Idea Work: Utdrag fra norsk utgave

PREPPING

ZOOME UT

Praksis hvor man med stor

Å bevege seg fra detaljnivå og

omhu forbereder, bygger,

analyser av enkeltdeler til å se

revitaliserer og deler kunnskap

det større bildet, tenke helhet

på en måte som maksimali-

og se brede sammenhenger,

serer potensialet for effektiv

forklaringer og strategier.

bruk i de skapende øyeblikk.

UNDRING

DRAMA

VEIVISING

Den sanselige opplevelsen av å være

Å kalle folk til dyst – til kamper, myste-

Praksis for å vise vei inn i ukjent

i et mysterium, en kombinasjon av

rier, misjonsgjerninger, katedralbyg-

territorium, gjennom å skape

å føle forundring eller beundring og

ging, skattejakt eller å gjøre en forskjell

felles barrierebrytende forestil-

være engasjert i lidenskapelig søk.

for andre enkeltpersoner – på måter

linger, kultivere et mulighets-

Undring underbygger all forestillings-

som aktiverer det ypperste av det en

skapende språk, håndtere feil

evne, empati og dyp interesse for noe

kan og higer etter. Hvorfor kommer vi

og sette mot i andre.

utenfor en selv.

på jobb her? Hva står på spill?

GJØRE DET FYSISK PROTOTYPING Arbeidsformer som innebærer at man

En arbeidsform der man hurtig

fjerner seg fra ensidig avhengighet av

produserer, tester og forbedrer

elektroniske medier og tar på ideer,

halvferdige ideer og utfordrer

skisserer og materialiserer ideer i

løsningsrommet, slik at ideer blir

artefakter, gestikulerer omkring ideer

delt og styrket i en tidlig fase.

og beveger seg alene eller sammen under idéarbeidet.

FRIGJØRENDE LATTER

SKAPENDE MOTSTAND

PUNK

Prosesser for energigivende sam-

Å behandle tvil, friksjon,

Bruk av fandenivoldskhet og

skaping gjennom hverdagslig spøk,

motsetninger og kritikk aktivt

direkte, selvinitiert handling for

uhøytidelig kappestrid, små former

som redskap for å stille spørsmål

å mobilisere mot det etablerte

for lek og humor som bygger sosiale

ved vedtatte sannheter og skape

(sannheter, praksis, autoriteter),

bånd, opphever begrensninger i

bedre ideer, og ikke som støy

åpne opp for og realisere ideer

tenkning og oppmuntrer til originale

som man søker å unngå.

med høy originalitet og verdi.

kombi-nasjoner av kunnskap.

.

KONTROVERSIELT

er

FYSISK

er),

EMOSJONELT

e

SAMMENVEVD

for

IDÉARBEID ER

HVORFOR SNAKKE OM IDÉARBEID, OG HVA BETYR DET?

14

Hva skal til for å designe bygg som blir prisvinnende kulturelle landemerker?

Og hva kan de beste arkitektene, oljeleterne, forretningsadvokatene, journalistene og forretningsutviklere innen bankvirksomhet og trading-analyse ha til

INTRODUKSJON

Hva skal til for å finne olje i et område der mange har prøvd, men feilet?

felles? Svaret er at de jobber forbausende likt når de arbeider kreativt, når de arbeider med ideer.

Dette er en bok om «idéarbeid»: aktiviteter som handler om å generere, velge, selge inn, modne, omforme, realisere og kommunisere ideer i organisasjoner.

For de fleste organisasjoner er idéarbeid simpelthen det viktigste grunnlaget for å skape verdier og opprettholde langsiktig konkurranseevne, enten det er i hverdagslig prosjektarbeid og samspill med klienter, eller det gjelder utvikling av nye produkter, tjenester og prosesser.

Vi er ikke interessert i hvilket som helst idéarbeid; vårt fokus er på kraftfulle, ektraordinære ideer som skaper særlig stor verdi. Vi presenterer kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid som ble identifisert i et fireårig forskningsprosjekt i organisasjoner som har vært industriledende over tid: et arkitektkontor (Snøhetta), et advokatfirma (Advokatfirmaet Thommessen), letevirksomheten i et oljeselskap (Statoil), en sammenslutning av banker (SpareBank 1-alliansen), en leverandør av trading-analyse (Thomson Reuters Point Carbon) og et helgemagasin (Aftenpostens A-magasinet). Disse organisasjonene har det til felles at mye av det de gjør, og grunnlaget for deres konkurransekraft er knyttet til arbeid med ideer, for eksempel ideer om hvor man kan finne olje, om arkitektoniske konsepter, om feature-artikler eller om nye betalingssystemer.

De seks virksomhetene representerer temmelig ulike industrier, men har til felles et sett av distinkte kvaliteter ved idéarbeid, slik det er på sitt beste. Vi skal presentere ti slike kvaliteter. Til sammen utgjør disse ti kvalitetene et språk for å snakke om idéarbeid i organisasjoner. Dette språket har både akademisk originalitet og praktisk relevans.

Akademisk svarer begrepet idéarbeid på en strøm av forskning som eksplisitt har tatt for seg hvordan kreativitet er en del av hverdagslig arbeid (for eksempel Murphy 2005, Hargadon og Bechky 2006, Sawyer og DeZutter 2009). Dette fokuset på praksis og kontekst representerer en bevegelse bort fra å se på individer og laboratoriesettinger (Sternberg og Lubart 1999, Kurtzberg og Amabile 2001). Problemet med mye tidligere forskning er at hva folk faktisk gjør når de er kreative og arbeider med ideer, har en tendens til å forsvinne i gjennomsnitt, statistikker og antatt samvarians mellom variabler som er tynt beskrevet.

15

Vi vet altfor lite om de konkrete prosessene i kollektiv kreativitet. De ti kvalitetene ved idéarbeid som presenteres i denne boken, er empirisk baserte beskrivelser av nettopp slike praksiser. Vi håper beskrivelsene vil inspirere til mer sammenlignende og prosessrettet forskning om kreativ praksis i kontekst.

Praktisk sett så ønsket vi å skape et forskningsbasert, testet og anvendbart språk for en type arbeid som er dominerende i mange organisasjoner, men som hittil har fått begrenset oppmerksomhet. Idéarbeid inkluderer det vi vanligvis tenker på som kreativitet, men er ikke avgrenset til dette.

Det involverer ikke bare øyeblikkene med kreative gjennombrudd, men også alle de små og store aktivitetene som fører frem til og etterfølger gjennombruddene, som for eksempel forberedelser og analyser, hjelp og kritikk fra kolleger eller gjentatte samspill og eksperimenter med brukere.

Med de ti beskrevne kvalitetene ved ekstraordinært idéarbeid i hånden håper vi at folk på tvers av mange sektorer vil bli inspirert til å prøve ut nye måter å sam-handle og samarbeide på, enten de er linjeledere, prosjekt- ledere, spesialister eller involvert i en form for utviklingsarbeid.

Dette er en bok om praksis og om hvordan vi snakker om praksis. Idé- arbeid er ganske enkelt alle de tingene folk gjør sammen når de arbeider med ideer. Vår måte å nærme oss praksis på har ikke vært detaljerte analyser av isolerte gruppeprosesser eller årevis med etnografiske studier, hvoretter vi har presentert de endelige «svarene» på våre forsk-ningsspørsmål. Selv om vi har brukt elementer av slike metoder, har vår tilnærming først og fremst vært å involvere praktikere tett i våre analyser og å teste foreløpige funn i reelle arbeidssituasjoner. Vi legger oss med det tett opptil den typen forskning som Flyvbjerg (2002) kaller «phronesis». Vi har ønsket å forske sammen med praktikere, og ikke på dem. Vi har ønsket å få til samskapt læring gjennom å invitere til dialog og gjentatte ganger stille spørsmål som: «Her er kvaliteter som vi har observert ved idéarbeidet i din organisasjon.

Hvordan ser den beskrivelsen ut for deg? Hvilke av disse kvalitetene virker mer eller mindre viktig, mer eller mindre godt beskrevet? Hvordan ser dette ut sammenlignet med hva vi så i organisasjon X? Hvordan kan man handle på grunnlag av disse innsiktene for å håndtere kommende utfordringer? Hva kommer vi til å lære da?»

Vi skal si mer om vår forskningstilnærming – men først: Hva har vi funnet? Hvordan ser ekstraordinært idéarbeid ut?

16

INTRODUKSJON

KVALITETER VED EKSTRAORDINÆRT IDÉARBEID La oss begynne med en historie. På spørsmål om hvordan hovedideen til Den Norske Opera & Ballett (Operaen) ble generert, svarer Kjetil Trædal Thorsen, partner og en av grunnleggerne av Snøhetta, følgende: «Det handler mye om å være tilbakeholden med å begynne å designe. Vi prøver ikke å designe fram et hus. Vi har disse lange samtalene – det er veldig mye snakk. Vi snakker rundt en mengde problemstillinger som er relatert til oppgaven, alt fra funksjon til uttrykk til klima til miljø til sammenstilling av objektene som skal være der, til materialer, til den bygningsmessige situasjon eller landskapssituasjoner. Vi prøver å integrere alle disse inn i samtalene. Det er en sirkel av samtaler, en felles vandring i referanser. Og formålet med det er jo å prøve å generere lignende bilder i hodet på alle som er involvert rundt bordet, før vi begynner å tegne. Arkitektur handler om å skape slike felles forestillinger om det som kan bli noe.»

17

Målet med de lange samtalene i Snøhetta er ikke nødvendigvis at de skal skape de samme forestillingene hos alle som er involvert. Hensikten er at basiselementene av de konsepter som skapes er delt blant alle som er drivende i prosjektene. Og samtalene er ikke en intern øvelse. I Operaens tilfelle begynte prosessen med at flere eksterne personer ble invitert til å diskutere med arkitektene og landskapsarkitektene. Det ble for eksempel hentet inn en komponist, en librettoforfatter og en ballettregissør.

Som Thorsen sier: «Det er ingen som bestemmer hvordan agendaen for et sånt møte skal se ut. Vi begynner å snakke fritt om Operaen, hva opera er, hva historiefortelling er, om skuespillerne som møter publikum, og omvendt. Og veldig tidlig i operaprosessen så kom dette med terskelovergangene i sekvenshopp opp. Jeg tror det var allerede i det første møtet. Historien om bevegelsen fram og inn til Operaen og ut igjen, og hvilken type eventyr eller ikke eventyr det skulle være, må komme før du har tenkt form. Terskel, det kan også bety at du går fra ett rom til neste eller du går fra en situasjon til neste situasjon. På det tidspunktet er det ingen som forestiller seg hvordan det skal kunne se ut. Men alle er enige om at det med terskeloverganger bærer noe i seg, at ja, det er en god idé som bør utforskes videre.»

Thorsens fremstilling av idéarbeidet i prosessen med å designe Operaen kan synes å handle om arkitektarbeid alene og være relevant bare for det faget. Slik er det ikke. De lange samtalene i Snøhetta har mange kvaliteter som er både slående og overraskende like med hva oljeletere gjør når de kommer opp med ideer for hvor olje kan finnes, eller hva advokater gjør når de kommer frem til ideer for hvordan de skal vinne store saker i retten. Det dreier seg om prepping: en form for grunnarbeid som skaper fart i idéarbeidet heller enn i skiløypa.

Oljeletere prepper når de systematisk innhenter, bearbeider og tolker seismiske data, brønndata og regional informasjon. Advokater prepper når de etablerer faktum i en sak og går gjennom tidligere og lignende saker. Alle gjør prepping gjennom systematisk å lade en gruppe med de elementer av kunnskap og den oppmerksomhet som kan skape nye ideer og nye kombinasjoner av ting: alternative strategier for å håndtere saker,

18

det kan være olje og gass. Og alle bruker utenforstående i prosessen – som for eksempel brukere eller kollegaer med erfaring fra fjerntliggende saksområder eller typer geologiske områder og letemodeller. Prepping

INTRODUKSJON

alternative konsepter for en bygning og alternative prospekter for hvor

handler om systematisk å forberede og revitalisere kunnskap på en måte som maksimerer potensialet for effektiv bruk i de avgjørende skapende øyeblikk. Uten slikt grundig forarbeid vil gode ideer aldri oppstå. Igjen, med ordene til Kjetil Trædal Thorsen: «Det kan være kollektive aha-opplevelser, men de skjer aldri uavhengig av en forutgående analyse. Kunnskap er basisen for alt.

Det er simpelthen utenkelig å trekke aha-opplevelser ut fra løse lufta.

Du trenger basiskunnskap om stedet, prosjektet, programmet.»

Prepping er én av ti kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid som vi presenterer i denne boken – ti trekk ved hvordan folk i organisasjoner genererer, former og realiserer ideer av høy kvalitet.

En annen kvalitet ved ekstraordinært idéarbeid, som i høy grad gir næring til de lange samtaler i prepping, er undring. Fremragende idéarbeidere har det til felles at de har en trang og en evne til å føle undring i sitt arbeid, og de evner også å få andre til å føle undring. De legger merke til ting andre lar passere, ser pussigheter i det normale. De dveler ved det rare. De søker nærhet til fenomener og andres verdener, strekker sin empati mot kolleger og brukere. De klarer å være lenge i en tilstand av å ikke vite. Undring er den sanselige erfaring å være i et mysterium, en kombinasjon av å være forundret og å gi seg hen til lidenskapelig søk.

Det er gjennom undring at folk blir og dveler i de lange samtaler, får dyp interesse for noe utenfor seg selv og blir engasjert med hele sitt repertoar.

19

20

Virkelig gode ideer er ikke født i velsignet harmoni. Ideer trenger kritikk før de blir gode og er ofte født i pinsel, svette og angst. Seniorarkitekt Marianne Sætre i Snøhetta vektlegger motstand som hovedkilde til

INTRODUKSJON

En tredje kvalitet ved ekstraordinært idéarbeid er skapende motstand.

kreativ energi i ethvert prosjekt. For leteleder Thomas Reed i Statoil er en av de avgjørende og ikke-trivielle utfordringene i leting å overbevise unge geologer om at det fortsatt kan finnes olje i områder som har vært gjennomsøkt av mange. Og ifølge Thor Ragnar Klevstuen i SpareBank 1, var det å gå inn i den vanskelige oppgaven å skulle lage systemer for betalingshåndtering for sosialklienter den generative kilden bak en hel portefølje av nye tjenester. Ideer blomstrer når motstand, tvil, kritikk og problemer ikke blir unngått, men konfrontert og gjort skapende.

Hver av de ti kvalitetene for ekstraordinært idéarbeid har fått et eget kapittel i denne boken. Et sammendrag av de ti kvalitetene er presentert i tabellen på neste side. Som vist i innholdsfortegnelsen og tilhørende illustrasjon, kan disse 10 kvalitetene grupperes i fire overordnede kategorier som også er gjenspeilet i denne bokens organisering; at idéarbeid er sammenvevd, emosjonelt, fysisk og kontroversielt.I Hvert av de 10 kapitlene som følger begynner med én eller flere historier som eksemplifserer hvordan den spesifikke kvaliteten arter seg i daglig arbeid. Vi tar leserne med bak scenen til seks organisasjoner som alle har demonstrert ledende evner for idéarbeid og beskriver arbeidsformer som er overraskende like på tvers av de industrier som organisasjonene arbeider innenfor. De ti kvalitetene har, med noen unntak (som prototyping), ikke tidligere vært beskrevet i litteratur om kreativitet og innovasjon i organisasjoner. Vi tror derfor dette er beskrivelser av arbeidsformer som vil gi leserne eksempler og nytt språk til å forstå egne erfaringer og forbedre egen praksis.

21

TABELL 1

TI KVALITETER VED EKSTRAORDINÆRT IDÉARBEID

NAVN PÅ KVALITET

DEFINISJON

Prepping Praksis hvor man med stor omhu

forbereder, bygger, revitaliserer og deler

kunnskap på en måte som maksimaliserer

potensialet for effektiv bruk i de skapende

øyeblikk.

Zoome ut

Å bevege seg fra detaljnivå og analyser av

enkeltdeler til å se det større bildet, tenke

helhet og se brede sammenhenger,

forklaringer og strategier.

Undring

Den sanselige erfaringen av å være i et

mysterium, en kombinasjon av å føle

forundring eller beundring og være

engasjert i lidenskapelig søk. Undring

underbygger all forestillingsevne, empati

og dyp interesse for noe utenfor en selv.

Drama

Å kalle folk til dyst – til kamper, mysterier,

misjonsgjerninger, katedralbygging,

22

skattejakt eller å gjøre en forskjell for andre

enkeltpersoner – på måter som aktiverer

det ypperste av det en kan og higer

etter. Hvorfor kommer vi på jobb her?

Hva står på spill?

Veivising

Praksis for å vise vei inn i ukjent

territorium, gjennom å skape felles

barrierebrytende forestillinger, kultivere

et mulighetsskapende språk, håndtere feil

og sette mot i andre.

DEFINISJON

Gjøre det fysisk

Arbeidsformer som innebærer at

man fjerner seg fra ensidig avhengighet

av elektroniske medier og tar på ideer,

INTRODUKSJON

NAVN PÅ KVALITET

skisserer og materialiserer ideer i artefakter, gestikulerer omkring ideer og beveger seg alene eller sammen under idéarbeidet.

Prototyping

En arbeidsform der man hurtig produserer,

tester og forbedrer halvferdige ideer og

utfordrer løsningsrommet, slik at ideer blir

delt og styrket i en tidlig fase.

Frigjørende latter

Prosesser for energigivende

samskaping gjennom hverdagslig spøk,

uhøytidelig kappestrid, små former for

lek og humor som bygger sosiale bånd,

opphever begrensninger i tenkning og

oppmuntrer til originale kombinasjoner

av kunnskap.

Skapende motstand

Å behandle tvil, friksjon, motsetninger

og kritikk aktivt som redskap for å stille

spørsmål ved vedtatte sannheter og

skape bedre ideer, og ikke som støy som

man søker å unngå.

Punk

Bruk av fandenivoldskhet og direkte,

selvinitiert handling for å mobilisere

mot det etablerte (sannheter, praksis,

autoriteter), åpne opp for og realisere

ideer med høy originalitet og verdi.

23

Bruken av begrepet «kvaliteter» ved idéarbeid er særlig bevisst fra vår side. Vi beskriver ikke ti distinkt forskjellige praksiser eller metoder som en uten videre kan gå hen og implementere. Det er heller slik at vi snakker om kvaliteter som forskjellige trekk ved den samme praksisen.

Kvalitetene er ikke gjensidig utelukkende, men heller komplementære, og ofte innvevd i hverandre. En historie om folk som gjør konkret idéarbeid, vil ofte berøre flere av kvalitetene.

Godt idéarbeid handler ikke om å gjøre én ting bra, men om å mestre mange ferdigheter samtidig. Det er mangekamp mer enn enkeltgrener, noen ganger ved nettopp å kunne spille på motsetninger. For eksempel er det slik at systematisk prepping og hvileløs undring er kvaliteter som er veldig forskjellig fra raske utbrudd av prototyping og å zoome ut. Det kritiske blikk i skapende motstand handler om ting som kan kontrastere det mer frislupne motet i veivising. Aktivering gjennom drama arter seg helt forskjellig fra distansen i frigjørende latter. Godt idéarbeid kan bety å søke uforstyrret ro og tillate tankens frie flukt, for i neste øyeblikk å lande på et fysisk, konkretisert forslag. Det involverer å kunne velge i kaoset og samtidig å være åpen for alternativer. Det involverer den livsbejaende lidenskap mot øyeblikk av eksistensiell angst, den tunge erfaring mot de friske tilnærminger. Å virkelig streve etter det ekstraordinære innebærer evnen til å romme alle disse motsetningene i ens praksis. Tilsvarende observasjoner er gjort i forskning på kreative individer: de har en tendens til å ha kontrasterende personlighetstrekk (Csikszentmihalyi 1996: 51–76). Vårt fokus er imidlertid de kollektive praksisene som disse individene arbeider innenfor, og dette er lite utforsket.

24

INTRODUKSJON

25

HVORFOR KALLE DET IDÉARBEID? Hensikten med å introdusere termen idéarbeid er å utvikle et språk for å snakke om kreativ praksis i organisasjoner (Coldevin et al. 2013). Det er et språk som tar utgangspunkt i at profesjonell kreativitet er tett innvevd i daglig arbeid og noe folk gjør sammen. Kreativitet i organisasjoner er vanligvis definert som prosesser som produserer resultater som er både nye og nyttige (Amabile 1996). Det er ikke nok at noe betraktes som originalt.

Kun de varianter av eksisterende – eller helt nye – prosesser, produkter og tjenester som oppleves som verdifulle av nøkkelinteressenter, er virkelig kreative (Csikszentmihalyi 1999).

Mye av kreativitetsforskningen har sine røtter i psykologi, og forskningsfeltet har hovedsakelig vært opptatt av individer (Sternberg og Lubart 1999). Mange av våre etablerte forestillinger om hva det vil si å være kreativ, er basert på myter. Det er myten om at kreativitet oppstår ved bruk av enkle og generelle teknikker, eller at det er noe som skjer på seminar fjernt fra hverdagen og i store sprang. Og det er myten om det heroiske og ensomme geniet, oftest et mannlig sådant, som strever i ensomhet i årevis før gjennombruddene kommer. Å bare fokusere på individet og gjennombruddene når det gjelder kreativitet, er like villedende som om vi skulle forstå suksessen til fotballklubben Barcelona gjennom bare å ta for oss den argentinske stjernespilleren Lionel Messi og øyeblikkene der det scores mål. Messi regnes av mange som den beste fotballspilleren verden noen gang har sett. Han har fått mange individuelle utmerkelser (for eksempel prisen som tildeles verdens beste fotballspiller, Gullballen, i 2009, 2010 og 2011) og kollektive trofeer (for eksempel Champions League i 2010). Det er også en utbredt oppfatning at Messi inntil nylig har prestert godt under sitt toppnivå når han har spilt for det argentinske landslaget. Vi underkjenner ikke betydningen av individet. Men stjernespillerne i fotball og idéarbeid er alltid stjerner i en større sosial praksis.

Kreativitetsforskeren Andrew Hargadon (2003: 332) har gjort en over- bevisende jobb med å avlive mytene om Thomas Edison som en genial, ensom oppfinner. Navnet «Edison» ble knyttet til strømmen av innovasjoner som kom ut av den sosiale praksisen til Menlo Park Laboratory bygd i 1877, der omkring 15 «muckers» (engelsk slang: grovarbeider, ramp), som ingeniørene kalte seg selv, klarte å kombinere kjente teknologier på nye måter. De bygde broer mellom små verdener og skapte nye. «Edison» er for praktiske formål mer korrekt som

26

der, enn på et individ. Navnet symboliserer kommersialiseringen av en felles innsats og praksis under en entreprenørs merkevare.

Ideer er ikke bare konsepter eller mentale inntrykk. De er en form

INTRODUKSJON

merkelapp på et sted, med et spesielt laboratorium og en kollektiv praksis

for væren – måter å være i verden på. Idéarbeid som konsept er inspirert av klassisk amerikansk pragmatisme i arbeidet til William James, Charles Sanders Peirce og John Dewey. Dette er en tradisjon som plasserer kreativitet i hverdagslivet, og som knytter ideers klarhet til konsekvenser i handling.

Ideenes klarhet og styrke blir først tydelig for oss når vi anvender produktet av idéarbeidet til å gjøre noe konkret og forsøker å løse et aktuelt problem: Ideer, enten det er snakk om filosofi eller nye produkter, må gjøre en forskjell i en eller annen praktisk setting for at vi skal kunne betrakte dem som gode (se Peirce 1878/1958).

AV KJÆRLIGHET TIL IDEENE På spørsmål om hvilke sider av jobben hans som engasjerer ham mest, hva som får ham til å virkelig føle seg i live og kjenne at blodet bruser, svarer seniorgeolog og professor Harry Doust følgende: «Hva som får meg til å stå opp om morgenen, den type følelse? Jeg tror det er spenningen ved utforsking, å utforske noe nytt, å takle usikkerheten, en nysgjerrighet for hvordan den naturgitte verdenen virker. Det er å prøve å forklare noe og vite at du aldri vil ha den informasjonen du trenger. Vi håndterer så mye usikkerhet i leting at jeg tror ingen av oss har store forventninger om at vi i beste fall skal ha mer enn delvis rett, men å leve med den usikkerheten muliggjør sinnets flukt, å fly med fuglene. Det gir deg et forbløffende rom av frihet til å tenke.»

Harrys svar illustrerer at flere av kvalitetene ved ekstraordinært idéarbeid handler om å gå utover det å lage nye produkter, prosesser og tjenester, utover vår streben etter konkurransekraft. I helt grunnleggende forstand blir folk levende når de arbeider med ideer. Kvaliteten undring forteller om hvordan folk blir lidenskapelig interessert i ideer, noe utenfor dem selv, hvordan de blomstrer når de utforsker det nye og uventede – og som Harry – flyr med fuglene. Som forskere og forfattere opplever vi noen

27

ganger dette mirakelet når vi blir dypt fascinerte av andre menneskers verdener, når vi sliter med vanskelige spørsmål, eller når vi hengir oss til gleden ved å skrive. Kvaliteten «frigjørende latter» forteller om gleden ved å fortape seg i kollektive lek med ideer, en seriøs lek med godmodig erting, assosiasjoner, latterliggjøring av etablerte sannheter og kunne foreta kombinasjoner av ting en ikke skulle tro kunne høre sammen. Kvaliteten drama handler om de formende eventyrene som arbeid med ideer tilfører menneskers liv. Ideer til nye oljefelt, nye konsepter til prestisjefylte arkitektkonkurranser, nye feature-artikler som kan snu samfunnsdebatten, og ideer til hvordan en kan vinne store saker i retten og skape lov, bringer spenning, fare, åpning og håp til menneskers liv. Et liv helt uten idéarbeid ville vært et liv i kjedsomhet, stagnasjon og likegyldighet.

Fremragende ideer er alltid både personlige og relasjonelle. De er personlige i den forstand at de engasjerer våre dypeste interesser og gir liv til drama der noe står på spill. Å ha deltatt i idéarbeidet for Den Norske Operaen eller et stort oljefunn er livserfaringer folk kan fortelle historier fra ved store anledninger, kilder til stolthet som blir deres narrative kapital. Som fortalt av seniorgeolog Magnar Larsen i Statoil, viden anerkjent som en hovedperson i funnet av Norne i 1991, på den tiden det nordligste store oljefunn i verden:

«Funnet var absolutt ikke ødeleggende for ryet som fagmann, jeg ble trukket inn for å ha mening om oljeleting mange andre steder. [...] Den største hendelsen for meg som geolog var nok Norne, jeg har også vært med på andre funn, og jeg håper kanskje jeg kan være med på flere, men Norne var nok mitt høydepunkt, det ga så mange ringvirkninger.

Det er viktig for meg å ha vært med på noe som har betyd-ning for samfunnet. Jeg er et politisk menneske.

Det at det ga ringvirkninger her i Nord-Norge, er kanskje noe av det som har vært mest tilfredsstillende. [...] Jeg husker at en som nettopp var blitt sjefen min sa: ‘Det der kommer du til å ha med deg.’ Han fikk rett.»

28

formet av mange. Ideer lever sterkest når de forlater skapelsens vugge og entrer andre personers hensikter, ambisjoner og håp. Formen på en svane var en av mange ideer man trakk på i utformingen av bygget for Den Norske

INTRODUKSJON

Fremragende ideer er relasjonelle i den forstand at de trenger å bli delt og

Operaen, og trolig en idé få gjenkjenner i den ferdige strukturen. Ideen om terskeloverganger var derimot mer åpen og inviterende sjenerøs på en måte som trekker folk inn. Igjen, med ordene til Kjetil Trædal Thorsen: «Hvis prosjektet har den egenskapen, dersom det er så sjenerøst i utgangspunktet, at det åpner for egne tolkninger underveis – og sjenerøsitet i arkitektur er et veldig viktig tema – så er det som om prosjektet videreutvikler seg selv. Det betyr at du i fellesskap har truffet kjernen i noe som på mange måter er dette prosjektets aller viktigste utviklingspotensial.»

29

DET TEORETISKE BIDRAGET FRA DENNE BOKEN Kreativitetsforskning søker i stadig større grad å forstå kreativitet som et kollektivt fenomen og en form for praksis. Mange forskere har pekt på en åpenbar mangel på fokus på kollektive aspekter ved kreativitet i tidligere forskning (Sternberg og Lubart 1999, Kurtzberg og Amabile 2001, Sawyer 2006). Som en respons på denne mangelen har forskning i økende grad søkt å utforske kollektiv kreativitet i arbeidssituasjoner (Hargadon og Sutton 1997, Drazin et al. 1999, Hargadon og Bechky 2006, Mumford og Licuanan 2004, Sawyer 2006). Samhandling i grupper har vært et hovedfokus i mye av denne forskningen (Gilson og Shalley 2004), ofte gjennom nitide analyser av konkrete interaksjoner (Murphy 2005, Sawyer og DeZutter 2009). Kollektiv kreativitet har for eksempel blitt fremstilt som et relativt sjeldent og flytende fenomen som inntreffer i samhandlingsøyeblikk der fire typer atferd inngår: å gi hjelp, søke hjelp, omramme og forsterke ideer (Hargadon og Bechky 2006).

Selv om disse tilnærmingene er nyttige og nødvendige, er det fortsatt behov for forskning som utforsker kreativitet som noe som utspiller seg i hverdagsarbeid (Mumford og Liacunan 2004, Sawyer 2006). Kunnskap om kreativitet i gjennombruddsøyeblikk, gjerne flere etterfølgende slike, er ikke nok. Folk arbeider med ideer når de gjør inngående analyser, når de visualiserer sin foreløpige forståelse i skisser, kart eller modeller, når de forestiller seg nye produkter eller tjenester, når de lytter til en krevende kunde, og når de identifiserer antagelser som det aldri har blitt stilt spørsmål ved i tidligere arbeider, og dermed skaper helt nye måter å se ting på (Locke, Golden-Biddle og Feldman, 2008). Folk arbeider med ideer også når de kobler analyser av detaljer sammen til større helheter, enten det er faglige tradisjoner, organisatoriske mål eller større sosiale temaer.

Ved å snakke om idéarbeid i stedet for kreativitet kan vi lettere ta i betraktning arbeid som involverer flere arbeidsgrupper og spesialister over tid, gjerne på tvers av prosjekter. Konseptet idéarbeid gjør det mulig å se på sekvenser og gjentakelser av en lang rekke gjensidig avhengige aktiviteter og objekter som alle på en eller annen måte inngår i det å utvikle, visualisere, forbedre og realisere ideer.

30

fremvoksende praksisbaserte tilnærmingen i organisasjonsstudier (Schatzki 2001, Gherardi 2006, Feldman og Orlikowski 2012), der det å studere inn- holdet i det folk gjør i sitt hverdagslige arbeid, sees på som grunnleggende for

INTRODUKSJON

Det å fokusere på idéarbeid som en kollektiv praksis er inspirert av den

å forstå fremveksten av profesjons- og yrkesbaserte fellesskap (Wenger 1998), læring (Nicolini, Gherardi og Yanow 2003), kunnskap (Orlikowski 2000) eller strategi (Johnson, Melin og Whittington 2003).

Med termen «idéarbeid» ønsker vi å utvide forståelsen av hva slags organisatoriske praksiser som er kreative. Kreativitet er gjerne feilaktig forbeholdt kunstnere og såkalt kreative industrier, mens litteratur om innovasjon typisk handler om utviklingen av forbruksvarer, standardiserte tjenester eller høyteknologi, og ikke kreative praksiser per se. Idéarbeid, derimot, kan foregå hvor som helst: i skoler, i banker, på sykehus, i konsulentfirmaer, hos selgere, i forlag, i forskningslaboratorier på universiteter – listen er bortimot uendelig. Vi forsøker å tilby et språk for å snakke om kreativ praksis i mange ulike typer arbeid og i nesten alle sektorer av økonomien.

Vi tror idéarbeid er spesielt relevant for fremveksten av prosjekt- baserte organisasjonsformer (Lundin og Midler 1998, Sydow, Lindkvist og DiFillippo 2004). Et hvilket som helst prosjekt som er av noe viktighet i en organisasjon, innebærer en viss grad av idéarbeid, både når det blir til (ideer om utfordringer og hvilke problemer som skal løses), og i gjennomføringen (ideer om hvordan man skal svare på unike brukerkrav med de ressursene og tjenestene man har tilgjengelig).

Hva er så forholdet mellom idéarbeid og kunnskapsarbeid? Litteraturen om kunnskap i praksis (Nicolini, Gherardi og Yanow 2003, Gherardi 2004) og om det å skape kunnskap (Nonaka og Takeuchi 1995) overlapper med idéarbeid gjennom sin vektlegging av praksis og ved å beskrive prosesser som «forsterker kunnskap skapt av individer» (Nonaka og Von Krogh 2009: 635). Det sistnevnte er en uunngåelig del av å arbeide med ideer.

Men idéarbeid som konsept er mer knyttet til resultater og verdi enn til ressurser. Det å skape kunnskap i betydningen å «krystallisere og koble det til en organisasjons kunnskapssystem» (Nonaka og Von Krogh 2009: 635) er et sekundært formål. Endelig er det slik at begrepet idéarbeid ikke er begrenset til det teoretiske og disiplinorienterte, en kritikk som gjerne blir fremmet om termen «kunnskapsarbeid» (Rylander 2009).

31

FORSKNINGEN BAK BOKEN Denne boken er et resultat av et fireårig forskningsprosjekt kalt Idea Work, et prosjekt der vi satte oss fore å forstå kilder til ekstraordinært idéarbeid i ledende organisasjoner. Se s. 34–35 for en presentasjon av de deltakende organisasjonene, som vi også bruker som case i boken. (A-magasinet var formelt ikke deltaker i forskningsprosjektet, men er likevel inkludert her.)

Alle disse virksomhetene er ledende innenfor sitt felt og har demonstrert fremragende evner til å utvikle og realisere ideer. Flere av dem har også fått utmerkelser for å være pionerer internasjonalt og ledende når det gjelder innovasjon. De seks organisasjonene har derfor vært et rikt materiale for å studere ekstraordinært idéarbeid.

Medarbeidere i alle de seks virksomhetene har vist stor interesse for å ta del i vår forskning, skape et språk for idéarbeid sammen med oss og teste våre innsikter i reelt arbeid. Deres interesse for å forbedre sin egen arbeidspraksis og ikke bare «bli studert» spilte en viktig rolle i forskningen.II Involvering av praktikere er viktig fordi det bereder grunnen for implementering av de innsikter en får, og fordi det hjelper oss å forstå.

Det er rett og slett ikke mulig å få et noenlunde godt bilde av praksis i for eksempel oljeleting, advokatvirksomhet eller arkitektarbeid uten gjentatte ganger å reflektere sammen med praktikere.

Nøkkelspørsmålene i prosjektet var enkle: Hva driver ekstraordinært idéarbeid i hverdagen? Hvordan gjør folk det? Og hvordan snakker vi om det?

Vi har fokusert på praksis – hva folk gjør når de arbeider med ideer i hverdagen – og på positivt avvikende praksis; hvordan idéarbeid ser ut når det er på sitt beste. Alle organisasjoner har problemer og vanskeligheter med det å være kreativ. Alle har også øyeblikk hvor de er ekstraordinære. Ved å fokusere på det ekstraordinære forsøker vi både å gi energi til organisasjonen og peke på muligheter, ikke begrense læring til gjennomsnittets tvangstrøyer.III Et viktig mål for vår forskning har vært å utvikle et språk for hvordan man arbeider med ideer. For å utvikle et slikt språk har vi systematisk sammen- lignet praksis på tvers av de seks deltakende organisasjonene. Det vi deler her, er basert på observasjoner, intervjuer og aktiv eksperimentering i disse organisasjonene. Kort oppsummert har prosjektet involvert over 200 intervjuer, flere dusin workshops og feedback-seanser for å teste forståelse og samskape teori med praktikere, og over 400 timer med observasjonVI av idéarbeid i praksis. Vi har filmet mange av de interaksjonene vi har observert, i hovedsak i Snøhetta

32

stipendiater knyttet til prosjektet, henholdsvis Aina Landsverk Hagen og Tord Fagerheim Mortensen.

I vår analyse av dataene har vi brukt en såkalt grounded theory-

INTRODUKSJON

og Statoil. I disse to organisasjonene har det også vært doktorgrads-

tilnærming (Glaser og Strauss 1967, Charmaz 2006) som også involverte praktikere i de seks organisasjonene. En slik tilnærming handler om å bevege seg fra empiriske observasjoner til teoretiske kategorier gjennom ulike former for systematisk koding og sammenligning. For å få til dette utviklet vi en ny metode: Vi utarbeidet et sett av A5-kort i papp for hver av organisasjonene, der vi kombinerte bilder (på forsiden) med korte tekster (på baksiden) for å lage forenklede kategorier av foreløpige forskningsfunn (se Carlsen, Rudningen og Mortensen 2013 for ytterligere detaljer). Hvert kort presenterte forskningsfunn i form av distinkte kvaliteter ved idéarbeid når det er på sitt beste. Oppsummert besto vår analyse av følgende trinn: 1. Basert på intervjuer, observasjoner og aktiv eksperimentering utviklet vi et sett av kort for hver av de seks organisasjonene, der vi identifiserte kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid. Det ble lagd mellom åtte og 24 slike kort per organisasjon, i noen av dem i flere utgaver. Hvert sett av kort ble brukt til å samarbeide med praktikere i den aktuelle organisasjonen. En typisk måte å gjøre dette på var å presentere kortene i en tilbakemeldingssesjon, og få praktikerne til å respondere på våre tolkninger gjennom å score kortene, prioritere dem og spesifisere oppfølgingsaktiviteter. I tillegg ble noen av disse foreløpige funnene testet gjennom konkret arbeid med reelle utfordringer.

2. Vi sammenlignet settene av kort på tvers av de seks organisasjonene, også her med involvering av praktikere: Hvilke kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid er felles for de seks organisasjonene?

3. Som et resultat av alt dette har vi altså syntetisert et sett av ti kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid. Dette er kvaliteter som synes å være til stede i grupper, prosjekter og arbeidsprosesser der folk opererer på sitt beste. Ikke alle de ti kvalitetene trenger være til stede hele tiden – kanskje er bare tre eller fire observerbare i ett enkelt prosjekt, men alle bidrar på en eller annen måte til at de involverte organisasjonene lykkes.

33

SAMARBEIDSPARTNERE I BOKEN Ideer til arkitektoniske konsepter og løsninger: Snøhetta er et verdenskjent arkitektfirma basert i Oslo og New York. Firmaet ble etablert på slutten av 1980-tallet med en ambisjon om å integrere landskapsarkitektur og arkitektur. Snøhetta startet sin vei mot berømmelse ved å vinne konkurransen om å tegne det nye biblioteket i Alexandria.

Senere prosjekter inkluderer Operaen i Oslo, 9/11 Memorial Museum i New York og Times Square i New York. I 2010 hadde Snøhetta ca. 120 designere som arbeidet med prosjekter i Europa, Asia og Amerika. Snøhetta har vunnet en rekke internasjonale priser for sine prosjekter, og ble i 2011 listet som det mest innovative arkitektkontoret i verden av Fast Company (se http://www.fastcompany.com/1738920/the-10-most-innovative-companies-inarchitecture). Snøhetta har deltatt i Idea Work gjennom flere prosjekter i Oslo og New York.

Deltakelsen har blant annet involvert videoopptak fra pågående prosjekter og etnografiske studier utført av en doktorgradsstudent (Aina Landsverk Hagen).

Ideer om hvor man kan finne olje og gass: Statoil er et internasjonalt energiselskap som opererer i 36 land og har 20 000 ansatte. Statoil opererer hovedsakelig innenfor olje og gass, og har ambisiøse leteaktiviteter over hele verden. Mer enn 800 geovitere arbeider for å utvikle områder og nye prospekter for å finne hydrokarboner. I 2011 fant Statoil mer olje enn noe annet selskap i verden og ble utropt til det 7. mest innovative selskapet i Fortunes liste over verdens mest beundrede selskaper (se http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/best_worst/best1.html). Statoils deltakelse i Idea Work har vært omfattende, med åtte workshops og over 100 intervjuer, som totalt har involvert mer enn 300 oljeletere. Det har også vært en egen doktorgradsoppgave knyttet til å forstå idéarbeidet i oljeleting (Tord Fagerheim Mortesen).

Ideer om å utvikle nye markeder, tjenester og produkter i trading-analyse: Point Carbon (firmaet ble i 2010 kjøpt av Thomson Reuters og heter nå Thomson Reuters Point Carbon) er en verdensledende leverandør av uavhengige nyheter, analyser og konsulenttjenester for globale energi-, gass- og karbonmarkeder (trading av CO2kvoter). Firmaet har kontorer i Oslo (hovedkontor), Washington D.C., London, Tokyo, Beijing, Kiev, Hamburg, Zürich og Malmö. Point Carbon ble startet i 2000 og hadde en pionerrolle i å etablere karbonmarkedet. Ideen bak Point Carbon kom fra forskning innen miljø, energi og ressurspolitikk ved det uavhengige Fridtjof Nansen-instituttet, og fra kompetanse innen trading, journalistikk og kvantitativ modellering. I Idea Work har Point Carbon jobbet med sin portefølje av karbonmarkedstjenester. Dette har involvert interne og eksterne intervjuer, noe observasjon og to workshops.

34

Thommessen er et ledende norsk advokatfirma som praktiserer innenfor alle områder av forretningsjus. Firmaet har kontorer i Oslo, Bergen og London, og er det norske medlemmet i Lex Mundi, verdens største nettverk av uavhengige

INTRODUKSJON

Ideer om forretningsjuridiske strategier, løsninger og råd: Advokatfirmaet

advokat firmaer. Thommessen ble etablert i 1856, blir gjennomgående rangert øverst i uavhengige vurderinger og ble utropt til Scandinavian Law Firm of the Year av Chambers & Partners i årene 2007–2009. Firmaet har totalt 300 ansatte, hvorav 200 er advokater. Det meste av idéarbeidet i Thommessen finner sted i samspillet med klienter. Idea Work-prosjektet i Thommessen gikk i hovedsak ut på å videreutvikle den systematiske læringen fra klientrelasjoner og involverte blant annet interne og eksterne intervjuer, samt en serie av etterfølgende workshops.

Ideer om nye produkter og tjenester innen bankvirksomhet: SpareBank 1 Gruppen er hovedgrupperingen av norske sparebanker, og en ledende leverandør av finansielle produkter og tjenester i det norske markedet. Grupperingen har rundt 10 000 ansatte. Bankene i SpareBank 1 Gruppen distribuerer gruppens produkter og samarbeider gjennom SpareBank 1 Alliansen innenfor noen nøkkelområder som merkevarer, arbeidsprosesser, utvikling av ekspertise, IT drift og systemutvikling. SpareBank 1 Gruppen er kjent for det sterke lokale engasjementeet til sine sparebanker, reflektert i lokalt eierskap og industriell utvikling. Idea Work har samarbeidet med utviklingsfunksjonen i SpareBank 1 Alliansen gjennom intervjuer, arbeid med gruppens systemer for idéutvikling, og workshops for å generere nye ideer. Det siste involverte også deltagelse fra leverandører og kunder.

Ideer om nye feature-artikler: A-magasinet er et av Norges største ukeblader, med en solid og stabil lesermasse. Magasinet nyter høy anseelse og er en solid merkevare.

A-magasinet satser på samfunnsaktuelle reportasjer som leserne skal lære noe av og som skal oppfattes som verdifulle. Bladet toner ned tradisjonell livsstilsjournalistikk.

A-magasinet var ikke en formell deltaker i Idea Work-prosjektet. Engasjementet begrenset seg til åtte intervjuer, noen observasjoner, arkivstudier og en workshop.

35

Vår tilnærming til datainnsamling, analyse og presentasjon av forskningsfunn er alle basert på narrative forskningsmetoder (Mishler 1986, Clandinin og Connelly 2000, Kohler Riessman 2008). Vi har forsøkt å ta vare på kontekst til hendelser og praksis gjennom å få folk til å fortelle historier fra arbeidet sitt, eller ved å observere hele prosesser. Vi har også brukt små eksempelfortellinger i de sammenlign-ingene vi har gjort på tvers av bedriftene, og vi legger vekt på å fortelle historier som har enkeltindivider med kjøtt og blod når vi her formidler de ti kvalitetene ved ekstraordinært idéarbeid. Det er en formidlingsform som vektlegger å eksemplifisere og tydeliggjøre snarere enn å forsøke og føre bevis. Så når vi bruker virket til Kjetil Østli og hans kollegaer i A-magasinet eller Statoils Sverdrup-funn til å fortelle om kvaliteten punk i idéarbeid, er det ikke en påstand om at disse menneskenes praksis kan reduseres til bare å handle om punk.

Vi vil gjerne også gjøre leserne klar over at det er begrensninger ved vår forskning. Dybden på og varigheten av vårt engasjement i de seks organisasjonene varierer ganske mye – fra over hundre intervjuer og fem års engasjement med oljeleterne til bare åtte intervjuer og noen ukers engasjement med journalistene. Forskjellen sier selvfølgelig noe om hvilke praksiser som er tilgjengelige for utenforstående. Oljeleting er det ekstreme eksempelet med et svært spesialisert språk og lange prosjekt- sykluser. Men det betyr også at vi ikke påstår på at vi har full oversikt over idéarbeidspraksisene i de seks organisasjonene. Slik kunnskap har ingen.

Vi hevder heller ikke at de mønstrene vi presenterer her er stabile over tid, eller at de er noe som oppleves på samme måte av alle. Praksiser forandrer seg hele tiden og ser ulike ut for ulike mennesker. De ti kvalitetene er ikke universelle sannheter. Snarere er de kvaliteter som mange personer i de deltakende organisasjonene gjenkjente som meningsfulle, som forskere fant var godt underbygde beskrivelser, og som vi kan finne resonans for i andre deler av samfunnsvitenskapen. Gjennom variasjonene i kontekst og gjennom at praktikerne gjentatte ganger har blitt involvert for å gjøre sammenligninger, har forskningen vår blitt mer robust. Og fordi vi forteller historier, kan forhåpentligvis leserne sammenligne våre resultater med sine egne erfaringer.

36

Boken er ment for praktikere, for ledere og i undervisning på mastergradsnivå. Vi tror at alle som har en stor andel idéarbeid i sitt yrke, og alle som er profesjonelt interessert i ledelse, kunnskapsutvikling og endrings-

INTRODUKSJON

HVEM ER BOKEN MENT FOR?

prosesser i organisasjoner, vil dra nytte av en bok som er så nær praksis.

Det gjelder selvsagt arkitekter, advokater, geologer, journalister og ledere av utviklingsarbeid, men også mange andre. Boken er ikke ment som et forskningstungt manifest – slike bøker har vi skrevet andre steder – den er heller ikke en lettfordøyd tekst om ledelse-på-ett-minutt og sju-vanersom-gjør-deg-effektiv. Boken har som mål å skape nysgjerrighet og undring hos leserne om deres eget idéarbeid, organisasjon og yrkesutøvelse. Vi søker også å gi noen praktiske hint om hvordan lesere kan tilnærme seg spørsmål om kreativitet og idéarbeid i egen praksis.

Som oss har du kanskje tilbrakt det meste av ditt arbeidsliv i organisasjoner karakterisert av mangel, heller enn overskudd, på energi, forestillingsevne og fantasi i idéarbeidet. Vi ønsker å endre balansen.

Idéarbeid finner sted i nesten enhver organisasjon der tidligere erfaringer og generell kunnskap må skreddersys til å møte unik etterspørsel og nye omstendigheter. For noen yrker er betydningen av idéarbeid åpenbar. Arkitekter ved Snøhetta kan ikke delta i konkurranser uten ideer som skisserer nye konsepter. Geologer i Statoil som leter etter olje og gass, kan ikke utvikle prospekter uten ideer om hvor skattene kan være gjemt. Journalister i et helgemagasin kan ikke konkurrere med andre magasiner uten gode ideer om artikler, og forretningsadvokater er avhengige av ideer når de kjemper for saker i retten eller gir råd til komplekse finansielle restruktureringer. I alle disse settingene vil dårlige ideer eller et fravær av ideer simpelthen bety at en ikke er i stand til å prestere. Konkurranser og saker vil tapes. Olje vil ikke bli funnet.

Lesere vil dra sin vei.

37

For andre typer arbeid er rollen til nye ideer mer indirekte, så tett innvevd i daglig arbeid at man kanskje ikke forstår det som idéarbeid. En bonde trenger ideer til hvordan hun skal oppnå best mulig avkastning fra de særegne kvalitetene ved jordsmonn, reguleringer, kostnadsbetraktninger og markedshensyn. Han eller hun må også benytte seg av tallrike små ideer for å løse hverdagsproblemer. En sportsfisker trenger ideer for hvilken type fluer som vil tiltrekke hvilke typer fisk under ulike forhold i elva, og vil ivrig utveksle slike ideer med utvalgte andre. En kabinansatt trenger ideer for å håndtere vanskelige situasjoner med avvik fra ruten eller syke, redde og trøblete passasjerer. Noen av disse ideene blir utviklet og handlet på i løpet av sekunder av fortettede øyeblikk. Å ta seg tid til å tre tilbake og si «nå gjør jeg jammen idéarbeid, dere» er ikke nødvendigvis fruktbart.

Vi skal derfor reservere bruken av ordet idéarbeid til arbeid hvor en utvikler ideer som trenger oppmerksomhet og interaksjon mellom flere personer i organisasjonen over tid. Det er arbeid der en er nødt til å vurdere flere alternativer, og der store endringer eller leveranser står på spill. Idéarbeid er fortsatt et bredt konsept. Idéarbeid er del av alt vesentlig utviklingsarbeid og mye prosjektarbeid – alt arbeid som involverer vedvarende interaksjon med kunder og brukere i problemløsning.

HVORDAN LESE OG BRUKE BOKEN Det er mulig for lesere å tilnærme seg stoffet i boken på mange måter.

Lesere som primært er interessert i erfaringer fra for eksempel arkitektur eller oljeleting, kan gå rett til historier fra idéarbeid i Snøhetta og Statoil.

De som er mer interessert i de samfunnsvitenskapelige konseptene vi drar ut fra historiene, kan gå til de mer generelle beskrivelsene og teoretiseringene av kvaliteter ved ekstraordinært idéarbeid. Andre startpunkt kan være gjennom beskrivelser av praksis og tips for hvordan en promoterer en gitt kvalitet i eget idéarbeid eller som utgangspunkt for forskning.

Vi tror boken særlig kan være et hjelpemiddel for praktikere som ønsker å legge til rette for workshops, prosesser og gode vaner i egen virksomhet. For å gjøre slik bruk mulig har vi forsøkt å holde oss nær praksis ved å bruke eksempler fra ledende idéarbeidere. Boken prøver å gjøre solid forskning tilgjengelig ved å ta leseren med bak scenen og gi engasjerende historier så vel som praktiske tips.

38

For de fleste av kvalitetene ved ekstraordinært idéarbeid i boken har vi inkludert små glimt fra virket til en eller flere kunstnere. Ved første øyekast kan mange av disse artistene virke som selve prototypen på

INTRODUKSJON

HVA MED KUNSTNERE?

det ensomme geni, med forhold knyttet til kunstnerisk kvalitet som er nesten det omvendte av vårt konsept om idéarbeid. Vi mener, kanskje noe provokativt, at man kan forstå individuelt kunstnerskap som navnet på en kollektiv praksis og samvirke med en livskraftig tradisjon av ideer.

Vi sikter ikke mot å gi noen fullstendig analyse av denne måten å forstå kunstnerisk praksis på. Tanken er at i stedet for å starte med det ensomme geniet og forsøke å overføre læring fra ham/henne og over på organisasjonene, som er den vanlige veien å gå, så forsøker vi det omvendte: Lar de mønstre for kollektiv praksis som vi har sett i ekstraordinært idéarbeid, seg oversette til arbeidet til store artister? Vi vil gjentatte ganger komme tilbake til arbeidene til Bob Dylan, fordi han er en stor kunstner, fordi arbeidet hans virker svært individualistisk (hvis man kan si at Dylan gjør kollektivt arbeid, hvem gjør ikke det?), og fordi vi er fascinert av det arbeidet han gjør.V

39

REFERANSER Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context.

New York, NY: Westwood Press.

Carlsen, A., Rudningen, G. og Mortensen, T. (2012). Playing the cards. On the aesthetics of making research-cogenerative. Paper under utgivelse, en tidligere versjon ble presentert ved det tredje International Process Symposium på Korfu, Hellas, 16.–18. juni 2011.

Charmaz, K. (2006). Constructing Grounded Theory: A Practical Guide through Qualitative Analysis. Thousand Oaks, CA: Sage.

Clandinin, D. J. og Connelly, F. M. (2000). Narrative Inquiry: Experience and Story in Qualitative Research. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.

Coldevin, G. H., Carlsen, A., Clegg, S., Antonacopoulou, E. og Pitsis, T. ( 2013). Idea work in organizations.

Towards a practice-based approach.

Artikkel i reviewprosess.

Cook, S.D.N. og Brown, J. S. (1999). Bridging epistemologies: The generative dance between organizational knowledge and organizational knowing. Organization Science 10(4): 381–400.

Feldman, M.S. og Orlikowski, W. J. (2011).

Theorizing practice and practicing theory.

Organization Science 22(5): 1240–1253.

Flyvbjerg, B. (2002). Making Social Science Matter: Why Social Inquiry Fails and How It Can Succeed Again. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Gherardi, S. (2000). Practice-based theorizing on learning and knowing in organizations.

Organization 7(2): 211–223.

Gherardi, S. (2006). Organizational Knowledge: The Texture of Workplace Learning. Oxford: Blackwell.

Gilson, L.L. og Shalley, C. E. (2004). A little creativity goes a long way: An examination of teams’ engagement in creative processes.

Journal of Management 30(4), 453–470.

Glaser, B.G. og Strauss, A. L. (1967). The Discovery of Grounded Theory. Chicago, IL: Aldine.

Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity. Flow and the Psychology of Discovery and Innovation.

New York, NY: Harper-Collins.

Hargadon, A. (2003). How Breakthroughs Happen. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Csikszentmihalyi, M. (1999). Implications of a systems perspective for the study of creativity. I R.J. Sternberg (red.), Handbook of Creativity. (s. 313–328). Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Hargadon, A. B. og Bechky, B. A. (2006). When collections of creatives become creative collectives: A field study of problem solving at work.

Organization Science 17(4): 484–500.

Drazin, R., Glynn. M. A. og Kazanjian, R. K. (1999). Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective. Academy of Management Review 24(2): 286–307.

40

Elden, M. og Levin, M. (1991). Co-generative learning: Bringing participation into action research. I W.F. Whyte (red.), Participatory Action Research (s. 127–142). Newbury Park, CA: Sage.

Hargadon, A. B. og Sutton, R. I. (1997).

Technology brokering and innovation in a product development firm. Administrative Science Quarterly 42(4): 716–749.

Koestler, A. (1964/1989). The Act of Creation.

London: Penguin.

Kohler-Riessman, C. (2008). Narrative Methods for the Human Sciences. Thousand Oaks, CA: Sage.

Kurtzberg, T. R. og Amabile, T. M. (2001). From Guilford to creative synergy: Opening the black box of team level creativity. Creativity Research Journal 13(3–4): 285–294.

Locke, K., Golden-Biddle, K. and Feldman, M. (2008). Making doubt generative: Rethinking the role of doubt in the research process.

Organization Science 19(6): 907–918.

Lundin, R. og Midler, C. (1998). Projects as Arenas for Renewal and Learning Processes. Boston, MA: Kluwer.

Nonaka, I. og Von Krogh, G. (2009).

Tacit knowledge and knowledge conversion: Controversy and advancement in organizational knowledge creation theory. Organization Science 20(3): 635–652.

Orlikowski, W.J. (2000). Using technology and constituting structures: A practice lens for studying technology in organizations.

Organization Science 11(4): 404–428.

Peirce, C. S. (1878/1958). How to make our ideas clear. In P. Wiener (red.), Charles S. Peirce: Selected Writings (s. 113–141). Toronto, Dover.

Rylander, A. (2009). Design thinking as know-ledge work: Epistemological foundations and practical implications. Design Management Journal 4(1): 7–19.

Sawyer, R. K. (2006). Explaining Creativity: The Science of Human Innovation.

New York, NY: Oxford University Press.

Mishler, E., G. (1986). Research Interviewing. Context and Narrative. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Sawyer, R.K., og DeZutter, S. (2009). Distributed creativity: How collective creations emerge from collaboration. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 3(2): 81–92.

Mumford, M.D. og Licuanan, B. (2004). Leading for innovation: Conclusions, issues, and directions.

Leadership Quarterly 15(1): 163–171.

Schatzki, T. og Knorr Cetina, K. (2001) The Practice Turn in Contemporary Theory.

London: Routledge.

Murphy, K.M. (2005). Collaborative imagining: The interpretive use of gestures talk and graphic representation in architectural practice. Semiotica 1(4) 113–145.

Spreitzer, G. og Sonenshein, S. (2004). Toward the construct definition of positive deviance.

American Behavioral Scientist 47(6): 828–47.

Nicolini, D., Gherardi, S. og Yanow, D. (2003).

Knowing in Organizations: A Practice-Based Approach. London: M. E. Sharpe.

Nonaka, I. og Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York, NY: Oxford University Press.

INTRODUKSJON

Johnson, G., Melin, L., og Whittington, R. (2003).

Special issue on micro-strategy and strategizing: Towards an activity-based view. Journal of Management Studies 40(1): 3–22.

Sternberg, R. J. og Lubart, T. I. (1999).

The concept of creativity: Prospects and paradigms. I R. J. Sternberg (red.), Handbook of Creativity (s. 3–15). New York, NY: Cambridge University Press.

Sydow, J., Lindkvist, L. og DeFillippi, R. (2004): Project-based organizations, embeddedness and repositories of knowledge. Organization Studies 25(9): 1475–1489.

Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

41

NOTER I. De fire kategoriene (at idéarbeid er sammenvevd, emosjonelt, fysisk og kontroversielt) kan sees på som en konseptuell slektning til Amabiles (1996) tre-komponent-modell for kreativitet. Amabile skiller mellom 1) kreative ferdigheter eller kreativ tenkning, 2) ekspertise og 3) oppgavemotivasjon. En fullstendig sammenligning er for omfattende å komme inn på her, men grovt sett kan vi si at de emosjonelle affektive kvalitetene ved ekstraordinært idéarbeid (veivising, undring og drama) svarer til og utvider konseptet med oppgavemotivasjon. Tilsvarende korresponderer de intertekstuelle kvalitetene ved idéarbeid (prepping og zoome ut) med Amabiles ekspertisebegrep. Den største forskjellen i vår tilnærming er at vi har identifisert en rekke av både kontroversielle (skapende motstand, frigjørende latter og punking) og materielle (prototyping og gjøre det fysisk) kvaliteter ved idéarbeid som går utover tanken om kreative ferdigheter (som vanligvis ikke anerkjenner tema knyttet til makt) eller kreativ tenkning (som er i overkant kognitivt orientert).

II. Den praktiske interessen fra de deltagende virksomhetene var viktig, ikke bare fordi det sikret engasjement i fortolkningene av funn og samskaping av et språk for idéarbeid. Det sørget også for at det ble skapt arenaer der spirende konsepter kunne testes, for eksempel i workshops hvor vi arbeidet med reelle utfordringer. Workshopene var basert på de ti kvalitetene ved ekstraordinært idéarbeid som vi har utviklet. Statoil er sannsynligvis den deltakende organisasjonen som har utnyttet resultatene mest direkte. Sammen arrangerte vi åtte todagers workshops som engasjerte mer enn 300 personer, og funnene fra prosjektet er spredd til over 800 personer i Statoils leteorganisasjon. I 2010 uttalte Statoils sjefgeolog offentlig at den økte funnraten kunne henføres til samarbeidet med Idea Work (A-magasinet 2010 (10): 8–18: Seriøs kreativitet). Året etter gjorde Statoil syv store funn, noe som ga en større økning i Statoils ressurstilgang enn hos noe annet oljeselskap i verden. Vi hevder ikke at det er en direkte sammenheng. I beste fall har Idea Work hatt en indirekte innflytelse på en delmengde av disse funnene. Poenget er ganske enkelt å illustrere at vår forskning har tjent mye på å være tett på vellykket og viktig praksis.

42

avvik (i motsetning til å lære kun fra problemer), og som søker å forstå grunnlaget for ekstraordinære prestasjoner, praksiser og relasjoner.

Forskningsstrategien har mange røtter, og den er nå på bred front tatt

INTRODUKSJON

III. Dette er en forskningsstrategi som legger vekt på å lære fra positive

opp i positiv psykologi og positiv organisasjonsforskning («positive organizational scholarship») (se for eksempel Spreitzer og Spreitzer 2004). Vi har lett etter det deltakerne selv oppfatter som høydepunkt i interaksjoner – når samarbeidet brakte ideene vesentlig fremover – og prøvd å forstå dynamikken i situasjoner og prosjekter som på en eller annen måte var ekstraordinære. Vi ser på tilnærmingen med å lære fra positive avvik først og fremst som en konstruktiv måte å samspille med folk i feltet på. Det å invitere folk til å dele sine suksesshistorier gir energi til samtalen og formidler en holdning om at «vi er her for å lære fra og med dere», og ikke «vi er her for å lære fra deres feil og hvordan dere kan forbedre arbeidet deres.» Det virker også, paradoksalt nok, som om det å snakke om positive avvik bereder grunnen for å snakke om feil. Den vi intervjuer, blir med på å sammenligne de positive avvikssituasjonene og -prosjektene med de negative, i stedet for å overse dem. Et typisk intervju i forskningsprosjektet Idea Work startet med at de vi intervjuet, identifiserte og fortalte historier om suksessprosjekter.

Her anvendte vi narrative tilnærminger, hvor vi vektlegger at personers erfaringer blir satt i kontekst, og hvor stemmen til den vi intervjuer tas vare på og gjøres til del av en helhetlig historie (Mishler 1986; KohlerRiessman 2008). Vi forsøkte også å engasjere de vi intervjuet i ulike former for sammenligning, f.eks. «hva er forskjellen mellom et høydepunkt i idéarbeid og et suksessprosjekt med øyeblikk og prosjekter som gir lite? Hva skiller ekstraordinær(e) team/møter/praksis/ledelse fra det middelmådige?» En tredje og siste del av intervjuene var viet konsekvenser for handling, f.eks. «Hva kunne du gjøre for at de positive avvikene skulle skje oftere? Hva er det som muliggjør eller hindrer ekstraordinært idéarbeid?»

43

IV.

SpareBank 1alliansen

Observasjoner

Intervjuer

Begrenset: 20+ timer, hovedsakelig møter for gjennomgang av innspill og vurdering av ideer

12 ansatte, 8 brukere

Advokatfirmaet Omfattende: 3 år hvor 10 + Thommessen kunnskapsleder i 8 ansatte,

44

Prosesser, workshops

Arkiver

Fem workshops som også involverte leverandører

Medieartikler, prosjektrapporter, policydokumenter, internweb

Seks workshops som fokuserte på å lære fra klientene, alle med tilbake- meldingssesjoner

Case-materiale, interne kunnskapssystemer, medieartikler, internweb

To todagers workshops med tilbake meldingssesjoner

Medieartikler, prosjekt- rapporter, policy- dokumenter, nettet

firmaet også arbeidet deltid som forsker i prosjektet Idea Work

6 klienter

Point Carbon

Begrenset: 20+ timer, to møter, en håndfull korte besøk

20 ansatte, 8 klienter

Snøhetta

Omfattende: 200+ 22 ansatte timer - prosjektmøter som ble filmet, klientmøter, lengre opphold på kontorene i New York og i Oslo

Fire tilbake- meldingssesjoner

Medieartikler og bøker, prosjektrapporter, ekstern web

Statoil

Omfattende: 250+ timer; arbeidssesjoner, prosjektmøter, presentasjoner m.m.

110+ ansatte på alle nivåer

Åtte todagers workshops, alle inkluderte tilbakemeldingssesjoner

Medieartikler, prosjektrapporter, interne funnhistorier og data (seismikk, logger, regionale oversikter m.m.), policy-dokumenter

A-magasinet

Begrenset: observasjon av tre møter, fem korte besøk

8 ansatte

En workshop med presentasjon/ diskusjon av funn

I hovedsak prosjekter i arbeid og ferdige artikler, et fåtalls policydokumenter

som ofte har testet lojaliteten til selv de mest dedikerte fans med noen av sine innspillinger og filmer. Han er ikke bare en låtskriver og formidler i vanlig forstand, men også en kandidat til Nobelprisen i litteratur, vinner

INTRODUKSJON

V. Bob Dylan er en av vår tids mest anerkjente artister og kunstnere, en

av Oscar- og Pulitzer-prisen, og han har mottatt USAs presidents høyeste utmerkelse, Frihetsmedaljen. I tillegg er han åpenbart en stor produsent av nye ideer i musikk og lyrikk. Hans lyrikk, med tekstlinjer og metaforer, har blitt en del av vårt hverdagsspråk. Dylan er en av de artister som preger vår samtid. Han ivaretar noen av de mest livskraftige tradisjonene i amerikansk musikk. Likevel klarer han å fornye seg for hver konsert, og tar stadig risiko med repertoar, arrangementer og medmusikanter.

Stewart Clegg har vært fascinert av Dylan helt siden han hørte ham i 1962, som er femti år siden når dette skrives. I en tid med forfalskninger og etterligninger så virket Dylan som ekte vare. Fascinasjonen har gått opp og ned over tid, men den har aldri blitt borte. Dylan lærte Clegg å bli sosiolog, vel så mye som hans veiledere; Dylan lærte ham betydningen av rytme i skriving; Dylan lærte ham å sette pris på kunst som tar oss dit den vil, enten det er til evangeliene eller tilbake til et Øst-Texas bebodd av martyrer og «Brownsville girls» eller til en film med Gregory Peck.

Dylan og bekreftet at stor kunst benytter seg fritt av tradisjonen, den lever av kjærlighet og tyverier, og av samspillet med mange andre, både samtidige og fortidige.

45