Cuadernos de Ferretería y Bricolaje nº 84 (Diciembre 2022)

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Nº84 Diciembre 2022

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En este número...

14

28

14 Opiniones

16 directivos hacen balance de 2022 y avanzan previsiones para 2023

28 Delfí Sirvent y Enrique Pagnon (Neopro)

“Neopro es un modelo diferencial y defiende mucho más al punto de venta”

46 VIII Jornada de

Jóvenes Ferreteros

46

70

La venta en ‘marketplaces’, ¿el futuro de las ferreterías?

70 José María Vidal,

consejero delegado de Grupodesa

“De nuevo es nuestro momento para impulsar alianzas o adquisiciones con compañías del sector”

104 El punto de venta

Algunos ferreteros confunden facturación con margen, ¿cuál es el mix perfecto?

Además...

5I

E l sector espera crecer en 2023

7 I Lo que preocupa a un ferretero de a pie

9 I La distribución, en el punto de mira de nuevo

44 I Suministros Industriales

Farell, 80 años avanzando en la especialización del sector industrial

78

104

78 I Las nuevas referencias en la categoría de jardín pueden ayudar a incrementar las ventas

90 I Abraham Vieito (Unifersa):

“En junio o septiembre de 2023, podemos estar al 100 % en las nuevas instalaciones de A Laracha”

96 I Guía de tendencias para tu estrategia digital en 2023

112 I De qué se habla

en C de Comunicación

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EDITORIAL

El sector espera crecer en 2023 A punto de comenzar un nuevo año, toca plantear los retos a los que se enfrentará el sector en 2023. La mayoría de ellos, ligados a la distribución.

Pero también los fabricantes y los puntos de venta deben afrontar sus propios desafíos. Entre ellos, se encuentra la digitalización que, de tanto nombrarla, corre el riesgo de banalizarse, cuando en realidad se trata de un elemento fundamental en la evolución de las empresas de cualquier sector.

Para conocer cómo se comportará el año que viene, en Cuadernos de Ferretería y Bricolaje hemos preguntado a 16 directivos, de las más diversas compañías, las expectativas que han depositado en los próximos 12 meses. Cada uno ha expresado su opinión al respecto, pero existen elementos comunes.

Por un lado, y a pesar de que el término ‘incertidumbre’ ha sido el más repetido, se respira un ambiente positivo sobre la evolución del sector en 2023. Algunos hablan de que la ferretería y el bricolaje mantendrán un mejor comportamiento que la economía en general debido a su carácter prioritario, como se ha demostrado durante la pandemia, ya que se trata de un sector “en A pesar de la buena forma”.

incertidumbre, se respira un ambiente positivo sobre la evolución del sector en el nuevo año

Otros son más prudentes y reconocen que esperan una cierta ralentización de la demanda, sobre todo, en el primer trimestre. Pero que mejorará en la segunda mitad del año. Recuerdan los consultados que los extraordinarios resultados del último año y medio se encuentran detrás, en gran medida, de esta ralentización.

Por otro lado, la gran mayoría espera un crecimiento de su facturación que, sin ser elevado (a excepción de un par de casos), sí resulta significativo. El 86 % de ellos asegura que su empresa aumentará sus ventas el próximo año. Solo uno de los directivos prevé una bajada de ventas, motivada por una reducción de la renta disponible de los consumidores.

En cuanto al comportamiento de las tarifas, existe mayor división de criterios. No obstante, el 43 % las mantendrá estable, frente a un 25 % que las incrementará. El resto todavía no se pronuncia al respecto, a la espera de la evolución de los acontecimientos. En lo que se muestran de acuerdo es en la contracción de los márgenes y en las tensiones que existen debido a la inflación, los costes energéticos, el precio de algunas materias primas, etc.

Como siempre, todas estas previsiones y expectativas dependerán de muchos factores ajenos al sector y a las empresas. Por eso, resulta tan importante controlar lo que sí depende de cada uno, como la propuesta de valor a los clientes y el correcto funcionamiento de todos los procesos.

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EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S.L C/Bueso Pineda, 12 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTORA Marta Jiménez Móvil: 639 271 983 marta.jimenez@cdecomunicacion.es REDACCIÓN Ángeles Moya angeles.moya@cdecomunicacion.es Alejandro Centellas alejandro.centellas@cdecomunicacion.es COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Javier Barrio javier.barrio@cdecomunicacion.es DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC y COYVE SERVICIOS GENERALES Raquel Guerra raquel.guerra@cdecomunicacion.es

PRESIDENTE Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es DIRECTORA GENERAL Marta Jiménez marta.jimenez@cdecomunicacion.es RESP. DESARROLLO DE NEGOCIO Borja Fernández borja@hacemoscosas.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es

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Depósito Legal: M-51332-2010

Nos espera un apasionante 2023. A por ello

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En mi

OPINIÓN

Lo que preocupa a un ferretero de a pie Lo que preocupa a un ferretero de a pie es vender con margen y retener y aumentar, si es posible, su clientela. Así de simple y prosaico. Lo demás, oropel, palabrería y cuentos chinos.

Sin una buena compra es difícil que haya una buena venta. Parece obvio, y lo es.

Es fundamental comprar bien, pero ¿qué es comprar bien? Muchos dirán que comprar a buen precio. Pero ¿qué es un buen precio? Otros dirán que comprar el surtido adecuado y en las cantidades oportunas. Para tener de todo, pero sin que se nos quede en los lineales o en el almacén por más tiempo del razonable.

Pero ¿qué significa tener de todo? ¿Y, un tiempo razonable? ¿Y si compro a un buen precio, un magnífico surtido y en las cantidades adecuadas y el pedido no me llega en el plazo previsto, o me llega incompleto, deteriorado o confundido?

Blog de Juan Manuel

Puede que todo encaje y, sin embargo, el producto no responda a las necesidades del mercado. O que su calidad no sea la que el cliente valora, o que se estropee a las primeras de cambio. Las variables son muchas y modifican el concepto de buena compra. Las preguntas se multiplican ad infinitum y las respuestas no siempre tienen una única solución. En definitiva, la compra es importante, pero ni es suficiente ni es definitiva a la hora de realizar una buena venta.

No tengo ni idea si los bazares chinos compran bien o no, pero sé que venden bien. Tampoco conozco cómo compran los comerciantes del Gran Bazar de Estambul, pero lo que es seguro es que saben vender. Lo mismo pasa con Apple. ¿Compra bien los componentes de sus IPhone? Puedo suponer que sí, pero lo que es seguro es que los IPhone se venden como rosquillas y con unos márgenes de ensueño.

El arte de la venta va más allá de las características o precio del producto

Los márgenes. La clave del asunto. Tienen que ver con la compra, pero también con los gastos de estructura, con la rotación de los productos… Ya saben aquello de rotación alta, márgenes más bajos; rotación baja, márgenes más altos.

En mi opinión, el arte de la venta va más allá de las características, funcionalidades o precio del producto. Influyen el conocimiento del cliente y la capacidad de transmitir emociones y aprovechar oportunidades.

En todo caso, si lo que preocupa a un ferretero de a pie es vender con margen y retener y aumentar su clientela, ¿por qué no plantea la negociación con los proveedores en términos distintos? ¿Por qué no se centra más en los argumentos de venta de los productos que en el precio de compra? ¿Por qué no se pone del mismo lado de la mesa que el proveedor para pensar en cómo atraer clientes y en cómo vender más y mejor?

Juan Manuel Fernández Presidente

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En mi

OPINIÓN

La distribución, en el punto de mira de nuevo Los últimos movimientos de la distribución de ferretería y suministro industrial demuestran, por un lado, el dinamismo del sector. Pero, por otro, la inquietud y el nerviosismo que se han desatado en los últimos tiempos por incorporar nuevos miembros a las organizaciones, casi de cualquier modo. Todo vale.

En este 2022 que ahora se despide hemos asistido a algunos acontecimientos inesperados o muy sorpresivos. A modo de breve resumen: La adquisición de la mayoría de acciones de Cecofersa por parte de Ehlis. Probablemente, el movimiento más interesante del año, junto con la creación de Neopro.

Ehlis quiere apostar fuerte por los suministros industriales. La pregunta es: ¿será capaz de integrarlos adecuadamente a su organización? Pocos meses después de esta operación, Ehlis y Cristina Menéndez, hasta entonces directora general de Cecofersa, acuerdan la salida pactada, y aparentemente amistosa, de esta última. Dicha apariencia de cordialidad se rompe cuando un grupo de asociados de la central de compras decide darse de baja, disconformes con la gestión de Ehlis y desde Ehlis y E/D/E se acusa a Cristina de “actuación desleal”. Este ‘culebrón’ continuará en los próximos meses.

Blog de Marta Jiménez

Comafe y QFplus se alían y constituyen Neopro. Se trata de la última oportunidad para ambas cooperativas de colaborar en profundidad, quién sabe si con final en fusión o no. Neopro pasa a integrarse en NCC, por lo que las dudas sobre la funcionalidad de esta última planean en la mente, sobre todo, de los proveedores. Javier Claver, director de marketing de Ehlis, es cesado de manera fulminante, tras casi 25 años de estrecha relación laboral. Una ruptura nada amistosa, cuyo punto culminante -hasta ahora- ha sido la posterior incorporación de Claver a la recién creada Neopro, como responsable de desarrollar las marcas propias de esta nueva sociedad.

En 2022 hemos asistido a algunos acontecimientos inesperados

Leroy Merlin y Brico Depôt lanzan sus propios ‘marketplace’ en España. Con tanta superabundancia de este tipo de plataformas, habrá que ver cómo se desarrolla cada una de ellas. No vaya a ocurrir lo que a PC Componentes, que ocho meses después de abrir su ‘marketplace’ se ha visto obligado a cerrarlo por no alcanzar los objetivos previstos. Bricomart decide cambiarse el nombre. Ahora se llama Obramat. El objetivo: dejar bien claro que se dirige a los profesionales reformistas y que no quiere tener nada que ver con el bricolaje. La cadena francesa mantiene un desarrollo imparable en España, con una media de facturación por tienda de más de 40 millones de euros.

Y me dejo más movimientos, como el aterrizaje de Mr.DIY en España o la expansión de BigMat, entre otros. La continuación de lo que hemos vivido hasta ahora y mucho más nos espera en 2023. Se presenta un nuevo año apasionante

Marta Jiménez Directora

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Te recomienda la lectura de: ◗ La entrevista a los presidentes de QFplus y Comafe Páginas 28 - 43 ◗ El resumen de la VIII Jornada de Jóvenes Ferreteros Páginas 46 - 69 ◗ Las tendencias en la estrategia digital de las empresas Páginas 96 - 103

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TRIBUNA

R E P OR T AJ E

¿Hay mucho ruido innecesario en nuestro mercado?

José Carrasco, director general de FERSAY GROUP

A

l leer el libro del premio nobel de economía Daniel Kahneman titulado RUIDO, uno no puede evitar acordarse de la cantidad de ruido que hay en los mercados y lo inútil que resulta para gestionar con la eficiencia necesaria para conseguir buenos resultados.

Y, claro, surge la pregunta de cuánto ruido improductivo existe en nuestro mercado, que lo único que hace es desviar nuestra atención de las verdaderas prioridades.

El autor define ruido como la variabilidad no deseada en los juicios, o sea, que determinados datos o informaciones nos hacen variar nuestra opinión, tomando así peores decisiones. Y liderar una empresa consiste en tomar decisiones acertadas, por lo que el ruido es el enemigo de las decisiones adecuadas.

Merece la pena, por lo tanto, combatir a este enemigo que nos confunde y nos genera mucha ansiedad a la hora de tomar la decisión adecuada.

La mente humana es imperfecta, por eso, contiene sesgos y ruido que nos complican

las decisiones que, en otro contexto más calmado, sería mucho más fácil.

Cuando hacemos un juicio o expresamos nuestra opinión, puede contener tanto sesgos o prejuicios como ruido totalmente innecesario.

Las decisiones finales implican un equilibrio entre los pros y los contras entre varias opciones y estos equilibrios se consiguen por medio de juicios evaluativos.

Nadie es la misma persona todo el tiempo.

Según el estado de ánimo tenemos un juicio u otro; incluso el clima nos influye.

Equilibrio Otra lección importante del estudio que aparece en el libro consiste en que un grupo siempre genera más ruido que el juicio independiente. Por eso, también hay que buscar un equilibrio entre el posible consenso y otras decisiones que no deben depender tanto del grupo, sino de la reflexión del líder.

Otra reflexión peligrosa que nos deja este libro es que los sistemas complejos resultan menos efectivos que los simples, pero

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T R I B UNA

suenan mejor. Y, por eso, a veces elegimos lo complejo, porque parece más elaborado, pero contiene mucho ruido.

Donde hay predicción, y en las empresas la necesitamos, suele haber ignorancia y más de la que pensamos, sobre todo, cuanto más a largo que buscar plazo sea dicha predicción.

Hay un equilibrio entre el posible consenso y otras decisiones que no deben depender tanto del grupo, sino de la reflexión del líder

Las personas siempre intentamos dar sentido a lo que escuchamos. Por eso caemos en la trampa de incluir cierto ruido.

En general, sacamos conclusiones precipitadas la mayoría de las veces y encima nos agarramos a ellas tomando decisiones erróneas. A veces incluso nos formamos ideas rápidamente y nos aferramos a ellas, incluso cuando nos va llegando información que las contradice.

Las buenas decisiones vienen de buenos juicios que dependen de lo que sabemos, de lo bien que pensamos y de cómo lo pensamos.

Algunas personas reflexionan detenidamente (estas tomarán mejores decisiones) y otras actúan al primer impulso (y con estas tendremos problemas).

La gente confía en líderes claros y firmes que saben excluir el ruido de todos los análisis que hacen.

Para acertar en una decisión hay que saber que más información no siempre es mejor, pues a mayor cantidad de datos también puede contener mayor ruido.

No se puede culpar a las personas de predecir lo impredecible.

Pensar que otras personas ven el mundo igual que yo es realismo ingenuo.

Promediar dos estimaciones de la misma persona no mejora tanto los juicios como buscar una segunda opinión independiente.

Los expertos de respeto destacan en la construcción de historias coherentes.

Quizás hoy día no tenga mucho sentido medir el rendimiento individual en una empresa, cuando lo que necesitamos son equipos dinámicos.

Si el precio de una póliza de seguros es demasiado alto en una compañía y en otra es demasiado bajo, el precio podrá parecer correcto de promedio. Pero es evidente que ambas han cometido dos costosos errores. Los errores diferentes se suman, no se cancelan. Una puede perder al cliente y otra puede perder mucho margen.

Si dos delincuentes con los mismos delitos son condenados a 3 y 7 años de prisión, no se habrá hecho justicia. Sin son condenados a 5 años ambos, entonces sí habrá justicia.

En estos dos ejemplos el ruido produce estos errores y cada uno toma decisiones muy distantes que nada tienen que ver.

Esto también ocurre en las empresas y puede originar problemas de bastante difícil solución. Por eso, separar el grano de la paja antes de tomar decisiones es muy recomendable. ◗ Lo importante no es saber, sino tener el teléfono del que sabe y poderle llamar.

El estrés y el cansancio provocan ruido y sesgos y, por lo tanto, malas decisiones.

◗ Antes de quejarnos de otros factores, solucionemos nuestras propias limitaciones.

El ruido provoca errores El objetivo de un buen juicio debe ser quedarnos lo más cerca posible de la exactitud, pero no hacerlo por tener la razón nosotros. Eso es un error.

◗ El desconocimiento y la temeridad generan graves consecuencias.

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◗ La studiositas (profundizar) da más frutos que la curiositas (picotear)

16 directivos del sector hacen balance de 2022 y avanzan previsiones para 2023

A

nte un panorama regido por la incertidumbre, como viene siendo habitual en los últimos años, y con la cautela habitual cuando se trata de hacer pronósticos, directivos de algunas de las empresas más representativas del sector de la ferretería y el bricolaje han avanzado sus previsiones para 2023 y han hecho un balance del año que está a punto de finalizar.

Reflejamos a continuación las opiniones de Jaime Asens (Ruedas Álex), Alberto Quintela (Alyco), Jaime Mendoza (Coferdroza), Ignasi Puertas (Compo), Maribel Alcaín (CRC), Nicola Walsh (CT1), Carlos del Piñal (Husqvarna), Roberto Lambarri (Index), Mónica González (Izar), José María Sánchez (Mirka), Ricardo Benítez (Nilfisk), Rocío Pajares (Panter), Pablo Naharro (QFPlus), Eva Gago (Unecol), Carlos Martín (WD-40) y Javier Bernabé (Wenko).

Las cuatro preguntas formuladas son: 1. Qué ha sido lo mejor y lo peor de 2022.

2.

Qué previsiones de ventas tiene tu compañía/entidad/asociación para 2023.

3. Qué previsiones de precios tenéis para el próximo año.

4. Cómo crees que será el comportamiento del sector, en general, en 2023.

Muchos coinciden en destacar que lo mejor ha sido la vuelta a la normalidad tras la pandemia, la resiliencia del sector y la buena evolución de las ventas, a pesar de la coyuntura global, marcada por un incremento desproporcionado de algunos costes. Lo peor, y casi todos coinciden, la guerra en Ucrania y lo que ello conlleva.

El término incertidumbre es prácticamente utilizado por todos, aunque también confían en que el sector continúe por la senda de crecimiento: moderado, en algunos casos; y mantenido, en otros. Algunos intentarán evitar nuevas subidas de precios, pero hay condicionantes externos que podrían obligarles a nuevas revisiones de tarifas. Otros las anuncian directamente. La reducción de márgenes también ha sido, y es, un inconveniente para muchas empresas

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R E P OR T AJ E

Jaime Asens, director general de Ruedas Alex 1. Lo mejor ha sido la fortaleza y viveza del sector, que se ha visto constatado en la alta actividad y vigor económico demostrado por el canal en las diferentes ferias de este año. Lo peor, un año más, ha sido tener un elemento distorsionador con una tensa situación geopolítica que ha desembocado en la guerra de Ucrania y su derivada directa en los precios energéticos.

2. La previsión de ventas para el año 2023 es seguir con el crecimiento que hemos consolidado en los dos últimos años. Tenemos previsto lanzar una nueva gama de ruedas enfocadas al sector mobiliario, que en el lanzamiento piloto realizado ha tenido muy buena aceptación, y que, a buen seguro, reforzará esta previsión positiva de crecimiento.

3. Creo que el sector ha sufrido muchas subidas de precios en los últimos dos años causados por la escasez de materiales y los altos costes de los fletes. A pesar de la tensión inflacionista existente, nuevos incrementos de precios serán difíciles de absorber por parte de la distribución. Nosotros estamos reflexionando sobre ello.

4. Iniciaremos el año 2023 con un claro mensaje desde Europa de que sus políticas monetarias serán de control y bajada de la inflación, con incrementos de las tasas de interés que provocarán un enfriamiento de la demanda. Nuestro sector crecerá, pero será a niveles inferiores a los experimentados en los dos años anteriores.

Jaime Mendoza, director general de Coferdroza 1. Lo mejor de año: la consolidación de resultados pospandémicos y la consecución del Sello de Oro de EFQM de excelencia empresarial. Lo peor del año: la incertidumbre que se respira en el entorno laboral y mercantil, y el proceso bélico de Ucrania.

2. Previsiones de venta. Esperamos cumplir y superar los objetivos marcados en nuestro Plan Estratégico 2021/2023, no sólo en términos de ventas sino en rentabilidad y resto de objetivos definidos.

3. Pese a los incrementos de costes de energía y transporte, principalmente, no estamos cambiando nuestra forma de trabajar ni repercutiendo esos incrementos en nuestros socios, con el claro objetivo de seguir siendo la mejor opción de compra para nuestros socios.

4. Pese a la gran incertidumbre y pesimismo que se respira en general, el sector ha demostrado en anteriores ocasiones, y demostrará en el futuro, que está preparado para afrontar cualquier tipo de dificultad, y sabremos encontrar entre todos la mejor forma de no vernos afectados y seguir creciendo en nuestros negocios.

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Ignasi Puertas, director comercial – Iberia & LATAM de Compo

1. Lo mejor, sin duda, ha sido la actitud de nuestro consumidor.

Nos ha seguido demostrando su interés en la jardinería y la compra de nuestros productos. De manera generalizada la categoría ha seguido presente en todos los canales de distribución, tanto la planta viva como el inerte, consolidando este negocio tanto en especialistas como en generalistas.

Lo peor, sin duda alguna, han sido los problemas derivados del incremento de los precios en las materias primas, los materiales, los transportes, y por consiguiente el incremento de tarifas que hemos tenido que trasladar al mercado de nuestros productos.

2. Previsiones de ventas. Para el 2023 estamos convencidos del desarrollo de nuestra línea de productos COMPO BIO. Nuestro porfolio no ha dejado de crecer y especialmente este año, en mayor medida, gracias al lanzamiento de muchas novedades en esta gama, siguiendo la tendencia que nuestra sociedad está demandando. Vamos a seguir siendo la marca de referencia en productos de jardinería doméstica.

3. Previsiones de tarifas. Durante el 2022 hemos tenido que readecuar puntualmente nuestras tarifas a los incrementos de coste sobrevenidos en materias primas y transporte. Confiamos en una estabilización de la situación económica que nos permita mantener una política estable de precios de mercado. Aun así, hay que ser consciente de la incertidumbre general y los posibles giros que el mercado nos pueda deparar.

4. En 2023, el sector va a estar muy expectante, y observando con mucha atención para ver qué ocurre con la demanda y cómo va a poder poner a la venta unos stocks de producto que se han acumulado en los últimos meses como combinación de una baja demanda y un acaparamiento, por miedo a no tener el servicio adecuado en tiempo y forma de los productos. Esta combinación nos podría llevar a una campaña con comportamiento atípico. Por otra parte, nos va a tocar confiar en que el consumidor final siga con la tendencia creciente de los últimos años a incorporar el mundo de la jardinería doméstica en su día a día.

Carlos del Piñal, director general de Husqvarna Consumer para la Península Ibérica

1. Lo mejor, la evolución positiva de las ventas del sector después de un año 2021 con muchas incertidumbres. Lo peor, la guerra de Ucrania, por lo que supone a nivel humano y con el daño colateral al mercado.

2. Las previsiones de ventas son conservadoras; se espera una situación de mercado con poco crecimiento en valor, por lo que el objetivo es mantener las ventas.

3. Las tarifas se valorarán viendo la evolución de los distintos indicadores, pero aún no se ha repercutido parte del incremento de materias primas, transporte y energía.

4. En cuanto al comportamiento del sector en 2023… Difícil de contestar. Es un sector que, sin ser de primera necesidad, sí es prioritario para el consumidor frente a otros sectores, por lo que entiendo que será estable.

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Alberto Quintela, gerente de Alyco 1. Aprovechando una palabra que se puso de actualidad durante la pandemia en lo personal, lo mejor ha sido LA RESILIENCIA. El año 2022 para nosotros ha sido el de la resiliencia de nuestro mercado. A pesar de todas las incertidumbres que nuestros clientes han tenido que ir atravesando, tanto internas como externas, del propio sector y de fuera del sector, se ha aumentado la demanda de nuestros productos.

En el primer párrafo viene implícito lo contrario también. ¿Lo peor? Tanta incertidumbre, tanto interna como externa, nacional como internacional, puede provocar que el mercado se contraiga elevando el estrés de toda la cadena de valor.

2. Nuestras previsiones de ventas para el 2023 son de ligero crecimiento a pesar de la situación tan incierta del mercado. Seguiremos con nuestro plan de crecimiento, quizás a menor velocidad de lo previsto en los primeros meses del año 2023, pero vemos un año en positivo.

3. En Alyco hemos hecho un esfuerzo muy grande por ajustar todos los costes de la cadena, para repercutir a nuestros clientes la menor subida posible, y vemos en los próximos meses una estabilidad de precios, al menos a comienzos de año.

4. Consideramos una pequeña ralentización de la demanda durante el primer trimestre del año 2023 y una recuperación de la misma en la segunda parte del año. Todo va a depender mucho de la evolución de la situación económica nacional, europea y mundial.

Nicola Walsh, directora de Ventas y Marketing de CT1 1. Lo mejor, que CT1 sigue creciendo en el mercado español, creando nuevas alianzas; el levantamiento de las restricciones COVID nos permite tender puentes con nuestros clientes. Lo peor, el conflicto armado en Ucrania.

2. En cuanto a ventas, año tras año CT1 tiene un crecimiento de entre el 20 % y el 50 %, que esperamos sea el mismo para el mercado español después de exponer en la Feria Construtec. Junto con nuestra fantástica distribución con el Grupo Tkrom, creemos que el crecimiento podría ser aún mayor para CT1.

3. Previsión de precios. Debido a que CT1 tiene una fuerte alianza con un proveedor de materias primas en Alemania, podemos decir que no habrá un aumento de precios para nuestros clientes para 2023, a diferencia de nuestros competidores que se abastecen fuera de Europa con los conflictos en curso. Por supuesto, es difícil predecir lo que ocurrirá en el futuro, pero nuestros clientes pueden estar seguros de que esto no ocurrirá en 2023.

4. A pesar de los conflictos existentes, creemos que el sector seguirá en buena forma para el próximo año. Los profesionales y los particulares seguirán necesitando buenas soluciones para sus proyectos, por lo que somos optimistas sobre nuestro crecimiento en España.

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R E P OR T AJ E

Maribel Alcain, directora de Ventas en CRC 1. Lo mejor: a pesar de todo, los proyectos salen, los clientes responden positivamente a las novedades (no todos) y continuamos descubriendo nuevas oportunidades. Lo peor: la eterna incertidumbre.

2. Previsiones de ventas: entre 4-5 %, teniendo en cuenta muchas variables que pueden seguir afectando a los resultados (incremento de precios, descenso de demanda, inestabilidad sector industrial, etc.).

3. Previsiones de tarifas. Probablemente una revisión de tarifa en el Q2, pero aún sin determinar y con el objetivo de no tener que incrementar precios.

4. En 2023, continuará la inestabilidad e incertidumbre, pero creo que el sector profesional nos continuará dando nuevas oportunidades y posibilidades de crecimiento.

Roberto Lambarri, director Comercial de Index 1. Creo que lo más positivo ha sido la vuelta a la normalidad en lo que a la recuperación de las relaciones personales entre clientes, proveedores y compañeros del sector se refiere. La normalización y vuelta a los eventos presenciales del sector, ferias de negocios, congresos, y visitas comerciales en general, ha sido satisfactorio.

En el lado negativo, destacaría la incertidumbre generada por la situación geopolítica actual, la crisis energética y su impacto en nuestro negocio. En la práctica, ha supuesto una importante reducción de los márgenes comerciales a pesar de los continuos movimientos de tarifas y las dificultades que esto ha provocado en fabricantes, distribuidores y usuarios.

2. De cara a 2023, nuestras previsiones presentan un crecimiento moderado, en una coyuntura de mayor dificultad para la venta y donde los equipos tendrán que dar lo mejor de sí para conseguir los objetivos.

3. En el apartado de precios puede resultar complejo y hasta osado vaticinar lo que va a ocurrir en todo el 2023 (un año entero es un periodo muy largo, visto lo visto en el último año y medio).

En principio podemos esperar una moderación paulatina de precios en algunos productos en la primera parte del año, si bien aspectos como la evolución del dólar o los precios de la energía pueden condicionar de nuevo esta evolución.

4. Es complicado valorar el comportamiento del sector durante 2023 a nivel general. Podemos prever una cierta ralentización de la demanda en ciertos sectores de actividad, tras un periodo de fortaleza en el último año y medio. No obstante, el resultado final dependerá de la capacidad de cada empresa para compensar esa posible bajada con otras oportunidades y líneas de trabajo.

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R E P OR T AJ E

Mónica González, directora de Ventas de IZAR 1. Lo mejor de este año ha sido la vuelta a la normalidad tras la pandemia, el encuentro con amigos, compañeros de trabajo en ferias, reuniones presenciales… que podamos darnos la mano de nuevo y acortar distancias. Ha sido muy gratificante.

Lo peor, bajo mi punto de vista, ha sido inestabilidad que ha traído la guerra en Ucrania, no solo por sus consecuencias (subida de la energía, falta de materias primas) si no por el panorama tan duro que está viviendo Ucrania y que vemos a través de los medios de comunicación.

2. Esperamos que las ventas suban, a pesar de la incertidumbre.

El mercado industrial y profesional está tirando bastante bien, a pesar de que el doméstico se ha contraído, no solo por la inflación sino por la vuelta a la normalidad. El bricolaje y las reparaciones del hogar han pasado de nuevo a segundo plano, frente a lo que ocurrió en 2020 -2021. Nuestro plan de gestión para 2023 marca una subida prevista de más de un 5 % global y estamos seguros de conseguirlo.

3. En cuanto a tarifas… Crucemos los dedos, pero esperamos mantener los mismos precios en 2023, y no tener que incrementarlos, pero desafortunadamente esto no depende solo de nosotros. De tener que hacerlo, puede ser en referencias puntuales y no subidas generalizadas como en 2022.

4. La palabra de moda en nuestro sector es la incertidumbre, pero salvo un cataclismo considero que el sector seguirá creciendo. Vamos a trabajar todos en positivo pensando en lo que podemos aportar al sector para que vayamos al alza.

Hay que trabajar duro y evitar ponerse catastrofista… Una actitud positiva también influye en los resultados, a pesar del entorno.

Ricardo Benítez, Sales Director Professional B4B Iberia de Nilfisk

1. Lo mejor: el incremento de la demanda. Lo peor: los plazos de entrega y la información sobre los mismos.

2. Previsiones de ventas. Esperamos un crecimiento moderado durante el año, con mayor intensidad a partir del Q3 sin valorar el efecto subida de precios.

3. Previsiones de tarifas para 2023. Se esperan incrementos importantes debido a los altos costes de la energía y efectos inflacionarios.

4. En cuanto al comportamiento del sector el próximo año, en general creo que el que no haga bien los deberes y su análisis interno, no verá incrementado su ticket medio en ventas de cierto valor al mismo nivel de la subida de precios y puede experimentar una contracción de sus márgenes. Huir de la excesiva obsesión por el precio y el bricolaje como modelo de crecimiento será importante en los que se consideren verdaderos suministros industriales.

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Rocío Pajares, directora general de Panter 1. Lo mejor, volver a la salir a la calle con normalidad y la revalorización de lo español. Lo peor, la incertidumbre por subidas de precios constantes en materias primas básicas en la industria.

2. Previsiones de ventas: incremento en 2 cifras de negocio.

3. Previsiones de tarifas: incrementos entre un 3 % y un 5 % de los precios.

4. Comportamiento del sector en 2023: muy bueno, con grandes crecimientos en el negocio de cercanía, donde el usuario, a pesar de tener una oferta muy amplia, cada vez tiene más claro cuáles son las marcas que quiere comprar, las que le generan confianza. Principalmente por su calidad, asociada a su durabilidad y confort, teniendo muy presente que hayan sido fabricados de manera sostenible para el planeta y el medioambiente. El cumplir con la agenda de Desarrollo sostenible es cosa de todos: gobiernos, empresas y ciudadanos individualmente.

Pablo Naharro, director de Compras y Marketing en QFPlus

1. Lo mejor del año 2022 para nuestra empresa ha sido la concreción del proyecto NeoPro; lo peor, la incerteza permanente y sus efectos en precios y disponibilidad.

2. Previsiones de ventas: este año no será del todo malo, por lo que las referencias serán ambiciosas.

No obstante, a pesar del inicio efectivo de la actividad de NeoPro, la evidente reducción de la renta disponible de los consumidores y la falta de confianza de los mismos hacen que no seamos optimistas para el próximo ejercicio y nos planteamos una previsión de ventas inferior a las del 2022.

3. Nuestras tarifas van a seguir la misma dinámica que las de los proveedores de mercancía, y únicamente pueden modular su intensidad en base a nuestros inventarios. A nivel de marcas propias e importaciones, nuestras tarifas para el 2023 tenderán a mantenerse y probablemente a reducirse, pero no antes del Q3.

4. Está claro que el consumo en general no favorecerá la expansión de nuestro sector. No obstante, lo heterogéneo del mismo lo hace resistir mejor en estas situaciones críticas que otros sectores. Hay varias categorías que en situaciones como estas crecen y resisten significativamente muy por encima de la media. Además de las categorías tradicionales, ahora se añaden otras nuevas de reciente desarrollo que tienen un potencial aún por descubrir. Todo esto, junto al anunciado aumento de la inversión pública, creo que hará que nuestro sector se comporte mejor que la economía en general. Siempre sin olvidar que en valor absoluto será un año complicado y en especial muy incierto.

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R E P OR T AJ E

Eva Gago, directora comercial de Grupo Unecol

1. Lo mejor ha sido la consolidación del grupo Unecol, generando sinergias entre las tres marcas, Unecol, Supertite y Chubb, con lo cual hemos mejorado nuestro posicionamiento, nuestra cartera de productos y, consecuentemente, nuestro poder de negociación. Actualmente cubrimos sectores complementarios o muy cercanos, pudiendo generar ventas cruzadas entre las marcas.

Lo peor: la variabilidad de los precios, lo que ha supuesto una continua revisión de precios de venta y una pérdida sustancial de margen, ya que ha sido imposible repercutir todos los incrementos.

2. Previsiones de ventas: depende de la división (Unecol, Supertite y Chubb). En las 3 esperamos un buen año, gracias a los grandes logros en proyectos desarrollados este año; desde ser los pioneros en envases sostenibles para los adhesivos de consumo Supertite hasta haber conseguido nuevas grandes cuentas para Unecol. De esta forma, aunque sin grandísimos crecimientos, sí que podemos afrontar el año con optimismo y nuevas vías de facturación.

3. Previsiones de tarifas: debido a la incertidumbre, muy probablemente todos los fabricantes tendremos que reflejar ciertos incrementos. Además de que se han introducido nuevos factores, como el impuesto al plástico que puede tener una importante repercusión. Gracias a la planificación estratégica del grupo, más de una gama de nuestras marcas fueron ya convertidas a envases de cartón, certificados por FSC, evitando así la circulación de 53 Toneladas de plástico de un solo uso al año.

4. En cuanto al comportamiento del sector en general el próximo año, esperamos una estabilización en los precios de las materias primas, aunque seguiremos sufriendo incrementos por los carburantes y, por tanto, en los transportes. Gracias a nuestra relocalización, este problema nos afectará en menor medida que a muchos competidores.

Respecto al consumo, prevemos que siga moderado. Por esta razón, nuestra eficiencia, las sinergias entre las marcas del grupo (y que nos otorgan una mejora en los precios de compra) y los éxitos del equipo de ventas con grandes cuentas son los factores que, con mucha seguridad, nos permitan seguir manteniendo el Grupo Unecol como un referente nacional y, particularmente, el líder en fabricación de Adhesivos para PVC en España y TOP 3 OEM Europea.

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Carlos Martín, director general para Iberia de WD-40 1. Lo mejor, ¡que estamos vivos! Bromas aparte, a pesar de la situación tan complicada en la cadena de suministro, la guerra de Ucrania y el deterioro de los márgenes los resultados de ventas para nosotros han sido espectaculares. Es una maravilla ver cómo seguimos ganando penetración y clientes en el sector de Ferretería y Bricolaje. Pero, sobre todo, es un orgullo ver cómo el sector en general ha decidido apostar por nosotros eliminando algunas marcas de la competencia para dejarse asesorar por nosotros en las fórmulas que proponemos para incrementar ventas y racionalizar el surtido, gestionando la categoría de forma óptima.

Lo peor: sin duda el gran drama que ha supuesto la guerra de Ucrania a nivel humano. Adicionalmente, ha supuesto un alto impacto para nuestra empresa, que tomó la difícil decisión de retirarse de ese mercado desde el primer momento, siendo un mercado importante para la compañía.

2. Previsiones de ventas: sin incremento en volumen, o ligeramente por debajo del año anterior, aunque en torno al 10 % de crecimiento en facturación, sobre todo provocado por la importante subida de precios que implementamos en julio.

3. De momento no prevemos más subidas de tarifa en 2023, a pesar de que sí estimamos importantes incrementos en los costes, motivados por la ola inflacionista sobre todo en energía y transportes. Vamos a hacer todo lo posible por aguantar y asumir esos incrementos, evitando trasladarlos a nuestros consumidores. Sólo si la viabilidad de la empresa estuviera en peligro haríamos algún ajuste, pero yo creo que sería mínimo.

4. Creo que el sector lo va a tener complicado en 2023, y las ventas sobre todo en unidades tienen que bajar, más que nada porque no nos olvidemos de que los años de pandemia fueron muy buenos para muchas empresas con algunos crecimientos artificiales que hay que estabilizar. Eso, sumado a la recesión y a la poca renta disponible producida por la inflación, tipos de interés y demás factoras hace que se produzca la tormenta perfecta. Pero va a variar mucho según el tipo de empresa y categoría de producto, ya que nuestro sector es muy variado. En nuestro caso, por ejemplo, no solemos sufrir tanto en este tipo de situaciones porque vendemos productos para mantenimiento, y la gente siempre compra menos y trata de cuidar y mantener más lo que tiene, ya sean herramientas, máquinas, etc.

José María Sánchez, director general de Mirka 1. Lo mejor, la resiliencia de nuestra sociedad, que nos ha permitido adaptarnos a una nueva crisis. Lo peor, la invasión de Ucrania por parte de Putin (que no de Rusia).

2. En cuanto a las previsiones de ventas, 12,5 M (frente a los 11,5 M de 2022).

3. Previsiones de tarifas: 6,2 % de incremento (de momento) para compensar los costes de electricidad, plásticos, etc.

4. En 2023, y a pesar de los aumentos de costes que serán necesarios (ya menos que hasta ahora), continuaremos con buena actividad.

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R E P OR T AJ E

Javier Bernabé, director general de Wenko 1. Lo mejor: la respuesta de los consumidores con respecto al bricolaje. Durante este año, hemos ido recuperando la normalidad y, aunque el consumidor ha incrementado considerablemente el gasto de su renta disponible en ocio (restauración, viajes, etc.), la realidad es que han seguido comprando y adquiriendo artículos para mejorar y equipar su hogar en niveles superiores a años anteriores.

Lo peor: sin duda alguna, y por encima de todo, la guerra en Ucrania y la catástrofe humanitaria que conlleva. Sobran las palabras.

2. Previsiones de ventas: continuar con el crecimiento de la empresa, si bien no va a ser tan pronunciado como años anteriores. Aunque la incertidumbre es brutal (guerra, inflación no vista en mucho tiempo, tipos de interés, etc.), desde Wenko somos optimistas y creemos que hay oportunidades para serlo. Los consumidores demandan cada vez más productos sostenibles e innovadores que les hagan más fácil la vida en su hogar, y esas son unas de las palancas estratégicas de nuestro grupo. Ser siempre la mejor idea para los consumidores en su día a día allí donde estén y quieran comprar, ya sea online o en tienda física.

3. Previsiones de tarifas para 2023: desde luego que nos gustaría que fuera de estabilidad, pero lo que antes tardaba en cambiar años ahora necesita solo unas simples semanas o incluso días para cambiarlo todo. Llevamos unos años de fuertes tensiones con los precios: COVID, los fletes, precios de las materias primas, situación del transporte por carretera en Europa y España, inflación, tipos de interés… y algunas de estas tensiones van a seguir manteniéndose en 2023. Todos hemos estrechado nuestros márgenes para tratar de trasladar al consumidor las menores subidas posibles. Lo que está claro es que trataremos de adaptarnos y tendremos la empresa preparada para defender los intereses de los consumidores, de nuestro canal y nuestra rentabilidad.

4. Cómo crees que será el comportamiento del sector en general en 2023: otra vez vuelve a aparecer de lleno toda la incertidumbre a la que estamos expuestos. Además, los mercados financieros están descontando ya los efectos de la crisis y eso quiere decir que lo peor puede estar por llegar, aunque es cierto que nos pilla mejor preparados que en 2008. Por otro lado, la inflación y los tipos de interés harán que la renta disponible de las familias sea menor para gastar. Sin embargo, siempre se ha dicho que las épocas de crisis son buenas para el DIY. Estas variables son muy difíciles de conjugar y tendremos que estar muy atentos a las señales que nos lance el mercado. Nuestra labor como directivos es seguir actuando, seguir ejecutando planes (y tenerlos). Estar pensando siempre en lo que puede venir, sin ejecutar, y más a la velocidad que va todo, es el comienzo de serios problemas.

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ENT R E V IS T A

“Neopro es un modelo diferencial y defiende mucho más al punto de venta” Delfí Sirvent, presidente de Neopro, y Enrique Pagnon, secretario Los presidentes de QFplus y Comafe, Delfí Sirvent y Enrique Pagnon, respectivamente, profundizan en lo que significará Neopro para los socios de ambas cooperativas. Los dos forman parte del Consejo de Administración de esta nueva sociedad: Delfí Sirvent, como presidente y Enrique Pagnon, como secretario.

L

a presentación oficial de Neopro durante la feria de Eurobrico, el pasado 5 de octubre, generó una gran expectación en el sector. Y, sin embargo, quedaron muchas preguntas en el aire. En esta entrevista concedida a C de Comunicación, los presidentes de las cooperativas que forman Neopro –Comafe y QFplus– explican su visión del proyecto y las razones por las que resulta beneficioso para los socios.

Neopro es una nueva sociedad formada por QFplus y Comafe. ¿Cómo están representadas ambas cooperativas? ¿Qué personas integran su Consejo de Administración?

Enrique Pagnon: La sociedad limitada Neopro está constituida al 50 % por cada una de las cooperativas, estando representada por un Consejo de Administración integrado por cuatro miembros de cada cooperativa. Además, el director general es Alfredo Díaz y el director adjunto, Jaume Cladellas.

¿El que la sociedad esté constituida al 50 % por cada cooperativa no va a suponer un freno para la toma de determinadas decisiones?

Delfí Sirvent: No, porque cuando nos sentamos a hablar de ferretería, tenemos todos los mismos problemas y necesidades. Esta fórmula del 50 % garantiza que nos tenemos que poner de acuerdo. Y tomar decisiones unánimes.

E.P.: Nosotros marcamos las directrices por donde ha de ir Neopro, pero la parte ejecutiva está integrada por personal de las dos cooperativas. ¿Habéis asumido que haya socios que no estén de acuerdo con esta decisión y quieran salir de la cooperativa?

D.S.: De los 250 socios de QFplus, ha habido uno o dos con reticencias porque pensaban en una fusión. Como no se trata de una fusión, las reticencias han sido menores. En cualquier caso, si quieres hacer una cosa para contentar a 250 socios, no te mueves

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Delfí Sirvent (izquierda) y Enrique Pagnon, presidentes de QFplus y Comafe, respectivamente.

de la silla. Y en estos momentos necesitamos acción. Los socios tienen unas necesidades que hemos de solucionar. Con Neopro, estoy seguro de que el socio va a estar muy contento, porque el proyecto tiene cara y ojos y está integrado por personas muy válidas.

E.P.: Por nuestra parte, hemos estado visitando socios en diferentes zonas de España y a todos les ha parecido perfecto este proyecto.

D.S.: Los socios ven que, lo que haces, lo haces con coherencia. Quieren solucio-

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“A Neopro se le está dotando de un contenido, unos recursos y unos medios con una capacidad de decisión que va a hacer que realmente sea muy operativa”.

nes. Porque se están encontrando que necesitan cosas que QFplus y Comafe no se las podían solucionar individualmente. A Neopro se le está dotando de un contenido, unos recursos y unos medios con una capacidad de decisión que va a hacer que realmente sea muy operativa y que en el mercado tome decisiones muy concretas. ¿Y cómo encaja Neopro en NCC? ¿No se repite la fórmula de Ancofe?

D.S.: Es muy diferente. Como ya dijimos en la presentación de Eurobrico, la creación y constitución de Neopro se asienta sobre un ejercicio de máxima responsabilidad. El objetivo consiste en dotar, a todos los socios de ambas cooperativas, de herramientas, modelos y proyectos que permitan

la sostenibilidad y futuro de los puntos de venta del canal tradicional.

La problemática económica actual, y la que se prevé a corto plazo, así como el nuevo consumidor y el mercado en general, exigen que los actores del canal tradicional actúen y tomen decisiones estructurales, y no solo coyunturales, que permitan mantener el grado de competencia y competitividad, así como la innovación y crecimiento de nuestros puntos de venta.

E.P.: Neopro es la respuesta conjunta de Comafe y QFplus, que se incorpora, como no podía ser de otra manera, en NCC, con el firme propósito de elaborar una respuesta integrada de canal al futuro inmediato.

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“El volumen de compras gestionado por Neopro ascenderá a más de 200 millones de euros”.

El volumen de compras gestionado ascenderá a más de 200 millones de euros. El potencial y las posibilidades existentes son enormes para establecer planes comerciales competitivos, que generarán un proyecto ilusionante. Esto lógicamente necesitará su tiempo de desarrollo e implementación.

Y NCC ve estas ventajas.

Neopro ha generado mucha ilusión y posibilidades al resto de cooperativas y se han sentido tranquilas respecto a que van a poder participar en un proyecto, que va a ser exigente, pero que dará resultados.

Porque es necesario cambiar.

Ahora hay unos consejos rectores muy alineados con el proyecto. Pero ¿qué va

a pasar cuando llegue un consejo que no esté de acuerdo con el proyecto?

E.P.: En Madrid, con máxima transparencia, siempre se ha explicado cuál era la situación: que el proyecto era interesante y tenía que salir. Madrid ha gestionado durante dos años a que hubiera muchos socios que, en un momento dado, no estuvieran de acuerdo con el proyecto. Y cada cooperativista ha manifestado su opinión y voto. El resultado de esos dos años ha significado que haya salido el proyecto.

El apoyo va a ir a más, porque se desarrolla en un ámbito de lógica y futuro. Los cambios y lo que tiene valor siempre cuestan. Es humano, la reacción y la controversia cuando se generan procesos de cambio en las organizaciones.

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E NT R E V I S T A

Además, a los socios de Comafe les gusta que vayas a verles y lo he comprobado desde que soy presidente. Lo agradecen mucho. Y terminas convenciéndoles de las ventajas del proyecto de Neopro. ¿Va a haber un equipo comercial en Neopro que visite a las ferreterías?

D.S.: Neopro va a ser una sociedad con muchas personas, que se trasladan desde QFplus y Comafe, con el fin de que crear una sociedad con contenido, con ejecución y con capacidad de mando. Esta sociedad va a pagar a los proveedores y va a decidir.

Desde el punto de vista comercial, se va a integrar personal de las dos cooperativas.

Porque es muy importante la visita comercial al socio. Pero tenemos que entender que hasta este momento éramos una cooperativa con muy pocas posibilidades de tener mucha gente en la calle. Para este proyecto las tiendas son muy importantes. ¿El proyecto está abierto a otras cooperativas o grupos?

E.P.: Neopro no está cerrado a nada. Pero hasta que el proyecto no esté desarrollado, no se está pensando en estos temas.

Se están integrando ficheros, precios, cálculo de márgenes, estructura logística, alineación de almacenes, montando un ERP nuevo… esto va a requerir mucho esfuerzo. Madrid y Barcelona en este momento tienen que consolidar lo que se ha hecho y demostrar que es operativo y funciona y el tiempo dirá dónde acabamos.

Hay que confirmar y sacar adelante lo que se ha comprometido. Cuando hayamos hecho los deberes, ya veremos.

D.S.: NCC está formado ahora por Neopro y otras tres cooperativas. Lo bueno sería que esas tres fueran capaces de convertirse en una única cooperativa y así sería mucho más fácil seguir nuestro ritmo de trabajo. Deberían de ser capaces y así lo transmití en NCC. Creo que tienen esa asignatura pendiente.

Con Ymas, Coanfe y Cofedas ya lo hicieron, pero faltan Synergas y Coinfer. Y entonces todo será mucho más fácil, porque el volumen tiene su importancia.

E.P.: Nosotros somos diferenciales frente a otras organizaciones, pero tenemos que venderlo bien. Por ejemplo, preguntabas si va a haber vendedores nuestros en la calle.

Sí, va a haber, a nivel nacional y con una determinada estructura, gente que se va a dedicar a visitar los puntos de venta de los socios. Porque es muy importante el volumen, pero hay muchas cosas que trabajar a nivel comercial en los puntos de venta para que el socio consiga una mayor rentabilidad. Esto solo se logra si existe un buen plan de ‘trade marketing’, si luego la gente se desplaza al punto de venta… Y todo esto se va a “Lo importante hacer, pero no queremos contarson los socios, lo en detalle, porque luego cierta los puntos de competencia lo copia.

venta, focalizados al 100 % en el consumidor” (Delfí Sirvent)

A nivel logístico, contamos con una enorme ventaja que debemos aprovechar: tenemos un muy buen centro logístico en Barcelona y otro en Madrid.

Disponemos de surtidos complementarios y que se tienen que alinear. Pero desde esos dos centros logísticos contamos con una capacidad de salida de mercancía y de sacar líneas para todo el territorio, incluidas Baleares y Canarias, brutal.

¿Va a estar duplicado el surtido en ambos almacenes?

D.S.: No me atrevo a decir ahora si hay que duplicar surtidos. Lo que es cierto es que contamos con dos estructuras logísticas potentes bastante optimizadas, a nivel de recursos, de personal y de operación. Ahora, en base a todo el análisis que se está haciendo, van a empezar a operar.

Nuestro objetivo consiste en que con esos dos centros dispongamos de una capacidad de llegada importante a nivel nacional.

El resto de cooperativas tiene sus almacenes. Pero nosotros ponemos a disposición un modelo que puede resultar muy interesante. Barcelona, con sus 20.000 m2 y sus 30.000 referencias, ofrece una capacidad de servir desde almacén, no desde directo, que no se tiene con una estructura de 6.000 m2. Y Madrid, igual. Ahora, tenemos

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El almacén de QFplus, en Parets del Vallés (Barcelona), cuenta con 20.000 m 2 y 30.000 referencias.

20.000 m2 en Madrid, 20.000 m2 en Barcelona y almacenes en Palma y Alicante. La capacidad de llegada de producto es superior a los 30.000 o 40.000 m2.

Con unos 80.000 artículos.

menos de 24 horas el 100 % de las líneas.

Pero lo bueno es que ya está funcionando.

¿Van a estar integrados los dos almacenes? ¿Cuál va a ser la estrategia logística de Neopro?

E.P.: Actualmente se están analizando los surtidos disponibles y las posibilidades comerciales que ofrecen ambas estructuras, para establecer un plan por fases. Ello significará aumentar y optimizar nuestras capacidades de servicio para nuestros socios y clientes.

Hoy podemos ya sacar mercancía de Barcelona para servir a Lanzarote. Y nosotros estamos sacando mercancía para servir a Gran Canaria. El próximo paso consiste, con una visión global, en analizar todo y tomar una decisión. Pero los mimbres existen, no hay que construir nada. Por tanto, tenemos que sacar el máximo provecho. Y esto supone una enorme ventaja competitiva para todos los puntos de venta del canal ferretero. El proyecto empresarial de Neopro, puesto en valor, en todas sus áreas, significa un enorme revulsivo para el canal tradicional; y estamos convencidos que, sobre todo, para las cooperativas integradas en NCC.

Ahora la prioridad consiste en centrar todo el modelo de compras y eso nos lleva a 800 proveedores en Madrid y 800 en Barcelona. El segundo paso son las estructuras logísticas, que se van a alinear para sacar el máximo rendimiento e intentar servir en

El volumen gestionado por Neopro, le convierte en un actor preferente en el canal, para el conjunto de proveedores y puntos de venta del sector. Máxime, actualmente, con la complejidad que marca el futuro, tanto a nivel social, económico como empresarial.

“Si la principal preocupación de un proveedor, frente a nosotros, es el precio de compra, se equivoca” (Enrique Pagnon)

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ENT R E V IS T A

"Contamos con dos estructuras logísticas potentes bastante optimizadas, a nivel de recursos, de personal y de operación" (Delfí Sirvent).

Los consejos rectores somos perfectamente conscientes de nuestra responsabilidad, y que por tanto es fundamental y prioritario un proyecto como Neopro.

Seguir pensando en que lo importante es el precio de compra supone un error. Si la principal preocupación de un proveedor, frente a nosotros, es el precio de compra, se equivoca. Lo que nos va a interesar a toda la organización es cómo ese artículo se va a vender en la tienda. Nos tiene que preocupar vender. ¿Qué hay que comprar? Sí, pero nos tiene que preocupar vender, cubriendo las necesidades de nuestros clientes, volcándonos en los servicios.

Esa no es la percepción que tienen los proveedores…

E.P.: Es una contrapartida, se trata de unos acuerdos comerciales. Me comprometo a una serie de acuerdos contigo para que me apoyes y me des unas condiciones mejoradas. Tiene que haber un acuerdo entre ambas partes. Será un ‘win to win’ para ambas partes.

D.S.: Lo comercial no es nuestra labor.

Necesitamos a los proveedores para vender en nuestras tiendas, necesitamos que confíen en nosotros. Los proveedores pueden estar muy tranquilos. Ahora, que va a haber cambios, sí, va a haber cambios.

E.P.: Que me diga a mí cualquier proveedor cuántos almacenes hay en España que tengan en un solo almacén 30.000 referencias (Barcelona) o 50.000 referencias (Madrid), pero con un bajo porcentaje de marca propia. Compara el modelo que planteamos de fondo de lineal, porque trabajamos para el punto de venta, no para obtener un beneficio. Trabajamos para que los socios estén capacitados y sean competitivos. Esto nos obliga a definir almacenes con mucho fondo de lineal.

Ahora pregunto: ¿cuántos almacenes así hay en España? Porque los almacenes de mayoristas, en general, están constituidos en más del 50 % por marca propia.

En nuestro caso, defendemos a los proveedores, estocamos mucha mercan-

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E NT R E V I S T A

cía de los fabricantes. Sí, tenemos nuestra marca propia, que es una cuota de mercado que hay que tener siempre. Pero dependemos del punto de venta y este necesita disponer de 80.000 o 100.000 referencias, por lo que hemos de tenerlas en stock y servirle. En cambio, cuando tu negocio es mayorista y maximizas solo el beneficio, en el almacén no tienes prácticamente nada y funcionas en entrega directa.

Nuestro modelo es diferencial y defiende mucho más al punto de venta, porque los socios compran mejor que en organizaciones mayoristas.

Pero, por otra parte, Neopro va a desarrollar la marca propia más que hasta ahora.

D.S.: En Eurobrico hablamos de un proyecto de ferreteros para ferreteros. Se va a desarrollar marca propia, pero, como bien decía Enrique, como actividad complementaria, permitiéndonos, por ejemplo, competir con los ‘pure players’ digitales.

Vivimos o hemos creado un mundo, donde parece que no hay principios, no hay reglas y vale todo. En Neopro, sí que nos importan los principios, la ética y el compromiso con nuestros socios y proveedores. El ejercicio de colaboración comercial, que va a poner en marcha Neopro, beneficiará con total seguridad a todos aquellos proveedores que entiendan nuestras capacidades y nuestra función en el mercado. La marca propia bien gestionada es un elemento competitivo beneficioso para el canal y el proveedor.

A veces es el mismo ferretero el que está pervirtiendo la marca y el precio en Amazon. ¿Cómo impedís que un socio venda vuestra marca propia en Amazon o ManoMano?

D.S.: En QFplus tenemos unas normas muy claras. Si lo venden en su web, no hay problema. Pero sí el que lo vende en un ‘marketplace’ o en Amazon.

Hemos cambiado dos veces los estatutos por ello. Ahora tenemos un par o tres de socios a los que hemos demandado por este motivo. Si dejamos que el

socio venda la marca propia en Amazon, ocurre que dos o tres socios hacen daño a 200. Para nosotros esto es intolerable.

Cuando se votó este punto en la asamblea de QFplus, el “Tenemos dos 100 % de los socios votó a favor. De momento, estos tres estructuras socios no cobrarán rápel este logísticas año. Y si siguen por ese camipotentes bastante no, se les expulsará.

optimizadas, a nivel de recursos, de personal y de operación” (Delfí Sirvent)

E.P.: Los ferreteros no van a estar en el futuro en estos ‘marketplace’, porque la lógica es tozuda y se impone. Es verdad que alguien puede plantear un negocio en un ‘marketplace’, pero tiene que definirlo muy claramente y debe ser un negocio con cierto grado de exclusividad y diferencial.

Porque si no, vas a caer en que no es negocio para ti. Cuando te das cuenta de esto, abandonas el tema.

Además, vender una marca propia creada por la cooperativa a través de Amazon o por ‘marketplace’ no se puede permitir. Eso es aprovecharse del trabajo de la cooperativa.

En las últimas décadas han existido diferentes movimientos de acercamiento o colaboración entre cooperativas, que nunca han terminado de fraguar. ¿Por qué el caso de Neopro va a ser diferente?

D.S.: En el modelo social que se está estructurando, a nivel local y globalmente, los negocios que establecen la proximidad, no solo en el sentido físico, como eje estratégico básico y prioritario, tendrán enormes posibilidades de futuro. Pero solo si adaptan su negocio comercial tradicional, generalista o profesional, al estilo de vida tanto de la creciente población senior, como a la de los consumidores jóvenes y dinámicos.

Lo importante son los socios, los puntos de venta, focalizados al 100 % en el consumidor. Y, eso sí, con una estructura operativa y funcional, con visión global y cualificada, altamente eficaz y eficiente, que permita alcanzar los objetivos marcados.

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DE NEOPRO

nuestros puntos de contacto con ellos, afianzando el vínculo emocional clientemarca. ¿En qué consiste el nuevo modelo de relaciones comerciales con los proveedores?

D.S.: Nuestros proveedores, junto con sus marcas, son fundamentales en la estrategia de futuro que se está definiendo, por parte de Neopro, a nivel empresarial y comercial.

Presidente Delfí Sirvent i Oró Secretario Enrique Pagnon Cortázar Vocales Santiago Alique Jiménez Antoni Jane i Virgili

Neopro va a asumir la gestión total de la gestión de compras y también del pago.

La alineación de la política comercial que vamos a marcar va a favorecer el crecimiento de los proveedores.

Luis Martínez García Jaume Pere Arnal i Huguet Javier Fresneda Barba Francesc Martínez Boluda

Neopro y NCC disponen de un excelente equipo profesional que dará unos excelentes resultados empresariales a corto y medio plazo. ¿Y por qué creéis que será un modelo de éxito Neopro/NCC? E.P.: Porque existe un proyecto definido y concreto, que desarrollará y evolucionará el concepto comercial de nuestra proximidad del canal tradicional, aplicándolo a toda la red de puntos de venta de NCC. Al mismo tiempo, esto permitirá generar valor para el cliente y rentabilizar la actividad empresarial para los diferentes modelos existentes: generalistas, urbanos, profesionales e industriales.

El contenido del proyecto y la forma de llevarlo a la práctica será diferencial y cubrirá las expectativas de nuestros socios y clientes. Mucho foco en el cliente y en la formación de nuestros equipos en el punto de venta. El futuro pasa por conectar con los clientes, a través de cualquier canal, y dar solución a los nuevos hábitos y servicios.

La conexión real hay que establecerla bajo la premisa, no de cliente, sino de persona-ciudadano. Hay que satisfacer las expectativas de los clientes en todos

Nuestros proveedores comprobarán, en breve plazo, que disponemos de una oferta de valor muy atractiva y que nuestra disposición será la de máxima colaboración, especialmente en un periodo donde todas las cadenas de valor y de suministro deben venir rediseñadas, conforme al escenario global que existe y que se prevé a medio plazo. Esto supondrá, sin duda, un cambio radical en las reglas de relación comercial y suministro existentes hasta la fecha.

E.P.: Este modelo va a comprometerse con los proveedores. Vamos a tener una estructura en compras y en ventas, que no existía en el mercado, que van a visitar los puntos de venta. De nada sirve una plantilla bien negociada, si todo esto no se traslada al punto de venta.

Y todo esto, ¿cómo encaja con NCC? Porque si Neopro gestionará las compras, ¿para qué sirve NCC? D.S.: NCC tiene su equipo de compras y gestionará las bases de las relaciones comerciales y las trasladará a Neopro.

Neopro gestionará con visión global y comercialmente los acuerdos comerciales para hacer competitivo al punto de venta.

El gran cambio consiste en comprar para vender, no para estocar en el almacén o cerrar plantillas.

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En Getafe (Madrid), Comafe dispone de otros 20.000 m 2 de almacén. Sumadas en Neopro las plataformas logísticas de Madrid y Barcelona (más los almacenes de Palma de Mallorca y Alicante), la capacidad de llegada de producto supera los 30.000 m 2 , con 80.000 artículos.

¿Qué cadena de ferreterías se va a potenciar: Optimus o Ferrokey? ¿O surgirá un nuevo modelo?

D.S.: Ambas cadenas son perfectamente compatibles con una visión global y que cubra la totalidad del mercado español.

El mercado es tan grande que caben esos dos conceptos y alguno más que podemos diseñar. Y nos “Vender una va a venir muy bien tener los marca propia dos conceptos, más evolucionados. creada por la

cooperativa a través de Amazon o por ‘marketplace’ no se puede permitir” (Enrique Pagnon)

Ambas cadenas avanzarán en sus procesos de innovación y actualización, adaptados al mercado actual. Esto permitirá a nuestros socios poseer las palancas fundamentales y diferenciadoras, para establecer un índice de calidad de servicio global, que colmará las expectativas del cliente y maximizará el rendimiento comercial de la actividad empresarial.

Todos nuestros puntos de venta, bajo el reinventado concepto de proximidad, en una posición omnicanal, es decir, con visión global orientada 100 % al cliente, van a tener

la capacidad empresarial de competir y hacer crecer sus negocios, en un mundo altamente competitivo. La variable fundamental es aceptar el cambio dinámico, como elemento empresarial clave. Las tiendas físicas serán el corazón de la omnicanalidad y deben tener un corazón fuerte. En ello se dejará el alma el equipo de Neopro. ¿Un socio de QFplus podrá abrir un Ferrokey y uno de Comafe, un Optimus?

E.P.: Sí y ya tenemos petición para ello.

Siempre que se reúnan los requisitos y las cosas se hagan bien, es perfecto.

En cuanto al suministro industrial, ¿qué propone Neopro? Porque las dos cooperativas cuentan con fórmulas distintas.

E.P.: Se dispondrá de una única solución optimizada, en base a los criterios de mercado y las necesidades que nos planteen nuestros socios. Las soluciones actuales vendrán unificadas y actualizadas, en base a, como ya hemos dicho anteriormente, procesos de innovación, que conseguirán que la propuesta actual se convierta en diferencial con adaptaciones de micropersonalización en el mercado industrial.

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"Trabajamos para que los socios estén capacitados y sean competitivos. Esto nos obliga a definir almacenes con mucho fondo de lineal" (Enrique Pagnon).

Esto significará inversión en desarrollos de PIM, nuevas herramientas comerciales, incorporación de novedades comerciales, logística novedosa coordinada con nuestros proveedores, etc. Proyecto nuevamente muy ilusionante y que dotará a nuestros socios de una capacidad competitiva diferencial. ¿Y qué pasa con Eisen?

E.P.: Lo estamos haciendo bien, porque el concepto no se está masificando. Se trata de un concepto especial y particular. Eisen, antes de Neopro, tenía un plan de desarrollo en fases 1, 2 y 3. El punto en el que se encuentra hoy es en la fase 1. Las fases 2 y 3 que se van a desarrollar coinciden plenamente con muchos planteamientos que hay en Barcelona, que no voy a desgranar.

Hay temas específicos a desarrollar en los suministros industriales, como las bases de datos industriales, los acuerdos con proveedores, los surtidos y las especializaciones.

Hay una fase 2 donde va a estar perfectamente alineado el concepto de Eisen, remodelado. Por ejemplo, en el catálogo de Eisen, con 25.000 referencias en stock, se va a incorporar Ironside, porque es un gran valor añadido. Y habrá temas más de fondo, de concepto, muy relacionadas con categoría de producto y cómo se van a suminis-

trar y ser diferentes en cada punto de venta, que se van a poner en marcha. ¿Cómo se va a organizar la venta ‘online’?

D.S.: En QFplus nos está funcionando muy bien, porque le damos protagonismo al socio. El socio no se siente amenazado y no es bueno que la competencia del socio sea la cooperativa. Habrá que ver qué nos dicen los especialistas sobre el canal ‘online’.

E.P.: La venta digital es otro sí o sí. El mundo de la ferretería no puede darle la espalda.

Con Ferrokey se están haciendo replanteamientos alineados con darle más protagonismo al socio y al punto de venta, para que obtenga todo el beneficio, muy en la línea de QFplus.

D.S.: La clave es que el precio en web y en tienda sea el mismo. Hemos bajado márgenes en según qué cosas. Al ferretero nos ha costado entender esto. Hemos visto que debíamos ponernos en el mercado. No teníamos muy claro que hubiera que tener el mismo precio en web y tienda. Al final te das cuenta que tiene que ser así. ¿Hemos perdido algo de margen?

Sí, pero hemos ganado en ventas. Hemos entendido que tiene que haber alineación de precios

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PUBLIRREPORTAJE

Suministros Industriales Farell, 80 años avanzando en la especialización del sector industrial La empresa familiar busca poner el foco, a todos los niveles de la organización, los valores de compromiso e implicación del grupo humano que la conforma.

S

uministros Industriales Farell es una empresa familiar fundada en Alicante, en 1942, por D. José Farell Perich. Su trayectoria parte del desarrollo logrado por la segunda generación, personificada en D. Jaime Farell, quien dio a la empresa el carácter y dimensión que hoy tiene y que sigue desarrollando la tercera generación. Recientemente destaca la incorporación a la empresa de una cuarta generación, asegurando su carácter familiar.

Esta continuidad permite a Farell asentar los cimientos para perdurar en el tiempo, basándose en criterios de solvencia, valor aportado por las personas que componen la empresa y el posicionamiento en la provincia de Alicante de la marca Suministros Industriales Farell como referente de soluciones tecnológicas avanzadas en el sector del suministro industrial y de la construcción.

Suministros Industriales Farell tiene un objetivo: seguir avanzando cada día en la

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especialización del sector industrial y con nuestro personal, una plantilla joven y dinámica, así como asesorar a sus clientes para darles el mejor servicio.

80 años de experiencia en el sector Gracias a esta continuidad desde 1942, Suministros Industriales Farell es una empresa sólida y consolidada, pero a la vez con un espíritu de evolución y anticipación a los constantes cambios que se producen en los sectores que lideran sus clientes.

Sus principales productos son maquinaria portátil eléctrica y neumática, herramienta manual, tornillería, abrasivos, soldadura y aspiración de humos, metrología, elevación y transporte, fijación, protección y seguridad laboral, productos químicos y adhesivos, clasificación y almacenaje industrial, embalaje, equipamiento de taller, muebles metálicos: maquinaria y herramientas, engrase y lubricantes, material eléctrico, pintura, aerografía, básculas y pesaje industrial, fontanería, trasiego de líquidos: bombas y mangueras, grupos electrógenos, generadores de aire caliente, trefilería, maquinaria para hierro, aluminio, pvc y madera, maquinaria y herramienta para metalurgia, cerrajería técnica y automoción, amaestramientos y todos los productos, herramientas y maquinaria para la construcción.

Es distribuidor oficial de marcas como Spax, Soudal, Cevik, Bellota, Izar o CRC, y cuenta con un stock de más de 102.000 referencias, así como un nuevo servicio de alquiler de maquinaria.

Un plan estratégico basado en objetivos y valores Fruto de este espíritu de evolución, Farell ha desarrollado su plan estratégico, dentro del cual se contempla trasladar una serie de objetivos y valores. Algunos de estos son: fomentar a todos los niveles de la organización los valores de compromiso e implicación de su grupo humano, motivar y apoyar a las personas mediante su preparación a los continuos cambios,

contando con unos planes de formación estructurados para vencer los nuevos retos o la adición de herramientas tecnológicas que permiten avanzar en cada una de las estrategias, evaluando en cada caso su implantación con el objetivo de facilitar y optimizar su uso.

Además, Suministros Industriales Farell es socio fundador de ASIDE y de FUNDESEM (de la que también es empresa asociada), y forma parte de los siguientes grupos: FEMPA, AEFA, ADL, AERCE y Jovempa.

División del negocio Farell entiende la filosofía del negocio desde el punto de vista de la diversificación y la división organizacional, englobándolo en dos áreas dentro de la compañía. Una parte está dedicada al suministro a empresas y profesionales, en el que se atienden todas las actividades del tejido industrial, situados en carretera de Ocaña km 4, en Alicante. La otra parte está enfocada a los clientes finales que buscan soluciones en el área doméstica, situados en el centro de Alicante, en la calle Pintor Lorenzo Casanova.

Recientemente, la empresa ha abierto una nueva tienda en Ondara (Alicante) que dispone de material para construcción e industria además del alquiler de maquinaria y herramienta.

Ecología y nuevas tecnologías Suministros industriales Farell está comprometida con el medio ambiente, y ha realizado recientemente, de la mano de Grupo SIA, una instalación de paneles solares que evitará la emisión de 20.63 toneladas de CO2 a la atmósfera, suponiendo un ahorro del 65 % en costes.

Por otra parte, para adaptarnos al mercado y a la futura venta online y con el fin de mejorar cada día como empresa y así poder ofrecer a los clientes el mejor servicio estamos en pleno cambio de ERP, un salto hacia una mejor gestión, optimización del trabajo, entre otras ventajas, donde el principal beneficiario será el cliente

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VIII Jornada de Jóvenes Ferreteros

La venta en ‘marketplaces’, ¿el futuro de las ferreterías?

La última edición de la Jornada de Jóvenes Ferreteros nos devolvió definitivamente a la tan añorada normalidad: aforo completo, libre de mascarillas y muchas ganas de estrechar vínculos y conversar con los profesionales de la ferretería y el bricolaje. El espacio Utopicus Príncipe de Vergara de Madrid acogió el pasado 17 de noviembre una jornada que, como ya es costumbre, no defraudó. Ferreteros y fabricantes participaron en un apasionante debate sobre la digitalización del sector y el papel de los ‘marketplaces’, escuchamos algunas claves para hacer más competitivas las ferreterías y conocimos al mejor ferretero joven del año, entre otros muchos y variados temas.

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R E P OR T AJ E

Una edición que fue precedida por una cena que supuso un punto de encuentro entre ferreteros y fabricantes.

Tras el acto de apertura, a cargo de la directora general de C de Comunicación, Marta Jiménez, la responsable de contenidos del Área de Ferretería y Bricolaje, Ángeles Moya, dio unas pinceladas sobre la situación actual en el sector.

Habló sobre el estado cambiante en los precios de los fletes, las materias primas, los costes energéticos o la inflación.

Además, tocó los temas más candentes del sector como la compra de Cecofersa por parte de Ehlis y los primeros pasos de NeoPro, la sociedad de Comafe y QFplus.

Claves para incrementar la competitividad de las ferreterías A continuación, Emilio J. Díaz Quirós, consultor especialista en los sectores de distribución de EstrategiZATE, profundizó en las ‘empresas zombie’, aquellos negocios que venden por inercia, pero sin tener claro el porqué.

En su ponencia, Emilio J. Díaz también ofreció consejos para que las ferreterías incrementen su competitividad: conocer al cliente, aplicar “tecnología efectiva”, priorizar a las personas o no descuidar la parte operativa.

En la búsqueda de la excelencia “no basta con iniciar cosas, hay que asegurarse de que los planes que ponemos en marcha se están cumpliendo”, subrayó, para lo cual es necesario “crear equipos” porque “sin personas no hay empresas”.

C

erca de un centenar de profesionales de la ferretería y el bricolaje se dieron cita en la VIII Jornada de Jóvenes Ferreteros, organizada por C de Comunicación, que contó con el patrocinio de Bahco, Bosch, Catral, Ceys, Compo, Einhell, Grupodesa, Index, Novasol, Panter, PFERD y Varo, además de la colaboración de Eurobrico.

“Los envíos, las operaciones o el cuánto tardamos en contestar a un cliente también nos llevan a la excelencia y a la diferenciación”, explicó Díaz Quirós, quien también otorgó un papel relevante a la faceta comercial de las ferreterías.

Frente a los profesionales de la ferretería y el bricolaje que se dieron cita en el evento, Díaz Quirós abordó la cuestión de los márgenes. “Con el margen no vale llorar; quejarse de Amazon o de los que venden a bajo

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Abraham Vieito, gerente de Unifersa, explicó el modelo de éxito de Clickfer.

coste no aporta nada; si queremos mejorar el margen, lo que tenemos que hacer son acciones que lo mejoren", aseguró.

7. Unifica ventas y marketing.

Para ello, “las ferreterías deben ponerse un objetivo, implicar a toda la organización, realizar un seguimiento y evaluar los resultados”, explicó.

Amazon sí o Amazon no: la venta online, a debate La jornada también tuvo espacio para un debate promovido por Borja Fernández, CEO de Hacemos Cosas, en torno a la digitalización en el sector. Fue un intercambio de impresiones que suscitó mucho interés, y en el que fabricantes y ferreteros pusieron las cartas sobre la mesa y reflexionaron sobre la venta de productos a través del canal online.

Ferreterías con bases sólidas Durante su intervención, Emilio J. Díaz Quirós detalló las claves para que las ferreterías elaboren una estrategia robusta que aumente su competitividad en el mercado: 1. Esfuérzate en comunicar y hacer pedagogía.

2. Define una política comercial clara y bien estructurada.

3.

Trabaja tu proceso de venta de forma integral: canales, puntos de venta...

4. Dar la importancia debida a las operaciones: almacén, entrega, transporte.

5. E voluciona de aprovisionar a aportar valor desde las compras.

6. Trabaja para tener vendedores diferenciales: preparan, proponen, siguen.

8. Aplica tecnología efectiva.

Borja Fernández, que inició su intervención incidiendo en la importancia de la digitalización y la omnicanalidad, preguntó a los ferreteros sobre su experiencia con la venta de productos en marketplaces.

Algunos de los asistentes (incluidos los fabricantes) admitieron que Leroy Merlin se había puesto en contacto con ellos para formar parte de su marketplace.

Con este tema sobre la mesa, Amazon se situó en el punto de mira. Algunos de los fabricantes, como es el caso de Bosch (con Alberto Martínez como representante de

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Casi un centenar de profesionales de la ferretería y el bricolaje se dieron cita en la jornada.

la empresa durante la Jornada de Jóvenes Ferreteros), defendieron su presencia en este marketplace, a pesar de las críticas que, en muchas ocasiones, han recibido por parte de la distribución.

cia no había sido del todo satisfactoria. Alejandro de Frutos intervino y dio uno de los titulares de la Jornada: "De Amazon también se sale", dijo el copropietario de De Frutos Ferreterías.

Martínez explicó que su compañía "vende en todos los canales", porque "nuestra vocación -agregó- es estar donde el usuario nos busca".

Ramón del Canto (Bahco) aseguró que su empresa había "renunciado a trabajar directamente con Amazon", y añadió que Bahco "no vende herramientas, sino que vende relación cliente-proveedor". Del Canto dijo esto porque, tal y como expuso, su compañía tiene muy claro que vender en el canal online les supone un "conflicto" con su red de distribución.

Y en relación con Amazon, indicó que "el problema" es que el gigante del comercio electrónico "tiene una política de precios diferente en cada país", por lo que "resulta complicaEl evento congregó do llevar todos los producen Madrid a casi tos a un nivel armonizado para que no haya desventaun centenar de jas competitivas". profesionales de

la ferretería y el bricolaje

"De Amazon también se sale" Hubo ferreteros que admitieron que también habían vendido sus productos en Amazon, pero la experien-

En relación con los precios de venta de los productos que los fabricantes les "imponen" a los ferreteros, David Linares, de DICO Industrial, no se anduvo con rodeos: "Los proveedores -subrayó- no pueden marcar un precio mínimo de venta a las tiendas". Linares también se refirió a la denominada 'lista negra' del Gremi de Ferretería de Catalunya, y aseguró que "sigue adelante".

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Debate sobre digitalización en la ferretería y el bricolaje, promovido por Borja Fernández, CEO de Hacemos Cosas.

Rocío Pajares (Panter) se mostró categórica con el control de sus productos en los canales online para evitar malas prácticas de determinados distribuidores.

"No hay que dejar que mueran nuestras tiendas" Llegados a este punto, Borja Fernández planteó la siguiente pregunta: "Los que no estáis o habéis estado en un marketplace, ¿os lo habéis planteado?". Y, en general, los jóvenes ferreteros que se encuentran en esta situación manifestaron que les parecía "poco interesante", e incluso se refirieron a Amazon como un "caníbal de datos".

Fueron muchos los que se reivindicaron como comercio físico, como comercio de proximidad, y afirmaron tajantemente: "No hay que dejar que mueran nuestras tiendas".

Algunos ferreteros reconocieron que su experiencia con Amazon no había sido del todo satisfactoria

En relación con este asunto, Nacho Bretons (Ceys) aseguró que su empresa es de las que "más ha defendido siempre el canal tradicional", y argumentó la "entrada, por obligación", de su compañía en Amazon “para dominar la marca y asegurar que salen imágenes adecuadas y actualizadas, que benefician a todos. Que salgan productos con imágenes antiguas o mensajes anticuados no es bueno para

nadie, ni para Ceys ni para ningún cliente de cualquier canal".

Abraham Vieito explicó 'El modelo de Clickfer' Para poner el broche final a las ponencias de la mañana, Abraham Vieito, gerente y director de Marketing de Unifersa, habló sobre 'El modelo de Clickfer' a partir de la idea de que “Clicker no nace para comprar bien, sino para vender mejor”.

También ofreció algunas de las claves que han llevado a la cadena de ventas a cosechar, en los últimos años, numerosos reconocimientos por sus campañas publicitarias.

Una serie de campañas que Vieito mostró a los asistentes al evento y que son el eje de la "comunicación clara, atractiva, constante y multidireccional" desarrollada por la marca desde sus inicios.

"A veces nos preocupamos tanto de seguir las tendencias que nos olvidamos de que podemos ser nosotros los que marquemos el camino", explicó Vieito, quien también advirtió de que "las campañas de publicidad funcionan cuando todo lo demás funciona".

Campañas publicitarias de premio Estas acciones de comunicación permitieron a Clickfer obtener en 2017 el Premio

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El espacio Utopicus Principe de Vergara acogió la VIII Jornada de Jóvenes Ferreteros

Manuel Llorente, de Einhell, opinó sobre el papel del 'e-commerce' en las ferreterías.

Juan Carlos Vázquez, de Ferretería Marcavel, reflexionó sobre la conveniencia de las ferreterías de vender en Amazon.

La venta de productos en 'marketplaces' generó un interesante debate entre los asistentes.

Paraugas a la mejor creatividad audiovisual en Galicia, por la campaña 'Sabemos lo que llevas dentro', un premio que revalidó en 2021 con la campaña 'Sabemos que siempre lo llevarás dentro'.

Además, Clickfer también obtuvo en el año 2015 el premio Laus Bronce Empresa, por un uso modélico del diseño y la comunicación, otorgado por la Asociación de Diseñadores Gráficos y Directores de Arte.

Antonio Estupiñán, Mejor Joven Ferretero 2022 Tras la pausa para la comida, se llevó a cabo la entrega de premios de los retos

de AulaPro compartidos por las marcas patrocinadoras, cuyo ganador fue Sergio, de Ferretería Caro, asociada a Cadena 88.

Antes de la entrega del esperado galardón al Mejor Joven Ferretero del Año, Antonio Valls sopló las velas por los 10 años que lleva colaborando con C de Comunicación.

Y llegó el momento más esperado del día: conocer al Mejor Joven Ferretero de 2022.

Este año, gracias a los votos de los asistentes al evento, recayó en Antonio Estupiñán, de Ferretería Femacohesa.

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Manuel Álvarez, de Catral, reflexionó sobre la digitalización del sector.

Un reconocimiento al que también optaban otros cuatro finalistas de entre los 22 candidatos de diferentes puntos de España: Javier Fresneda, de Ferretería Javier; Pablo de Frutos, de Ferretería de Frutos; Rafael Cascales, de ferretería la Llave; y Ángela Talavera, de Ferretería Hidráulicas Talavera.

Después de una mesa redonda en la que los finalistas pudieron reflexionar sobre los retos actuales del sector ferretero, los proyectos en marcha en los que están trabajando sus respectivas empresas y los motivos por los que debían ser reconocidos con el premio, la directora geneClickfer ha sido ral de C de Comunicación, premiada en Marta Jiménez, pronunció el numerosas nombre del flamante Mejor ocasiones por sus Joven Ferretero del Año.

campañas de publicidad

Así, el canario Antonio Estupiñán recogió el testigo de Patricia González, de Suministros Carsal, reconocida el año pasado con este mismo galardón y que también estuvo presente en el acto para felicitar al ferretero isleño.

Un galardón que, este año, ha tenido en cuenta aspectos ligados a la digitalización, como la presencia del negocio en Google My Business, la venta a través de canales digitales, la exploración de canales de venta alternativos o el uso de herramientas digitales para el desarrollo del negocio.

Con el diploma en la mano, y con el aplauso de sus compañeros, Antonio Estupiñán agra-

Ramón del Canto, de Bahco, durante el debate promovido en la jornada.

deció emocionado el 'nombramiento' como mejor joven ferretero de 2022 y puso en valor el esfuerzo de su padre y de su tío, Manuel y Nicolás Estupiñán, fundadores de Femacohesa y quienes, con más de 70 años cada uno, "siguen yendo a trabajar todos los días".

El primer canario reconocido como Mejor Joven Ferretero Antonio Estupiñán, en declaraciones a C de Comunicación, mostró su "orgullo por un reconocimiento al trabajo de tantos años" y por haber sido el primer Mejor Joven Ferretero procedente de las Islas Canarias.

Un reconocimiento que, para Ferretería Femacohesa, ubicada en la localidad de Ingenio (Las Palmas), supone "un impulso al posicionamiento local", y que les "mantiene en el lugar de estos últimos años y, quizás, un escalón más arriba".

El ferretero canario también destacó la labor de su empresa, "familiar, muy cercana y de pueblo", y valoró que la gente siga buscando el comercio de proximidad, con "ferreteros a los que la gente acude a pedir consejos", algo que debe motivar a la nueva generación de ferreteros a percibir el atractivo y la importancia del sector.

Una nueva hornada de profesionales de la ferretería y el bricolaje a los que Antonio Estupiñán animó a "tener siempre ilusión por el proyecto y a luchar por él", aún mejor "si es generacional, para hacer ver a las antiguas generaciones que podemos y que creemos en ello", con el objetivo de "no dejar morir las ferreterías".

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“De nuevo es nuestro momento para impulsar alianzas o adquisiciones con compañías del sector” José María Vidal, consejero delegado de Grupodesa El consejero delegado de Grupodesa explica a ‘C de Comunicación’ el presente y el futuro de la compañía, que pasa por el crecimiento inorgánico de la empresa, tras la integración de Grupo Simes y tras superar la barrera de los 50 millones de euros de facturación. A partir del próximo año, Grupodesa jugará ya “en otra liga”.

L

leva 33 años en Grupodesa y, según él, ha tenido un “desarrollo profesional pobre”, una expresión que llama la atención, viniendo de quien viene, pero que él emplea con total naturalidad. Y la emplea tras desempeñar el cargo de consejero delegado de Grupodesa durante toda su vida profesional. “Con el mismo cargo, he sido testigo del crecimiento de la compañía, que es de lo que se trata”, reflexiona.

distinta de uno mismo; a gente que sea capaz de aportar visiones distintas, porque uno no está nunca en posesión de la verdad absoluta”.

Piensa que esta filosofía empresarial “enriquece muchísimo a las compañías”. Por ello, “si eres capaz de mantener tu ADN y, a la vez, ir incorporando savia nueva, te encuentras con el terreno abonado”, asegura. Y, según él, así es el equipo humano que actualmente forma parte de Grupodesa.

José María Vidal (Badalona, 1964) llegó a la compañía con 24 años, tras cursar sus estudios de Ciencias Económicas y Empresariales, y finalizar un Máster en Dirección de Empresas por el IESE, y un año después la estaba dirigiendo “en unas circunstancias que no fueron fáciles y en las que mi juventud tampoco ayudaba”, recuerda.

En un tono pausado, reflexivo y cauteloso, en lo que a hablar de cifras de negocio se refiere, José María Vidal responde a todas las preguntas que le formulamos en las oficinas de ‘C de Comunicación’, en Madrid, lugar al que se ha desplazado para concedernos esta entrevista.

Vidal está firmemente convencido de que un buen directivo debe rodearse de un buen equipo humano. “Quien dirige las organizaciones -afirma- ha de ser muy sensible para incorporar o tener en la empresa a gente

El pasado mes de junio, Grupodesa celebró tres hitos significativos para la compañía: su 65 aniversario, una Junta General de Accionistas, que por primera vez se abrió a los medios de comunicación, y la inaugura-

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José María Vidal, en las instalaciones de ‘C de Comunicación’, durante el desarrollo de la entrevista.

ción de nuevas instalaciones. ¿Qué supuso ese evento para la empresa? ¿Fue un punto de inflexión el hecho de que la Junta General se celebrase por primera vez con luz y taquígrafos?

De alguna forma vinimos a reivindicar nuestra mayoría de edad. Celebrábamos el hecho de estar 65 años en el mercado, cosa que no todo el mundo puede decir; también el haber culminado el proceso de integración del Grupo Simes, que se materializó con la inauguración del almacén de Valls, en Tarragona; y compartir la Junta con el público fue interesante y, de alguna forma, venía a simbolizar que somos una empresa cotizada (estamos en Bolsa desde 2007) con todas las implicaciones que ello conlleva de transparencia.

¿Qué supone para Grupodesa cotizar en Bolsa?

Además de que todos nuestros datos son públicos, lo que implica, como decía, total transparencia, estar en Bolsa seguro que nos facilita el seguir creciendo de una forma inorgánica, que es lo que esperamos hacer. ¿En qué momento se encuentra la compañía tras la integración del Grupo Simes?

Después de este periodo hemos vuelto a nuestro ADN, que es el de la fijación, y en este sector de la fijación hemos incorporado el grapado y el clavado, que son los negocios más propios del Grupo Simes, y que tienen un encaje perfecto en el porfolio de lo que era el ADN de Desa.

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ENT R E V IS T A

El consejero delegado de Grupodesa llegó a la compañía con 24 años.

La diversificación que hemos logrado tras la integración del Grupo Simes nos da complejidad, pero también mucha tranquilidad, porque cuando algún mercado no va tan bien, otros sí lo hacen, tomando el relevo del crecimiento y aportando estabilidad.

Volviendo al crecimiento inorgánico de Grupodesa que usted mencionaba, ¿cómo se materializará ese objetivo de la compañía?

Efectivamente ahora vamos a apostar por el crecimiento inorgánico, pero no nos planteamos incorporar negocios que sean muy distintos a lo que somos. Tenemos en proyecto hablar con compañías del sector para ver de qué forma podemos crear alianzas o adquisiciones (que sería lo que nos gustaría a nosotros), y lo estamos planteando en primer lugar en España (que es donde está nuestro negocio principal); y, a priori, debería tener mucha relación con nuestro negocio.

¿Estáis sondeando ya a empresas para esas futuras alianzas?

Sí, sí. De hecho, lo hacemos por varias razones. Por un lado, porque tenemos un equipo directivo en el que creemos y pensamos que el activo humano de Grupodesa se puede rentabilizar más incorporando nuevos negocios.

Por otro, vemos que ,en el sector, y en países que nos llevan de alguna forma la delantera en la modernización del canal, ya ha habido una concentración muy importante de todo lo que es la distribución, que ha ido también de la mano de una cierta concentración en todos aquellos que proveemos a la distribución: fabricantes o importadores.

Y, finalmente, porque hay una vocación de crecimiento de los socios y el hecho de estar en Bolsa nos permite una sucesión de la compañía más allá de que los socios principales estén o no. El hecho de estar en el

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“Estar en Bolsa -indica Vidal- seguro que nos facilita el seguir creciendo de una forma inorgánica”.

mercado de capitales también nos ha de permitir, en el caso de que surja una operación importante, captar capital en el mercado. Y esto es un reto.

es que, tras la integración de Grupo Simes, hemos conseguido actuar como una única empresa, una única mente, un único corazón.

Un reto para convertir a Grupodesa de una pyme en una gran empresa…

Claro. De hecho, este año ya vamos a pasar la barrera de la pyme, porque uno de los factores determinantes para dar ese salto es el de la facturación, y en Grupodesa este año vamos a superar la barrera de los 50 millones de euros. Es verdad que seremos ‘cola de león’, pero estamos ya en esta liga, que, de alguna forma, nos debería de permitir tener ya la inercia suficiente para crecer inorgánicamente.

Somos en torno a 200, si tenemos en cuenta las filiales de Portugal y de Francia.

Somos bastantes, porque, al tener fabricación propia, esto incrementa el número de personas.

¿Qué papel jugará el equipo humano de Grupodesa en todo este proceso? ¿Cómo es ese equipo humano?

(Sonríe). No sé de qué manera se puede transmitir, porque esto parte de un sentimiento. Quizás sea poco empresarial decir que nos queremos mucho (continúa sonriendo), pero esto es así. El caso

Pero hemos conseguido integrarnos todos bajo un único organigrama. El último cambio fue la integración comercial, que se produjo el año pasado (unificamos las dos redes comerciales con las que trabajábamos históricamente). Y, además, ha habido en la compañía un cambio muy importante: lo que históricamente habían sido dos áreas (la comercial y la de operaciones), ahora también están integradas.

Ahora mismo tenemos un equipo joven, pero con experiencia. Hemos promocionado a nuestra gente, a la que llevaba tiempo en la casa, y esto da una satisfacción

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ENT R E V IS T A

José María Vidal es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, y tiene un Máster en Dirección de Empresas por el IESE.

tremenda, porque la gente crece con la compañía. Y qué bonito es ver que el desarrollo de la gente y de la organización van de la mano. ¿Y son esos factores que usted acaba de apuntar los que marcan la diferencia en Grupodesa?

Yo creo que sí (responde sin titubear). Pero todo esto no vale de nada si el cliente no lo percibe de alguna forma. Porque podemos ser muy buenos en logística o en producción, pero el trabajo hay que rematarlo. Y lo “Somos una empresa cotizada, rematas en tu interacción con el cliente. Y ésa también es una con todas las característica que intentamos implicaciones que empujar desde la compañía.

ello conlleva de transparencia”

De hecho, otros aspecto relevante es que, en nuestra relación con la distribución, apostamos por vendedores propios. Gran parte de nuestra red comercial son vendedores propios. La red propia es más cara, tienes la obligación de gestionar a las personas,

pero la aproximación final al cliente es gente de la casa; aunque también tenemos algún agente externo, por razones históricas, y son profesionales muy comprometidos con la empresa.

Nosotros somos una compañía que desde hace muchísimo tiempo apostamos por el canal, es decir, suministramos a la distribución. Y, en ese sentido, el canal, el ferretero, el distribuidor, el suministro… ha de ser nuestra ‘niña mimada’. ¿Y Grupodesa los mima?

Bueno (sonríe), intentamos hacerlo. Intentamos hacerlo con la visión, no de venderles cosas, sino de ser capaces de generar negocio de forma conjunta. Nosotros también hemos de tener nuestra retribución, porque si no, no existiríamos; pero, sobre todo, al que le tienen que ir bien las cosas es al distribuidor, porque es el último eslabón necesario para que el usuario consuma estos productos. De hecho, últimamente hemos desarrollado muchas iniciativas.

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E NT R E V I S T A

Cuénteme algunas…

Hemos desarrollado iniciativas para ayudar al ferretero a vender. De forma que la información de los productos sea la adecuada, que el usuario sea el que directamente pueda seleccionar los productos; o que, una vez que se los haya llevado, tenga información suficiente para utilizarlos sin problema. Todo para que el ferretero venda más y de forma más fácil.

Y, volviendo al equipo humano, ¿de qué manera se implican los profesionales de Grupodesa en esta apuesta por el canal que, según comenta usted, forma parte del ADN de la compañía?

La implicación viene de que todos sabemos lo que hacemos, pero, sobre todo, pensando en las personas. El saberse parte de un equipo implica trabajar, no sólo porque sea tu responsabilidad y tu obligación sino porque de tu acción depende que el equipo consiga sus propósitos. Esto es fundamental. Los profesionales de Grupodesa lo hacen con generosidad, pensando en su aportación al equipo. Y cuando el trabajo se desarrolla con una visión de compromiso, es más gratificante. ¿Hasta qué punto los profesionales de la compañía están pegados a la realidad?

En relación con lo que comentaba de contar con vendedores propios, nosotros consideramos que es fundamental que el cliente tenga un único interlocutor. El vendedor, con las herramientas tecnológicas de las que dispone, recoge los pedidos, los procesa, etc.

Lo cual le facilita mucho las cosas al cliente.

El vendedor sabe todo lo que pasa. Todo está diseñado para que exista esta proximidad, esta cercanía con el cliente. Nuestra política empresarial está basada en escuchar bien y hacer bien las cosas. Porque, quién mejor que el cliente para saber qué es lo que el mercado necesita, lo que se está consumiendo… o lo que ha dejado de utilizarse.

Si preguntásemos ahora mismo a los clientes de Grupodesa, ¿qué cree usted que dirían de la empresa?

Esto, de hecho, lo preguntamos hace tres años. Yo creo que tenemos todavía mucho

que mejorar, afortunadamente, porque si ya nos van razonablemente bien las cosas tal y como estamos trabajando, pues en la medida en que lo hagamos mejor, mejor nos irá a todos.

Pero, en esa pregunta que formulamos hace tres años, para saber qué era lo que más valoraban de la compañía, lo que más destacaban, para nuestra satisfacción, era la proximidad y la relación personal, el trato humano.

Pasando ahora a asuntos estrictamente económicos, y teniendo en cuenta los buenos resultados de Grupodesa en el último ejercicio (en la Junta General de Accionistas se informó de un crecimiento del 21 % en 2021, “los mejores resultados de la historia”, según “Pensamos que usted mismo dijo), ¿qué es lo el activo humano que tiene que mejorar la comde Grupodesa se pañía? puede rentabilizar Las cifras hay que leerlas con más incorporando cautela. Efectivamente el año nuevos negocios” 2021 fue un año de récord para nuestra compañía, pero posiblemente lo haya sido también para otras empresas. No sacamos mucho pecho en ese sentido porque lo que más orgullo nos da es que supone la culminación de un trabajo. Y todo esto ha acabado también favoreciendo la facturación y la rentabilidad de la compañía.

Por poner un ejemplo, el almacén de Valls vino a sustituir a dos almacenes que teníamos hasta la fecha. Por tanto, hay unos ahorros y un mejor servicio, algo de lo que el cliente también participa.

Entonces, 2021 fue un año de crecimiento de facturación, que también fue favorecido (como ha pasado en todo el sector) por el incremento de precios, brutal, que sufrimos por las materias primas, los problemas de suministro, etc.

Todo esto, de alguna forma, ha habido que ir trasladándolo de la fabricación al consumidor final, y ha tenido un proceso lento que al final ha venido impulsando las cifras de negocio del sector.

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ENT R E V IS T A

“Si eres capaz de mantener tu ADN y, a la vez, ir incorporando savia nueva, te encuentras con el terreno abonado”, asegura el consejero delegado de Grupodesa.

Nosotros en 2021 ya fuimos muy cautelosos con este proceso de traslación de los precios a los clientes, porque entendíamos que en un entorno de precrisis como estábamos, y de muchas dificultades, pues no fue nada fácil el convencer a los clientes de que había una parte de este precio que tenían que soportar también ellos.

Aunque ahora ya sabemos, como ciudadanos, que esto al final hemos acabado pagándolo todos.

Pero ahora, en 2022, la compañía ha seguido creciendo…

No tanto como el año pasado, pero estamos en un entorno en el que hemos seguido creciendo. Pero hay que tener en cuenta que en 2021 nos comparábamos con el año COVID; por lo tanto, crecer era muy fácil.

Claro, la comparación buena es con 2019.

Correcto, correcto. Ahí también existió el crecimiento, y ahora este año seguimos creciendo, pero viendo a ver cómo se realiza el aterrizaje de toda la situación internacional. Las materias primas, por ejemplo, se espera que vayan bajando… y esto también habrá que irlo trasladando al mercado y a los clientes. Es decir,

que todo aquello que ha venido subiendo, también debería volver a su sitio o, al menos, acercarse. ¿Y qué hay de los márgenes? ¿Se han mantenido?

Precisamente este año hemos seguido creciendo, pero hemos perdido rentabilidad, porque hemos primado el mantener la actividad frente a trasladar, sistemáticamente, el aumento de precio a los clientes.

Hemos perdido margen. No hemos repercutido todos los costes, porque pensábamos que era la mejor forma de mantener el crecimiento. Hemos tenido que elegir.

Y, de hecho, estamos también satisfechos de que esto haya sido así, porque, al final, hemos ayudado a que nuestros clientes también desarrollen su negocio. Entonces, de cara a 2022, tendremos más ventas y menos resultado. Pero, en ningún caso esperamos una desaceleración drástica ni muy profunda, pero sí un aterrizaje. ¿Y qué previsiones tienen de cara a 2023?

Esperamos seguir creciendo y mantener la misma rentabilidad. Pero, claro, dependerá de muchos factores. Hoy, quien se atreva a hacer presupuesto (sonríe) es un poco osado

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M E S A R E DO N D A

Las nuevas referencias en la categoría de jardín pueden ayudar a incrementar las ventas Esta fue una de las principales conclusiones que se obtuvieron en la VII Mesa redonda de Jardín que organizó ‘C de Comunicación’ el 3 de octubre en el marco de Eurobrico.

E

l área de Ferretería y Bricolaje de ‘C de Comunicación’ organizó, el 3 de octubre, en el marco de Eurobrico, su VII Mesa redonda de Jardín, que reunió en Valencia a los responsables de compra de cooperativas, centrales de compra, centros de bricolaje, ‘garden center’ y tiendas ‘online’ del sector.

El evento, de carácter privado, estuvo patrocinado por Compo, Flower, Gardena, Nortene y SBM. Por parte de las empresas patrocinadoras asistieron Ignasi Puertas

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ME S A R E DONDA

La VII Mesa redonda de Jardín se celebró el 3 de octubre en el marco de Eurobrico.

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M E S A R E DO N D A

Al encuentro asistieron representantes de las empresas patrocinadoras y de la distribución.

(Compo), Ángel Jubete (Flower), Carlos del Piñal (Gardena), Juan Carlos Albín (Nortene) y Raúl Montoro (SBM).

Por parte de la distribución, estuvieron presentes Javier Gil-Vernet (Jardinarum), Ricard Mulá (NCC), Cristian Sánchez (Brico Fermín), Demis Torres (ManoMano), Eduardo Asensio (Cadena 88), Fran Salgado (Las Rías), Alberto Anula (ATB BricoCentro) y Javier Ruiz (Coinfer).

Dilema: dar salida al ‘sobrestock’ Entre los asuntos que se abordaron, durante las cuatro horas de duración del evento, el ‘sobrestock’ y cómo darle salida fue uno de los puntos fuertes.

Pero también se habló de crecimiento asociado a nuevas referencias, el regreso a cifras prepandemia, el nuevo tipo de consumidor, la nueva cesta de la compra en esta categoría de producto, o de las pérdidas de márgenes y el futuro de los precios.

Los participantes marcaron diferencias, en cuanto a perspectiva para abordar determinados asuntos, entre sell in y sell out. Porque, mientras que los fabricantes destacaban el crecimiento en ventas y sus perspectivas eran, por lo general, optimistas, la distribución mostraba su preocupación por el sobrestock que tienen en sus almacenes, debido a las grandes

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ME S A R E DONDA

compras que hicieron para aprovisionarse y no desabastecer a sus clientes.

y cómo hacerlo sin perder márgenes de beneficio.

Unas compras muy subidas de precio, por el encarecimiento de los costes en meses anteriores, y a las que ahora tienen que dar salida, pero con dilema incluido: qué hacer en un mercado asfixiado por la inflación

¿Nuevas referencias?

Otro de los asuntos que se abordaron estuvo relacionado con la incorporación de nuevas referencias en la categoría de jardín para incrementar las ventas.

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Ignasi Puertas Compo

“Si el flujo no se interrumpe, la de 2023 debería ser una buena campaña”.

Ángel Jubete Flower

“Los meses de mayo y junio fueron espectaculares en cuanto a ventas”.

Carlos del Piñal Gardena

"El jardín está de moda y creo que va a seguir estando de moda".

De hecho, Demis Torres, de ManoMano, confirmó que su plataforma había crecido gracias a la incorporación de estas nuevas referencias, algo que también señalaron otros participantes como Raúl Montoro, de SBM. Y es que, la venta de otros productos, como piscinas o mobiliario de exterior,

se ha visto ralentizada, incluso paralizada, últimamente, después del boom experimentado durante los momentos más duros de la pandemia. Y, en muchos casos, los distribuidores han acumulado sobrestock de estas familias de producto y el dilema, ahora, es cómo darle salida, "y a qué precio lo vamos a poner", se

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ME S A R E DONDA

cuestionó Alberto Anula, de ATB Bricocentro.

Otras categorías que también han sufrido bajadas en los últimos meses han sido la de fertilizantes, y así lo destacó Igna-

si Puertas, de Compo, o la de sustratos, según explicó Ángel Jubete, de Productos Flower.

De hecho, Jubete constató que, en su caso, ese descenso había sido del 20 %, aunque

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Juan Carlos Albín Nortene

“Hay un cliente de jardín que está creciendo, pero la reacción del consumidor dependerá de los factores económicos”.

Raúl Montoro SBM

“Hay que analizar qué categorías de producto están creciendo para centrarse en ellas ".

el cómputo total del año, en cuanto a ventas, está siendo positivo, sobre todo los meses de mayo y junio, que, en el caso de Flower, fueron "espectaculares", tal y como puso de manifiesto Jubete.

Menos unidades vendidas Y es que, a pesar de que hay productos que no se venden tanto como antes, "la familia de jardín está creciendo dentro de la ferretería de proximidad". Ésa fue, al menos, la valoración de Ricard Mulá, de NCC, quien también señaló que las ventas ya se están equiparando a la época prepandemia (año 2019).

En este sentido, Javier Gil-Vernet, de Jardinarium, añadió que, aunque en muchos casos se están manteniendo cifras de ventas con respecto al pasado ejercicio, "con el incremento de la inflación -opinó- seguro que estamos vendiendo

menos unidades que en 2021". Muchos de los presentes coincidieron con él en este matiz.

Carlos del Piñal, de Gardena, también fue optimista con respecto a la venta de productos en la categoría de jardín. "El jardín -dijo- está de moda y creo que va a seguir estando de moda". Y, desde su perspectiva como proveedor, incidió en que una de las maneras que tienen de crecer el año que viene "es volver a la base de la distribución", es decir, "al punto de venta".

En cuanto a las nuevas referencias para incrementar las ventas, los representes de la distribución presentes en la mesa redonda mostraron, en general, su predisposición a seguir apostando por esta categoría de producto, y algunos como Cristian Sánchez, de Brico Fermin, se diri-

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ME S A R E DONDA

Javier Gil-Vernet Jardinarum

“Se está produciendo un cambio en la cesta de la compra por parte del cliente”.

Cristian Sánchez, de Brico Fermin, se dirigieron a los proveedores para instarles a que sean ellos "los que me pongan la novedad -dijo- y que, si no funciona, me la quiten".

Previsiones para 2023 ¿Cómo será el año 2023? Es la pregunta del millón y todo intento de responderla son meras conjeturas. Pero, durante la Mesa redonda, los participantes dieron sus pronósticos.

Javier Gil-Vernet, de Jardinarum, destacó que se está produciendo un cambio en la cesta de la compra por parte del cliente, aspecto éste que habrá que tener en cuenta para incorporar las categorías de producto que se adapten a los nuevos gustos por parte del usuario.

Gil-Vernet se mostró "optimista" con todo lo relacionado con la planta, precisamente por esa nueva tendencia pospandemia del nuevo tipo de cliente y de consumidor.

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Ricard Mulá NCC

“2023 será el año de los buenos gestores y habrá que trabajar bien los productos habituales”.

Cristian Sánchez Brico Fermín

“Tienen que ser los proveedores los que me pongan la novedad y, si no funciona, que me la quiten".

Sin embargo, también puso sobre la mesa el problema de que muchas plantas proceden de Holanda, país en el que hay una gran producción que se está viendo afectada por la guerra de Ucrania (subida de los precios del gas, etc.).

A su juicio, "el mundo del jardín seguirá creciendo, pero habrá que reconfigurar, ver cómo lo hacemos, porque ese crecimiento se lo pueden llevar otros", destacó. Y puso como ejemplo a Lidl, cadena de supermercados que "lo está haciendo muy bien" en determinadas familias de producto relacionadas con la planta viva y el jardín.

Para Alberto Anula, de ATB Bricocentro, el próximo año vendrá marcado por los problemas de sobrestock y, a su juicio, la meteorología tendrá mucho que ver en las familias de producto por las que se decida el usuario final. 2023 será, en

su opinión, "un año puente, de transición, con la mirada puesta en que todo se normalice".

Ignasi Puertas, de Compo, también incidió en los problemas que se están dando en Holanda, ya que el nuevo público, el usuario más joven, apuesta por la planta viva, "pero todo dependerá -añadióde la disponibilidad de esta categoría de producto". "Si el flujo no se interrumpe -señaló-, la de 2023 debería ser una buena campaña".

Fran Salgado, de Las Rías, convino con GilVernet en que el cambio en la cesta de la compra les planteará el reto de "reorganizar las gamas y reorganizar el surtido", y subrayó que, el hecho de que los artículos de jardín no sean considerados "imprescindibles" podría afectar, en un mercado asfixiado por la inflación, a las ventas de esta gama de productos.

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Demis Torres ManoMano

“Los vendedores se tendrán que adaptar, porque el usuario se centrará en comprar lo necesario”.

Para Ignasi Puertas, sin embargo, aunque la de jardín sea "una categoría prescindible", a su juicio "ha entrado en los hogares con fuerza", por lo que las ventas no deberían verse afectadas.

En este sentido, Javier Ruiz, de Coinfer, se mostró convencido de que la de jardín "es una categoría -dijo- por la que tenemos que seguir apostando", y coincidió con Alberto Anula en que 2023 "será un año de transición",

en el que "habrá que ver -prosiguió- cómo ajustar el 'mix' de producto y regularizar los márgenes para que no haya pérdidas".

Raúl Montoro, de SBM, propuso analizar "qué categorías de producto están creciendo" para, de esa manera, centrarse en ellas y apostar "por la innovación", entre otros aspectos. También coincidió con otros participantes en que "habrá que reorganizar el mix de producto".

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Eduardo Asensio Cadena 88

“De cara al año que viene uno de los temas importantes es el de los márgenes”.

Fran Salgado Las Rías

“El cambio en la cesta de la compra nos planteará el reto de reorganizar las gamas y reorganizar el surtido".

Alberto Anula ATB BricoCentro

“El próximo año vendrá marcado por los problemas de sobrestock”.

Juan Carlos Albín, de Nortene, puso sobre la mesa la importancia de los factores externos, que determinarán el comportamiento final del consumidor, "porque todos -indicó- dependemos del cliente final, y todo lo que repercute en el precio (puso como ejemplo la inflación, y

también los precios que ponen los fabricantes para no perder márgenes) puede menoscabar el hábito del cliente final".

Albín explicó que, aunque hay un "cliente de jardín que está creciendo, también hay unas prioridades", por lo que, "en función

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Javier Ruiz Coinfer

“La de jardín es una categoría por la que tenemos que seguir apostando".

de los factores económicos, así reaccionará el cliente final", sentenció.

sabe que encontrará en la ferretería -riego, por ejemplo-, y ahí... mejorar el margen".

En esta misma línea se expresó Ricard Mulá, de NCC. "Creo que bajará el número de tickets y creo que vamos a notas el peso que están teniendo los factores económicos en el consumidor", aseguró.

Para él, 2023 será el año "de los buenos gestores, porque habrá que trabajar bien los productos habituales que el cliente

Demis Torres, de ManoMano, también hizo especial hincapié en que "el usuario -explicó- se va a centrar en comprar solamente lo que es necesario", por lo que los vendedores "se tendrán que adaptar", dijo. En su opinión, 2023 "será igual que los años anteriores, no creo que vaya a cambiar mucho", concluyó

ENT R E V IS T A

“En junio o septiembre de 2023, podemos estar al 100 % en las nuevas instalaciones de A Laracha” Abraham Vieito, gerente de Unifersa Un año después de asumir su nuevo rol como gerente de Unifersa, Abraham Vieito repasa en ‘C de Comunicación’ algunos de los hitos alcanzados por la compañía gallega y explica los objetivos de Unifersa de cara a 2023, que estará marcado por el traslado definitivo al nuevo almacén coruñés de A Laracha.

E

n junio de 2021, Unifersa colocaba la primera piedra de lo que, previsiblemente en menos de un año, será el nuevo centro logístico de la empresa en el polígono industrial de A Laracha (A Coruña), unas instalaciones de 42.000 metros cuadrados que dotarán de mayor capacidad logística a la empresa gallega.

A principios de año conocimos que asumía la gerencia de Unifersa. ¿Cómo valora su primer año en el cargo?

Está siendo un año atípico por todos los factores externos a los que nos enfrentamos: guerra, inflación, tipos de interés, caída de la demanda, por no hablar de los plazos de resolución de subvenciones de fondos europeos…

Apenas unos meses después, en enero del año siguiente, Abraham Vieito fue nombrado gerente de Unifersa, donde se ocupaba de todos los aspectos relacionados con el marketing, y desde donde creó y desarrolló la cadena de ventas Clickfer.

Todo ello nos repercute en varios proyectos que tenemos en curso. A pesar de todo, este primer año está resultando muy positivo. Estamos en crecimiento, afianzándonos en nuevas zonas de expansión, acumulando 21 incorporaciones de asociados y más de 300 clientes en lo que va de año.

Han transcurrido doce meses desde su nombramiento. En el camino, los efectos de la guerra y la inflación. Pero Abraham Vieito echa la vista atrás y considera como “muy positivo” su primer año en el cargo.

Habla de objetivos cumplidos, nuevas aperturas y crecimiento de una empresa familiar que vio nacer hace más de 15 años de la mano de su padre Jesús Vieito.

¿Qué desafíos se marca para el año que viene?

El foco estará puesto en aumentar facturación y ebitda, consolidando las nuevas zonas de expansión, pero tenemos fijado nuestro plan de negocio a 2024.

El principal desafío para el próximo año es el traslado a las nuevas instalaciones. La

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Abraham Vieito, gerente de Unifersa.

intención es hacerlo sin dejar de suministrar mercancía ni un solo día y que nuestros asociados y clientes no perciban en ningún momento una merma en el servicio. ¿Cuándo será efectivo el traslado a las nuevas instalaciones en A Laracha (A Coruña)?

En una primera fase, la edificación ocupará el 50% de la superficie. La previsión es que a partir de febrero empecemos a preparar el almacén y adecuar las oficinas, para en mayo comenzar con el traslado de mercancías y realizar las recepciones solo en la nueva plataforma.

Tenemos dos modelos de traslado definidos: hacer un traslado rápido, lo que supone mover más de 300 tráileres de

mercancía desde una instalación a otra priorizando volumen de mercancía y rotación. Y el otro modelo, más lento y menos traumático, donde desplazaremos proveedores por reposición.

Podemos estar al 100% en las nuevas instalaciones en junio o septiembre de 2023, dependiendo de cómo realicemos el traslado. ¿Cuál es el motivo de este cambio de instalaciones? ¿Qué oportunidades le pueda dar a la compañía?

El actual espacio disponible no nos permite una correcta gestión de stock por falta de espacio y nos está obligando a hacer cinco y seis rotaciones de determinados productos, que, junto a la imposibilidad de incor-

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Abraham Vieito está en Unifersa desde su fundación, en el año 2006, y colaboró en el nacimiento de la compañía ayudando a su padre, Jesús Vieito.

porar novedades al stock, nos crean una barrera importante para el crecimiento.

ha sido disruptiva en nuestras zonas de influencia.

El nuevo almacén nos facilitará la gestión de las compras y nos permitirá aumentar el surtido que ofrecemos a nuestro asociados y clientes.

De cara al punto de venta, la automatización de procesos como la carga de albaranes, maestros de artículos en web y ERP, actualización de tarifas o revalorización de stock suponen un salto de calidad en la gestión de las tiendas que es imposible de gestionar sin un paraguas común.

“A pesar de todos los factores externos a los que nos enfrentamos, está siendo un año muy positivo”

¿Las actuales instalaciones se venderán?

Ese es el objetivo. Hay otras posibilidades, pero la primera opción es la venta.

Volviendo a su papel en Unifersa, y particularmente en la cadena de ventas Clickfer, en la última edición de las Jornadas de Jóvenes Ferreteros nos explicó su modelo de éxito. ¿Cómo ha logrado diferenciarse y convertirse en una cadena de ventas distinta?

De cara al cliente, por medio de la comunicación: desde la imagen de marca a la publicidad, pasando por los patrocinios. Prácticamente toda la comunicación

Para una tienda de 300 metros con tres empleados, automatizar todos estos procesos con más de 300 proveedores independientes es muy complicado. ¿Abrirán nuevos puntos de venta por Galicia?

Sí, hemos abierto recientemente un punto de venta en Allariz (Ourense), y estamos ultimando otra apertura para principios de año en A Estrada (Pontevedra).

Las campañas de publicidad de marketing de Clickfer han sido premiadas y recono-

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NUEVO

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Los spots publicitarios de Clickfer han sido reconocidos, en dos ocasiones, con el Premio Paraugas a la Mejor Creatividad Audiovisual y con el premio Laus Bronce Empresa.

cidas en numerosas ocasiones. ¿Qué hay detrás de este éxito?+ En Clickfer tenemos muy claro que, para lograr la diferenciación en una campaña de publicidad, hay que tomar riesgos desde un principio, y tomar esos riesgos es algo que nunca nos dio miedo.

Además, desde la creación de Clickfer hemos tenido muy claro por dónde tiene que ir la estrategia de comunicación. ¿Hay alguna línea de trabajo en este sentido para el próximo año?

Para el próximo año, solo puedo decir que seguiremos en la línea en la que estamos trabajando. ¿Qué balance hace de 2022? ¿Ha cumplido Unifersa cumplido los objetivos marcados?

Hemos aumentado facturación, reducido gastos, y ampliado la cartera de clientes y asociados. A falta de cerrar el ejercicio,

esperamos cumplir un 70% de los objetivos. ¿Cómo ve el próximo año? ¿Qué perspectivas de crecimiento espera?

Será un año ilusionante. Tenemos un gran reto en el traslado, y nuestro objetivo será continuar con el crecimiento. Hay muchas posibles “agresiones” de operadores de países en recesión, continuaremos con bajadas en la intención de compra de cliente final…

Mejorar los servicios al asociado y cliente para que los trasladen al mercado será clave para mantener la cifra, y tendremos que consolidar crecimientos en las zonas de expansión para generar crecimiento. ¿Será el año 2023 el de la internacionalización de la empresa?

Tenemos mucho que hacer en territorio nacional en 2023

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I N F OR M E

Guía de tendencias para tu estrategia digital en 2023 (Primera parte) Como cada final de año, toca hacer balance y planificar el año siguiente. Tras una explosión de lo digital en los últimos dos años provocada por la pandemia, sobre todo a nivel de comercio electrónico, 2023 presenta un escenario muy interesante que combina una consolidación de tendencias y el desarrollo de tecnologías disruptivas en el marco de la ya denominada 4ª Revolución Industrial. Durante una serie de dos artículos, quiero guiarte por las tendencias digitales para 2023. Estrategia, tendencias, aplicaciones para nuestros ámbitos industriales y nivel de madurez de cada una de ellas.

Autor: Borja Fernández, CEO de Hacemos Cosas.

A

ntes de comenzar, permíteme darte un consejo. No te dejes obnubilar por las modas, por la última herramienta tecnológica. Cuando avances por esta serie, únelas a la visión de tu empresa y a su estrategia. Es posible que alguna idea pueda hacerte cambiar cómo haces las cosas. Si es así, bienvenida. La tecnología debemos entenderla como un jugador más de nuestro equipo y confío que, en 2023, alguna de estas reflexiones que te comparto te ayude a conseguir nuevos retos y a marcar algún gol más. Mi compromiso será el mismo que en 2022: impulsar el progreso de los sectores industriales donde trabajamos en C de Comunicación y Hacemos Cosas y colaborar con nuestros clientes para generar valor añadido a sus negocios.

First-party data = estrategias de datos propios Internet tal como lo conocemos va a experimentar cambios profundos en los próxi-

mos años, muchos de ellos provocados por la transición desde un modelo de datos de segunda o tercera parte (las famosas cookies que todos aceptamos en cada página web), a un modelo que exigirán a nuestras empresas apostar por los datos propios o de primera parte. Los usuarios estamos cada día más concienciados con la privacidad y la regulación que viene de Europa plantea un escenario en el que se limitará el uso de datos extraídos sin un consentimiento expreso claro. Por eso, los datos de primera parte (estrategias ‘Firstparty data’) se harán imprescindibles para nuestros negocios.

Una estrategia ‘first-party data’ es aquella mediante la que una empresa recaba datos de los usuarios directamente, no a través de terceros, por ejemplo, a través de la web con formularios o registrando el comportamiento que hace en la web. Gracias a ese conocimiento estructurado que agregas como negocio para cada usuario, te

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permitirá ofrecerle mejores servicios y, en general, una experiencia personalizada las próximas veces que te visite.

Una vez desarrollada la estrategia, te podrás dedicar a sacarles partido a esos datos. ◗ Centrada en el usuario. Esta estrategia

Lo primero de todo, plantéate cómo y cuánto conoces a tus usuarios y clientes. ¿La información que dispones de ellos te permiten desarrollar estrategias personalizadas más tarde? Las fuentes de datos pueden ser variadas: red comercial, página web, redes sociales o incluso tu servicio de atención al cliente. Debes tener claras tres cosas: 1) las fuentes de datos; 2) cuál es tu estrategia de datos: ¿qué datos?, ¿cómo vas a segmentar a tus clientes?, ¿para qué vas a usar los datos…?; 3) la tecnología que va a soportar las acciones que vayas a desarrollar y que aporte cohesión a tu estrategia.

Principales ventajas de una estrategia de datos de primera parte: ◗ Rentabilidad. Al ser recabados directamente los datos, te permitirá pensar a largo plazo y que las acciones perduren en el tiempo.

está muy orientada a desarrollar relaciones directas con tus clientes. Puedes preguntar a tu cliente por sus preferencias. Si el cliente hace A, le ofreces B. ◗ Coherencia y estrategia global. Esta es una

estrategia que tiene numerosas ramificaciones. Conocer mejor a tu cliente siempre es un buen punto de partida. Si lo haces, podrás ofrecerle mejores soluciones y ventajas, automatizar determinadas interacciones, precios dinámicos, beneficios o exigirle tal o cual acción.

Nuevos canales de comunicación ¿Sabías que tras la pandemia el 65 % de los clientes en el ámbito B2B prefieren las interacciones remotas o poder resolverlas sin interacción a través de medios digitales que las interacciones tradicionales?

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I N F OR M E

premium que favorecerán las conexiones entre empresas y clientes. Actualmente WhatsApp ya es una realidad para los comercios y los profesionales, que incluso pueden automatizar determinadas interacciones y tener, en definitiva, un canal de comunicación mucho más directo con sus clientes. ◗ Business Messages. Las fichas de nego-

WhatsApp sigue desarrollando nuevas funcionalidades específicas para empresas.

Este hecho provoca que los nuevos canales de comunicación que han aflorado tengan mucha más relevancia para nuestras organizaciones. Los profesionales han desarrollado nuevos hábitos, están más preparados tecnológicamente y en la relación empresa-cliente se han derribado barreras que les acerca en el mundo online.

A continuación, algunas claves de estos nuevos canales de comunicación que van a crecer en 2023: ◗ Las plataformas B2B de venta ‘online’ van

a cobrar relevancia para que las empresas puedan ofrecer un mejor servicio a sus clientes. Parece que por fin ha calado el dogma de ‘a tu cliente, dónde y cuándo él quiera’. Estas plataformas, con particularidades frente a un ‘e-commerce’ B2C al uso, potencian el mejor servicio posible y en tiempo real para el cliente B2B, la posibilidad de comprar desde cualquier canal, la visibilidad sobre la disponibilidad de los productos, mayores garantías en las compras, etc. ◗ WhatsApp sigue desarrollando nuevas

funcionalidades específicas para empresas.

Ya están en beta nuevas funcionalidades

cios en Google (el tradicional Google My Business) son una de las principales puertas de entrada para contactar y comprar en cualquier negocio, sobre todo los comercios. Google está trabajando en una nueva herramienta llamada ‘Business Messages’ para favorecer la comunicación a tiempo real entre clientes y negocios. Desde las búsquedas de Google, desde Google Maps o desde los canales propios de un negocio, Google facilitará la comunicación a través de herramientas gestionadas a medidas entre personas y la inteligencia artificial. ◗ Al e-mail lo hemos matado mil veces y ahí

sigue, renovándose y buscando nuevas fórmulas una y otra vez. Lo que es innegable es que el correo electrónico en el trabajo es una de nuestras herramientas principales y que pocas tecnologías son más recurrentes en nuestro día a día. Dos tendencias ligadas al e-mail son las que podemos tener en cuenta para los próximos años: 1) E-mail ligado a la automatización de nuestros canales de venta. ¿Tu cliente no ha comprado hace dos semanas cuando lo habitual es que compre cada semana? ¡Oferta al canto!

2) ‘Newsletter’ especialistas. El conocimiento especializado es tan imprescindible hoy en día para diferenciarse que seguiremos buscando fuentes de información que nos arrojen luz sobre los temas que nos interesan. Si eres líder en algún terreno y quieres sacarle partido, valora crear un ‘newsletter’ para los clientes interesados en ese ámbito. Es muy posible que te hagas imprescindible y te liguen para siempre a ese tema.

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SEO Local ¿Vender a clientes de cualquier parte del mundo? Este fue el objetivo más popular en la primera fase de expansión del comercio ‘online’. En esta primera fase era muy golosa la posibilidad de trascender el ámbito local de nuestro comercio y vender a clientes habituales de comercios similares al tuyo en otras localidades, o incluso poder vender a otros países. Sin embargo, a medida que evolucionaron las grandes tiendas ‘online’ con Amazon -Europa y Estados Unidos-, Alibaba -China- o Mercado Libre -Sudamérica- como grandes líderes, el posicionamiento orgánico que ofrecían las búsquedas en Google y el peso de la publicidad en el mismo buscador, dejó poco espacio para vender mucho más allá de nuestros ámbitos de especialización o de proximidad.

Por un proceso de decantación natural, el comercio electrónico ha evolucionado a un escenario donde son tres los principales protagonistas y en los que el SEO sigue siendo uno de los principales motores de conversión:

volumen, pero sí relevante para el comercio físico que lo pone en marcha. Ligado al concepto de omnicanalidad, un negocio físico tiene una magnífica oportunidad con el comercio electrónico si logra ampliar el servicio que le ofrece a sus clientes habituales y a los potenciales clientes de su área de influencia. ¿Qué es mejor: dedicar esfuerzos a mejorar un 10 % tu facturación vendiendo a usuarios esporádicos que caigan por tu web provenientes de otras provincias u ofreciendo a tus clientes de siempre un increíble servicio ‘online’? Apuesta, que tengo la respuesta.

Es en el comercio de proximidad -ya sea en las ventas en la tienda física o en las ventas ‘online’-, cuando el SEO local puede tener una gran influencia en el devenir de las ventas. Algunas estadísticas impresionantes: ◗ El tipo de búsquedas ‘cerca de mí’ o ‘dónde

comprar’ a través del móvil han crecido un 900 % solo en los últimos dos años. ◗ Más del 90 % de usuarios lee reseñas online

1) Generalistas número 1. Amazon, ecosistema Alibaba y Mercado Libre principalmente. En cada país, adicionalmente, suele haber espacio para dos o tres generalistas a gran distancia de estos gigantes. En España estaríamos hablando de El Corte Inglés o Carrefour.

2) Especialistas. Los especialistas por temática se han consolidado como grandes alternativas a Amazon y, en algunos casos, son capaces de competir. Decathlon, Deporvillage y el ecosistema TradeInn en deporte; Leroy Merlin y ManoMano en bricolaje; Kave Home o Maisons du Monde en decoración y muebles; PC Componentes o MediaMarkt en tecnología son algunos de esos ejemplos. El SEO para e-commerce especialistas es una de las acciones a las que más recursos dedican. Si soy especialista, parece evidente que se espera que mis contenidos destaquen, ¿no?

3) E -commerce de proximidad. Lógicamente en otra dimensión en cuanto a

en las fichas de Google My Business antes de comprar por primera vez en un negocio. ◗ Más del 90 % de los usuarios solo elige

negocios que están en la primera página de resultados de Google.

El SEO local ofrece una ventaja competitiva difícil de igualar por otros negocios. Además, se trata de una estrategia de las más sostenibles en el tiempo. Este año 2022 tuve la ocasión de dar una ponencia a distribuidores de carretillas elevadoras. Como anécdota, preparando una ponencia que di este año, me sorprendí al visualizar la dimensión que tienen las búsquedas de Google relacionadas con la compra o alquiler de carretillas elevadoras, y en concreto, la importancia que tenía el posicionamiento local. Por lógica, cuanto más complejos son los productos o servicios que vamos a comprar, más relevante será para el usuario la proximidad del comercio.

Vídeo El vídeo sigue ganando importancia entre los contenidos preferidos por los usuarios.

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Venimos hablando de ello hace muchos años y, sin embargo, siguen abriéndose paso nuevos formatos. Más cortos. Más largos.

Cuadrados. Verticales. Rápidos. A cámara lenta. Con dron. Creados de forma automática por inteligencia artificial. Etcétera.

Reconozco que yo mismo, que renegué al principio del formato vertical para el vídeo, me he acostumbrado a este formato que va en contra de la lógica de la posición de los ojos, pero sí del dispositivo estrella, el móvil.

Cada mañana repaso la actualidad de la NBA, de la que soy un gran fan, y los resúmenes los consumo en formato vertical. ¡Un partido de la NBA en vertical!

En relación con el entorno digital, la gran novedad para 2023 es el cierre del tradicional Google Analytics. Tranquilidad, pero ¡atención! En realidad, se trata de una evolución profunda de la herramienta y el cambio va mucho más allá del cambio de denominación, que pasará de Universal Analytics a Google Analytics 4 (GA4). ¿Qué novedades más importantes podemos esperar de Google Analytics 4? ◗ El enfoque de Google Analytics 4 está más centrado en el comportamiento de los usuarios individuales en lugar del tráfico web. ◗ Los eventos -acciones que realiza un

En 2023 se va a seguir consumiendo muchísimo vídeo. TikTok e Instagram han abanderado el formato vertical. En ‘e-commerce’, se demuestra que un buen vídeo de producto eleva notablemente las tasas de compra. En YouTube, mi amigo Efe Uno Joaquín sigue acumulando fanáticos del bricolaje alrededor de sus vídeos de más de media hora de duración. Vídeos para todos y de todos los presupuestos, así que si todavía no tienes una estrategia de vídeo o si creías que las estrategias de vídeos solo son para las grandes marcas, no esperes más. La conversación la lidera el vídeo. Consejo: apuesta por los contenidos originales y que aporten valor a tus usuarios y ya tendrás mucho avanzado.

Analytics La cultura del dato se abre paso en las empresas desde hace años. Cada vez más, las empresas somos capaces de tomar más decisiones en base a los datos que generamos. En mi particular opinión, reconozco que en algunos casos esto nos provoca efectos adversos como la desatención de los intangibles y, en consecuencia, la deshumanización de las relaciones profesionales.

Lo que es innegable es que el control de los datos nos permite trazar procesos para optimizar nuestras empresas en distintas áreas y tareas: aprovisionamientos, ventas, rendimiento de la red comercial, alcance de la comunicación, retorno de las campañas de marketing, eficiencia de la logística…

usuario en nuestra web-, tienen mayor protagonismo, pudiendo activar casi cualquier evento en nuestra web para medirlo y poder tomar decisiones de negocio. ◗ El algoritmo de GA4 permitirá identificar

patrones más fácilmente, que facilitarán la toma de decisiones y la aplicación de cambios en nuestra experiencia web. ◗ Está más optimizada para la integra-

ción con otros servicios de Google, como Google Ads, Data Studio, o Google Cloud.

Esto facilitará el análisis de los datos y permitirá desarrollar aplicaciones en la nube de forma más sencilla.

Este movimiento promovido por Google avanza en la capacidad de transformar los datos en conocimiento valioso para nuestra organización. No obstante, la de Google es una herramienta de analítica web entre tantas otras que existen en el mercado, si bien la más extendida. El reto para nuestra empresa, al fin y al cabo, será desarrollar la estrategia de datos y analítica que impulsen el crecimiento digital de nuestras marcas. Una estrategia requerirá, como punto de partida, al menos las siguientes acciones: definir los objetivos y establecer los KPIs, asegurar las fuentes y calidad de los datos, definir el modelo/s de atribución, seleccionar la herramienta, determinar el modelo de análisis y desarrollar un cuadro de mandos accionable.

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◗ Usar algoritmos de aprendizaje automá-

tico para predecir el comportamiento del cliente e identificar posibles clientes potenciales. Esto puede ayudar a la empresa a orientar sus esfuerzos de marketing de manera más efectiva y potencialmente aumentar las ventas. ◗ Combinar los recursos gráficos existen-

Las aplicaciones de inteligencia artificial prometen replicar la inteligencia humana a través de diversos tipos de algoritmos y de técnicas de aprendizaje automático.

tes en la empresa con herramientas de inteligencia artificial para crear imágenes y vídeos a partir de un Excel. De hecho, en Hacemos Cosas desarrollamos el año pasado un servicio de este tipo que, en nuestra línea de nombres sencillos, llamamos videosautomaticos. com. ◗ Una herramienta, por tanto, muy útil

para generar contenido para catálogos o ‘e-commerce’.

Inteligencia Artificial 2022 ha sido un año en el que la inteligencia artificial ha comenzado a ser accesible para todo tipo de negocios. La evolución de este tipo de tecnologías ha acelerado increíblemente y en 2023 vamos a conocer otras muchas aplicaciones interesantes que impacten directamente en la cifra de negocio de nuestras empresas.

Las aplicaciones de inteligencia artificial prometen replicar la inteligencia humana a través de diversos tipos de algoritmos y de ‘machine learning’, esto es, técnicas de aprendizaje automático. Y dirás, genial, ¿pero y cómo lo puedo aplicar a mi negocio? Te lo cuento con algunos ejemplos:

◗ Usar inteligencia artificial para automati-

zar tareas como las campañas de ‘e-mail marketing’ y la gestión de redes sociales.

Esto puede ahorrar tiempo y recursos, y permitir que el equipo de marketing se concentre en tareas más estratégicas. ◗ Usar ‘chatbots’ impulsados por IA para

interactuar con los clientes y brindarles asistencia personalizada. Esto puede mejorar la experiencia del cliente y ayudar a la empresa a construir relaciones más sólidas.

◗ Usar el procesamiento del lenguaje natu-

En general, la clave para usar la IA en una empresa es localizar los espacios adecuados que ayuden a multiplicar las habilidades de nuestros equipos.

ral para analizar los comentarios de los clientes e identificar temas, incidencias y tendencias comunes. Esto puede ayudar a la empresa a comprender las necesidades y preferencias de los clientes y adaptar sus procesos de producción o los esfuerzos de marketing en consecuencia. Por ejemplo, una empresa importadora de herramientas puede ya tomar decisiones en la selección de sus proveedores o en la mejora de calidades de sus herramientas a partir del sentimiento y opiniones que sus clientes manifiestan en los ‘marketplaces’.

¡Por cierto! Si todavía no has utilizado ChatGPT, un chatbot desarrollado por la comunidad de desarrollo de inteligencias artificiales OpenAI, te animo a descubrirlo. Entre las cosas que le puedes pedir a ChatGPT están desde búsquedas similares a las que puedes realizar en Google, la definición de conceptos, escribir tutoriales sobre algún tema que quieras descubrir, resolver ecuaciones, traducir textos… Pero mejor, pruébalo y me cuentas tu opinión en borja@hacemoscosas.es

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PPUUBNL TI OR RDE EP OV RE TNAT JA E

Ideas para mejorar la tienda de ferretería y bricolaje (capítulo 57)

Algunos ferreteros confunden facturación con margen, ¿cuál es el mix perfecto?

U

no de los grandes dilemas del sector de la ferretería es saber diferenciar entre margen y facturación. Cuando hablamos con gente del sector de cómo

va el negocio, casi siempre se suele hacer la misma pregunta: ¿cuánto facturas? La respuesta, por norma general, suele ser ‘bastante’, pero no es correcta del todo esta afirmación.

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Está claro que la base de todo se encuentra en facturar, pero, por mi experiencia, puedo elaborar una larga lista de ferreterías que, en muchas ocasiones, a más venta menos beneficio. Este problema resulta muy común en el sector al confundir facturación con margen, pero no es proporcionalmente directo ni matemático que, si vendes más, ganas más. En más de una ocasión, resulta todo lo contrario.

Debemos saber en todo momento qué nos aporta cada uno de los productos que vendemos en nuestra ferretería, y hay que combinar muy bien nuestra oferta.

Como ejemplo, si vendemos mucho más un producto determinado y en este tenemos muy poco margen, podremos vender miles y facturar mucho, pero la parte entre el coste y la venta nos tiene que posibilitar el cubrir nuestros gastos generales y, una vez cubiertos, debe quedarnos un beneficio que pueda ser aplicable a cualquier utilidad. Si este hecho tan elemental, básico y necesario no se tiene claro, es el generador de uno de los mayores problemas. Como ir hacia atrás cuando se está yendo hacia adelante.

crisis, y no es verdad. El problema es mayor que la crisis, porque por norma general la crisis viene y se va, pero una mala gestión en la estrategia de la venta con poco margen puede llevar al cierre de un punto de venta.

Hemos de mantener un equilibrio entre el precio de coste, el precio de venta y el precio del producto en el mercado para que sea comercial (precio de nuestra competencia), nuestros gastos generales, y, por último, deberíamos poder tener un beneficio una vez cubierto el coste y los gastos generales, para efectuar inversiones en mejoras y mantenimiento del establecimiento o ampliaciones, etc.

Lo más ideal y correcto a la vez consiste en poder ver qué cantidad en cifra de venta nos aporta cada producto o sección en nuestra ferretería. A este volumen de ventas se le tiene que aplicar un margen coherente teniendo en cuenta varios factores: ◗ El nivel de inversión que debemos hacer y

mantener para vender el producto. ◗ Los recursos humanos necesarios para

Debemos mantener un equilibrio Me explico. Si en nuestro día a día vamos vendiendo y facturando, no tenemos ningún problema porque nos entra dinero y podemos pagar. Pero, si seguimos vendiendo sin margen, llega un momento en el que el dinero que generamos no cubre los gastos generales ni tampoco el pago de la mercancía que compramos a nuestros proveedores para vender. Es cuando se genera este desequilibrio que muchos ferreteros achacan a la

llevar a cabo la venta. ◗ La cantidad de espacio a dedicar del esta-

blecimiento, que debe ser valorado como más coste y aplicado a esa sección o departamento.

Contando con estas tres partidas, podremos fijar el margen necesario, pero curiosamente esto no funciona así. Por norma general, el precio lo pone el mercado (la

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PUNT O DE VE N T A

competencia/la poca o mucha demanda) o hasta el propio proveedor, que recomienda que se venda a un determinado precio. Tenemos que conocer las recomendaciones que nos realizan los fabricantes y los proveedores. En general, no son del todo beneficiosas para el establecimiento, porque suelen ser recomendaciones muy ajustadas para conseguir facturación y, en la mayoría de los casos, con poco margen. Se tiene que prestar atención a estas recomendaciones. Una vez tenemos la cifra de venta de cada sección o departamento, la suma total debe aportarnos un mix de equilibrio entre los productos que se venden poco, pero aportan mucho margen con los que rotan mucho y tienen poco margen. Con la variante del esfuerzo que independientemente se debe poner en cada uno de ellos, dedicación de recursos humanos, mucha inversión en stocks, disponer de muchos metros cuadros de tienda, etc. Todo debe ser imputado y contado.

La estrategia forma parte del coste Conociendo nuestro mix de margen, podremos decidir en qué invertimos, qué compramos, a qué le dedicamos más espacio y a qué le dedicamos más recursos. Un ejemplo claro son los productos que se venden en algunos establecimientos al corte, como puede ser malla de plástico para jardín.

Un ejemplo puede ser el caso de un cliente que nos pide dos metros y que su PVP es de 4,85 euros. Para facturar esta cantidad, debemos tener en stock una bobina con el coste que esta tiene, hemos de disponer del espacio en tienda con el coste que tiene, debemos dedicar a un vendedor

el tiempo de abrir la bobina, colocarla para cortar lo que necesita el cliente y volverla a guardar, etc., y todo esto para facturar 4.85 euros. ¿Qué coste real tenemos en inversión+personal+espacio? Puede ser que nos aporte un margen, pero, ¿cuánto debemos vender de este producto para cubrir nuestros gastos reales? Seguramente una cifra imposible. Pasaría a ser un artículo con un mix negativo. Esto no significa que debamos prescindir de esta referencia, pero sí nos alerta de que, si todo tiene esta tendencia, perderemos dinero.

La estrategia también puede suponer un coste. En muchas ocasiones, debemos tener un numero de referencias poco activas, pero son generadoras de venta atrayente complementada, al ayudar a la toma de decisión de nuestros clientes y, si quieren, hagan la prueba. Si colocan una sola referencia para la venta de un producto determinado, este se vende menos que si la oferta se realiza con más referencias que se complementan o con otros atributos que ayudan entre sí a venderse. Por este motivo, la estrategia comercial también tiene coste y deberá ser tenida en cuenta.

Conocer muestro mix de margen por familia nos dará la posibilidad de tomar decisiones sobre las acciones, promociones, ofertas, etc., pudiendo conocer la aportación de cada familia y el beneficio que nos aporta una vez imputados todos los gastos necesarios para su venta. Este cálculo tan necesario y básico solo lo ponen en práctica una minoría de los establecimientos de ferretería y bricolaje. El porcentaje

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Sugerencias y comentarios ◗ Es tan importante el margen como la cifra de facturación. ◗ Se debe equilibrar la oferta de nuestro establecimiento con productos que

aporten margen.

◗ En establecimientos con poca cifra de ventas, la subsistencia y el poder cu-

brir los gastos generales viene de vender con margen.

◗ La estrategia en variedad de gama tiene un coste, pero en muchas ocasio-

nes es totalmente necesaria para poder vender otros productos.

◗ Debemos saber en todo momento qué nos aporta cada sección, cuánto

nos cuesta (recursos humanos, inversión en stocks, coste el metro cuadrado del suelo, etc.) para poder corregir y ajustar a un mix de margen-ventas-beneficio coherente en nuestra ferretería.

de media en los puntos de venta de los productos que aportan poco margen y baja rotación al mix general de las ventas oscila entre el 22 % y el 38 % del total en el sector. Si estos porcentajes son aplicados a nuestros resultados vemos que, si generamos cifra de venta, pero no margen sobre la venta, se nos crea un problema.

El único objetivo de una ferretería y bricolaje es el de VENDER, VENDER y VENDER, teniendo en cuenta que se debe GANAR, GANAR y GANAR. Tan básico y tan difícil a la vez, pero recuerden que no se trata de vender sino de ganar y, si no se gana, se inicia el andar hacia atrás inconscientemente, como antes comentaba. Permanecer en la lucha del día a día, con una competencia muy agresiva, los clientes cada vez más exigentes, los problemas normales de

la actividad, etc., y yendo marcha atrás, sin ninguna duda el resultado puede ser terrible.

Se debe distribuir la tienda en porciones o zonas, ver qué se vende y qué se gana en cada una de ellas, y analizar lo más vendido y lo que aporta para que pueda ser potenciado. Lo que no se vende y no aporta hay que retirarlo. ¿Cuántas veces analizamos los datos de nuestras ventas, la calidad de nuestros stocks, las vueltas o rotaciones que dan los artículos en tienda y en nuestro almacén… y tomamos medidas sobre los datos obtenidos? Muy pocos establecimientos lo hacen. El día a día y la rutina nos impide saber diferenciar entre lo urgente y lo importante, siendo una constante el salir adelante como se pueda y esto es malo, porque no conocer nuestro mix de ventas y margen nos puede llevar a la ruina.

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PUNT O DE VE N T A

Otro detalle a tener en cuenta es saber, cuando hablamos de margen, si es sobre venta o sobre coste, otro aspecto vital que debemos matizar para saber cuánto ganamos. Es fácil, solo hay que proponerlo, pero para ello tenemos que dedicarle algo de tiempo y, en este caso, aplicaría un gran refrán que dice “me estoy muriendo, pero no tengo tiempo de ir al médico”. Es un gran ejemplo de lo que ocurre diariamente: no tenemos tiempo y no le damos importancia a este tipo de controles tan necesarios y vitales.

◗ Confort en el interior del establecimiento.

LOS 10 PUNTOS MÁS VALORADOS POR LOS CLIENTES Podemos decir que todo es importante y todo cuenta en un punto de venta de ferretería y bricolaje, pero es una verdad a medias. Existen una serie de detalles que son importantes para un grupo de clientes, vitales para otros y sin importancia para otro grupo. Lo más importante es saber qué valoran de nosotros nuestros clientes y potenciar esta habilidad o especialidad que hacemos muy bien para que nos incluyan en este selecto club de los establecimientos en los que vuelven a comprar.

◗ Facilidad para cambios y devoluciones.

Un amplio análisis llevado a cabo y la experiencia de muchos años en este sector me posibilitan el poder informar acerca de cuáles son los puntos más valorados por el cliente en una ferretería y bricolaje. Entre ellos: ◗ Variedad de artículos y el poder interactuar

con los productos. ◗ Accesibilidad y aparcamiento.

◗ Contar con una buena relación calidad-

precio. ◗ Atención personalizada y autoservicio en el

mismo establecimiento. ◗ Profesionalidad y atención por parte del

equipo de ventas. ◗ Variedad de sistemas de pago y agilidad en

el cobro en el paso por caja.

◗ Antigüedad de la actividad. ◗ La proximidad y disponer de un amplio

horario comercial.

La lista es más larga, pero creo que hay suficiente contenido para poder hacernos la pregunta del millón: ¿cuántos puntos de los mencionados cumplen los establecimientos de ferretería y bricolaje españoles? Nos quedaríamos asombrados de los malos resultados de nuestro sector. Solo el 8 % cubre la totalidad de los diez puntos, el 10 % cumple nueve de los diez, el 19 %, ocho de los diez puntos, el 11 %, siete de los diez puntos, el 20 %, solamente seis puntos sobre diez y los que cumplen menos de 5 puntos sobre diez representan el 32 % de las ferreterías.

Realmente es alarmante, sabiendo lo que quiere el cliente de nosotros y no se lo damos. ¿Tan difícil es? Al contrario, es más fácil de lo que parece, solo es cuestión de

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Comentarios y sugerencias ◗ Debemos complacer al cliente en el máximo número de puntos que nos

demande y nos sea posible atender.

◗ Los valores de importancia que dan los clientes debemos entender y apli-

carlos a nuestra ferretería para poder atender mejor.

◗ Poder cumplir con 6 de los 10 puntos vitales es un buen principio para ser

competitivo comercialmente.

◗ Debemos ponernos, actuar y saber cómo piensa nuestro cliente (que es el

consumidor), debemos aprovechar nuestro conocimiento profesional y de cliente (que también lo somos) para cubrir las demandas de servicio, comodidad y producto que requieran los clientes.

planificar y fijar objetivos, viendo qué hacen mal los demás para hacerlo mejor nosotros mismos, como en todos los puntos que demanda el cliente. Un ejemplo que vivo muy a menudo cuando voy a visitar a un cliente a su establecimiento y es lunes: resulta imposible poder encontrar un restaurante para comer. Esto ocurre en una población de 14.300 habitantes. Pues bien, casi todos los restaurantes hacen fiesta el mismo día, el lunes, y no es posible poder comer en esta población. ¿Qué debemos hacer? Pensar en lo que necesita el cliente y ofrecérselo, en este caso, es poder tener los lunes algún restaurante abierto para comer.

Lo mismo pasa en la ferretería y el bricolaje. Sí sabemos qué quieren nuestros clientes, aquello que ofrecen los demás y que no ofrecemos nosotros: 1. V ariedad de artículos y poder interactuar con los productos. Tener una ofer-

ta en cada familia de productos que esté bien representada y que el cliente pueda en todo momento tener contacto con el producto. Esto es muy importante para el cliente, ya que le ayuda a decidir por un producto u otro, y también a realizar la compra en este u otro establecimiento.

2. A ccesibilidad y aparcamiento. Otro valor cada vez más importante para los clientes es poder contar con una facilidad en la accesibilidad tanto de entrada como de salida del punto de venta.

En la actualidad, hay muchos establecimientos que disponen de entradas y salidas excesivamente saturadas que ofrecen una mala imagen, y esto reduce el interés del cliente por la tienda.

Poder contar con un aparcamiento, sea cubierto o descubierto, ayuda mucho en la decisión de compra y, si solo se dispone de una zona temporal para

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uno o dos coches para poder cargar y descargar, en muchos casos ya es suficiente. Pero no se debe hacer lo que ocurre en casi todos los puntos de venta, que las pocas plazas las utilizan para el coche del jefe y la furgoneta.

Debemos pensar en los demás que son nuestros clientes y en nosotros mismos, ya que sin clientes se acaba nuestro negocio.

atiendan personalmente nos gusta, pero que nos agobien y hasta nos vigilen o persigan cuando estamos dentro del establecimiento no es bueno. Por este motivo, poder contar con el servicio de mostrador en la medida que corresponda a cada establecimiento y poder contar con una sala de autoservicio es el concepto perfecto para el cliente actual.

3. C onfort en el interior del establecimiento. Cada día el cliente se vuelve más exigente. Hemos pasado del todo vale y no importa cómo está de sucio, del olor, poca luz, exceso de calor en verano y frío en invierto a querer comprar con unas condiciones de confort que obligan a los ferreteros a ofrecer estas prestaciones a sus clientes.

6. P rofesionalidad y atención por parte del equipo de ventas. La profesionalidad es uno de los valores que cada vez resulta más escaso en el mundo de la ferretería. Hace años, entrabas en un establecimiento y, simplemente con una tuerca en la mano, el vendedor te decía: “es métrica de 6 mm”. Este concepto de profesionalidad extrema ya no existe, y pasamos a un modelo de descubrimiento mutuo.

Por ejemplo, preguntas al vendedor de pinturas en qué tiempo seca ese un determinado tipo de pintura y en muchas ocasiones te lee delante de ti las instrucciones que figuran impresas en el mismo bote. Esto no debe de ser así, hemos de conocer y estar preparados. Contando con una atención bien estudiada definiendo hasta dónde llega con esta atención por parte de nuestros equipos de venta.

4. C ontar con una buena relación calidad-precio. Aunque no es el precio lo más importante y lo repito, el precio no es lo más importante, sí lo es la relación entre calidad/servicio que se ofrece y el precio. Un ejemplo, no es lo mismo pedir una cerveza en un bar y que te la sirvan medio caliente a que te sirvan la caña de cerveza en vaso que está totalmente helado para alargar la frescura de la cerveza más tiempo. Si este servicio cuesta 30 céntimos más de euro, en vez de pagar 1,20 pagaremos 1,50 euros y estará justificado, pero no al revés.

5. A tención personalizada y autoservicio en el mismo establecimiento. Que nos

7. V ariedad de sistemas de pago y agilidad en el cobro en el paso por caja.

Sin ninguna duda, el último recuerdo de una ferretería es la caja. Si de ella nos llevamos un mal recuerdo, mal vamos. Debe ser un final fácil recor-

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Antonio Valls, director general de SystemShop Consulting S.L. Autor del libro ‘F de Ferretería. Manual para la ferretería del siglo XXI’. Con más de 24 años de experiencia en gestión e innovación en el punto de venta, Antonio Valls es un apasionado del sector de ferretería y bricolaje.

System Shop Consulting S.L. es una empresa especializada en la optimización e innovación en el punto de venta (retail).

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dado positivamente y no con colas, pérdida de tiempo, etc.

8. F acilidad para cambios y devoluciones. Garantizar que el dinero que invertimos no lo hemos perdido, nos ayuda a comprar. Para ello la garantía de cambio y abono debe de ser muy visible, porque esto genera más ventas.

9. A ntigüedad de la actividad. Una actividad con antigüedad es todo hoy en día en el mundo del comercio y más en la ferretería, ya que con la presión que tienen la mayoría de los ferreteros por parte de las grandes cadenas de distribución y ellos aun aguantan años y años, esto se traduce en que algo están haciendo bien.

10. L a proximidad y disponer de amplio horario comercial. El nuevo concepto de proximidad es otro valor muy importante para potenciar las compras, por ello debemos tener en cuenta que la oferta de nuestra ferretería es adaptarse a las necesidades de este tipo de compra, así como el facilitar las compras a nuestros clientes en un amplio horario comercial.

Todo es posible, solucionar y corregir, solo hay que proponérselo. Como han podido apreciar, estos 10 puntos son vitales hoy en día para poder contar con una ferretería que sea interesante para el cliente. No es totalmente necesario poder cumplir la totalidad de todos los puntos, pero sí como mínimo 6 de estos 10 puntos vitales

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El Corte Inglés ya no es lo que era

(Opinión) Hace tiempo (años) que me repito esta frase. De hecho, lo hago cada vez que voy a un centro El Corte Inglés y compruebo que, efectivamente, ya no es lo que era. Al margen de los cierres que está llevando a cabo para reducir su deuda, cuando digo que ya no es lo que era me refiero a la atención al cliente.

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Neopro: muchas preguntas en el aire y una situación surrealista

(Opinión) En la mente de las decenas de personas que presenciamos ayer, 5 de octubre, la puesta en escena de Neopro, estoy segura de que sobrevolaron múltiples preguntas. Que quedaron sin respuesta. Porque, sencillamente, no hubo posibilidad de preguntar. Una presentación que no admitía preguntas.

4

Cristina Menéndez sale de Cecofersa tras llegar a un acuerdo con Ehlis y E/D/E

Después de 13 años al frente de Cecofersa, Cristina Menéndez se marcha de la empresa que su padre, Balbino, fundó hace 30 años. La sustituirá en la gerencia Javier Herrera, hasta ahora director de Marketing y Comunicación de la central de compras.

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El Corte Inglés cerrará más centros en Córdoba, Madrid, Sevilla y Valladolid

Córdoba, Madrid, Sevilla y Valladolid son las ciudades en las que El Corte Inglés está planeando nuevos cierres, en el marco del Plan Estratégico 2021-2026 aprobado por su Junta de Accionistas en julio de 2021 para reducir la deuda del grupo.

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Bricomart elige un nombre espantoso para desprenderse del bricolaje

(Opinión) Obramat. Así se van a llamar desde ahora los almacenes de Bricomart en España. En mi opinión, un nombre sin personalidad, parecido a otros tantos relacionados con el sector de la construcción. Resulta evidente, por el título de este artículo, que no me gusta la nueva nomenclatura.

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