Å lede i usikkerhet

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 2

09/02/2022 13:12

Tom Karp

Å lede i usikkerhet

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 3

09/02/2022 13:12

© CAPPELEN DAMM AS, Oslo, 2022 ISBN 978-82-02-72393-4 1. utgave, 1. opplag 2022 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Omslagsdesign: Cappelen Damm Sats: Bøk Oslo AS Trykk og innbinding: AIT Grafisk AS, 2022, Oslo Å lede i usikkerhet er en fagfellevurdert vitenskapelig monografi.

Forfatteren har mottatt støtte fra Det faglitterære fond. www.cda.no akademisk@cappelendamm.no

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 4

09/02/2022 13:12

Forord

Vi lever i en verden preget av usikkerhet, til og med en radikal usikkerhet. En viss usikkerhet har det vel alltid vært. Men på grunn av utviklingen innen alt fra økonomi og klima til teknologi og måten vi utformer virksomheter på, opplever vi usikkerheten mer fremtredende nå enn noen gang før i historien.

Siden kybernetikkens og systemteoriens fremvekst og fremskritt etter annen verdenskrig har vi lent oss på beslutnings- og ledelsesteorier som underbetoner usikkerhet og overbetoner sannsynligheter, risiko og rasjonalitet. Det er forutsetninger som ikke lenger alltid holder mål fordi dette innebærer mindre sikker kunnskap. Mindre sikker kunnskap fører til økt usikkerhet. Økt usikkerhet fører til at situasjonsanalysen blir mer krevende, kunnskap blir mer usikker, mens kravet til raske beslutninger basert på et tynt beslutningsgrunnlag øker.

I sum en krevende arbeidsbeskrivelse for ledere. Det utfordrer lederprofe­ sjonen, samt styringsrasjonalitet som bærende organisasjons- og ledelsesfilosofi. Økt usikkerhet krever derfor andre prinsipper for organisering, utvikling og beslutninger i virksomheter. Dette skjer fordi makt må distribueres dit hvor beslutninger bør tas, hvor kunnskap er og skapes. Svaret er derfor ikke alltid sterk ledelse, toppstyrte initiativ, flere mål, bedre analyser, mer teknokrati, flere planer, mer kontroll og strammere strukturer – det betyr også å løse opp, fremme autonomi, ta sjanser, prøve og feile, lære nye ting på nye måter, samt lede med mer desentralisering og selvstyring. Det er et skifte som er krevende, men som kan være nødvendig hvis man ønsker å levere resultater. Årsaken er at styringsprinsipper som benyttes i mange virksomheter, ikke lenger er kompatible. Dette finner sted i en verden som fremstår stadig mer urolig til tross for at vi øyensynlig har mer viten enn noen gang.

En vitenskapelig innsikt er at fakta ikke gir mening før de settes inn i en sammenheng. Jeg gir derfor eksempler på virksomheter som gjør ting annerledes: som organiserer, utvikler og beslutter på andre måter enn det mange er vant til. Det er verdt å merke seg at det som for noen tiår siden var sett på som sære organisatoriske eksperimenter i enkeltvirksomheter, i dag er prinsipper som benyttes av organisasjoner vi ofte finner på toppen av lister 5

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 5

09/02/2022 13:12

Forord

over innovative og/eller sektorledende virksomheter. Det er derfor et økende volum av beste praksis og erfaringer man kan la seg inspirere av. Jeg lar min egen og andres empiri forme materialet og supplerer med teoretiske forklaringsmodeller når det er relevant. Boka har ikke til hensikt å bevise spesifikke teorier, men jeg låner særlig fra forskningsretningen kompleksitetsvitenskap, så vel som nyere forskning innen strategi-, organisasjons- og ledelsesfag.

Det er mange forfattere som skriver bøker om ledelse, og som utarbeider diagnoser om tingens tilstand, peker på utfordringene for ledere, og kommer med oppskriften. Denne boka inneholder ingen oppskrifter eller punktlister over hva ledere bør gjøre. Til det er tematikken for kompleks. Svaret er ikke forenkling eller lettvintheter, men forskningsbasert kunnskap som ledere selv må ta stilling til og omsette til egen praksis i egen virksomhet.

Boka er beregnet på flere målgrupper. Den er skrevet for ledere, men den tar også et oppgjør med selvsikkerheten som ser ut til å råde for hva ledere kan oppnå. Boka krever nok våkne og interesserte lesere som ønsker å utfordre egne antakelser, og som er nysgjerrig på nye arbeidsmåter. Den er også en fagbok som egner seg for studenter i ledelsesutdanninger på masternivåer. Den presenterer andre perspektiver enn dem som det vanligvis foreleses om, og som det vises til i pensumlitteratur på lederutdanninger i dette landet. Boka kan også ha en viss grad av allmenn interesse ettersom ledelse av samfunn og virksomheter er et fagfelt som mange mener noe om, og som det skrives mye om.

I bokas to første kapitler legges premissene for bokas hovedbudskap, nemlig at det er tider med økende, til dels radikal, strukturell usikkerhet. Det skyldes at mye kunnskap er mer usikker til tross for at vi åpenbart har mer kunnskap. Det gjør at det er vanskelig å vite hva som er sikker og usikker kunnskap, noe som fører til at det er krevende å få gode beslutningsunderlag.

I bokas tredje kapittel presenteres kompleksitetsvitenskap som en relevant forklaringsmodell på usikkerhet. Deretter går jeg gjennom hvordan økt usikkerhet påvirker organisering, endring og strategi, samt diskuterer hva virksomheter bør gjøre for å organisere, utvikle og beslutte i en urolig verden.

De siste kapitlene i boka tar for seg lederes utfordringer når de skal lede i krevende operative hverdager, når det er endringer, men også når det er kriser og turbulens. Det handler om hvordan ledere bør lede andre, men også seg selv. Boka avsluttes med å hevde at for å håndtere økt usikkerhet må man riste i organisatoriske pyramider, samt ta et oppgjør med en voksende og stadig mer selvsikker «lederisme». Det handler ikke om kritikk av ledere som enkeltpersoner, men av selve systemet, samt en erkjennelse av enkeltpersoner med makt ikke alene håndterer usikkerhet og komplekse omgivelser.

6

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 6

09/02/2022 13:12

Forord

Takk til Bent Sofus Tranøy, Tor Paulson, Birthe Kåfjord Lange, Kjetil Vedøy og fagfeller som har kommentert manus, og bidratt til utvikling av bokas innhold. Takk til Cappelen Damm Akademisk og min faste redaktør Åsne Lund Godbolt. Hun har håndtert en kravstor og egenrådig forfatter, men til tross for det, trygt og godt prosjektledet boka fra start til ferdigstillelse. Takk også til Nils Jørgen Gundersen hos Cappelen Damm Akademisk for hjelp i innspurten av boka. Takk til Høyskolen Kristiania, og da særlig instituttleder Andreas Norgår Thon og dekan Helene Ingeborg Sætersdal for at de lar meg holde på med mitt. Og takk til Det faglitterære fond og Høyskolen Kristiania for økonomisk støtte. Til slutt takk til Hanne, Emil og Leo som, når jeg trenger det, lar meg gå i egne tanker, samt være i fred for å skrive.

Tørkopp, Færder, januar 2022 Tom Karp

7

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 7

09/02/2022 13:12

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 8

09/02/2022 13:12

Innhold

Forord .................................................................................................................

5

1.

Radikal usikkerhet ....................................................................................

1.1 Håndterbar og radikal usikkerhet . . ................................................

1.2 Behov for å skille mellom risiko og usikkerhet . . ...........................

1.3 Usikkerhet er en konsekvens av manglende kunnskap ................

1.4 Ustabile samfunnsstrukturer og omgivelser ..................................

1.5 Kompleksitet og tvetydighet ..........................................................

1.6 Organisasjoner og usikkerhet .. .......................................................

1.7 Stokastiske variasjoner gir opphav til ­organisatorisk utvikling .. ..

1.8 Rammebetingelsene for å lede er krevende ...................................

1.9 Beslutningstakeres begrensede rasjonalitet .. ..................................

1.10 Avsluttende refleksjon: Opplevelsen av usikkerhet ......................

13 13 15 16 19 21 24 25 27 29 32

2.

Det vi vet vi vet, det vi vet vi ikke vet, og det vi ikke vet at vi ikke vet .

2.1 Sannhet som konstrueres .. ..............................................................

2.2 Når «sannaktighet» blir beslutningsgrunnlag ...............................

2.3 Sikker viten i en usikker verden .....................................................

2.4 Usikker kunnskap som fremstilles som sikker ..............................

2.5 Det man ikke vet at man ikke vet noe om ....................................

2.6 Akseptere at usikkerhet er en del av tilværelsen . . ..........................

2.7 Avsluttende refleksjon: Evne å tenke kritisk om kunnskap .........

34 35 36 37 40 46 48 50

3.

Forklaringsmodeller for usikkerhet, ustabilitet og kompleksitet .. .......

3.1 Systemteori, kybernetikk, og likevekt i organisasjoner ................

3.2 Friksjon og uforutsette hendelser ..................................................

3.3 Uforutsette hendelser utfordrer ­styringsrasjonalistiske modeller .

3.4 Kompleksitetsvitenskap . . ................................................................

3.5 Selvorganiserende og organiske prosesser gjør at mye «blir til» . . .

3.6 Kompleksitetsledelse . . .....................................................................

3.7 Kan vi bevise kompleksitet? ...........................................................

3.8 Et komplekst adaptivt organisatorisk system . . ..............................

3.9 Lede komplekse systemer ...............................................................

3.10 Avsluttende refleksjon: Det handler om makt . . ............................

52 53 55 57 58 60 61 62 65 67 68

9

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 9

09/02/2022 13:12

4.

Organisere for usikkerhet, ikke styring og kontroll ..............................

4.1 Ryggmargrefleksen: Mer ledelse, struktur og kontroll .................

4.2 Sentralisert styring kan føre til økt byråkratisering ......................

4.3 Styringsrasjonalitet utfordres av usikkerhet ..................................

4.4 Løse opp i strukturer ......................................................................

4.5 Hawthorne-studiene omsatt til moderne praksis .........................

4.6 En økt interesse for nye organisasjonsformer ...............................

4.7 Arven etter Thorsrud ......................................................................

4.8 Bevegelser i retning av mer sentralisert styring .............................

4.9 Antakelsen om at organisasjoner er ­velfungerende enheter .........

4.10 Distribuere og balansere makt .......................................................

4.11 Redusere kontrollmekanismer .......................................................

4.12 Minimalisere ustrakt byråkrati .. .....................................................

4.13 Sentralisere eller desentralisere beslutningsprosesser? ..................

4.14 Løse strukturer må balanseres med trygge rammer . . ....................

4.15 Avsluttende refleksjon: Det moralske argumentet .......................

71 72 73 75 77 79 80 82 85 86 89 92 93 94 96 98

5.

Gjøre strategi uten sikker kunnskap om fremtiden ..............................

5.1 Den militærhistoriske arven . . .........................................................

5.2 Strategi i moderne virksomheter .. ..................................................

5.3 Strategi er antakelser om en usikker fremtid ................................

5.4 Tilfeldigheter og flaks spiller også inn ...........................................

5.5 Prøv en masse og behold det som virker .......................................

5.6 Stadig rekonstruere og fornye virksomhetsmodeller ....................

5.7 Strategi som en serie læringseksperimenter .. .................................

5.8 Gjøre strategi i stedet for å ha en strategi ......................................

5.9 Åpne opp strategiprosesser .............................................................

5.10 Avsluttende refleksjon: Begrense begrenset rasjonalitet ...............

101 102 103 105 107 108 110 112 114 115 117

6.

Drifte hverdagen, endre i små steg, og store grep bare når man må ...

6.1 Dualiteten i det å lede virksomheter .............................................

6.2 Drifte krevende operative hverdager .............................................

6.3 Store endringsprosjekter leverer ofte ikke som planlagt .. .............

6.4 Støy er vanlig når det endres ..........................................................

6.5 Gjøre store endringer bare når man må ........................................

6.6 For å endre må ledere fremme stabilitet ........................................

6.7 Endre i små steg nesten hele tiden . . ...............................................

6.8 Avsluttende refleksjon: Graden av lederstyring ............................

120 121 122 123 125 126 128 131 133

7.

Ledere og behov for lederskap .................................................................

7.1 Det er vanskelig å rekruttere ledere som egner seg .......................

7.2 Troen på at man kan utdanne ledere til å lede . . ............................

7.3 Når det er turbulens og kriser, er det særlig behov for ledere ......

136 137 139 141

10

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 10

09/02/2022 13:12

7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 8.

Det er mer legitimt å bruke makt i turbulens og kriser ............... Øke beslutningskvalitet og tempo .................................................

Justere forventningene til hva ledere kan få til..............................

Lede seg selv for å kunne lede andre .. ............................................

Stoisk filosofi som verktøy for å håndtere usikkerhet .. .................

Avsluttende refleksjon: Mestring av ledelse ..................................

142 144 146 147 149 151

Lede i spennet mellom idealer og virkelighet ........................................

8.1 Riste i pyramidene ..........................................................................

8.2 Frykten for anarki og kaos .. ............................................................

8.3 Tendensen til å beskrive det normative .........................................

8.4 Det er barrierer mot å lede .............................................................

8.5 I spagaten mellom idealer og virkelighet .. .....................................

8.6 Avsluttende refleksjon: Et oppgjør med «lederisme» . . ..................

153 154 155 156 159 161 162

Noter .................................................................................................................. 164 Litteratur . . .......................................................................................................... 177 Stikkordregister ................................................................................................. 201

11

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 11

09/02/2022 13:12

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 12

09/02/2022 13:12

1

Radikal usikkerhet

12. mars 2020 klokken 14.00 går daværende statsminister Erna Solberg på talerstolen, og fra klokken 18.00 samme ettermiddag stenges i praksis Norge ned. Det er det mest radikale inngrep i vanlige folks liv siden annen verdenskrig. Regjeringen Solberg måtte ta en av sine vanskeligste beslutninger noen gang, en beslutning under stor usikkerhet. Tiden var knapp, helsefagfolkene var uenige om hvilke tiltak som ville gi effekt, roller var ikke avklart, og prognosene for smittespredning var usikre. Tusenvis av mennesker kunne dø. Norge ble testet som samfunn. Regjeringen foretok et taktskifte, iverksatte høyst nødvendig kriseledelse for å komme seg gjennom den første kritiske perioden.

Koronapandemien er verken den første eller siste pandemien i historien.

Svineinfluensaen rammet i 2009, Hongkong-syken i 1968, Asia-syken i 1957, Spanskesyken i 1918, og de siste 500 årene har det vært rundt 15 pandemier.1 Det diskuteres i forskningskretser om pandemier vil ramme oss hyppigere i årene som kommer. Det finnes det gode argumenter for. Fremfor alt reiser vi mye mer, det bidra til mer spredning av smittsomme sykdommer. Det samme kan økt kontakt mellom dyr og mennesker. På den annen side har vi i dag langt mer kunnskap om smittsomme sykdommer enn vi hadde tidligere, helse­ vesenet blir stadig bedre, og forskere utvikler stadig bedre vaksiner og lege­ midler. Vi har også langt flere ressurser å sette inn for å begrense smittespredning og hjelpe dem som blir syke. Globalt sett bor også færre trangt i hus med dårlige sanitærforhold, noe som hindrer spredning av pandemier. Det er dermed faktorer både for og imot om pandemier vil ramme hyppigere i fremtiden.

1.1

Håndterbar og radikal usikkerhet

Det viktige i denne diskusjonen er imidlertid ikke hyppigheten av pandemier og beredskap for å håndtere disse, men at utbruddene og spredning av pandemier er grunnleggende uforutsigbare. Og denne boka handler ikke om pandemier. Det er den grunnleggende uforutsigbarheten og usikkerheten pandemien medfører, som er bokas nedslagsfelt, og konsekvensen dette har 13

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 13

09/02/2022 13:12

Kapittel 1

for beslutningstakere. De britiske økonomene John Kay og Mervin King hevder i sin bok Radical Uncertainty at ledere må lære seg å håndtere radikal usikkerhet.2 Usikkerhet er en konsekvens av manglende kunnskap og koblingene mellom menneskers handlinger i nåtid og utfallet av disse handlingene i fremtiden.

Kay og King skiller mellom håndterlig og radikal usikkerhet. Håndterlig usikkerhet er usikkerhet som kan minimaliseres og kanskje helt fjernes ved at det finnes relativt sikker kunnskap om fenomenet. Et banalt eksempel er hvordan man skal reise mest effektivt fra min hjemkommune Færder til Oslo når man vet at man må være i Oslo innen et gitt tidspunkt. Man kan reise med bil, buss eller tog. Det vil også være dem som hevder at man kan ta taxi, haike, sykle eller endog gå, alternativene er mange. Men for hver av disse alternativene finnes det tilgjengelig kunnskap om tiden det tar – og når det er avganger hvis man velger kollektive løsninger. Man kan også ta hensyn til rushtider, trafikktetthet og værforhold. For alt dette finnes det erfaringsbaserte data, og man kan regne på sannsynlige utfall av mest effektiv reisemåte avhengig av dag og tid. Det kan man fordi faktorene som påvirker utfallet, er kjente og den underliggende matematiske modellen for å anslå utfallet består av faktorer hvor man kan anta hvilke sammenhenger som gjelder over tid – det er en stasjonær matematisk prosess. I matematikk og statistikk betegner stasjonære prosesser en modell hvor man kan anslå hyppighet av hendelsene, og hvor variablene har en sannsynlighetsfordeling som ikke endres når de forskyves i tid.

Fysiske lover bestemmer mye av utfallet, men likevel er sannsynlige utfall noe påvirket av om for eksempel Bane NORs sporveksler på Skøyen fungerer, menneskelige feil (man tar dårlige rutevalg, lokfører som ikke holder timeplanen, en taxisjåfør som forlenger turen unødvendig, passasjerer som bruker lang tid på bussholdeplasser) eller om været virkelig slår seg vrangt. Allikevel kan vi hevde at vi har en stor grad av erfart kunnskap, og den underliggende modellen man bruker (fysiske lover korrigert for erfaringsdata for trafikk og vær), er stabil og kan brukes til å beregne effektiv reisetid. Eller man kan slå det opp på Google Maps eller en annen internettbasert karttjeneste med funksjoner for veibeskrivelse. Uansett er det en triviell beslutning tatt under risiko hvor sannsynligheter kan estimeres og usikkerheten håndteres.

Slik er det ikke med radikal usikkerhet. Da er verken sikker kunnskap tilgjengelig, eller man har ikke en god nok modell for å beregne utfallet. Til tross for hva daværende helseminister sa i 2020 om spredningen av pandemier vet vi ikke nok om hvor ofte pandemier vil treffe oss.3 Det finnes ikke enda sikker 14

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 14

09/02/2022 13:12

Radikal usikkerhet

kunnskap om viruset, dets opphav, egenskaper og mutasjoner, immunitet, dødelighet, og spredning. Det vi imidlertid vet, er at pandemien har utfordret den globale helseforskningen og tvunget den i etterkant til å produsere ny kunnskap og vaksiner i et rasende tempo. Men forskerne og beslutningstakere trenger fortsatt bedre kunnskap for å forstå pandemier.4 Pandemier er derfor et av mange eksempler på usikkerhet som politiske beslutningstakere og vi samlet som samfunn må lære oss å håndtere.

Fra beredskap og sikkerhetsfaget vet vi at et samfunn har en tendens til å forberede seg på bakgrunn av den siste katastrofen det opplevde.5 I Norge har mye de siste årene derfor handlet om å hindre en gjentakelse av 22. juli-terroren. Lite har dreiet seg om å forberede oss på en aggressiv, global helsekrise, selv om varsellampene har blinket, blant annet fra Direktoratet for Sikkerhet og Beredskap (DSB). Så sent som i 2019 advarte de mot krisen. Da rapportere de to hendelser som DSB da mente utgjorde de største risikoene: pandemi og legemiddelmangel. De estimerte at disse to mulige hendelsene hadde både høy sannsynlighet og store konsekvenser. Og skrev at: «Hendelsene antas å skape stor uro, fortvilelse og avmaktsfølelse i befolkningen, og mange vil kritisere myndighetene for manglende beredskap».6 Så kan det argumenteres for at pandemier over tid, etter hvert som vi lærer dem å kjenne, samt samler mer kunnskap, utvikler seg til et fenomen hvor usikkerheten er håndterbar. Vi vet ikke hvor og når det kan dukke opp nye dyrearter som smitter, men resten er relativt kjente utfall, og vi kan forberede oss på utviklingen.

1.2

Behov for å skille mellom risiko og usikkerhet

John Maynard Keynes, som ofte regnes som grunnleggeren av fagområdet makroøkonomi, var tidlig ute med å problematisere usikker kunnskap og trakk klare grenser mellom hva man vitenskapelig kunne vite noe om, og hva man ikke kunne vite noe om.7 Begrepene risiko, usikkerhet og det Kay og King kaller radikal usikkerhet, er viktig i denne sammenheng. Risiko er en funksjon av sannsynlighet og konsekvensen av utfallet. Risiko kan beregnes dersom det finnes sikker kunnskap i form av gode data og hvis man har analytiske modeller som kan si noe om utfallet. Usikkerhet er en konsekvens av manglende kunnskap, man kan muligens estimere utfallsrom, men ikke sannsynligheten for at de vil inntreffe. Og man er avhengig av en underliggende analysemodell. Når det er radikal usikkerhet, har man ikke sikker kunnskap, og utfallsrommet er derfor vanskelig å estimere. Sannsynligheten for at hendelsen vil inntreffe, er lav, men konsekvensene av hendelsen er store, kanskje 15

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 15

09/02/2022 13:12

Kapittel 1

dramatiske. Grensen mellom usikkerhet og radikal usikkerhet er imidlertid vanskelig å trekke, det handler om graden av sikker kunnskap.

På 1930-tallet hadde Keynes en heftig debatt med Chicago-økonomen Frank Knight om forskjellene mellom risiko og usikkerhet. Keynes hevdet at man måtte skille mellom usikkerhet som kunne kvantifiseres med sannsynlighetsvurderinger og usikkerheter hvor det ikke var mulig. Det første ment han var risiko og det andre usikkerhet. Knight skilte imidlertid ikke i samme grad mellom risiko og usikkerhet. Risiko inneholdt ifølge Knight både målbar risiko og ikke-målbar usikkerhet.8 Av forståelige grunner var det den målbare sannsynligheten som fikk oppmerksomhet. Målbarhet er en viktig faktor innen vitenskap, og foretrekkes når beslutninger skal tas. Chicago-skolens syn på målbar risiko ble derfor den dominerende i perioden etter 1930-årene, noe som har gjort at økonomifaget i dag har visket ut mye av forskjellene mellom sikker og usikker kunnskap, samt konsekvensen for fremtidige utfall.

Resultatet er en tro på at radikal usikkerhet lar seg håndtere med sannsynlighetsvurderinger. Det er et syn som også har fått fotfeste i andre disipliner, som statistikk, sosiologi, psykologi, medisin og juss, så vel som innen politikk, handel og næringsvirksomhet. Konsekvensen er at radikal usikkerhet ofte blir gjemt bort i avanserte modeller når viktige beslutninger skal tas, enten det er innen politikk, i offentlig eller privat sektor. Og for at modeller skal fungere etter hensikten og gi et kunnskapsgrunnlag for beslutninger, bør modellene være gode, noe som ikke alltid er tilfellet.

1.3

Usikkerhet er en konsekvens av manglende kunnskap

Finanskrisen fra 2008 er et eksempel på radikal usikkerhet. Forvarslene kom i 2007, men ble ikke tatt alvorlig. Krisen startet i det amerikanske subprimemarkedet, og spredte seg via pengemarkedene til å bli den største finanskrisen siden 1930-årene. Faktorene som medvirket til å skape og forsterke krisen, var mange – fra realøkonomiske ubalanser innad og mellom land til deregulering, gjeldsvekst, normendringer i sektoren, derivater, risikomodeller og kredittratingbyråer som ikke gjorde jobben sin.9 En av flere mekanismer i boblen var at ratingbyråene hadde grovt undervurdert risikoen for mislighold av lån, samt usikkerheten som lå i dette, noe som gjorde dem til godkjente investeringsobjekter for flere investorer med små rammer for risikable investeringer. En annen viktig faktor var en lavere standard blant amerikanske boliglånsutstedere. Disse utstederne solgte gjerne store deler av fordringsmassen videre, primært motivert av høyt volum. Kompliserte finansielle instru16

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 16

09/02/2022 13:12

Radikal usikkerhet

menter skulle sikre finansinstitusjonene mot risiko og plassere risikoen der den hørte hjemme. Men modellene som ble brukt, fanget ikke godt nok opp de underliggende usikkerhetene og den reelle situasjonen. Sannsynlighetsvurderingene som ble brukt av for eksempel Goldman Sachs, ga ikke lederne den beslutningsstøtten de trengte. Det hjalp heller ikke at salgsvolumer av finansielle produkter var koblet til lederbonuser. Antakelig hadde det også en konserverende effekt at bankenes forretningsmodeller ville falle fra hverandre hvis man tok inn over seg at usikkerhet ikke lot seg estimere, noe som bidro til at man fortsatte langs samme spor.

Strukturelle svakheter kombinert med finansiell innovasjon, grådighet og kortsiktighet er sjelden en god kombinasjon. Høsten 2008 brøt derfor deler av det internasjonale finansmarkedet sammen da mange av verdens største banker kviet seg for å låne hverandre penger. Resultatet ble en lavkonjunktur i de fleste industrialiserte land. Konkursen til amerikanske Lehman Brothers i september 2008, hvor 25 000 ansatte mistet jobben og over 5000 milliarder kroner i gjeld gikk tapt, ga et bilde av krisen. Konsernsjefen i Lehman Brothers den gang, Dick Fuld, sa han ikke forsto hva som skjedde, og hva han kunne gjort annerledes i sin ledelse av selskapet. Han klarte sågar i den etterfølgende senatshøringen å fremstille seg som et offer mer enn en av de ansvarlige for sammenbruddet.10 For å redde sine respektive finansinstitusjoner stilte myndigheter verden over opp med finansiering. I Norge la regjeringen og Norges Bank opp til en ekspansiv penge- og finanspolitikk. Krisen varte til 2009 da markedene begynte å vise oppgang, men flere industriland slet med ettervirkningene mange år etter. Litt avhengig av politisk valør dreide den politiske diskusjonen i etterkant seg om hvorvidt liberaliseringen av finansbransjen hadde gått for langt. Krisen viste også at rask statlig inngripen og stabiliserende politiske tiltak kan dempe krisers innvirkning på realøkonomien og legge til rette for en raskere oppgang.11 I de umiddelbare tiltakene både i Europa og USA prioriterte myndighetene å redde bankvesenet, men ga langt mindre hjelp til husholdninger som slet med boliglån og arbeidsledighet. Bortsett fra strenge krav til kapitaldekning i EU, noe som bedrer sektorens finansielle robusthet, har det så langt ikke blitt tatt radikale grep for å endre finanssektorens størrelse og makt.12 Det internasjonale pengefondets (IMF) usikkerhetsindeks har tredoblet seg siden 1990.13 USAs sentralbank (The Federal Reserve) hevder at det de referer til som geopolitisk risiko, har firedoblet seg siden 1990.14 Equinors USA-satsing som begynte i 2012, er et godt eksempel på beslutninger under usikkerhet. Ifølge Dagens Næringsliv ble det oppsamlede underskuddet for 17

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 17

09/02/2022 13:12

Kapittel 1

engasjementet på over 200 milliarder kroner.15 En stor del av tapene kom etter at selskapet investerte tungt i skifergass og skiferolje i USA, og ble hardt rammet av det kraftige oljeprisfallet i 2014. Tapene tilskrives også dårlig økonomistyring og en ukultur i selskapet, samt treghet i å erkjenne og rette opp i feil. Det er et paradoks at et selskap som Equinor, med sin ekspertise, sine analysemodeller og store strategiavdelinger, i sin iver etter å vokse ikke klarer å håndtere svingninger i oljeprisen, den viktigste variabelen som påvirker selskapets inntektsside. Det var for å håndtere usikkerhet at et annet oljeselskap, Shell, tok i bruk scenariotenkning i selskapets ledelse i 1970-årene. De baserte sine investeringer på prosessbaserte beslutnings- og læringsverktøy om alternative fremtider, i tillegg til kvantitative analyser. Det gjorde selskapet og beslutningstakere bedre rustet til å håndtere fluktuasjoner i oljepris og politiske forhold som oljebransjen ofte utsettes for.16 Usikkerhet i finans- og oljebransjen er eksempler på en radikal usikkerhet som har fått, og får, store konsekvenser for samfunn, virksomheter og enkeltpersoner. Særlig viktig er klimarisiko og bærekraftsomstillinger, noe som skaper en vedvarende strukturell usikkerhet for disse sektorene. Hva skjer med banker hvis pant i skip/maskiner/utstyr plutselig må nedskrives fordi utslipp gjør dem verdiløse i markedet? Hva skjer når de store pensjonsfondene ikke lenger vil investere midler i forurensende aktiviteter? Enda viktigere er imidlertid den underliggende strukturelle usikkerheten mange opplever, noe som fører til utrygghet. En utrygghet på grunn av de seneste års kriser; det være seg politiske, finansielle, sikkerhetspolitiske, pandemiske eller klimatiske. Det får BI-filosof Øyvind Kvalnes til å hevde at «vi har tråkket på en eksistensiell landmine».17 Det har skjedd drastiske endringer i folks forventninger til samfunnet og fremtiden, og dette gjenspeiles i folks opplevelse av trygghet eller fravær av sådan.

I vår del av verden har trygge og stabile samfunn, økonomisk fremgang og frihet vært essensen i politikken etter annen verdenskrig. Etter Berlin-murens fall i 1989, og Sovjetunionens oppløsning i 1991, fikk ideer om økonomisk frihet og deregulering gjennomslag i mange land. Resultatet ble at industriarbeidsplasser forsvant i industrialiserte land, gjeldsbyrden økte for folk flest, og forskjellene ble større. Reaksjoner måtte komme, dominerende etterkrigspartier ble marginalisert, og fløypartier fikk økt oppslutning. De politiske reaksjonene skyldes også skepsis til eliter med global fremfor nasjonal lojalitet og skuffelse over at staten ikke greide å sikre velferd, like muligheter, trygge liv og fremtidsutsikter for folk flest. Multipolare spenninger mellom USA, EU, Kina og Russland har også bidratt i negativ retning. Det samme gjelder for 18

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 18

09/02/2022 13:12

Radikal usikkerhet

terrorangrep og religiøs fundamentalisme. I tillegg ble den arabiske våren til vinter med krig i Syria, Libya og Jemen, militærkupp i Egypt, og ekstremistisk terror i Irak og Syria.

En annen om enda mer fundamental usikkerhet er klimakrisen. Hvilke utfall kan vi se for oss om Golfstrømmen snur, tundraen i Sibir tiner eller en større andel av jordas befolkning blir klimaflyktninger? Økonomisk vekst har ført til degradering av økosystemer, utrydding av arter og habitater har blitt gjort om til infrastruktur, en omdanning av natur til innsatsfaktor i industriproduksjon.18 Dagens samlede menneskehet tar ut naturens goder raskere, og i større omfang, enn kloden selv kan frembringe og regenerere dem. Mange setter sin lit til at teknologiutvikling vil redde oss ut av uføret, men det vil ikke være nok. Ei heller er det sikkert om omleggingen til grønn vekst vil stoppe klimaendringene. Den 6. rapporten fra The Intergovernmental Panel on ­Climate Change (IPCC) er krystallklar: Det er ikke tvil om at klimaendringene i atmosfæren, sjøen og på landjorda er menneskeskapte.19 Siden 1980 har antall naturkatastrofer globalt per år blitt firedoblet20 Klimapanelet etterspør lederskap og gode beslutninger for å minimalisere skadene, så vel som ny politikk og samarbeid. Men vekst i levestandard og arbeidsplasser trumfer det meste når politiske og forretningsmessige beslutninger tas. Konsekvensen er en strukturell usikkerhet, så vel som eksistensiell utrygghet for fremtiden, og da særlig for generasjoner som har mer tid foran seg enn bak seg.

1.4

Ustabile samfunnsstrukturer og omgivelser

Det engelske akronymet VUCA (V = volatility, U = uncertainty, C = complexity og A = ambiguity) brukes ofte til å beskrive vår tid, manifestert med omgivelser og samfunnsstrukturer som er ustabile, usikre, komplekse og tvetydige.21 Det er symptomer på og uttrykk for usikkerhet, samt kausale faktorer som påvirker graden av usikkerhet. Det var de amerikanske ledelsesprofessorene Warren Bennis og Burt Nanus som gjorde ledere oppmerksom på VUCA i 1985.22 Begrepet lånte de fra det amerikanske militæret, som brukte VUCA for å beskrive en mer uforutsigbar, kompleks og multilateral verden fordi den kalde krigen var slutt.

Konsulentselskapet McKinsey hevder at: «Across many industries, a rising tide of volatility, uncertainty, and business complexity is roiling markets and changing the nature of competition.»23 Akronymet setter søkelys på kravene som stilles til det å lede under slike rammebetingelser. VUCA har også blitt et populær-ord i leder- og konsulentkretser, men med et relativt løst meningsinnhold. Det er derfor betimelig å stille spørsmål om VUCA er en 19

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 19

09/02/2022 13:12

Kapittel 1

reell beskrivelse av situasjonen i mange sektorer og bransjer, eller om det er en unnskyldning beslutningstakere kan ty til når det er vanskelig å lede. Og om begrepet bare er en hype konsulentmiljøer kan profitere på. Uansett har VUCA fått et fotfeste i ledelseslitteraturen, og særlig i næringslivet, som en betegnelse på krevende rammebetingelser. Fenomenene begrepet favner fortjener derfor oppmerksomhet.

Den endringshyppigheten mange bransjer og virksomheter opplever, fører til ustabilitet. Innen finans er finansiell ustabilitet (volatilitet) et definert begrep som brukes til å beregne risiko. I denne sammenhengen brukes imidlertid en bredere forståelse av ustabilitet, og begrepet relateres til svingninger og endringshyppighet. Endringer er hyppige og uforutsigbare, og det er en skiftende dynamikk på grunn av eksterne krefter som påvirker systemer (en virksomhet, et marked, en bransje, en sektor, et land og en global verden). Endringer ser ut til å skje hyppigere og raskere enn tidligere og har store effekter. Det finnes dog ingen objektive mål på endrings­hyppighet, men én av flere signaler er at virksomheter etableres og avvikles i et hurtigere tempo enn noen gang. Det gjenspeiles blant annet i den store utskiftningen av hvilke selskaper som topper børsenes lister. På global basis er bare 11 prosent av selskapene som var ført opp i den prestisjefylte Fortune 500-listen i 1995 på samme liste i 2020. På Oslo Børs er det kun 40 prosent av selskapene som var notert i 2000 som er igjen på listen i 2020. Ser man bort fra navneskifter er selskapene som ikke er på børsens lister blitt forbigått eller avviklet. Gjennomsnittlig levetid for et S&P 500-selskap har falt fra 60 år i 1950-årene til 20 år i dag.

Redaktøren i magasinet Fortune, Geoffrey Colvin, hevder at den økende endringstakten også gjenspeiles i vurderinger av selskapers egenkapitalrisiko.

Siden midten av 1980-årene har antall selskaper i med høyrisiko mer enn doblet seg.24 Strategiguruen Gary Hamel kommer til samme konklusjon.25 Han har sett på svingningene i resultatmarginene hos globale selskaper. Slike svingninger har økt drastisk, til tross for at selskaper har gjort mer enn noen gang for å få kontroll. Det gjelder ikke bare selskapsstrukturer, men også organisasjonsformer. Tendensen den samme: en stadig raskere ombygging av formelle strukturer, og mer bruk av temporære organisasjonsformer.26 Det samme gjelder for levetiden på produkter, antall år toppledere sitter i hjørnekontoret, og hvor lang tid det tar å spre produkter i markedet. Den første kommersielle fasttelefonen kom på markedet i 1874 og det tok 75 år å få 50 millioner brukere av telefonen. I 2016 gikk det bare 19 dager før spillet Pokemon Go nådde samme spredning.27 20

200563 GRMAT Å Lede i usikkerhet 220101.indd 20

09/02/2022 13:12