Behovet for samsvar mellom verdier og atferd er et ledelsesimperativ som avdekker alt det man har stått for og kjempet for opp gjennom årene. Denne øvelsen fremhever også hvilke praksiser som kan forkastes, og hvilke som må holdes i live. Og for dem som bruker hele livet på å søke etter sannhet, autentisitet og lojalitet overfor varige allmenngyldige verdier, kan svarene utgjøre en forskjell for hvordan man vurderer hvorvidt man har lykkes i egen karriere.

Den innsikten man får med denne øvelsen, vil også påvirke den følelsen av tilfredshet som man gjerne vil ha når man går av med pensjon, når man av naturlige årsaker vil ha tid til å se seg tilbake og tenke grundig gjennom hva man har gjort og oppnådd. Den påvirker også muligheten til å kunne konkludere med om man har utkjempet en god kamp eller ikke, om man har oppnådd resultatene man ønsket, og om man har vist den karakterstyrken og de personlige egenskapene som en leder bare kan håpe vil bli en arv etter hans eller hennes ledelse.

28

ledelse før – og nå

Dagens ledere må være svært bestemte på å gjøre det som vil gi dem en følelse av selvtilfredshet med at de virkelig har arbeidet hardt for å utvise de personlige egenskapene de sier at de setter mest pris på. Disse egenskapene inkluderer integritet, empati, mot, optimisme og respekt.

Dersom man vil lede med hodet og hjertet, er det å vise respekt blant de mest grunnleggende og altomfattende faktorene. Ut fra det vi vet om de faktorene som har en varig virkning på organisasjonskulturer og menneskers liv, bør dette også – for å nevne noen få – inkludere respekt for seg selv, for andre, for kulturelle forskjeller, for ulikheter og for menneskerettigheter. Dette er avgjørende og danner grunnlaget for gode, effektive og produktive relasjoner i alle slags situasjoner (enten det er hjemme, på arbeidsplassen eller i nærmiljøet) og med alle enkeltpersoner (barna våre, slektninger, venner og arbeidskollegaer). Dagens ledere må, i større grad enn noen gang før, ha en sterk overbevisning om at respekt er sine qua non – noe man ikke kan klare seg uten – i gode mellommenneskelige relasjoner.

Hvordan vi behandler mennesker underveis på lederreisen vår, kan til syvende og sist bidra til eller hindre vår egen karriereprogresjon og karriereløft. Det finnes utallige eksempler på ledere som ikke har lykkes, fordi de ikke har hatt denne mellommenneskelige kompetansen. Mennesker glemmer heller ikke så lett hvordan de har blitt behandlet. Når de blir behandlet dårlig, er dette en opplevelse de tar med seg videre, og den påvirker dem i lang tid.

I noen regioner ønsker de som skal ta den endelige avgjørelsen om å ansette noen i lederstillinger, å besøke tidligere arbeidsplasser og intervjue personer som den håpefulle kandidaten har arbeidet sammen med tidligere. Spørsmålene som blir stilt ved disse besøkene, er ment å avdekke hvilken atferd kandidaten har vist i disse situasjonene. Respekt for andre er alltid et tema som inkluderes i denne utforskende øvelsen, spesielt overfor mennesker på de laveste

29

kapittel 2

trinnene i organisasjonshierarkiet. Hvorfor? Jo, fordi det å vise respekt for andre er en kjerneegenskap innenfor ledelse.

Jeg husker godt en situasjon der viktige samfunnsaktører mente at en rektor ikke viste respekt for lokalsamfunnet med tanke på innbyggernes verdier, oppfatninger og forventninger til skolen. Etter at jeg hadde gitt rektoren mye støtte og spillerom for å få relasjonen tilbake på rett spor, måtte jeg gripe inn. Til slutt hadde ikke rektoren noe annet valg enn å slutte. Så snart man har mistet andres tillit, er det nesten umulig å få den tilbake. Det kreves uforholdsmessig stor innsats for å endre en slik situasjon. Alt dette begynte med det som av lokalbefolkningen ble beskrevet som mangel på anerkjennelse og respekt for de grunnleggende verdiene deres, og en rektor som – etter deres oppfatning – manglet enten vilje eller evne til å snu situasjonen.

Noen ganger må en leder riktignok utfordre verdiene i et samfunn hvis de er inhumane eller i konflikt med organisasjonens verdier.

Hvis man kommer i en situasjon der det er for eksempel inngrodde fordommer og forutinntatte holdninger, uærlig oppførsel og mangel på respekt overfor enkeltpersoner eller grupper, må en leder ta et standpunkt og reagere raskt og besluttsomt. Men alle ledere som velger å ta ansvar for nærmiljøet eller andre grupper av mennesker, må forstå hvilken styrke, utholdenhet og støtte fra overordnede og kollegaer som kreves når man blir involvert i denne typen konflikter.

I alle slike situasjoner må man likevel alltid la seg styre av en sterk følelse av moralsk imperativ og behovet for å handle ut fra egen samvittighet.

Martin Luther King jr. gir oss noe innsikt i dette temaet. Han sa en gang følgende: I noen situasjoner kommer feigheten og spør: Er dette hensiktsmessig? Så kommer hensiktsmessigheten og spør: Er dette tilrådelig? Forfengeligheten spør: Er dette populært? Samvittigheten spør: Er dette riktig? Det kommer til et punkt der han må ta et standpunkt som

30